Universidad Mariano Gálvez de Guatemala

Facultad Ciencias de la Administración

Dirección de postgrados
Estrategia Gerencial
Licenciado: Elder Guerra

BALANCED SCORE CARD

COMO GESTIÓN EN LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Erick Estuardo Felipe Ramírez

291-07-5096
Guatemala, sábado 25 de agosto de 2,018
 INDICE

Introducción ......................................................................................... 2
1.1. La Administración de empresas y análisis de la estrategia ......... 4
1.2. Cuadro de mando integral / Balanced score card ........................ 5
1.2.1. Origen ...................................................................................... 5
1.2.2. BALANCED SCORE CARD ..................................................... 6
Concepto ............................................................................................. 6
1.2.3. Sistema de Medición ................................................................ 7
1.2.4. Sistema de Gestión Estratégica ............................................... 8
1.2.5. El rol de la estrategia ante la negatividad al cambio ................. 8
2. Estructura detallada del sistema basado en las cuatro perspectivas
del Balanced Score card.....................................................................10
2.1. Perspectiva Rendimiento Financiero ..........................................10
2.2. Perspectiva los Clientes .............................................................11
2.3. Perspectiva Procesos Internos ...................................................11
2.4. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento ......................................12
2.5. Importancia de la implementación del CMI / (Balanced score
card) 13
2.6. Características del Cuadro de Mando Integral ...........................15
3.1. Mapa estratégico........................................................................16
3.2. El Clima Organizacional en el Diseño del Balanced Score card .17
Conclusiones ......................................................................................19
Bibliografía .........................................................................................20

1
 Introducción

El cuadro de mando integral excluye de las perspectivas que se plantea a

los altos ejecutivos de una organización, con el fin de crear mejoras económicas
para la empresa la adaptación de esta herramienta crea benéficos a los
accionistas mediante el desempeño que se mide a través de los indicadores
financieros.

El CMI es una forma integral y balanceada en base a la estrategia, que

como se indica en el párrafo anterior sirve para medir el progreso actual de la
empresa, también tiene la función de visualizar la visión en acción a través de los
objetivos e indicadores amarrados con las iniciativas de cambio empresarial, el
enfoque integrado que ofrece el cuadro de mando integral gestiona los activos
intangibles de la empresa, como lo son, cliente, productos, servicios, capital
humano , analizando la estructura que permite la integración de estos activos a
la estrategia específica conducida a la acción.

El Cuadro de Mando Integral se basa en cuatro perspectivas principales,

que a su vez poseen un grupo de indicadores destinados a la acción en los
procesos, que permiten el equilibrio entre los aspectos para generar benéficos
económicos positivos para la empresa, estos cuatro enfoques están inmersos en
la empresa y son, el rendimiento financiero que es el principal indicador de
rentabilidad que busca la empresa, los clientes que forman parte del aumentó en
la riqueza, los procesos internos que son las actividades operaciones y de
producción de la empresa, y los activos intangible que en ellos se da la valoración
del recurso humanos quien es el pilar fundamental para la marcha de la empresa.,
el conocimiento y aprendizaje como la efectividad de la herramienta adaptada a
la empresa.

2
 Este informe contiene los lineamientos teóricos basado en referencias de
autores expertos en el tema, que aportan una forma más clara de la comprensión
de CMI, también se enfatiza en la implantación de esta herramienta como
evaluación del desempeño organización.

También se hace referencia de su origen BALANCED SCORECARD como

el modelo qué fue desarrollado por dos personas; Robert Kaplan, profesor de
Liderazgo en Harvard Business School, y David Norton, presidente de la empresa
Renaissance Solutions Inc. y consultor en el área de Boston. En 1990, ellos
lideraron un equipo que investigaba nuevas metodologías de medición de
desempeño en decenas de empresas en los Estados Unidos.

La herramienta se creó en el fin de visualizar objetivos financieros que

ayudar a ver mejores resultados financieros en las empresas y que pudieran
monitorear de manera periódica las negatividades de la empresa.

El estudio era impulsado por una creciente sospecha que los indicadores
financieros de rendimiento organizacional resultaban inefectivos para las
empresas actuales. Por tal motivo crearon una herramienta de cambio que
permitirá monitoria de forma contante los resultados negativos de las empresas.

3
 1. Cuadro de mando integral CMI / Balanced score card
Como gestión en la administración empresarial

1.1. La Administración de empresas y análisis de la

estrategia

La administración de la empresa en la actualidad no es más que la gestión

de cambio continúo, la administración es un proceso de carácter continuo que se
realiza para que toda la actividad empresarial genera un valor de competitividad
mediante la correcta distribución de las tareas asignadas basadas en la
planificación, organización, dirección y control y ejecución de los planes de
acción.

La administración de la empresa busca lograr resultados para toda la

empresa, mediante el logro de objetivos claros, el aprovechamiento de los
recursos mediante la eficacia en la gestión de desempeño laboral.

Otro de los objetivos es optimizar el recurso disponible mediante la

coordinación e implementación de indicadores de medición y desempeño para el
alcance de los objetivos iniciales.

Las constantes búsquedas y aplicaciones de nuevas dentro de la

empresas que permitan practicas gerenciales de planificación y medición del
desempeño efectivo, se ha convertido en un desafío para la empresa en la
actualidad, derivado de que la competitividad organizacional, ha impulsado
muchas gestión de cambio y rendimiento para llevar a la empresa a sectores
económicos más altos, mediante los procesos continuos con el fin de alcanzar el
éxito empresarial trazado desde su inicio.

El trabajo de equinos bajo un equilibrio integral en los colaboradores de la

empresa permite que cumplan con eficiencia las taras asignadas, y que reduzca
los índices de errores administrativos, operaciones, productivos y tecnológicos,
ya que las empresa día con día se ven en la necesidad de generar mayor

4
excelencia en la adaptación de nuevas estrategias para medir los riesgos
financieros a través de información necesaria para definir la dirección
organización.

Las técnicas o herramientas que la empresa adapte para su desarrollo

deben comprometer las características de la estrategia en objetivos específicos
que puedan ser medibles en base a los indicadores de desempeño
organizacional, ante esta estrategia nace con el enfoque orientado hacia la visión
sistemática.

1.2. Cuadro de mando integral / Balanced score card

1.2.1. Origen

Según las investigaciones hacen referencia que BALANCED

SCORECARD el modelo del Balanced Score card (La traducción más común al
español es “Tablero Integral de Mando”) fue desarrollado por dos personas;
Robert Kaplan, profesor de Liderazgo en Harvard Business School, y David
Norton, presidente de la empresa Renaissance Solutions Inc. y consultor en el
área de Boston. En 1990, ellos lideraron un equipo que investigaba nuevas
metodologías de medición de desempeño en decenas de empresas en los
Estados Unidos. El estudio era impulsado por una creciente sospecha que los
indicadores financieros de rendimiento organizacional resultaban inefectivos para
las empresas actuales. Por tal motivo crearon una herramienta de cambio que
permitirá monitoria de forma contante los resultados negativos de las empresas.

5
 1.2.2. BALANCED SCORE CARD

Concepto

Se puede definir el Balanced Score card como un sistema de gestión

integral basado en indicadores derivados de la estrategia organizacional,
transformándose en una herramienta que los líderes de la organización utilizan
para comunicar, a sus empleados como a los grupos de interés externos, los
fundamentos en los que la organización están basados en alcanzar su misión y
sus objetivos estratégicos, y muestra la realidad de la empresa.

Rodríguez. E., Hernández. C., Molano. C., Berrio. F., García. M.,
Hernández. C., Frasser. C., & Díaz. V., (2012), en su estudio “El Cuadro de
Mando Integral en Organizaciones Públicas Portuguesas Un Análisis
Descriptivo”, concluyen que “El Cuadro de Mando Integral propone una
herramienta de gestión más que un medidor del desempeño, ya que contribuye
a clarificar la estrategia, traduciendo la visión en objetivos concretos, haciendo
posible la comunicación vertical; como consecuencia se logra una alineación
estratégica que favorece el aprendizaje.”

Albert Díaz & Fernández Lima, 2008; sugieren una guía metodológica para
el análisis de los indicadores empresariales, usando el cuadro de mando integral,
donde la importancia se fundamenta en lograr un empalme entre la filosofía
organizacional y los resultados. Encaminar las actividades generales en el curso
determinado por el alto nivel gerencial y en consecuencia hacer aquello para lo
que fue pensada la empresa.

Ambos autores enfatizan que el CMI (Balanced score card), es una

herramienta de desempeño organización, que tiene como meta la

6
implementación de la filosofía organización con la entregia de resultados
efectivos para la empresa, se ve como una herramienta de gestión mediante la
cual se pude medir el cumplimiento de los objetivos estratégico de la empresa y
dicha herramienta permite evaluar los indicadores de desempeño.

1.2.3. Sistema de Medición

Los sistemas tradicionales basados en indicadores financieros, muestran

un informe de lo que sucedió en el pasado, pero son únicamente indicadores de
mecanismos de creación de valor en la empresa sobre los activos intangibles,
también existen los indicadores de atraso que están basados en las relaciones
interpersonales con los clientes y son el reflejo de las acciones tomadas en el
pasado el Balanced Score card complementa estos indicadores de atraso con los
factores que impulsarán los indicadores económicos y financieros del futuro de
la empresa y a estos indicadores se les da el nombre de indicadores de adelanto.

Podemos deducir que ambos indicadores ya sean de adelanto o de atraso,

son derivados de las estrategias, los indicadores que forman parte del Balanced
Score card son los transformados de la estrategia organizacional, el Balanced
Score card le permite a la empresa traducir de forma clara y segura la visión
empresarial y las estrategias mediante la creación de una nueva estructura que
comunique la estrategia de la empresa mediante los objetivos y metas a alcanza
en un determinado tiempo bajo sus indicadores de medición, conservando de
manera formal y sin omisión de datos, la perspectiva financiera mediante el
equilibrio de los clientes internos que forman la empresa, de sus procesos
internos como lo son operativos y productivos, y del aprendizaje y conocimiento
basado en la orientación.

7
 1.2.4. Sistema de Gestión Estratégica

El Balanced Score card también es una herramienta de gestión

estratégica, el objetivo original del fue encontrar un equilibrar dentro de la toma
de decisiones en base a los resultados financieros históricos y las acciones que
empujan al rendimiento de la empresa, para poder tener presente el valor futuro
de la empresa, permitiendo eliminar problemas para poder superar las barreras
que afectarían las estrategias de efectividad. Ya que estas barreras se pueden
encontrar en la visión de la empresa, en las personas que laboran para la
empresa, los recursos asignados para las operaciones, la alta dirección

1.2.5. El rol de la estrategia ante la negatividad al cambio

La formulación de la estrategia organizacional, es considerada como una

estrategia generadora dentro de los factores claves para alcázar el éxito
organizacional, esto basado a que una estrategia se convierte en una ventaja
primordial en el desempeño gerencial y calidad de servicio que una empresa
brinde.

Dandira (2012) afirma que se viven tiempos difíciles a causa de

demasiadas suposiciones que se han hecho sobre la gestión estratégica a largo
plazo, y estas suposiciones no han sido correctas ya que las organizaciones han
seguido enredadas en una maraña de errores.

Cuando hablamos de los generadores estrategas, requiere de la

capacidad profesional para su aplicación e implementación Dandira afirma que
la gestión estratégica a largo plazo, puede afectar el desarrollo organización
debido a que crean un estancamiento en sus planes de acción, por otro lado,
cuando existen oportunidades de mejoras es preciso análisis las acciones ante
la estrategia ya establecida ya que en momentos presión una estrategia puede
cambiar el rumbo del objetivo trazado por la empresa.

8
 Según Jackson (2011), conseguir implementar nuevas estrategias
comerciales con éxito puede ser muy difícil. Y afirma: “Me estremezco de solo
pensar que muchas estrategias empresariales se diseñan cada año encerrados
en salas de juntas y salas de conferencia y que en la realidad nunca pueden
ponerse en uso”

Sumamos a este concepto que la mala implementación de estrategias

también entorpece los fines de la empresa, la resistencia al cambio desde los
lideres organizaciones, da paso a obtener resultados mediocres, recordemos que
las personas odian los cambios laborales ya que estos arruinas sus planes
personales y es ahí cuando pierde sentido una estrategia, cuando solo se
muestra, pero no se implementa ya que se deja vencer por la negatividad de
colaborado.

Drucker (2007) considerado el padre de la administración moderna, afirma

que la esencia de “La estrategia está en conocer ¿qué es nuestro negocio? y,
¿qué debería ser? Ya normalmente nos olvidamos de lo más obvio y nos
centramos en dividir los esfuerzos en otra actividad.”

Con estos puntos no quiere decir que todas las estrategias

organizacionales son malas, las estrategias en una empresa pueden ser mejores
cuando son simples y se entiende el fin que persigue, es importante saber hacia
dónde vamos, hacia donde nos dirigen las estrategias a un largo plazo, que
decisiones podemos tomar basadas en las estrategias actuales y si estas
estrategias necesitan ser replanteadas, la retroalimentación en el personal ante
las estrategias de cambio permite visualiza las decisiones futuras para las
mejoras de la empresa.

9
 2. Estructura detallada del sistema basado en las cuatro
perspectivas del Balanced Score card

En la estructura del sistema se presenta de manera detalla la lógica y los

beneficios de la estructura global el Balanced Score card, el cual presenta este
sistema de medición tangible y funcional, con el fin de llegar a maximizar la
creación del valor, abarcando las cuatro aras principales de la empresa que son.

• Rendimiento financiero
• Clientes
• Proceso internos
• Activos intangibles en relación con el aprendizaje y conocimiento

2.1. Perspectiva Rendimiento Financiero

El Rendimiento Financiero es la clave del éxito empresarial, la estrategia

aplicada a esta perspectiva se define que la empresa en todo momento pretende
crear crecimiento, valor económico sostenible que genere ganancias para los
accionistas, dentro del esta perspectiva se relaciona la causa y efecto que
atraviesan todas las empresas en ambas formas vertical y horizontal.

Para alcanzar el éxito financiero, ¿cómo debe de ver los accionistas?

Un ejemplo de respuesta podría ser: aumentar los ingresos y aumentar la

rentabilidad.

¿Cómo se mide eso? A través de los estados financieros.

10
 2.2. Perspectiva los Clientes

Sumado al objetivo de la empresa que es generar valor económico, vemos

que los clientes son la clave esencial del éxito ya que es el componente de óptimo
rendimiento financiero, , la perspectiva de Clientes no sólo utiliza indicadores de
éxito de acciones pasadas basadas en la satisfacción, retención, y aumento de
la cartera sino también define las propuestas de valor en las que se basará el
futuro crecimiento en el mercado objetivo de la empresa mediante la satisfacción
de las necesidades del cliente, y la creación de nuevos productos y servicios que
ayuden a una ampliación del mercado objetivo y que este mercado sea
permanente para la empresa

Para lograr la visión, ¿cómo deben ver a la empresa los clientes?

Ejemplo de respuesta: se tiene que mostrar al mercado que los productos

son de calidad superior a la competencia.

¿Cómo se mide eso? A través de encuestas de satisfacción del cliente.

2.3. Perspectiva Procesos Internos

Los procesos Internos crean y llevan la propuesta de valor al consumidor

objetivo el rendimiento efectivo de los procesos internos, que se conocen como
los indicadores de las frutas, crean mejores resultados a los clientes y por lo tanto
a la empresa ya que el fruto de estos resultados se ven reflejados en el
rendimiento financiero de la empresa, es decir se ven mejores guanacias, que
favorecen la inversión y alientan a la toma de decisiones a seguir invirtiendo en
la producción, tecnología y recurso humanos de la empresa.

Para satisfacer a los clientes, ¿en qué procesos de negocio se debe

alcanzar la excelencia?

Ejemplo de respuesta: se debe alcanzar la excelencia en el control de

calidad y en la innovación.

11
 ¿Cómo se mide eso? Por medio del análisis estadístico de los informes
del servicio de atención a los consumidores, de las redes sociales y sitios

2.4. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

El conocimiento, la confianza entre empleados, la capacidad de gestionar,

la capacidad de aprender, los clientes la reputación de la empresa, la calidad en
los productos y servicios, y un sin números de actividades son parte de los
activos intangibles de la empresa, transformándose en la base principal para el
crecimiento y la creación sostenible del valor por parte de la empresa, el l
Aprendizaje y Crecimiento se definen como las personas, la tecnología y el clima
organizacional, son las que permiten sostener una estrategia, mejorar los
aspectos intangibles permite impulsar mejoras en los procesos, eliminar errores,
y crear más ganancias económicas para la empresa.

Para lograr la visión, ¿cómo vamos a mantener la capacidad de cambiar y

mejorar?

Ejemplo de respuesta: se debe sustentar la capacidad para cambiar y

mejorar, mediante la intensificación de la formación y la cualificación de los
trabajadores.

¿Cómo se mide eso? Por medio de la verificación del número de horas

dedicadas a la formación y el número de certificados obtenidos por los empleados
en los cursos externalizados.

Como se puede observar las perspectivas de la organización son la

secuencia lógica para el rendimiento de la empresa, las medidas que se van a
utilizando en todas las perspectivas que conforman el modelo deberán depender
en un cien por ciento de la situación propia de la empresa, buscando el retorno
sobre la inversión, valor económico agregado, calidad, tiempo de respuesta o de
servicio al cliente , costos, velocidad de desarrollo de nuevos productos y

12
servicios, Satisfacción de los clientes, retención, posición en el mercado,
personal más calificado y satisfecho , rotación de personal, disponibilidad de los
sistemas de información .

Es importante resaltar que el Balanced Score card bajo las cuatro

perspectivas y mediante la práctica espera resultados positivos en la mayoría de
sus aplicaciones.

2.5. Importancia de la implementación del CMI / (Balanced

score card)

La implementación del mando de cuadro integral o (Balanced score card)

como también se le conoce en el vocabulario moderno, se puede argumentar que
es de utilidad como un apoyo de gestión integral que ayuda a la empresa a la
solución de problemas tales como.

Donde el exceso de información operativa abarca la mayor parte de tiempo

en tomar decisiones operativas en lugar de concentrarse en una sola estrategia
que defina los parámetros para la toma de decisión y así el tiempo desperdiciado
puede volverse productivo y generar valor económico.

Cuando existe dificultad para alcanzar el enfoque estratégico y llevarlo a

la acción, esto suele darse cuando no existen los mapas estratégicos, objetivos
claros, metas establecidas, e indicadores de medición y eficiencia, dando lugar a
que el plan estratégico falle.

Cuando la falta de comunicación por parte de la alta dirección y sus líderes

organizacionales, no pueden trasmitir de manera clara la metodología y los
objetivos empresariales a su grupo de trabajo.

Es entonces en estos puntos, cuando la implementación de CMI, entra en

acción para rescatar la eficiencia de la empresa, ya que cuando estas acciones
no están cumpliendo el objetivo esperado, se continúa invirtiendo

13
económicamente en tiempo, dinero, empelados en actividades muertas que
aportan un resultado deficiente a los resultados esperados.

“Según Kaplan y Norton (1996), el Cuadro de Mando Integral proporciona

un marco, una estructura, y un lenguaje para comunicar y conjugar los resultados
que la organización desea obtener, con los inductores de esos resultados; de
esta forma se espera canalizar las energías, las capacidades y el conocimiento
concreto de todo el personal de la organización hacia la consecución de los
objetivos a largo plazo.”

Aunque la referencia de Kaplan y Norton es un poco antigua, podemos

definir que en la actualidad tiene el mismo sentido de orientación refiriéndose a
que la comunicación es la clave efectiva para obtener los resultados esperados,
mediante la traducción de la visión y la estrategia convirtiendo ambas en un solo
objetivo estratégico y especifico que permita la fijación de los objetivos
financieros y el crecimiento sostenible de la empresa.

En la actualidad podemos visualizar nuevas opiniones o conceptos por

autores de la gestión modera, que con otras interpretaciones llegan siempre a su
concepto original.

Según Moreno (2014) señala que en primer lugar, “Al combinar

indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar
una política estratégica y proactiva y en segundo lugar, ofrece un método
estructurado para seleccionar los indicadores guía que implican la dirección de
la empresa. Es por ello, entonces que el CMI hace posible que las empresas de
éxitos, construyeran un nuevo sistema de gestión, diseñado para gestionar las
estrategias, basados en tres dimensiones claramente destacadas, la estrategia,
el enfoque y la organización.

Hernández y Rodríguez (2013). Aplicación del Cuadro de Mando Integral

en una pequeña empresa fabricante de productos elastómeros. La empresa
nacional mexicana se enfrenta a problemática que fue poco común en el pasado

14
y necesita nuevas herramientas administrativas que le permita soluciones de
mayor alcance que las tradicionales.

Entonces argumentamos que CMI, proporciona a los altos directivos una

amplia noción de la visión y la estrategia, dándole lugar a que esta herramienta
transforme la misión y la estrategia en objetivos por indicadores, esto ayuda a los
empleados a entender por qué el éxito alcanzado.

2.6. Características del Cuadro de Mando Integral

El cuadro de mando integral tiene como característica principal evaluar el

conocimiento mediante una escala de indicadores, por ser una herramienta que
contempla una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso
actual de la empresa, facilita la toma de decisiones mediante la correcta dirección
a futuro que permite convertir la visión en acciones entre estas cualidades se
puede mencionar que las características esenciales son.

Integridad

Todo cuadro de mando exitoso se basa en integridad para ser efectivo y

poder perseverar, la estrategia corporativa previamente bien definida, tener
siempre una visión integral y completa del negocio para evitar el riesgo y las
desviaciones empresariales.

Firmeza

Firmeza amarada de una solidez de la estrategia en la que se enmarca la

actividad corporativa.

Interactividad

Que no importando el número de empleados que tengan acceso al CMI,

que todos estén enfocados en los mismos objetivos y que los cuadros de mando
sean efectivos en todo momento.

15
 3. Planificación de la Estrategia

Que la estrategia sea planifica en base a buscar los mejores resultados

para la empresa, sin ver intereses particulares.

Entonces la coordinación de forma balanceada de las características,

permitirán que la gestión efectiva.

La estratégica, se torna parte importante del enfoque del CMI, ya que trata
de obtener estrategias relacionadas entre para una mayor efectividad, y así medir
en medio del mapa estratégico los enlaces de cauda y efecto.

Alacor (2007), hacen referencia que la “Estrategias de retorno en esta

fase, la determinación o polarización hacia objetivos de crecimiento o de
rentabilidad resulta clave, siendo un elemento primordial para la configuración del
mapa estratégico, es decir, la priorización de objetivos en esta ocasión será
fundamental”.

Entonces la planificación de estrategias nos permite diagnosticar la gestión

financiera en relación con el CMI de la empresa.

3.1. Mapa estratégico

Los mapas estratégicos son herramientas de proporcionan una visión de

la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describirla de
manera ordenada y eficiente se pueden ver como una descripción grafica del
entorno de la empresa, el principal objetivo es el cuadro de mando integral CMI,
el principio base es que no se puede controlar lo que no se puede medir, los
mapas estratégicos controlan lo que no se puede medir, ya que permiten
descubrir la estrategia de la empresa y muestra la estrategia vincula al activó
intangible con los procesos de creación y valor, la persona que se asigna a la
administración del mapa estratégico está encargado de que los datos estén
continuamente alimentando el mapa y el Balanced Score card para mantenerlo

16
actualizado para poder proporcionar los informes y así evaluar el desempeño en
relación a la estrategia.

3.2. El Clima Organizacional en el Diseño del Balanced

Score card

La necesidad de obtener un sistema informativo de gestión, elaborado

como un útil estratégico capaz de generar ventajas competitivas el clima
organizacional como una actividad intangible e un intangible generativo. Las
actividades intangibles son caracterizadas como aquellas que pueden generar
nuevos recursos intangibles o permiten un uso más eficiente de los recursos
existentes se debe tomando en cuenta las tendencias de la economía y la
necesidad empresarial de seguir avanzando mediante una competencia sana y
se trata de evaluar los efectos del clima organizacional con el desempeño de la
empresa, el desarrollo del instrumento de clima organizacional propuesto
presenta, características necesarias para implementación de la estrategia
empresarial, desde el que preceptúa la literatura del BSC en la perspectiva
aprendizaje y crecimiento en la sub-dimensión capital organizativo.

Según Chiavenato (2007), hace referencia que “Cada organización es un

sistema complejo y humano, con características propias, como su propia cultura
y con un sistema de valores. Todo este conjunto de variables se debe observar y
analizar e interpretar continuamente. La cultura organizacional influye en el clima
que existe en la organización.”

Entonces se determina que cualquier cambio que los funcionarios evalúen

como mejora para su empresa, se debe considera el clima organización, ya que
si el recurso humano no trabaja en un ambiente agradable llega a crear conflictos
que no permiten los avances de las empresas.

17
 Cerramos este informe analizando que al implementar una estrategia de
cambio se debe tener presente todo lo que ayude a la empresa a salir adelante,
y que le proporciones cambio notorio ante la competencia.

Ejemplo de mapa Estratégico:

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 Conclusiones

Se determina que el CMI permite conocer la posición actual de la empresa,

saber dónde está, hacia donde quiere llegar, y en que está fallando, se determinó
que esta herramienta proporciona una evaluación exacta de la empresa mediante
la visualización de la visión y su estrategia de lucha.

Para una correcta gestión de la herramienta BSC es preciso, contar con

una excelente planificación empresarial, que mida los resultados de riesgo, y de
avance con relación a los indicadores a implementar para así alcanzar los
objetivos financieros que la empresa espera a mediano plazo.

En conclusión el balanced score card, es una forma de trabajar, es una

metodología, con la cual el proceso de gestión se simplifica, nos permite tener
una visión más amplia de la empresa a futuro y de igual forma nos mantiene
enfocado a cada uno de las partes de la organización en una sola dirección
permite que se entienda la estrategia y nos enfoca a una solo visión, nos ahorra
tiempo en las tareas empresariales mediante la comunicación efectiva y positiva
por parte de nuestros líderes.

Concluimos que cuando se implementa cualquier tipo de herramienta

gerencial, esta debe estar enfocado a buscar los fines organizacionales
dirigiendo a toda la empresa por una misma línea que permita disminuir los
índices de errores laborales, la herramienta en todo momento debe ser eficiente
y si está en un corto plazo no cumple su función se debe tomar una decisión
acertada, para no seguir incurriendo en gastos innecesarios.

Recordemos que un buen liderazgo en la organización, permitirá la

involucración congruente entre lo planificado y lo realizado una planificación
limitada a la organización no genere expectativas de cambio ni produce
ganancias eficientes.

19
 Bibliografía

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