Título:

Modelo de Gestión de Negocios para PyME´s

Resumen de Gestión de Negocios

Alumno:

Orlim Aleesy Lobo

Institución

Universidad Metropolitana de Honduras

Carrera: Ingeniería de Negocios

Responsable:

Lic. Wesly posadas

1
CLASE Gestión de Negocios

Resumen:

En el ambiente de negocios la tarea de alinear los componentes internos de una

empresa en función a su medio ambiente externo, a su mercado, es algo prioritario y
decisivo, en no pocas ocasiones es un tema de sobrevivencia y sin duda un requisito
para que las empresas alcancen sus objetivos y nivel de competitividad trazados.

Para lograr dicha alineación de componentes internos se requieren de una serie de

herramientas de gestión que les permita a los administradores identificar los
principales componentes de su empresa, tanto internos como externos, para poder
así ejecutarlos adecuadamente.

Sin duda las herramientas existentes de apoyo para la gestión empresarial

responden a las necesidades de integrar a las empresas las mejores prácticas de
desempeño, enfrentando así los retos generados por la globalización, empresas que
buscan como corolario lograr un desempeño de clase mundial.

La propuesta de investigación es demostrar que la herramienta a la que

denominaremos Modelo de Gestión de Negocios apoya a las empresas en su
desempeño, en específico a las consideradas como PyME´s en México, buscando
que los administradores de dichas empresas logren sus objetivos y nivel de
competitividad proyectados, de una manera ágil, rápida y eficaz, considerando el
entorno globalizado en el que operan.

2
CLASE Gestión de Negocios

Capítulo 1. Introducción

En México, el segmento de empresas denominadas como PyME´s son consideradas

como clave para su desarrollo económico ya que generan el 42% del PIB y el 62% del
empleo (INEGI , Secretaría de Economía, 2004, et. al.).

Estas empresas requieren, desde su constitución, de herramientas para la definición y

ejecución de su oferta de valor y su posterior logro de objetivos, incluso en no pocos de
los casos para sobrevivir, especialmente durante el inicio de sus operaciones.

La globalización adicionalmente les demanda incorporar factores clave de desempeño y

parámetros denominados de clase mundial de tal forma que aseguren su competitividad,
llegando a ser este tema un requisito importante.

Estos factores clave de desempeño deben ser proyectados considerando la alineación

de la estructura interna de la empresa para lo cual requieren de herramientas enfocadas
a éste propósito.

“Modelo de Gestión de Negocios” considera los factores clave de una

empresa y facilita su aplicación integral así como la gestión de dichos componentes.

Este tema, Modelo de Gestión de Negocios de aplicación en las PyME´s, ha sido

desarrollado como investigación de tesis para obtener el grado de Doctor en Filosofía
con especialidad en Administración. El rigor académico aplicado permite comprobar
cualitativa y cuantitativamente la aportación de valor tanto a las ciencias sociales como a
las empresas en donde ha sido aplicado.

Los conceptos y esquemas sobre modelo de gestión de negocios aquí mencionados son
producto de la investigación y están registrados ante el IMPI 03-2006-
090409420800-01.

3
CLASE Gestión de Negocios

Capítulo 2. Excelencia Empresarial

Si analizamos la premisa generalizada de las empresas de “...lograr la excelencia

empresarial...”, esto es, implementar y operar aquellos temas que son reconocidos como
las mejores prácticas de la industria, esto nos llevará a plantearnos la hipótesis1 de que
existen “factores clave de desempeño” que aplicados adecuadamente permiten avanzar
hacia el logro de la excelencia empresarial.

Una forma de determinar cuales son dichos factores clave, sin lugar a dudas, es a través
de estudiar el contenido de los reconocimientos a la excelencia empresarial existente en
el mundo, de la literatura revisada, mencionaremos cuatro:

+ Premio Nuevo León a la Calidad.

+ Premio Nacional de Calidad (México)
+ Premio Fundación Europea para la Administración de la Calidad (EFQM).
+ Premio Malcolm Baldrige al Desempeño Empresarial.

Considerando el contenido de estos cuatro premios podemos asumir -a priori- que

contienen los elementos o factores clave necesarios para aspirar a un nivel de
excelencia en la gestión empresarial. Estos factores deben ser ejecutados de tal forma
que los objetivos y nivel de competitividad trazados por la empresa sean finalmente
alcanzados.

A continuación detallaremos el contenido de cada uno de los cuatro reconocimientos

mencionados.

4
CLASE Gestión de Negocios

2.1. Premio Nuevo León a la Calidad (PNLC)

Una vez revisado el contenido de este reconocimiento al desempeño empresarial

podemos identificar que son ocho los temas o factores clave que lo contienen, siendo los
siguientes:

1.- Liderazgo (150 puntos) 5.- Procesos (140 puntos)

2.- Clientes o usuarios (160 puntos) 6.- Información y análisis (60 puntos)
3.- Planeación (100 puntos) 7.- Comunidad (50 puntos)
4.- Personal (140 puntos) 8.- Resultados (200 puntos)
En total 1,000 puntos.

2.2. Premio Nacional de Calidad (México) (PNCM)

De este reconocimiento a la gestión empresarial podemos identificar 8 temas o
factores clave a considerar, siendo los siguientes:

1.- Clientes (100 puntos) 5.- Personal (100 puntos)

2.- Liderazgo (100 puntos) 6.- Procesos (100 puntos)
3.- Planeación (100 puntos) 7.- Responsabilidad Social (100 ptos.)
4.- Información y conocimiento (100 puntos) 8.- Resultados (300 puntos)
En total 1,000 puntos.

2.3. Premio Fundación Europea para la Administración de la Calidad (EFQM)

De este reconocimiento a la gestión empresarial podemos identificar 9 temas o factores
clave a considerar, siendo los siguientes:

1.- Liderazgo (100 puntos) 6.- Resultados personal (200 puntos)

2.- Personal (80 puntos) 7.- Resultados clientes (90 puntos)
3.- Políticas y estrategias (90 puntos) 8.- Resultados sociedad (60 puntos)
4.- Socios y recursos (90 puntos) 9.- Resultados clave desempeño(150)
5.- Procesos (140 puntos) En total 1,000 puntos.
2.4. Premio a la Calidad Empresarial “Malcolm Baldrige” (MBQA)

5
CLASE Gestión de Negocios

De este reconocimiento a la gestión empresarial podemos identificar 7 temas o factores

clave a considerar, siendo los siguientes:

1.- Liderazgo (120 puntos) 5.- Recursos Humanos (85 puntos)

2.- Planeación estratégica (85 puntos) 6.- Admón. de procesos (85 puntos)
3.- Enfoque al cliente mercado (85 puntos) 7.- Resultados del negocio (450 ptos).
4.- Medición, análisis y admón. conoc. (90) En total 1,000 puntos.

2.5. Factores clave comunes

Si comparamos los factores clave de cada uno de los 4 premios mencionados y el
resultado lo representamos en una tabla, encontraremos lo siguiente.

Tabla 1. Comparación de factores clave de los premios a la excelencia empresarial.

Factor PNLC PNCM EFQM MBQA

1 Liderazgo X X X X
2 Planeación / estrategias X X X X
3 Rec. humanos-personal X X X X
4 Procesos X X X X
5 Medición, infn. y análisis X X NA X
6 Comunidad X X X NA
7 Clientes-mercado X X X X
8 Resultados del negocio X X X X
9 Socios y recursos NA NA X NA

De la tabla podemos asumir -a prior- que son 8 los factores clave de desempeño que en
forma común se utilizan para evaluar la gestión de negocios.

Para propósitos prácticos seleccionaremos al Premio Nuevo León a la Calidad para el

análisis e interpretación de los 8 factores clave de desempeño. Tomaremos una
encuesta adaptada del Premio Nuevo León a la Calidad, la cual aplica para las
instituciones de servicio (PNLC, 2001), asumiendo que estos factores son claves para
que las organizaciones evalúen y califiquen su desempeño.

6
CLASE Gestión de Negocios

A continuación se muestra la encuesta adaptada para fines de comparación de los

factores clave que utilizaremos para alinear el contenido del modelo de gestión de
negocios de aplicación para PyME´s.
Tabla 2. Cuestionario de Evaluación del Premio Nuevo León a la Calidad

Cuestionario de Evaluación PNLC (ADAPTADO JGQ)

1.1 Misión, Visión y Valores 50
1.2 Compromiso de la Administración 60
1.3 Promoción de una cultura de calidad 40
1 Liderazgo 150

2.1 Necesidades del Cliente 50

2.2 Sistemas para determinar la satisfacción alcanzada 50
2.3 Sisitemas para dar respuestas y mejorar la satisfacción 30
2.4 Relaciones con clientes 30
2 Satisfacción del Cliente 160

3.1 Planeación Estratégica 40

3.2 Planeación Operativa 30
3.3 Determinación Factores Clave de Éxito / Iniciativas de Mejora 30
3 Planeación 100

4.1 Plan de desarrollo para el personal 45

4.2 Involucramiento y participación del personal 35
4.3 Desempeño y reconocimiento del personal 30
4.4 Calidad de vida en la empresa 30
4 Desarrollo Integral de la Persona 140

5.1 Control y mejora de los procesos 40

5.2 Control y mejora de los procesos operativos de admón. y apoyo 30
5.3 Transferencia de conocimientos 30
5.4 Evaluaciones del sistema de calidad 40
5 Aseguramiento de calidad de los procesos 140

6.1 Selección y uso de la información 20

6.2 Documentación y análisis 20
6.3 Tecnología de información 20
6 Información y análisis 60

7.1 Conservación del medio ambiente 20

7.2 Desarrollo social y cultural 30
7 Impacto en la comunidad 50

8.1 Satisfacción del cliente 50

8.2 Desempeño operativo interno 50
8.3 Resultados de la empresa 50
8.4 Satisfacción del personal 50
8 Resultados 200
Totales 1000

7
CLASE Gestión de Negocios

Como ya se mencionó, son 8 los factores clave de desempeño y estos a su vez

contienen en total 27 temas los cuales debemos considerar para la gestión de una
empresa, y con esto poder calificar en el reconocimiento a la excelencia empresarial.

Entonces, si asumimos que estos son los factores clave que deben integrarse en la gestión
de una empresa, como ya se mencionó, deberemos en consecuencia aplicar una
herramienta que permita gestionarlos de una manera integral, a dicha herramienta la
estamos denominando “Modelo de Gestión de Negocios para aplicación en

PyME´s”, para lo cual estableceremos las siguientes 5 premisas para su desarrollo:

Identificar las herramientas o técnicas administrativas existentes que permitan agrupar los
ocho factores y 27 temas descritos en el PNLC, para así poder gestionarlos en una
empresa.

(1) Integrar dichas herramientas en el Modelo de Negocio para su aplicación en

las PyME´s en México.

(2) Comprobar que estas herramientas contribuyen en forma significativa en los

resultados de una empresa en cuanto a Calidad, Productividad, Rentabilidad y

Competitividad (C, P, R, C).

(3) Utilizar herramientas de análisis estadístico, basadas en la definición y
construcción de un modelo econométrico, para demostrar el impacto y grado de
correlación significativo de la herramienta con el logro de los 4 objetivos básicos de una
empresa (C, P, R, C),

(4) Asegurar que los factores clave de desempeño a la excelencia empresarial

están presentes y pueden ser monitoreados y continuamente mejorados.

2.6. Determinación de las herramientas de gestión

8
CLASE Gestión de Negocios

Para poder gestionar los ocho factores clave mencionados es necesario establecer las
herramientas o técnicas administrativas que deben ser aplicadas para lograr el
desempeño requerido para calificar a nivel de excelencia empresarial.

(1) Gestión Estratégica de Negocio (GEN).- Considera la definición de la

estrategia de negocio, incluyendo la misión, visión, valores y código de ética, objetivos y
presupuestos, y estrategias alineados en base a su medio ambiente externo, a través del
diagnóstico FODA. En este punto se incluye el factor (2) Planeación del PNLC.

Para desarrollar este tema desde el punto de vista empresarial tomaremos a los
principales autores del pensamiento estratégico y los representaremos en las siguientes
gráficas.

9
CLASE Gestión de Negocios

Gr áf i c a 1. Gestión de la Planeación Estratégica Empresarial (Porter, 1988)

La información se enfoca a la generación de estrategias para competir a nivel de

industria, considerando el ambiente externo.
Gr áf i c a 2. Dirección Estratégica (Jonson, Scholes, 2001)

El ciclo estratégico del negocio se muestra tomando en cuenta desde el análisis

10
CLASE Gestión de Negocios

a la implementación, considerando la posición estratégica de la empresa en la industria.

(2) Gestión del Sistema de Calidad (GSC).- Bajo el estándar de la norma ISO se
definen, documentan, operan, auditan y mejoran los procesos establecidos de acuerdo
al modelo de negocio (Norma ISO 9001:2000, 2001). En este punto se incluyen los
factores (4) Aseguramiento de la calidad de los procesos y (7)

Satisfacción del cliente del PNLC.

A continuación se presenta la Norma ISO 9001:2000 resumida en una hoja.

Gr áf i c a 3.- Representación de la norma ISO 9001:2000

En la gráfica se presenta la interpretación de la norma ISO 9001:2000 como un modelo de

calidad y fue desarrollada en base a la experiencia del autor de la tesis.

(3) Gestión de Recursos Humanos (GRH).- Para que los procesos

puedan ser ejecutados a través del Sistema de Gestión de Calidad se requiere
de la definición de la estructura de organización y el despliegue de la cultura de
la empresa (Chiavenato, 2004). En este punto se incluyen los factores

11
CLASE Gestión de Negocios

(4) (1) Liderazgo, (3) Desarrollo integral de la persona y (6) Impacto en

la comunidad del PNLC.
Para lo anterior se requiere de la aplicación de un sistema integral de gestión de
R.H., a nivel básico que permita la administración del capital humano a través de siete
procesos básicos. A continuación se presenta len forma gráfica cada uno de estos.

Gr áf i c a 4.- Representación del Sistema de Gestión de R.H.

En la gráfica se presenta la interpretación de la GRH como un modelo integral de

desempeño de la función y fue desarrollada en base a la experiencia del autor de la
tesis.

(5) Gestión de la Tecnología de Información (GTI).- En este punto se

consideran los elementos básicos de la tecnología de información: software,
hardware y comunicaciones requeridos para el mejor desempeño de la
empresa. En este punto se incluye el factor (6) Información y análisis del
PNLC.

12
CLASE Gestión de Negocios

A través de los cuatro temas mencionados (GEN, GSC, GRH, GTI) integramos los
ocho factores clave de desempeño mencionados en el PNLC y que a través de un
modelo de gestión de negocios son aplicados y conducidos de una manera integral.

Modelo de
Gestión de
Negocios
(MGN)

A continuación se presenta una tabla resumen de los enfoques y los factores

clave de desempeño.
Tabla 3.- Correlación de enfoques de gestión y factores clave de desempeño PNLC.

Herramienta Enfoque de Gestión Factores clave de desempeño PNLC

JGQ©

Con (1)Liderazgo lo
anterior (2)Recursos Humanos (GRH) (3)Desarrollo integral de la persona
estamos (6)Impacto en la comunidad
asegurando (1)Estratégica de Negocio(GEN) (2)Planeación
que los (7)Satisfacción del cliente
cuatro (3)Sistema de Calidad (GSC)
(4)Aseguramiento de calidad de los procesos
enfoques de (4)Tecnología de Infn. (GTI) (5)Información y análisis
gestión
(5)Modelo Gestión Negocios (MGN) (8)Resultados
(GEN, GSC,
GRH, GTI) contienen a los ocho factores clave de desempeño del PNLC, y a su vez son
integrados en el modelo de gestión de negocios para aplicación en las PyME´s en
México.

2.7. Objetivos básicos de una empresa

De una manera integral podemos establecer que los objetivos de una empresa
son: Crecimiento en ventas (Frederickson, Mitchel, 1984), Rentabilidad sobre la
inversión (Rhyne, 1987), Satisfacción del cliente (Porter, 1988), Productividad (Ansoff y
McDonnell, 1995).

13
CLASE Gestión de Negocios

En base a lo anterior y para fines de la investigación se establecen cuatro objetivos

básicos, y son los siguientes:

(1) Calidad.- Nivel de cumplimiento de los requisitos del cliente / servicio.

(2) Rentabilidad.- Nivel de eficiencia en el uso de los recursos/ insumos.
(3) Productividad.- Nivel de utilidades sobre capital invertido.
(4) Competitividad.- Nivel de participación de mercado / lealtad de clientes.
2.8. Modelo de Gestión de Negocio
2.8.1. Nivel Componentes
Para la construcción del modelo de gestión de negocio consideraremos lo
mencionado en los puntos anteriores siguientes:

2.5. Factores clave comunes.

2.6. Determinación de las herramientas de gestión.
2.7. Objetivos básicos de una empresa.

Y determinaremos en forma gráfica el contenido del modelo de gestión de negocios

a nivel de componentes.

14
CLASE Gestión de Negocios

Gr áf i c a 5.- Modelo de Gestión de Negocios a nivel de componentes.

Esta representación nos permite identificar los elementos que forman el modelo
de gestión de negocios, así como las variables dependientes (Y´s) y las independientes
(X´s), siendo las siguientes:
Variables dependientes: Variables independientes:
+ Calidad (Y1) + Gestión Estratégica de Negocio (X1)

+ Productividad (Y2) + Gestión Sistema de Calidad (X2)

+ Rentabilidad (Y3) + Gestión de Recursos Humanos (X3)

+ Competitividad (Y4) + Gestión de la Tecnología de Infn. (X4)

2.8.2. Nivel Procesos
En este punto se identifican y definen los procesos que conforman el modelo de
gestión de negocios y que se muestran en la siguiente gráfica.

Gráfica 6.- Modelo de Gestión de Negocios a nivel procesos.

15
CLASE Gestión de Negocios

La que nos muestra la gráfica anterior lo podemos concretar en los siguientes

elementos:

a. Medio ambiente externo:

a.1. Globalización a.2. Regulaciones a.3. Mercado
b. Medio ambiente interno:
b.1. Enfoque de Negocio
b.2. Procesos Staff:
b.2.1. R.H. b.2.3. TI
b.2.2. Marketing (BM + IM) b.2.4. Finanzas
b.3 Procesos Línea
b.3.1. Abasto b.3.4. Ventas
b.3.2. Almacén b.3.5. Transporte / Entrega
b.3.3. Operación b.3.6. Servicio al cliente
Y se establecen dos ecuaciones para medir el valor generado:

16
CLASE Gestión de Negocios

(1) Oferta de valor del negocio (Ovn) = SumAtributos / Precio. (Ecuación 1)

(2) MGN = (Áreas Staff + Abasto + Almacén + Opn. + Ventas
+ Transporte / Entrega + Servicio al cliente). (Ecuación 2)
Lo anterior está construido sobre el conocimiento desarrollado a la fecha en el
campo de las ciencias sociales sobre modelo de negocio, y que podemos sintetizar en:

2.8.3. Uso y potencialidad de modelo de negocio

Osterwalder, Pigneur y Tucci (2005), señalan que el concepto de modelo de

negocio es relativamente reciente, se mencionó por primera vez en un artículo
académico en 1957 (Bellman y Clark, 1957), y como título de un escrito en 1960 (Jones,
1960), se menciona que realmente se utilizó de una manera más amplia hacia fines de
los 90´s coincidiendo con el advenimiento del internet en los negocios.

Mencionan que la principal aportación, del modelo de negocio, es la creación de

conceptos y herramientas que ayuden a los responsables a entender y administrar la
lógica del negocio, pudiendo clasificar a las aportaciones del modelo de negocio en
funcionalidades o acciones concretas buscando mejorar el desempeño de la empresa,
que ayuden a los administradores a capturar, entender, comunicar, diseñar, analizar y
cambiar la lógica del negocio. Los principales autores distinguen lo siguiente:
+ Osterwalder distingue cuatro elementos básicos en un modelo de negocio: (1)
Producto, (2) Interfase cliente, (3) Infraestructura administrativa,e (4)Aspecto financiero.

+ Schmid et al. (2001) distingue seis elementos genéricos en un modelo de

negocio: (1) Misión, (2) Estructura, (3) Procesos, (4) Ingresos, (5) Aspectos legales y (6)
Tecnología.

+ Viscio y Patemack (1996), consideran que un modelo de negocio comprende

cinco elementos: (1) Competencias globales (con cinco elementos clave: (1.1) Misión,
(1.2) Identidad, (1.3) Liderazgo estratégico, (1.4) Capacidades, (1.5) Control de la misión
y (1.6) Capital), (2) Unidades de negocio, (3) Servicios, (4) Gobierno, (5) y sus enlaces.

+ Hamel (2000) define que los elementos que forman el concepto de negocio y de
modelo de negocio son los mismos; concepto de negocio es simplemente un modelo de

17
CLASE Gestión de Negocios

negocio puesto en práctica. Concepto de negocio comprende cuatro grandes

componentes: (1) Estrategia principal, (2) Recursos estratégicos, (3) Interfase con el
cliente y (4) Valor de la cadena.

Es evidente que existen similitudes en las descripciones de los diferentes autores con
respecto a los componentes y dimensiones de modelo de negocio. Adicionalmente
podemos concluir que no detallan una relación de estos elementos o factores básicos
con el contenido de los premios a la excelencia empresarial, al menos no de forma
explícita, por lo que la presente investigación cubre esa parte.

Un negocio exitoso es aquel que evoluciona rápida y efectivamente atrayendo recursos,

socios, proveedores, clientes, y otros agentes para crear “redes cooperativas”. Esto
implica crear un “ecosistema empresarial” en donde las empresas trabajen cooperativa y
competitivamente en la generación de nuevos productos / servicios para satisfacer las
necesidades de los clientes y para incorporar futuras innovaciones (Moore, 1993). Desde
esta perspectiva de un ecosistema, la estrategia principal para una empresa será
redimensionar y lograr un co-desempeño con otros jugadores clave de la industria y la
construcción de capacidades en dicho ecosistema (Leibold et al, 2002). Adicionalmente
un modelo de negocio deberá tener la factibilidad económica para sostenerse y permitir
su evolución planeada.

2.8.4. Perspectiva y definición de Modelo de Negocio

Osterwalder, Pigneur, y Tucci (2005), mencionan que el modelo de negocio son
los planos y diagramas de como la empresa hace negocio. Esto es, la conversión de los
temas estratégicos, como el posicionamiento estratégico y sus metas, dentro de un
modelo conceptual que muestre como funciona la empresa. El modelo de negocio sirve
como un plano que permite el diseño y desarrollo de la estructura de negocio y los
sistemas que constituyen la operación y forma física de la empresa.

Definen el tema de Modelo como.... "una representación y descripción simplificada

de una entidad o proceso".

18
CLASE Gestión de Negocios

Por “representación” implica la conceptualización, y puede describirse como “los objetos,

elementos o conceptos y otras entidades que se asume existen en áreas de interés y
sus interrelaciones” (Genesereth y Nilsson, 1987).

Definen el tema de Negocio como.... "la actividad de proveer productos y servicios

involucrando aspectos financieros, comerciales e industriales”.

Definen el tema de Modelo de Negocio como... “la herramienta conceptual que contiene
un set de objetos, elementos, conceptos y sus relaciones con el objetivo de expresar la
lógica de una empresa específica, el valor aportado a los clientes así como sus
implicaciones financieras”. Esta definición es tan amplia como para abarcar las
diferentes reflexiones sobre modelo de negocio en los campos de TI, e-business,
estrategia o administración (Pateli y Giaglis, 2003).

Una revisión de la literatura sobre el concepto de modelo de negocio muestra que los
autores utilizan el término para referirse a la forma en que una empresa hace negocio
(Galper, 2001; Gebauer y Ginsburg, 2003) y autores que enfatizan el aspecto de modelo
(Gordijn, 2002; Osterwalder, 2004). Estos dos puntos de vista los cuales difieren en (1)
la forma de hacer negocio de una empresa y (2) la conceptualización de la forma de
hacer negocio de una empresa buscando reducir el nivel de complejidad y representar
sus elementos a un nivel entendible para la administración. Los autores para el segundo
caso utilizan la construcción de meta-modelos que describan la relación de los
elementos que reflejan entidades complejas que los forman. En otras palabras, para
modelos de negocio, la clave es identificar los elementos y sus relaciones las cuales
describen el negocio que la empresa hace, en cuanto a aspectos particulares de una
compañía específica.

Osterwalder, Pigneur, y Tucci (2005), consideran que los autores que escriben acerca de
modelos de negocio pueden clasificarse en tres diferentes categorías:

(1) Autores que describen el concepto de modelo de negocio como un "abstract"

de los conceptos que integran y describen el mundo real de los negocios.

19
CLASE Gestión de Negocios

(2) Autores que describen un número de tipos abstractos de modelos de negocio

(como ejemplo un esquema de clasificación) describiendo cada uno un set de empresas
con características comunes.

(3) Autores que presentan aspectos o conceptualización de un modelo de real y

particular de negocio.

Estas tres categorías pueden variar en el rigor de modelación, variando de simples

definiciones a una lista detallada de elementos relacionados. Mencionan que estas no
son mutuamente excluyentes sino más bien que son representaciones que tienen un
propósito y hacen sentido para la aplicación que fueron creadas. Sin embargo
consideran que debe haber un distingo en la conceptualización para lograr un
entendimiento común de lo que sería el modelo de negocio en particular. Además
consideran que estos tres niveles muestran de la mejor forma la relación jerárquica entre
ellos de una manera entendible.

Para el caso de esta investigación nos estamos refiriendo a la parte de presentar modelo
de negocio como “un abstract”, en una hoja en donde representamos los procesos, y
que en base a este los procesos son detallados según la norma ISO 9001:2000.
2.8.5. Estrategia y Modelo de Negocio

Osterwalder (2005) menciona que la diferencia entre estrategia y modelo de negocio es

todavía menos clara y el debate aún no ha terminado. Algunas personas utilizan el
término “estrategia” y “modelo de negocio” de una manera intercambiable (Magretta,
2002). A menudo son utilizados para referir a todo aquello que se piensa da o sea una
ventaja competitiva (Stähler, 2002). Recientemente, una revisión de la literatura muestra
que ambos términos están relacionados pero su uso indistinto es muy común (Magretta,
2002; Mansfield y Fourie, 2004). Si hacemos una distinción práctica, modelo de negocio
se describe como un sistema que muestra como las piezas de un negocio se unen,
mientras estrategia incluye inclusive a la competencia (Magretta, 2002). En contraste
otros entienden a modelo de negocio como una abstracción de la estrategia de la
empresa que inclusive puede aplicarse potencialmente a otros negocios

20
CLASE Gestión de Negocios

(Seddon, Lewis et al., 2004).

Para fines de esta investigación la estrategia está integrada en el modelo de negocio a

través de lo que denominamos Gestión Estratégica de Negocio (GEN), y permite alinear
a los diferentes procesos que conforman el MGN.

En la administración e implementación de modelo de negocio se incluye la “transición”

de un plan a acciones o elementos coherentes, tal como estructura de negocio (e.g.
departamentos, unidades, recursos humanos), procesos de negocio (e.g. flujo de trabajo
(responsabilidades) e infraestructura y sistemas (e.g. edificio, equipos,..) (Brews y Tucci,
2003).

A continuación presentamos la interpretación de los componentes de un negocio a través

de un triángulo.
Gráfica 7. Triángulo de Negocio (Osterwalder, Pigneur, y Tucci, 2005)

2.8.6. Enfoque holístico

Algo también común es que al hablar del concepto de modelo de negocio sólo se
refieran a partes de éste (Linder and Cantrell, 2000). Una subasta en línea, por ejemplo,
no es un modelo de negocio, pero la parte de mecanismo de precios, si es parte del
modelo de negocio (admitido algunas veces como la parte dominante del modelo de

21
CLASE Gestión de Negocios

negocio). Similarmente, una comunidad en línea no es un modelo de negocio en sí

mismo, pero si es una parte importante de la relación con el cliente. En su opinión,
modelo de negocio debe ser entendido más como un concepto holístico que abarque
elementos como mecanismo de precios, relación con clientes, asociaciones, e ingresos
(Afuah y Tucci, 2003; Osterwalder y Pigneur, 2004).

2.8.7 Modelo de negocio abstracción de la estrategia

Seddon, Lewis, y Freeman, 2004, mencionan que ....”hoy en día “modelo de negocio” y
“estrategia” son términos que se utilizan indistintamente, a menudo significan todo y
terminan significando nada. Pero a través de la experiencia de compañías como Dell y
Wal­mart, son conceptos de enorme valor práctico (Magretta, 2002) mencionan que “...la
definición de modelo de negocio no está clara. A menudo es usado para referirse a una
concepción de como la empresa hace negocio y genera utilidades. Modelo de negocio
va más allá de sólo los ingresos, debe contemplar la creación de valor...” (Porter, 2001).
Eltérmino de “modelo de negocio” ha sido usado con más frecuencia a partir de
mediados de los 90´s relacionado principalmente con el advenimiento del internet. Una
búsqueda por Internet a mediados del 2003 se encontró un millón de páginas usando el
término de “modelo de negocio”, y de 19 millones usando el término “estrategia”. Como
todo Joan Magretta and Michael Porter mencionan claramente que a pesar de ser
términos ampliamente utilizados, son precisamente pobremente definidos. Desde que
una cada vez mayor cantidad de empresarios los utilizan, debemos de aceptar que no
existe claridad entre estos términos.

Una revisión de la literatura de autores líderes, muestran un empalme de estos dos

términos, pero usando el diagrama de Venn en la siguiente gráfica, pudiéramos
preguntarnos sobre cual será la gráfica más adecuada, sí la A, B, C, D o E.

Gráfica 8. Modelo de negocio y estrategia (Seddon, Lewis, Freeman, 2004)

22
CLASE Gestión de Negocios

El propósito de esta pregunta es enfatizar que ambos temas son algo de lo mismo. Así lo
mencionan, cuánto más común es el uso de estos, parecen estar más relacionados.
Estrategia con posición competitiva, mientras que modelo de negocio con “la lógica
principal del negocio” (Linder y Cantrell, 2000). En adicción podemos mencionar que
dependiendo de la especialidad el uso de los términos es afín, para TI el uso de modelo
de negocio y para los de background administración el término “estrategia”. Pero por
encima de una pila de papeles a revisar, podemos decir que ambos términos son una
cara de la misma moneda.
Ladiferencia pudiera ser que modelo de negocio se enfoca más dentro de la empresa,
los procesos que la empresa utiliza para crear valor mientras que “estrategia” es más
hacia afuera enfocándose a la posición competitiva de la empresa. Este significado de
ambos términos puede ser expresado en el siguiente diagrama en tercera dimensión.

Gráfica 9. Relación de conceptos: Estrategia, Modelo de Negocio y Empresa

(Seddon, Lewis y Freeman, 2004)

23
CLASE Gestión de Negocios

El eje de las X´s incrementa la “abstracción” así como podemos ver que la diferencia se
determina a un nivel de abstracción mayor.

Finalmente Osterwalder propone la siguiente definición para modelo de negocio:

“...Modelo de negocio es una herramienta conceptual la cual contiene el set de

elementos y sus relaciones y permite expresar la lógica de negocio de una empresa. Es
la descripción de la oferta de valor para uno o varios segmentos de clientes y la
arquitectura de la firma y su red de socios para crear, mercadear y entregar valor y su
relación con el capital invertido, para generar una rentabilidad adecuada y
sustentable...”.
Laidea principal al identificar el contenido, conceptos y relaciones contenidos en
un modelo de negocio es crear un lenguaje común, esto es, crear un modelo de
referencia compartido entre una comunidad específica buscando definirlo claramente
(Gruber 1993).

2.9. Resumen
Considerando lo descrito anteriormente podemos resumir lo siguiente:

24
CLASE Gestión de Negocios

(1) Son ocho los factores clave para lograr un desempeño empresarial a nivel
de excelencia y estos están contenidos en el Premio Nuevo León a la Calidad (PNLC).

(2) Los ocho factores mencionados se puede agrupar, para su aplicación, en

cuatro tipos de gestión: Estratégica de Negocio (GEN), Sistema de Calidad (GSC),
Recursos Humanos (GRH), y Tecnología de Información (GTI).

(3) Se establecen como objetivos básicos de una empresa al menos los

siguientes cuatro:
+ Calidad.- Nivel de cumplimiento de los requisitos del cliente / servicio.
+ Productividad.- Nivel de eficiencia en el uso de recursos/ insumos.
+ Rentabilidad.- Nivel de utilidades sobre capital invertido.
+ Competitividad.- Nivel de participación de mercado/ lealtad clientes.
(4) Se definió y construyó un modelo de gestión de negocios a nivel de (a)
componentes y de (b) procesos, considerando la literatura existente y experiencia del
autor.

(5) Los ocho factores y los cuatro tipos de gestión se integraron y

correlacionaron a través del modelo de gestión de negocio en una matriz.

(6) La literatura disponible confirma la necesidad de desarrollar conocimiento

en cuanto al tema de modelo de negocio.

(7) Modelo de negocio se define como una herramienta conceptual que

permite expresar la lógica de negocio de una empresa (Osterwalder, 2005) creando un
lenguaje común, esto es, creando un modelo de referencia compartido entre una
comunidad específica buscando su clara definición y entendimiento (Gruber 1993).
3. Investigación de campo.
3.1 Hipótesis.
Como hipótesis2 de investigación podemos establecer que existe una relación
significativa (alta correlación positiva) entre los cuatro tipos de gestión mencionados, y
los resultados de una empresa, integrados y gestionados a través de un modelo de
negocio, permitiendo simultáneamente la cobertura de los ocho factores clave de
desempeño necesarios para alcanzar la excelencia empresarial.

25
CLASE Gestión de Negocios

3.2 Muestra.

+ Giro: Comercial (productos de consumo doméstico y empresarial).

+ Tamaño: Mediana. Son 31 sucursales de un grupo de empresas operando en 7 estados

del norte de México, con 70 trabajadores en promedio.

+ Duración del estudio: 18 meses, de abril del 2005 a octubre 2006.

+ Encuestas: 41 aplicadas en noviembre 2006, incluyendo la recopilación de información

financiera y operativa.

+ Estimación: 5% de error y un 95% de nivel de confianza.

+ Desarrollo del material: Previamente se seleccionaron a seis empresas en período de

incubación en el Centro de Desarrollo Empresarial del Tec de Mty. con menos de un año
en operación (marzo 2005). Durante los meses de abril, mayo y junio 2005 se desarrolló el
material para capacitación, siendo aprobado por la Dirección de Capacitación de la
Incubadora de Empresas de dicho centro, a cargo del Ing. Alejandro Huesca V. y se
integró como material de línea al Seminario de Planes de Negocio para empresas en etapa
de pre-incubación.

A partir del 25 de junio del 2005 se han efectuado 12 seminarios, con asistencia de 350
emprendedores.

La evaluación obtenida de 1.24 se considera a nivel de “excelente”.

26
 Modelo de Gestión de Negocios para PyME´s.

Tabla

4. Evaluaciones de los módulos impartidos.

Centro de Desarrollo Empresarial

Seminario Planes de Negocio Módulo: Modelo de
Negocio

Fechas Eval. (*) Fechas Eval. (*)

29.06.05 1.23 03.12.05 1.40

23.07.05 1.23 01.04.06 1.22
29.07.05 1.33 22.04.06 1.34
05.08.05 1.06 26.05.06 1.16
05.11.06 1.37 15.07.06 1.04
06.11.06 1.38 23.11.06 1.07
(*) Rango calif.: 1 Excel. a 6
Pésimo. Promedio 1.24

3.3. Resultados.
En las siguientes tablas se presentan los resultados en cuanto al coeficiente de
correlación de Pearson (R), la prueba F de significancia, prueba t y el coeficiente alfa de
Cronbach. Así mismo se presentan las conclusiones en base al análisis estadístico.

Tabla 5. Resultados de (Y1) Calidad

Y1 X1 X2 X3 X4
R 0. 993 EL COMPORTAMIENTO DE LA CALIDAD
(Y1) ES EXPLICADA POR EL MODELO QUE
B 0.29 0.38 0.20 0.27 CONSIDERA A LAS VARIABLES: GEN(X1),
F 14 48.4 GSC(X2), GRH(X3), GTI(X4).

t 14.19 18.93 8.72 12.73

Tabla 6. Resultados de (Y2) Productividad
Y2 X2 X4
R 0. 630 EL COMPORTAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD (Y2) ES
B 0.37 0.32 EXPLICADA POR EL MODELO QUE CONSIDERA A LAS
VARIABLES: GSC(X2) GTI(X4).
F 2 6.0
t 3.09 2.7
7. Resultados de (Y3) Rentabilidad

27
 Modelo de Gestión de Negocios para PyME´s.

Tabla

Y3 X1
R 0.845
EL COMPORTAMIENTO DE LA RENTABILIDAD (Y3) ES EXPLICADA
B 0.85 POR EL MODELO QUE CONSIDERA A LA VARIABLE: GEN(X1).
F 200.1
t 14.1
Tabla 8. Resultados de (Y4) Competitividad
Y4 X1 X2 X3
R 0.910 EL COMPORTAMIENTO DE LA COMPETITIVIDAD
(Y4) ES EXPLICADA POR EL MODELO QUE
B 0.236 0.418 0.339 CONSIDERA A LAS VARIABLES: GEN(X1), GSC(X2)
F 125.0 GRH(X3).

t 3.1 5.1 4.2

4. Conclusiones

(1) Los resultados de una empresa expresados como (variables dependientes)

+ Calidad + Rentabilidad
+ Productividad + Competitividad

Son explicadas por los cuatro temas de gestión establecidos (variables independientes)
e integrados al modelo de gestión de negocios y que son:

+ Gestión Estratégica Negocio (GEN) + Gestión Recursos Humanos

+ Gestión del Sistema de Calidad + Gestión Tecnología de Información

(2) Se comprueba la hipótesis1 de que existen “factores clave de desempeño” que

aplicados adecuadamente permiten avanzar hacia el logro de la excelencia
empresarial.

(3) El modelo econométrico Y i, j = a0 + (AX1 + BX2 + CX3 + DX4) + e, explica el

comportamiento de las variables dependientes. (Ecuación 3)

28
 Modelo de Gestión de Negocios para PyME´s.

Tabla

(4) Las variables dependientes son explicadas de la siguiente forma:

9. Resultados de correlación de Pearson, Prueba F, t y Alfa de Cronbach

Y1 Y2 Y3 Y4

Calidad F = Prod. F= Renta. F = Compe. F=

(R) 1448.4 (R) 26 (R) 200.1 (R) 125

0.993 t 0.630 t 0.845 t 0.910 t

Objetivos de Negocio

Herramienta

Enfoque de Gestión (X´s)

Alfa de
Cronbach(Confiabilidad del 0.996 0.992 0.995 0.996
instrumento)
(X1)Estratégica de 0.855 14.19 0.845 14.1 0.793 3.1
Negocio(GEN)

Modelo de (X2)Sistema de Calidad 0.883 18.93 0.584 3.09 0.856 5.1

Gestión de (GSC)
Negocios
(MGN) (X3)Gestión de R.H. 0.876 8.72 0.835 4.2
(GRH)

(X4)Tecnología de Infn. 0.86 12.73 0.569 2.70

(GTI)
Y que como conclusión podemos mencionar:

+ El comportamiento de la calidad (Y1) es explicada por el modelo que considera a las

variables: GPE(X1), GSC(X2), GRH(X3) y GTI(X4).

+ El comportamiento de la productividad (Y2) es explicada por el modelo que considera

a las variables: GSC(X2) y GTI(X4).

+ El comportamiento de la rentabilidad (Y3) es explicada por el modelo que considera a

la variable: GPE(X1).

29
 Modelo de Gestión de Negocios para PyME´s.

Tabla

+ El comportamiento de la competitividad (Y4) es explicada por el modelo que considera

las variables: GPE(X1), GSC(X2) y GRH(X3).

(5) El coeficiente de Cronbach es cercano a 1 lo que nos indica que el instrumento

utilizado, la encuesta, es consistente en sus datos.

(6) Se comprueba la hipótesis2 de investigación en donde se establece la existencia

de una relación significativa (alta correlación positiva) entre los cuatro tipos de gestión
mencionados, y los resultados de una empresa (C, P, R, C), integrados y gestionados a
través de un modelo de negocio, permitiendo simultáneamente la cobertura de los ocho
factores clave de desempeño necesarios para alcanzar la excelencia empresarial.

30
Modelo de Gestión de Negocios para PyME´s.

5. Bibliografía
• Afuah, A. and C. Tucci (2003). Internet Business Models and Strategies. Boston: McGraw Hill.
• Amit, R. and Zoit, C. (2001) "Value creation in e-business', Strategic Management Journal. Vol. 22. No.
6/7, pp. 493-520.

• Ansoff, I. y McDonnell, E. (1997). Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial. México: Pearson.

• Bellman, R., C. Clark, et al. (1957). "On the Construction of a Multi-Stage, Multi-Person Business
Game." Operations Research 5(4): 469- 503.

• Chiavenato, A. (2002). Gestión del Talento Humano. México: McGraw Hill.

• Frederickson J. y Mitchel, T. (1984), Administración Estratégica.
• Galper,J.(2001)“Three Business Models for the Stock Exchange Industry."Journal of Investing10(1):70
• Gebauer, J. and M. Ginsburg (2003). "The US Wine Industry and the Internet: An Analysis of Success
factors for Online Business models." Electronic Markets 13(1): 59-66.

• Gordijn, J. (2002). Value-based Requirements Engineering - Exploring Innovative e-Commerce Ideas.

Doctoral Dissertation. Amsterdam, NL, Vrije Universiteit.

• Gordijn, J. and Akkermans, H. (2001) Designing and Evaluating E-Business Models, IEEE Intelligent
Systems (16)4 July-August, pp. 11-17.

• Gordijn, J. and J. M. Akkermans (2003). "Does e-Business Modelling Really Help?" 36th Hawaii
International Conference On System Sciences, Hawaii.

• Gruber,T.(1993)."A Translation Approach to Portable Ontologies." Knowledge Acquisition 5(2): 199

• Hamel, G, (2000) Leaditig the Revolution, Harvard Business School Press. Boston,
• ISO 9000 ISO 14000 News (publicación bimensual) Principios de la gestión de la calidad. Folleto.
• Jones, G. M. (1960). "Educators, Electrons, and Business Models: A Problem in Synthesis."
Accounting Review 35(4): 619-626.

• Jonson, G. y Scholes K. (2001). Dirección Estratégica. México: Prentice Hall.

• Lechner, U. and J. Hummel (2002). "Business Models and System Architectures of Virtual
Communities: From a Sociological Phenomenon Peer-To-Peer Architectures."International Journal of
Electronic Commerce 6(3):41-53.

• Leibold, M., Probst. G, and Gibbert, M. (2002) Strategic Management in the Knowledge Economy: New
Approaches and Business Applications. Wiley, New York, Lissack. M. and Roos, J. (2001) 'Be
coherent, not visionary'. Long Range Planning, Vol. 34, No, 1, pp. 52-70.

• Leontiades, M. y Tezel, A. (1980)

• Linder, J. y S. Cantrell (2000). "Changing Business Models: Surveying the Landscape" Accenture
Institute for Strategic Change.

• Magretta, J. (2002) Why Business Models Matter, Harvard Business Review (80)5May, pp. 3-8, 86-92

31
Modelo de Gestión de Negocios para PyME´s.

• Mitchell, D. and C. Coles (2003). "The Ultimate Competitive Advantage of Continuing Business Model
Innovation. " Journal of Business Strategy 24: 15.
• Modelo Europea de la Calidad (European Foundation for Quality Management)
• Modelo Malcolm Baldrige Quality Award.
• Moore, J. (1993) 'Predators and prey: a new ecology of competition', Hanard Business Review. Vol.
71. No, 3, pp, 75-86.
• Morecroft, J. D. (1994). "Executive Knowledge, Models, and Learning. " In Morecroft. Modeling for
Learning Organizations. J. D. Morecroft and J. D. Sterman. Portland: Productivity Press: 3-28.

• Organización Internacional de Normalización, Sistemas de Gestión de la Calidad, 2000, 3a ed, IS0.

• Ostenwalder, A., Pigneur, Tucci, C.L.,(2005) Clarifying Business Models: Origins, Present, and Future
of the Concept. Swiztzerland.

• Osterwalder, A. (2004). The Business Model Ontology - a Proposition in a Design Science Approach.
Dissertation, University of Lausanne, Switzerland: 173.

• Osterwalder, A. and Pigneur, Y. (2002). An e-Business Model Ontology for Modeling e-Business,
Proceedings of the Bled Electronic Commerce Conference 2002, Bled, Slovenia
• Osterwalder, A. y Y. Pigneur (2003). "Towards Strategy and Information Systems Alignment through a
Business Model Ontology”. Proceedings Annual Conference of the Strategic Management Society.

• Osterwalder, A. y Y. Pigneur (2004). "An Ontology for e-Business Models." in Value Creation from E-
Business Models. W. Currie, Butterworth-Heinemann.

• Pateli, A. (2002). A Domain Area Report on Business Models, Athens, Greece: Athens University of
Economics and Business, http://www.eltrun.aueb.gr/ whitepapers/ ada_2002.pdf (viewed April 2004)

• Pateli, A. and G. Giaglis (2003). "A Framework For Understanding and Analysing e-Business Models"
Proceedings of the Bled Electronic Commerce Conference.

• Porter, M. (1982), Estrategia Competitiva, Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la
Competencia. México: CECSA.

• Porter, M. (1998), Ventaja Competitiva. México: CECSA.

• Premio Nacional de la Calidad (México).
• Premio Nuevo León a la Calidad (Nl, México)
• Saloner, Shepard, Podolny. (2005). Administración Estratégica. México: Limusa Wiley.
• Schmid.B., y Alt, R. Zimmermann. H. and Buchet, B. (2001) "Anniversary edition: business models'.
Electronic Markets. Vol. 11, No. 1, pp. 3-9.

• Seddon, Lewis, y Freeman (2004). "The Case for Viewing Business Models as Abstraction of
Strategy." Communications of the Association for Information Systems 13: 427-442.

• Stähler, P. (2002). "Business Models as a Unit of Analysis for Strategizing." Proceedings of the 1st
International Workshop on Business Models.

32
Modelo de Gestión de Negocios para PyME´s.

• Viscio, A. y Paiemack, B. (1996) "Toward a new business model". Strategy&Business. Vol. 20, 2 Q.
Sitios de internet:
• Business Models on the Web (Michael Rappa): http://digitalenterprise.org/models/models.html

• ISO Standards Development: ISO TC: http://www.bsi.org.uk/iso-tc 176-sc2

• ISO International Organization for Standarization: http://www.iso.ch
• PyMEs on line:Información y Negocio: http://www.pymes-online.com
• Revista Forbes Internacional: http://www.forbes.com
• Revista Harvard Business Review: http://www.harvard.com
• Secretaría de Economía: http://www.economia.gob.mx
• European Foundation Quality Management: http://www.efqm.org/human_resources/about.htm
• Oficina del Premio Nacional de Calidad, http://www.economia_premios.gob.mx/

6. Anexos Pág.
6.1. Tablas
Tabla 1. Comparación factores clave premios a la excelencia empresarial................. 7
Tabla 2. Cuestionario Evaluación Premio Nuevo León a la Calidad............................. 8
Tabla 3. Correlación Enfoques de Gestión y factores clave desempeño PNLC.......... 13
Tabla 4. Evaluaciones de los módulos impartidos........................................................ 26
Tabla 5. Resultados de (Y1) Calidad............................................................................ 26
Tabla 6. Resultados de (Y2) Productividad................................................................... 26
Tabla 7. Resultados de (Y3) Rentabilidad.................................................................... 27
Tabla 8. Resultados de (Y4) Competitividad................................................................. 27
Tabla 9. Resultados de correlación de Pearson, Prueba F, t y Alfa Cronbach............. 28

6.2. Gráficas
Gráfica 1. Gestión de Planeación Estratégica Empresarial (Porter, 1988).................. 10
Gráfica 2. Dirección Estratégica (Jonson, Scholes, 2001)........................................... 10
Gráfica 3. Representación de la norma ISO 9001:2000................................................ 11
Gráfica 4. Representación del Sistema de Gestión de R.H.......................................... 12
Gráfica 5. Modelo de Gestión de Negocios a nivel de componentes............................ 14
Gráfica 6. Modelo de Gestión de Negocios a nivel procesos........................................ 15
33
Modelo de Gestión de Negocios para PyME´s.

6.3. Ecuaciones
Ecuación 1. Oferta de Valor del Negocio...................................................................... 16
Ecuación 2. Modelo de Gestión de Negocio ............................................................. 16
Ecuación 3. Modelo Econométrico ....................................................................... 27

6.4. Curirculum Vitae

El Doctor Jesús Cruz es Ingeniero Industrial IIS´95 por el Instituto Tecnológico de

Veracruz, Maestro en Ciencias con especialidad en Sistemas de Calidad por el Tec de

Mty. ITESM’96, Maestro en Administración con especialidad en Administración de

Operaciones por la Universidad Autónoma de Nuevo León UANL’00, y Doctor en
Filosofía con Especialidad en Administración de Operaciones UANL’04. Participa como
evaluador del Premio Nuevo León a la Calidad desde el 2003, Profesor Investigador en
el Postgrado de la Facultad de Contaduría Pública y Administración de la Universidad
Autónoma de Nuevo León, Profesor invitado en el Postgrado en Ingeniería de la
Universidad del Norte en Monterrey, Nuevo León, además, se ha desempeñado por más
de 10 años en la Industria Automotriz en diferentes posiciones Gerenciales en el área la
administración de operaciones.

Jorge González Quintanilla es Ingeniero Industrial con especialidad en Sistemas por la

UANL ´74, Maestro en Administración con especialidad en Finanzas por el Tec de Mty
´84. Actualmente es candidato a Doctor en Filosofía con especialidad en Administración
por la UANL. Es Consultor del Centro de Desarrollo Empresarial del Tec de Mty. desde
el año 2002. Tiene más de 35 años de experiencia laboral, actualmente es Director
General de un Grupo de Empresas en Monterrey, y Consejero de diferentes organismos
empresariales

34