Resumen

Niven, Paul 2006

Capítulo 8. Uso del Cuadro de Mando Integral para asignar estratégicamente los recursos
Este capítulo a estudiar la forma en que el Cuadro de Mando Integral puede utilizarse para
impulsar eficazmente el proceso de presupuestario. Comenzamos este análisis con una visión
general de las funciones de la cascada y el establecimiento de iniciativas y presentamos un
proceso de cinco pasos para vincular los presupuestos a la estrategia mediante el uso
cuidadoso del Cuadro de mando integral.
Proceso presupuestario actual y sus desventajas
Un estudio de Hackett Benchmarking realizado a finales de la década de 1990 encontró que la
organización de edad promedio invierte más de 25.000 días-persona por cada mil millones de
dólares de ingresos en el proceso de planificación, y el tiempo promedio para desarrollar un
plan financiero es de cuatro meses y medio.
El actual proceso presupuestario no sólo se opone directamente a muchas de las fuerzas que
impulsan la empresa moderna, sino que su ejecución es a menudo muy defectuosa.

• El 66% de los lectores de la revista CFO creen que su proceso de planificación está más
influenciado por la política que por la estrategia.
• En una encuesta a Directores Financieros, el 88 por ciento de los encuestados declararon que
no estaban satisfechos con el presupuesto.
• Para muchas empresas, los procesos de planificación todavía no se utilizan plenamente como
funciones de adopción de decisiones y se ven obstaculizados por niveles de detalle excesivos,
ciclos de tiempo prolongados y la concentración en la información incorrecta.
• El 60 por ciento de las organizaciones no vinculan los presupuestos a la estrategia. La mayoría
de las organizaciones tienen procesos separados para la planificación y el presupuesto
empresarial y la planificación estratégica.

Según estudios de la BBRT algunas organizaciones líderes han desarrollado nuevos procesos de
desempeño y gestión que no dependen de los presupuestos sino que se centran en la creación
de organizaciones adaptables basadas en el empoderamiento y la rendición de cuentas.

En lugar de desmantelar por completo el proceso presupuestario, muchas organizaciones han

recurrido a las previsiones variables para llegar a un compromiso entre la necesidad de
planificación y el deseo de flexibilidad. Los pronósticos continuos generalmente se extienden
seis trimestres hacia el futuro y permiten una integración más fuerte de la planificación y
proceso presupuestario que el presupuesto típico de un año calendario. Cada trimestre se
revisa el plan y los ejecutivos pueden cambiar de dirección o financiar proyectos estratégicos en
función de las condiciones comerciales actuales.
Algunas organizaciones han decidido realmente embarcarse en la implementación del BSC para
reorientar, o incluso sustituir, el proceso presupuestario.

Asignación estratégica de recursos a través del BSC

Basándose en la misión, los valores, la visión y la estrategia de la organización, se construye un
cuadro de mando organizativo de alto nivel.
Ese cuadro de mando contiene una serie de objetivos vinculados (que aparecen en el mapa de
la estrategia) y medidas que utilizan relaciones de causa y efecto para contar la historia de la
estrategia de la organización. Centrándose en el Cuadro de Mando de Alto Nivel, las unidades
de negocios, departamentos, unidades de servicios compartidos, y tal vez incluso los empleados
individuales desarrollan sus propios Cuadros de Mando alineados documentando cómo
influirán en el logro de los objetivos corporativos.
Cada uno de los BSC en cascada no sólo contendrá objetivos, medidas y metas en cada uno de
las cuatro perspectivas por objetivos, sino que también deberán incluir las iniciativas que cada
grupo llevará a cabo para alcanzar con éxito sus metas. Esas iniciativas entrañarán la asignación
de recursos, que se cuantifican y se utilizan como base de las solicitudes presupuestarias
Anexo. 8.1 Vinculación del cuadro de mando integral con el presupuesto
El cuadro de mando integral en cascada sienta las bases para la asignación estratégica de
recursos
Los Cuadros de Mando Integral en cascada que surgen de cada faceta de la organización
permiten a todos los empleados comprender la dirección de la empresa y participar en la
consecución de un resultado satisfactorio.
Los empleados ahora poseen una importante línea de visión entre lo que hacen cada día y
cómo esos Las acciones afectan a los resultados de la organización. El siguiente paso lógico es
determinar qué iniciativas deben emprenderse para cumplir los objetivos del Cuadro de mando.
Son las iniciativas del BSC las que forjan el poderoso vínculo entre los presupuestos, las tarjetas
de puntuación y, en última instancia, la estrategia.
La clave es asegurarse de que las iniciativas que decida financiar sean de naturaleza estratégica
y le ayuden a alcanzar las metas que se ha fijado para impulsar la organización para la sala. La
financiación de iniciativas no estratégicas no sólo es un despilfarro de valiosos recursos
financieros, sino que sin duda alguna consumirá otro recurso precioso: el tiempo y la atención
de los directivos ya ocupados.
PASOS PARA VINCULAR LOS CUADROS DE MANDO INTEGRAL CON LOS PRESUPUESTOS
Paso 1. Planeación de futuro
Paso 2. Desarrollar o perfeccionar el cuadro de mando integral de la organización de alto nivel
Paso 3. Construir cuadros de mando en cascada
Paso 4. Compilar los resultados
Paso 5. Finalizar el presupuesto

Paso 1. Planeación de futuro

Las organizaciones deben planificar su ataque y comunicar ampliamente su intención de que el
Balance Scorecard lidere el proceso de elaboración del presupuesto. Los miembros del equipo
del Cuadro de Mando Integral deben participar activamente en los esfuerzos de educación y
comunicación que siguen.
Paso 2. Desarrollar o perfeccionar el cuadro de mando integral de la organización de alto
nivel
El Cuadro de Mando Integral de la organización establece las prioridades de la empresa en su
conjunto, describiendo a todos los objetivos y medidas clave que señalan el éxito. Todos los
cuadros de mando en cascada posteriores se alinearán con las medidas que aparecen en este
Cuadro de mando integral.
Paso 3. Construir cuadros de mando en cascada
Las unidades de negocios, departamentos, equipos e individuos desarrollan BSC que
demuestran cómo pueden influir en los objetivos de nivel superior y trazar los indicadores
específicos que seguirán
Cada iniciativa que aparezca en el BSC debe proporcionar requisitos de recursos claramente
establecidos: es decir, los dólares de funcionamiento y de capital necesarios para apoyarlas
plenamente.
Kaplan y Norton sugieren que las organizaciones deberían seguir un método de "presupuesto
dinámico", que representa la combinación del presupuesto operacional y el estratégico.
El presupuesto operacional se utiliza para apoyar la asignación de los recursos necesarios para
las operaciones recurrentes, mientras que el presupuesto estratégico orienta los gastos hacia
las iniciativas clave destinadas a cerrar la brecha entre el rendimiento actual y el deseado en los
impulsores estratégicos fundamentales.
Otros sugieren que se utilice un solo presupuesto y que éste contenga toda la combinación de
elementos operacionales y estratégicos necesarios para reflejar una imagen real de la
organización. Las técnicas de gestión basada en actividades son una forma de examinar las
operaciones actuales y determinar qué actividades son las que realmente generan los costos
dentro de la organización. El uso de una visión de actividad de los gastos organizativos puede
facilitar la asignación de las operaciones actuales a iniciativas estratégicas.

En general, toda iniciativa debe estar respaldada por un estudio de viabilidad válido que incluya
la forma en que la iniciativa repercute en un objetivo estratégico, así como el costo, el
calendario, los recursos y las dependencias que conlleva. La aplicación de estos criterios a un
indicador de rendimiento no financiero puede ser difícil, pero ciertamente no es imposible.

Todos deberían utilizar la misma base de evaluación al racionalizar las iniciativas. Ya sea que se
trate de un análisis de flujo de efectivo descontado, una tasa de rendimiento interno, un
período de reembolso, los costos totales o una serie de otros posibles criterios, la clave es
aplicarlos uniformemente en toda la organización.

Paso 4. Compilar los resultados

Los preparadores de presupuestos deben recibir plantillas que puedan completar para facilitar
el trabajo final de compilar todas las solicitudes de gastos.
En el anexo 8.2 se presenta una plantilla simplificada que los grupos pueden utilizar para
registrar su presentación de presupuesto.

Una vez que todos los grupos hayan presentado sus propuestas, las solicitudes de presupuesto
podrán resumirse según las estrategias u objetivos específicos del Cuadro de mando integral.
Los ejecutivos pueden utilizar este sencillo formulario para determinar adónde se dirige la
mayoría de las solicitudes de gastos y adoptar medidas para garantizar que haya un equilibrio
adecuado en la asignación de recursos.

Paso 5. Finalizar el presupuesto

Una vez que se hayan contabilizado las solicitudes de presupuesto generadas por grupos de
toda la organización, sin duda se encontrará con una brecha, o quizás un abismo: la diferencia
entre lo que sabe que puede permitirse gastar, aun cumpliendo con las estimaciones
razonables de rentabilidad del capital, y el total de las solicitudes presentadas por las unidades
y departamentos comerciales que necesitan un presupuesto. Aquí es cuando las cosas se ponen
interesantes y el valor real de usar el Cuadro de Mando Integral para impulsar los presupuestos
se pone de manifiesto.
Para finalizar el presupuesto, cada jefe de unidad de negocios debe hacer una presentación
formal a sus colegas ejecutivos en la que se esbozan las propuestas presupuestarias de su
grupo; qué abarcan, por qué son estratégicamente significativas y cómo repercutirán
positivamente en los objetivos del Cuadro de mando integral. Todos los asistentes a estas
presentaciones serán conscientes de la brecha que existe entre los gastos deseados y los
posibles, y este intercambio de información será fundamental para ayudar al equipo ejecutivo a
procesar la información, entablar un diálogo productivo y decidir qué iniciativas son
verdaderamente estratégicas y necesarias.
Beneficios del uso del Cuadro de Mando Integral para impulsar el proceso presupuestario
 Refuerza sus estrategias claves.

Las organizaciones pueden usar el Cuadro de Mando Integral para desarrollar presupuestos que
coloquen la estrategia en el centro del proceso. Los gastos están dictados por la capacidad de
influir en los objetivos estratégicos y no por un simple recálculo de la presentación del año
anterior.
Para preparar presupuestos eficaces, los directivos y los empleados deben captar con firmeza la
esencia de la estrategia, que aumenta el conocimiento y el aprendizaje de la organización. En
segundo lugar, e igualmente importante, los presupuestos presentados demuestran cómo los
grupos individuales planean tener un impacto real en la estrategia

 Reduce el juego.
Obligar a todos a demostrar un vínculo directo entre sus planes de gastos y la estrategia pone
todas las cartas sobre la mesa, por así decirlo.

 Lleva a la cooperación.
Fomenta un diálogo abierto entre todos los implicados sobre lo que representa la combinación
óptima de gastos que permitirá alcanzar los amplios objetivos corporativos.

 Facilita el aprendizaje.
Las organizaciones deben examinar cuidadosamente los resultados obtenidos de las decisiones
presupuestarias. Se debe realizar un examen posterior a la auditoría para determinar si una
determinada iniciativa produjo de hecho la esperada.

 Ahorra tiempo.
Según un estudio reciente, el número medio de días para preparar el presupuesto anual es
menor para las organizaciones que alinean su plan con la estrategia (63 días) que para las que
no lo hacen (80 días).