PLANES DE MERCADEO

Gino Humberto Arévalo Acosta

EJE 2
Analicemos la situación
 Introducción 3

Análisis de la situación y estrategias 4

Bibliografía 13
ÍNDICE
 Para realizar un análisis efectivo de la situación de la empresa y/o
negocio, es importante establecer las herramientas más importantes
para este propósito.
En este eje se busca dar respuesta a la pregunta “¿Cómo identificar
INTRODUCCIÓN

necesidades del mercado para convertirlas en Ventajas Competitivas?.

Para el desarrollo de una estrategia que permita alcanzar la
competitividad, es necesario conocer y adaptar las herramientas
disponibles que logran identificar y adaptar las diferentes necesidades
existentes.
Análisis de la situación y
estrategias
U2 Desarrollo temático

Desarrollo temático
Análisis de la situación y estrategias ración y en diferentes unidades de análisis
tales como producto, mercado, producto-
Análisis
Análisis de
de la situación matriz
la situación- y estrategias
FODA Elmercado, línea de
análisis FODA debeproductos,
enfocarse corporación,
solamente
empresa,
hacia división, claves
los factores unidadparaestratégica
el éxitodedene-
su
gocios, etc. Muchas de las conclusiones, ob-
negocio.
tenidas como resultado del análisis FODA,
Debe
podrán resaltar
serle delasgran
fortalezas
utilidady en
laseldebilida-
análisis
des
del diferenciales
mercado y eninternas al compararlo
las estrategias de merca- de
manera objetiva y realista con la
deo que diseñe y que califiquen para ser in- compe-
tencia y conenlas
corporadas oportunidades
el plan de negocios. y amena-
zas claves del entorno.
El análisis FODA debe enfocarse solamente
Lo anterior
hacia significa
los factores quepara
claves el análisis
el éxito FODA
de su
consta
negocio. deDebe
dos partes:
resaltar una interna y yotra
las fortalezas las
externa.
debilidades diferenciales internas al com-
pararlo de manera objetiva y realista con
• la competencia
La parte interna y contiene que ver con las
las oportunidades y
Figura 1 Figura:1. fortalezas y las debilidades de su ne-
Fuente: https://calidadadministrativa.files. amenazas claves del entorno.
Fuente: https://calidadadministrativa.files.word- gocio, aspectos sobre los cuales usted
wordpress.com/2013/04/foda.jpg?w=593
press.com/2013/04/foda.jpg?w=593 Lo tiene algún
anterior grado que
significa de control.
el análisis FODA
consta de dos partes: una interna y otra ex-
• terna.
La parte externa mira las oportunida-
FODA
FODA es es la
la palabra utilizadapara
palabra utilizada parareferirse
referirsea des que ofrece el mercado y las ame-
auna
una herramienta analítica que le permi-
herramienta analítica que le permitirá tra- ■ La parte
nazas queinterna
debe tiene que ver
enfrentar con las
su negocio
tirá
bajartrabajar
con todacon toda la información
la información que
que posea sobre fortalezas y las debilidades
en el mercado seleccionado. Aquí de su nego-us-
posea sobre su negocio, útil para examinar
su negocio, útil para examinar sus fortalezas, cio, aspectos sobre los cuales
ted tiene que desarrollar toda su ca- usted tiene
sus fortalezas,oportunidades,
oportunidades, debilidades
debilidades y amenazas. algún
pacidad grado de control.para aprovechar
y habilidad
y amenazas. ■ Laesas oportunidades
parte externa miray las para minimizar o
oportunidades
Este tipo de análisis representa un esfuerzo anular
que esaselamenazas,
ofrece mercado ycircunstancias
las amenazas
Este
paratipo de análisis
examinar representaentre
la interacción un esfuerzo
las ca- sobre las cuales tienen poco o el
ningún
que debe enfrentar su negocio en mer-
para
racterísticas particulares de su negocio yca-
examinar la interacción entre las el control directo. Aquí usted tiene que
cado seleccionado.
racterísticas
entorno en elparticulares de su negocio
cual éste compite. y el
El análisis desarrollar toda su capacidad y habilidad
entorno
FODA tieneen elmúltiples
cual ésteaplicaciones
compite. Elyanálisis
puede Fortalezas y Debilidades
para aprovechar esas oportunidades y
FODA tiene múltiples aplicaciones y puede
ser usado por todos los niveles de la corpo- para minimizar o anular esas amenazas,
ser usado por todos los niveles de la corpo- Observe la figura 2 que presenta algunas
ración y en diferentes unidades de análisis áreas:
tales como producto, mercado, producto-
mercado, línea de productos, corporación,
empresa, división, unidad estratégica de Fundación Universitaria del Área Andina 5
negocios, etc. Muchas de las conclusio-
nes, obtenidas como resultado del análisis
FODA, podrán serle de gran utilidad en el
análisis del mercado y en las estrategias de
mercadeo que diseñe y que califiquen para
ser incorporadas en el plan de negocios.

Planes de mercadeo - eje 2 Analicemos la situación 5

 circunstancias sobre las cuales tienen poco o ningún control directo.

Fortalezas y Debilidades

Observe la figura 2 que presenta algunas áreas:

Portafolio
de servicios

Recursos Actividades Riesgos Portafolio

Figura:2. Áreas críticas para analizar

Fuente:
Figura elaboración
2: Áreas propia
críticas para analizar
Fuente: elaboración propia

Las podemos explicar de la siguiente forma:

• Análisis de recursos: capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fi-

Lasjos, activosexplicar
podemos no tangibles.
de la siguiente forma:
■ Análisis de
• de actividades:
recursos: capital, recursos
recursos humanos,
gerenciales, sistemas
recursos de información,
estratégicos, activos fijos,
creatividad.
activos no tangibles.
• Análisis de riesgos: con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.
■ Análisis de actividades: recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad.
■ Análisis
• Análisis de
de portafolio:
riesgos: conlarelación
contribución consolidada
a los recursos y a lasde las diferentes
actividades de la actividades
empresa. de la
organización.
■ Análisis de portafolio: la contribución consolidada de las diferentes actividades de la
organización.
Hágase preguntas como éstas:

Hágase preguntas
¿Cuáles como
son aquellos éstas:
cinco o siete aspectos donde usted cree que supera a sus princi-
pales
¿Cuáles son aquellos cinco o siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales
competidores?
competidores?

¿Cuáles son
¿Cuáles sonaquellos
aquelloscinco o siete
cinco aspectos
o siete dondedonde
aspectos usted usted
cree que susque
cree competidores lo superan?
sus competidores lo
superan?

Fundación Universitaria del Área Andina 6

Planes de mercadeo - eje 2 Analicemos la situación 6

Al evaluar las fortalezas de una organiza-
ción, tenga en cuenta que éstas se pueden
clasificar así:
1. Fortalezas organizacionales comu-
nes: cuando una determinada fortaleza es
poseída por un gran número de empresas
competidoras. La paridad competitiva se
da cuando un gran número de empresas
competidoras están en capacidad de im-
plementar la misma estrategia.
2. Fortalezas distintivas: cuando una
determinada fortaleza es poseída por un
reducido número de empresas competido-
ras. Las empresas que saben explotar su
fortaleza distintiva generalmente logran
una ventaja competitiva y obtienen utili-
dades económicas por encima del prome-
dio de su industria. Las fortalezas distinti-
vas podrán no ser imitables cuando:
Su adquisición o desarrollo pueden depen-
der de una circunstancia histórica única
que otras empresas no pueden copiar.
Su naturaleza y carácter podría no ser co-
nocido o comprendido por las empresas
competidoras. (Se basa en sistemas socia-
les complejos como la cultura empresarial
o el trabajo en equipo).
3. Fortalezas de imitación de las forta-
lezas distintivas: es la capacidad de co-
piar las fortalezas distintivas de otras em-
presas y de convertirla en una estrategia
que genere utilidad económica.
La ventaja competitiva será temporal-
mente sostenible, cuando subsiste después
que cesan todos los intentos de imitación
estratégica por parte de la competencia.
Al evaluar las debilidades de la organiza-
ción, tenga en cuenta que está redefinien-
do a aquellas que le impiden a la empre-
sa seleccionar e implementar estrategias
que le permitan desarrollar su misión. Una
empresa tiene una desventaja competiti-
va cuando no está implementando estra-
tegias que generen valor, mientras otras
firmas competidoras si lo están haciendo.
Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se en-
cuentran en aquellas áreas que podrían
generar muy altos desempeños. Las ame-
nazas organizacionales están en aquellas
áreas donde la empresa encuentra dificul-
tad para alcanzar altos niveles de desem-
peño. Considere:
Análisis del entorno, estructura de la in-
dustria (proveedores, canales de distribu-
ción, clientes, mercados, competidores).
Grupos de interés, gobierno, instituciones,
sindicatos, gremios, accionistas, comuni-
dad, etc.
El entorno visto en forma amplia, aspectos
demográficos, políticos, legislativos, etc.
Pregúntese:
¿Cuáles son realmente las mayores ame-
nazas que enfrenta en el entorno?
¿Cuáles son sus mejores oportunidades?
Además de establecer objetivos de merca-
do la planeación estratégica involucra la
selección de una estrategia de mercadeo,
la cual está relacionada con la asignación
de recursos financieros y las necesidades
de la empresa, dependiendo de los objeti-
vos que se determinen.
Alternativas de desarrollo y composi-
ción de un negocio
Indiscutiblemente el mundo comercial ac-
tual ésta sumamente convulsionado, no es
nada fácil mantenerse o mejor sobrevivir
en un escenario altamente competitivo,
con una gran inestabilidad económica,
Planes de mercadeo - eje 2 Analicemos la situación 7
Alternativas de desarrollo y composición de un negocio
Indiscutiblemente el mundo comercial actual ésta sumamente convulsionado, no es nada fácil
mantenerse o mejor sobrevivir en un escenario altamente competitivo, con una gran inestabi-
como consecuencia
lidad económica, como deconsecuencia
las repetidasdecrisis de los sistemas,
las repetidas las sistemas,
crisis de los altas tasas de interés,
las altas la
tasas de
escasez
interés, ladeescasez
recursos, que se acentúa
de recursos, cada día
que se acentúa más
cada día ymás
toda unauna
y toda serie de acontecimientos
serie de acontecimien-
que repercuten en el conflictivo mundo de los negocios.
tos que repercuten en el conflictivo mundo de los negocios.
Todo
Todo negocio
negocio sigue la siguiente
sigue la siguienteestructura
estructuraenencuanto
cuanto a las
a las posibilidades
posibilidades de desarrollo:
de desarrollo:

Nuevos mercados con

productos existentes

Negocio Nuevos productos y nuevos

original mercados “diversificación”

Nuevos productos en
Salir del mercados existentes
mercado

Figura:3. Posibilidades de desarrollo de un negocio.

Figura 3: Posibilidades de desarrollo
Fuente: elaboración de un negocio.
propia
Fuente: elaboración propia
Las empresas se inician con lo que llamamos el negocio original, el que involucra pro-
ductos y mercados
Las empresas específicos,
se inician con lo quelosllamamos
cuales pueden ir cambiando
el negocio con involucra
original, el que el paso del tiempo.
productos
En principioespecíficos,
y mercados se estudialosla cuales
posibilidad
pueden deir atender
cambiando ciertos
con elmercados con determinados
paso del tiempo. En principio
productos.
se estudia la posibilidad de atender ciertos mercados con determinados productos.en
Por lo general es muy difícil que las empresas permanezcan siempre esta
Por lo
situación.
general es Existe mucha
muy difícil quedependencia cuando se permanece
las empresas permanezcan siempre enen el situación.
esta negocio original, es
Existe mu-
como “si todos los huevos estuvieran en la misma cesta, esta se cae, se rompe
cha dependencia cuando se permanece en el negocio original, es como “si todos los huevos y se hecho
todo a perder”.
estuvieran en la misma cesta, esta se cae, se rompe y se hecho todo a perder”.
Situaciones de este
Situaciones de estetipo
tiposon
sonmuy
muyraras
raras
enen
la la actualidad,
actualidad, másmás
queque
todotodo por
por lo yalo ya mencio-
mencionado,
nado, del carácter
del carácter de dependencia
de dependencia en un producto,
en un producto, o en un mercado.
o en un mercado.
La
La tendencia
tendencia esesbuscar,
buscar, desarrollar
desarrollar nuevas
nuevas posibilidades,
posibilidades, parapara loserá
lo cual cualnecesaria
será necesaria la
la utiliza-
utilización de recursos financieros. Como por ejemplo de una empresa
ción de recursos financieros. Como por ejemplo de una empresa que no había cambiado su que no había
cambiado su situación
situación original, original,
tenemos tenemos
la Tootsie la Tootsiesolo
Roll, fabricaba Roll,chocolates
fabricabadesde
solo chocolates
1896. desde
1896.
Cuando nos referimos a nuevos mercados con productos existentes, como una situación
Cuando nos referimos
de desarrollo, a nuevos en
nos enmarcamos mercados conactual,
la realidad productos
la cualexistentes,
se centracomo una situación
en atender nuevos
de desarrollo, nos enmarcamos en la realidad actual,
mercados con los mismos productos que ya se comercializaban. la cual se centra en atender nue-
vos mercados con los mismos productos que ya se comercializaban.

Fundación Universitaria del Área Andina 8

Planes de mercadeo - eje 2 Analicemos la situación 8

Donde está el secreto de esta línea de
desarrollo, en buscar satisfacer otras ne-
cesidades o deseos con el producto que
ya se tiene. Es una tendencia natural de
crecimiento, de progreso, la cual tiene
como intención fundamental, reducir el
riesgo de dependencia de un solo mer-
cado.
Probablemente existen mercados con
niveles de crecimiento muy lentos, al-
gunos estacionarios, otros cambiantes,
entonces es bueno aprovechar la tecno-
logía y la capacidad que ya existen en la
empresa, buscar recursos y desarrollar
una nueva estrategia de mercadeo para
atender estos nuevos mercados que se
eligen. Lo importante en este aspecto y
que no debe pasarse por alto, es llevar a
cabo una evaluación cuidadosa del nue-
vo atractivo, lo que requiere el análisis de
la factibilidad del mercado, o sea la rela-
ción costo beneficio, para determinar si
vale la pena o no arriesgar.
El principal problema de esta acción
natural, es la necesidad de utilizar más
recursos y muchas veces las empresas
no cuentan con estos, además es fun-
damental la creación de una nueva es-
trategia de mercadeo que satisfaga las
necesidades del nuevo mercado.
A manera de ejemplo, podemos mencio-
nar las fábricas de sweaters que origi-
nalmente fabricaban sus productos para
satisfacer las demandas de los almace-
nes de ropas, en la actualidad estas em-
presas han explotado nuevos mercados,
que incluyen sweaters promocionales,
como uniformes de trabajo, etc.
Nuevos productos en mercados exis-
tentes; otra opción de desarrollo, repre-
sentadas por la posibilidad de crear nue-
vos productos, los cuales se destinarán
a los mercados tradicionales que atien-
de la empresa. Indiscutiblemente esta si-
tuación al igual que la anterior representa
una línea natural de crecimiento que tiene
como objetivo principal reducir la depen-
dencia de uno o pocos productos, con la
creación de nuevos productos en merca-
dos objetivos existentes.
Las ventajas de esta opción están más
que nada circunscritas a la utilización de
los canales de distribución existentes. Al
uso del apoyo promocional que ya se ha
implementado y sobre todo a las posibili-
dades de explotar aún más los niveles de
investigación y desarrollo de la empresa.
Es importante anotar que la creación de
nuevos productos puede tener origen tan-
to interno, como externo, ya que el pro-
ducto puede producirse dentro de las ins-
talaciones actuales de la empresa, como
también puede ser adquirido y pasar a
formar parte de la línea de productos de
la empresa. En el mundo actual tan glo-
balizado, es normal escuchar sobre adqui-
siciones o absorciones con relación a que
una empresa adquiere o absorbe a otra,
esto también se considera dentro de esta
opción.
¿Cuáles son las desventajas con los posi-
bles efectos contrarios a esta segunda al-
ternativa? Al igual que en el caso anterior
la disponibilidad de recursos, normalmen-
te casi todas las acciones estratégicas in-
volucran la necesidad de obtener recursos
adicionales a los ya existentes, y si la em-
presa no cuenta con estos podría dificultar
el proceso de desarrollo. Además, no pode-
mos olvidar que se sigue dependiendo de
un área en particular del mercado, lo cual
también puede ser peligroso, si el mercado
no da muestras de cambios positivos.
A manera de ejemplo; cualquier empresa
que se dedique a la fabricación de electro
domésticos, ha optado por esta línea de
Planes de mercadeo - eje 2 Analicemos la situación 9
crecimiento. comprometido.

En cuanto a la tercera opción, mejor co- • Los prospectos de adquisición deben

nocida como Diversificación. La combina- tener sólido desempeño financiero.
ción de las anteriores, la llamada alterna-
tiva popular, o también el ideal de todo • Costo de desarrollo no elevado, los cua-
empresario, aun cuando algunas teorías les no pongan en peligro la situación fi-
opinan que no siempre diversificar es del nanciera existentes.
todo bueno (ver las 22 leyes inmutables del
Marketing). La pregunta es cuándo debe- • Permanencia en el tiempo y el espacio.
mos diversificar. Básicamente se decide di-
Por último la diversificación puede optar
versificar cuando los mercados existentes
por dos caminos, primero sobre la línea del
crecen lentamente, cuando existe la posi-
negocio original, y segundo en sentidos no
bilidad de desarrollar internamente nue-
relacionados con el negocio original. Ojo,
vos productos o cuando surge una buena
el segundo puede ser sumamente arries-
adquisición, también cuando se poseen los
gado.
recursos necesarios para llevar a cabo este
cambio y por qué no, cuando aparecen Indiscutiblemente existen otros elemen-
buenas elecciones. tos que son importantes cuando la em-
presa debe optar por cualquiera de estos
La otra pregunta sería, por qué diversificar.
tres caminos, que deben ser analizados, ya
La mejor respuesta es porque tenemos la
que su elección involucra que la misión y el
posibilidad de distribuir los riesgos. Qué se
propósito de la empresa se vean alterados.
entiende por esto, que ya todos los huevos
Recuerde que la misión se enmarca en que
no estén en una sola cesta. Cuando se tie-
es lo que se desea que la empresa sea, en
nen nuevos mercados y nuevos productos
función de:
se reparten las expectativas.
Cuál es la razón de existir de la empresa y
Probablemente cuando a un negocio no
cuál es la responsabilidad ante accionistas,
le va bien, al otro si, y de esta manera se
gerentes, personal, clientes y comunidad.
compensan las cargas. Cuando una em-
presa desea diversificar debe tener en Cuáles son las necesidades y deseos que
mente que se satisfagan especialmente se han decidido satisfacer con la oferta de
todos los aspectos que vamos a enumerar,
de no ser posible, por lo menos es necesa- productos o servicios de la empresa.
rio la mayoría.
• La especialización se puede lograr den-
• Capacidad de la alta administración. tro de cada producto-mercado.

• Las áreas a explotar deben ser atracti- • Cantidad y tipo de diversificación que
vas y presentar fortalezas. se desea realizar.

• Las áreas deben tener ventajas claves • Las expectativas de desempeño posi-
sobre la competencia. ble.

• Administración intermedia y personal • Otros elementos como investigación y

técnico desarrollo.

Planes de mercadeo - eje 2 Analicemos la situación 10

Antes de finalizar se debe mencionar como
última opción, o como condición estraté-
gica, salir del mercado, ya que abandonar
es parte también de la estrategia que se
puede implementar.
En relación con la composición del negocio,
normalmente cuando se habla de cómo
están compuestos los negocios, sobre todo
en el área administrativa se piensa inme-
diatamente en su organización. En el len-
guaje técnico, cual es el organigrama de la
empresa. Su realidad en este análisis de la
relación entre los objetivos de la empresa
y los de mercado, nos separamos bastante
de esta organización tradicional y utiliza-
mos un esquema más inclinado hacia los
objetivos del mercado. En realidad cuan-
do un negocio centra su actividad en un
solo producto identificar su composición
es simple, pero en la medida que éste cre-
ce se complica su entendimiento, más que
nada por la multiplicación del mercado,
por la diferenciación de productos y por la
posible dificultad en la agrupación de las
áreas.
Los mercados están compuestos por:
• Segmentos de negocio.
• Unidades de negocio o unidades estra-
tégicas de negocio.
• Productos-mercados específicos.
Los segmentos de los negocios están iden-
tificados por la actividad a la que se dedi-
ca la empresa, básicamente representa el
criterio genérico del producto.
En cuanto a las unidades del negocio son
fundamentalmente el elemento corpora-
tivo que se identifica para dar respuesta
a una determinada necesidad, que surge
de una categoría específica. Es importante
anotar que tienen misiones y objetivos in-
dependientes, que tienen que responder al
propósito para lo cual fueron creados.
No necesariamente tiene que ser una em-
presa o una división, como por ejemplo,
puede ser una línea de productos, o hasta
un solo producto.
Con relación al producto-mercado especí-
fico, es simplemente el medio con el que
se va a satisfacer la necesidad, claro está
existe toda una gama de productos que se
enmarcan en esta categoría. Lo importan-
te que se debe aclarar es el uso del pro-
ducto específico y no del producto marca.
Somos de la opinión que ambos criterios
funcionan, aun cuando lo común es consi-
derar el productomercado específico.
Otro elemento importante en cuanto al
entendimiento de la composición de un
negocio es establecer los límites de éste,
o sea cual será la naturaleza y su alcance
de operación. Es muy fácil hablar del ace-
ro, como un producto, pero este tiene una
gran cantidad de usos los cuales deben
ser claramente definidos. No es lo mismo,
él uso del acero en la construcción, que el
uso del acero para la fabricación de una
engrapadora quirúrgica. Nuestra opinión
en cuanto al establecimiento de los límites
de un negocio está íntimamente vinculada
con no excluir del análisis al usuario final.
Estamos convencidos que cualquier inter-
pretación que se haga y excluya a quien se
dirige el producto o sea al usuario final, no
nos conduce a una verdadera interpreta-
ción o entendimiento de la naturaleza del
negocio.
Por consiguiente, se deben identificar tres
dimensiones importantes para definir los
límites del negocio.
Planes de mercadeo - eje 2 Analicemos la situación 11
1. Necesidades o deseos que se quieren satisfacer.

2. A quienes se desea atender, clientes o usuarios finales.

3. Cuál será la oferta del producto, o sea, que productos se utilizarán para satisfacer las
La figura 4 sirve
necesidades del para ilustrar un ejemplo:
cliente.

Zapatos deportivos para vestir con ropa casual

Tipo de necesidad
Zapatos deportivos para mejorar su rendimiento

Joven común
Usuario final
Atletas

Zapatillas cómodas, modernas y para toda ocasión

Ofertas del producto
Zapatillas profesionales, seguras y con las
especificaciones requeridas

Figura:4. Ejemplo aplicado

Figura 4:elaboración
Fuente: Ejemplo aplicado
propia
Fuente: elaboración propia.

Por último, es importante revisar los inventarios de la empresa, recuerden que existen
productos capaces de satisfacer necesidades similares. En otras palabras, tener pre-
Por último, es importante revisar los inventarios de la empresa, recuerden que existen pro-
sente el inventario de productos que ofrece la empresa, con la intención de revisar la
ductos capaces de satisfacer necesidades similares. En otras palabras, tener presente el in-
oferta de productos que se puede ofrecer de acuerdo a líneas y mezclas de productos y
ventario de productos que ofrece la empresa, con la intención de revisar la oferta de produc-
también determinar que necesidades similares se pueden satisfacer. En el mismo senti-
tos que se puede ofrecer de acuerdo a líneas y mezclas de productos y también determinar
do identificar necesidades que se puedan satisfacer con productos específicos y cuales
que necesidades similares se pueden satisfacer. En el mismo sentido identificar necesidades
satisfacen necesidades de más de un grupo de usuarios.
que se puedan satisfacer con productos específicos y cuales satisfacen necesidades de más
de un grupo de usuarios.

Hemos analizado dos componentes fundamentales en el análisis de la situación y las estra-

tegias: el análisis FODA y las alternativas de desarrollo y composición de un negocio. En la
próxima semana observaremos el análisis de matrices y las ventajas competitivas sosteni-
bles, como ejes del diseño y aplicación de un plan de mercadeo.

Planes de mercadeo - eje 2 Analicemos la situación 12

 Borello, A. (2006). El plan de negocios. Madrid, España: Díaz de Santos

Hax, H. (2004). Estrategias para el liderazgo competitivo. Buenos Aires,

Argentina: Prentice Hall.

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