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FACTOR HOMBRE
Preparados de maquinas
Manipuladores de material y almacenaje
Escribientes de almacén
Planificadores de taller, lanzadores, impulsores, contadores.
controladores de tiempo.
Ingenieros o técnicos de proceso
Personal de mantenimiento
Empleados de recepción de materiales
Empleados de expedición de productos
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Personal de protección de planta (guardias, bomberos)
Operarios de fabricación de utillaje, acondicionamiento y reparación de
maquinaria.
Personal al servicio del equipo auxiliar, instalación de energía, etc.
Instructores y aprendices.
Personal de la cantina y economato.
Personal de primeros auxilios
Empleados de oficina de personal.
Personal de staffs o ejecutivos de actividades auxiliares.
Personal de oficina general.
LAS CONSIDERACIONES SOBRE EL FACTOR HOMBRE SON:
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responsabilidad de los capataces. Los pasos adecuados, las áreas de
almacenamiento, así como muchas otras condiciones, son elementos que están
fuera de control de aquellos, deben ser tenidos en cuenta cuando se proyecta la
distribución.
Condiciones de trabajo: la distribución debe ser confortable para los operarios. En
estas condiciones de bienestar influyen la luz, ventilación, calor, ruido, vibración.
Están relacionados con el factor edificio. Los equipos de calefacción, ventilación y
acondicionamiento de aire modernos no solamente hacen las condiciones de trabajo
más cómodas, sino que, frecuentemente, permiten también una mejor utilización del
espacio.
Posición fija. Hombres en posición fija: poca o ninguna especialización, pero requiere
gran habilidad (obreros muy calificados).
Posición fija. Hombres en posición dinámica: menos habilidad, variando con el grado
en que se divide el trabajo y se mueven los hombros.
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Producción en cadena. Hombres en posición fija: Especialización por producto y por
operación.
Ejemplo:
Mensuales
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El número de turnos: por día y por semana puede afectar a una distribución de un
modo vital, especialmente si diversos departamentos tienen, cada uno, diferente
número de turnos por semana. Si se da este caso, se acentúa en gran manera el
problema del equilibrio y se deberá incrementar el espacio de almacenaje. Es una
práctica corriente el hacer funcionar la maquinaria costosa y los hornos durante tres
turnos y las operaciones de montaje solo en uno o dos., y muy a menudo existen
leyes o convenios locales que limitan las posibilidades de equilibrar las operaciones.
El ingeniero de distribución debe considerar esta cuestión al planear la mano de
obra, las áreas de trabajo y el espacio de almacenamiento.
Se requiere, a cada lado del área de trabajo en que está actuando el turno
extra, espacio para almacenamiento y para manejo de material.
se requeriría calor, luz ventilación y otros servicios en unas áreas, y en otras
no.
se deberán disponer arreglos especiales de los elementos correspondientes a
todos los servicios auxiliares: almacenes de herramientas, traslado de
desperdicios o chatarra, puestos de inspección, operarios de montacargas,
etc.
Se necesitaran disposiciones especiales de mantenimiento en los lugares en
que el mantenimiento regular planeado se ve interrumpido.
se deberán prever accesos especiales a las áreas que normalmente están
cerradas por la noche: oficinas, dispensarios, cantina, etc.
será preciso adoptar disposiciones especiales para el manejo intermitente del
material o para el que no siga los itinerarios regulares de circulación.
Muchas compañías han esperado conseguir un aumento de su capacidad de
producción por medio de la utilización del segundo o tercer turno. No obstante, los
elementos de servicio habrían sido instalados para acomodarse a la producción de
turno, resultando por lo tanto insuficientes cuando se emprende el trabajo a turno
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múltiple, particularmente en la recepción y almacenamiento de la materia prima, y en
la expedición o almacenamiento de productos terminados. Aunque esta situación
puede ser atribuida a decisiones de la dirección una vez planeada la distribución, el
ingeniero de distribución debe preverla y hacer constar de antemano tales
limitaciones.
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aplicables. Los datos y procedimientos que parecen ser más comúnmente usados
son los del M.T.M. (Methods-Time Measurement).
1. Dividir las operaciones y repartir los elementos: este es el modo mas común de
equilibrar las operaciones de montaje. Si se pueden dividir fácilmente se podrá
obtener el más alto grado de equilibrio con un mínimo de tiempo muerto.
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3. Tener los operarios en movimiento: Cuando ciertas operaciones toman
relativamente menos tiempo que el ciclo o tiempo de equilibrio, el operario puede
moverse con el trabajo, realizando diversas operaciones. Algunas veces puede hasta
trabajar en dos cadenas diferentes o puede ir a un puesto de trabajo muy cargado y
ayudar a los operarios del mismo. Los operarios destinados a las operaciones ligeras
se encargan, en el caso de pequeños grupos, del manejo de material.
Para las operaciones que toman mayor tiempo que el tiempo de equilibrio,
puede conseguirse este equilibrio haciendo que un trabajador se desplace con la
pieza, por ejemplo, a lo largo de seis operaciones. Si luego, cuando regresa al
extremo de la línea, llega cuatro piezas más tarde, se tendrá el caso de cuatro
trabajadores equilibrados con seis operaciones.
4. Mejorar las operaciones: en los casos en que la operación más larga que el tiempo
de ciclo factor desequilibrio, esta puede ser equilibrada por medio de una mejora de
método. Si la operación no puede ser dividida, se deberá hacer un estudio con vista
reducir su tiempo. El ingeniero de distribución deberá, por lo general, gastar en tal
estudio más tiempo y esfuerzo del que parezca justificado, si de este modo puede
reducir un embotellamiento.
5. Retener el material y realizar a las operaciones más lentas en horas extras; esto
sacrifica espacio de planta, aumenta el material en proceso en las operaciones
embotelladas, añade una manipulación suplementaria de material, requiere tiempo
suplementario de supervisión y puede inferir el trabajo de mantenimiento. Esta
solución no es posible si ya se aplica el trabajo a tres turnos; pero es simple y
empleada a menudo (menos en el montaje, que en la elaboración y tratamiento).
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el capataz obtenga un mayor rendimiento en ella. Puede escoger al operario más
rápido o más capaz para realizarla. Puede conceder una prima a cualquier operario
que logre ir al paso de las otras operaciones. Puede asignar una ayuda extra (un
operario eventual durante el descanso o periodo de almuerzo; o uno que se dedique
a colocar a la pieza en la posición adecuada).
Los datos que son esenciales conocer, antes de que empiece la producción,
para conseguir un buen equilibrio, son:
Cuando no hay modo de obtener el valor de los tiempos de trabajo, podrá ser
necesario asignar cierto número de operarios y dejar que ellos mismos equilibren sus
propias operaciones. Con una prima para todo el grupo, conseguirán a menudo un
buen equilibrio de operaciones aunque quizá no se ajusten exactamente a la
velocidad de producción deseada.
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mostrar de un modo claro, el reparto de los tiempos y será de gran ayuda durante el
periodo de puesta en marcha que sigue a la instalación.
Una observación más acerca del equilibrio: cuando existen operaciones ligeras
debe procurarse situarlas en la cabeza de la cadena más bien que en el extremo de
descarga. Esto ayudara a mantenerla siempre cargada. También ayuda
psicológicamente a los operarios a mantener, a lo largo de la cadena, un buen ritmo,
pues el arrastre de la cadena es siempre más efectivo cuando hay poca o ninguna
demora en el punto de partida de la misma.
OTRAS CONSIDERACIONES
Aún existen otros efectos psicológicos que pueden afectar a una distribución.
En una planta donde el trabajo sea de carácter altamente reiterativo, la monotonía de
realizar la misma operación una y otra vez, puede ser un obstáculo para una
producción efectiva. A un trabajador que deba enfrentarse cada día con un montón
de piezas en las cuales deba realizar su operación, es natural que le falte
entusiasmo. Las cadenas de producción pueden algunas veces superar estos
sentimientos de desánimo; en las distribuciones por proceso se pueden aliviar estas
impresiones en virtud de una retirada y entrega más frecuente del material.
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de modo que, en cualquier punto de trabajo solo se permita el material de una hora.
Al mismo tiempo se han dado cuenta que los trabajadores que reciben un incentivo
basado en la cantidad de producción, incrementan la producción total a medida que
se va acortando la duración de cada tarea. La entrega de una hora de materia la
aprovecha esta circunstancia, dando a cada hombre cierto número de tareas cortas,
que le permitan ver el fin de cada una de ellas y hacer un sprint hacia su terminación.
El ingeniero de distribución no debe dar nunca por sentado que los operarios
incluidos en una de sus nuevas distribuciones se adaptaran a ella sin dificultad.
Algunas veces podrán hacerlo, otras necesitaran ayuda; o deberán ser
reemplazados. Un hombre tiene una experiencia más completa de lo necesario; otro
en cambio, precisa más entrenamiento. Siempre que la nueva distribución requiera
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un ajuste en la supervisión o en otros aspectos de la organización, el ingeniero de
distribución deberá asegurarse de que el personal podrá ser readaptado a aquella.
Una distribución muy efectiva fracaso completamente a causa de que los capataces
de cada proceso retuvieron el control de la supervisión sobre sus hombres cuando
estos fueron trasladados a una línea de montaje. Como es lógico, de esta manera la
línea no podía operar como unidad.
Los cambios de una distribución por proceso o una distribución por posición
fija a líneas de producción son un ejemplo típico de aquellos casos en que la filosofía
del mando también deberá cambiar. En la producción en cadena, cada supervisor
deberá pensar en términos de un solo tipo de producto y varios tipos de operaciones,
en vez de una operación y varios productos. Este cambio puede causar una
revolución virtual en cualquier planta. Afectará a los planificadores y programadores,
encargados de compras, equipo de inspección, equipo de mantenimiento, etc., y es
posible que cambie materialmente sus métodos de actuación.
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de material y de distancias más cortas, se puede descuidar las economías de la
supervisión del trabajo, si no se está al tanto de que hay que considerarlas.
Ciertamente cuando es posible que el trabajo de un día de varios operarios sea
transportado a mano a un área central de inspección, los elementos de distancia y
flujo pierden mucho de su significado.
FACTOR MOVIMIENTO.
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calculado que el manejo de materiales es responsable del 90% de los accidentes
industriales, del 80% de costos de mano de obra indirecta, de un gran porcentaje de
daños en el producto, así como de muchos otros inconvenientes.
El punto que a veces se pasa por alto, es que el manejo no es una finalidad en
sí mismo. El solo movimiento del material no cambia las formas o características de
éste, ni le añade otros elementos. En este sentido, no es productivo. Por lo tanto,
debemos buscar la solución partiendo de la base de que es necesario determinar el
modo más conveniente y económico de realizar cada operación productiva y
después proyectar un sistema de manejo para conseguir el traslado del material,
hombres o maquinaria, hacia y desde cada operación.
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consideración con otros factores como el de espera y almacenamiento, entre estos
están:
Salida de material.
El lugar de expedición, embarque, o salida del material o producto, constituye
otro punto clave. Allí es donde termina el flujo de material en la distribución de planta.
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Al igual que la recepción, está situado entre los medios de producción y el exterior.
Una buena distribución de embarque o expedición hará llegar los medios de
transporte tan cerca de las operaciones finales o del almacenamiento del producto
acabado, como sea posible.
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REDUCCIÓN DEL MANEJO INNECESARIO Y ANTIECONÓMICO.
Cuando el patrón de flujo ha sido ya establecido de un modo efectivo, el
ingeniero de distribución proseguirá con la ordenación del equipo de modo que una
operación termine justamente donde empieza la siguiente. O tratará de conseguir
una ordenación que permita a un operario dejar el material donde el siguiente
operario pueda recogerlo con facilidad. Cuando deba emplear un equipo de manejo,
muy a menudo podrá usar de un modo efectivo el modelo más simple, tal como una
rampa o caída. Debe aprovechar la fuerza de gravedad para realizar el movimiento o
parte del mismo. El ingeniero debe conseguir tantos objetivos de un buen manejo de
material como le sea posible.
Dispositivo de inspección:
La clasificación, contado, pesado u otros tipos de inspección pueden
combinarse con el manejo. El llenado de tolvas automáticas para realizar la mezcla
para fabricar vidrio, los interruptores de limitación o contadores de ojo electrónico,
son un ejemplo de ello.
Elemento de almacenaje:
“Almacenes dentro del movimiento”, es un término aplicado al almacenamiento
sobre transportadores móviles. En realidad, cualquier transportador que contenga
material en espera, sirve tanto de transporte como de medio de almacenaje.
Regulador del ritmo de operación:
Este puede desempeñar un importante papel en el sentido de ayudar a los
trabajadores a acostumbrarse a un ritmo.
El manejo puede ser una ayuda en muchos otros casos. Un dispositivo de
manejo puede mantener el material: seguro y fuera de peligro, en orden o secuencia,
en su ruta, acompasado con otros materiales, evitando su perdida, fácil de
inspeccionar o contar, evitando que dañe o moleste a los obreros e independiente de
la atención o sincronización del obrero.
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Es espacio perdido desde el momento en que no es un área productiva de la
planta. Los pasillos deberán conectar las áreas que tengan el mayor tráfico y
deberán ser de la anchura necesaria para evitar tanto el desperdicio de espacio,
como el embotellamiento.
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uso. Lo mismo sucede con el equipo de manejo. Un equipo que pueda plegarse,
elevarse o apartarse de su camino, nos proporcionará espacios para otros
propósitos.
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operaciones. Por los que se refiere a los movimientos de entrada y salida en un área
de proceso, deberá tomarse una relación, de los artículos implicados, sacándolas de
las órdenes del taller.
EQUIPO DE MANEJO.
Existen diversas clases de equipos disponibles para el manejo de materiales.
Generalmente el manejo mejor, más económico y eficiente se logra por medio de una
integración de diferentes tipos de equipos de manejo.
Coste del equipo una vez recibido y completamente instalado con los
elementos de fuerza y combustible.
Coste de funcionamiento y mantenimiento.
Capacidad para el trabajo específico a que lo destinemos.
Usos secundarios del equipo.
Aspectos de seguridad para el material, operarios y otros.
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Efectos sobre las condiciones de trabajo, por ejemplo inconvenientes,
confusión ruido, vapores, humos, etc.
Seguridad en su eficiencia.
Usando estos puntos como medio de comprobación y haciendo cálculos
comparativos de coste se podrá escoger el equipo de un modo satisfactorio.
FACTOR ESPERA
Costos del manejo efectuado hacia el punto de espera y del mismo hacia la
producción y del área en espera.
Costo de los registros necesarios para no perder la pista del material en
espera.
Costos de espacio y gastos generales.
Intereses del dinero representado por el material ocioso.
Costo de protección del material en espera.
Costo de contenedores o equipo de retención involucrados.
El motivo que justifica el material en espera, es que provee una mano de obra
regulada, mejora la utilidad del hombre y de la maquinaria, ayuda a proteger la
producción contra retrasos en entregas programadas en formas muy ajustadas, la
materia prima en espera nos permite aprovecharnos de las condiciones del mercado
y de la compra en gran cantidad, los productos terminados en espera permite
atender mayor cantidad de pedidos logrando así mejorar el servicio a los clientes.
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Áreas de almacenaje de suministros, mercancías devueltas, material de
embalaje, material de recuperación, desechos, material defectuoso,
suministros de mantenimiento y piezas de recambio, dibujos y muestras.
Áreas de almacenamiento de herramientas, matrices, utillajes, maquinaria y
equipo inactivo o de repuesto.
Recipientes vacíos, equipo de manejo usado con intermitencias
CONSIDERACIONES QUE AFECTAN A UNA DISTRIBUCIÓN EN LO QUE
CONCIERNE AL FACTOR ESPERA:
Situación de los puntos de almacenaje o espera.
Espacio para cada punto de espera.
Método de almacenaje.
Dispositivos de seguridad y equipos destinados al almacenaje o espera.
SITUACIÓN DE LOS PUNTOS DE ALMACENAJE O ESPERA:
Existen dos ubicaciones básicas para el material en espera:
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El material en espera con frecuencia es sostenido por un transportador
automático y es por esto que podemos aumentar la cantidad de material en espera.
Para poder incrementar la cantidad de material en espera tenemos que:
Es decir contra:
Caídas o deslizamientos.
Desplome de los soportes.
Aplastamientos, rasgaduras o golpes.
Insectos, roedores.
3. Protección contra la humedad, corrosión y herrumbre.
Causada por: Tuberías que suden o goteen, goteras, ventanas y suelos húmedos,
áreas inundadas, escape de vapores o emanaciones. Puede recurrirse, si no puede
eliminar estas causas a:
Empapado en aceite.
Recubrimientos con grasa.
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Uso del papel encerado o impermeable.
Absorbentes químicos de la humedad.
Muros impermeables.
4. Protección contra el polvo y la suciedad.
Puede recurrirse a:
Medios:
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Dispositivo de contención con salida automática en el mismo orden de la
entrada.
Almacenamiento móvil.
Doble área de almacenamiento.
Fichas individuales por piezas o recipiente.
Estrechamente unido al método y espacio de almacenamiento del material en
espera, está el equipo usado para este fin. La elección de dicho equipo depende de:
Fácilmente accesible.
Fuerte y seguro.
Capacidad suficiente.
Protección del contenido contra daños y deterioro.
Identificación rápida y segura del material.
Ajustable y móvil.
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CONCLUSION
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RECOMENDACIONES
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BIBLIOGRAFÍA
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