CIFecenter PARA INTEGRADO INSTALACIONES

INGENIERIA

APLICACIÓN DE
LA NUEVA PRODUCCIÓN DE
FILOSOFÍA PARA LA CONSTRUCCIÓN

Por

Lauri Koskela

Informe Técnico # 72 CIFE

Septiembre de 199S

UNIVERSIDAD STANFORD
 Copyright © 1992

 por Lauri Koskela

Si desea ponerse en contacto con el autor puede escribir a:

VTT Tecnología de la Construcción

 PO Box 1801
 FIN-02044 VTT
 Finlandia
dirección de correo electrónico: lauri.koskela@vtt.fi
electrónico:  lauri.koskela@vtt.fi
Resumen: INFORME TÉCNICO # 72
Título: Aplicación Filosofía de la nueva producción de Construcción
Autor: Lauri Koskela
VTT Tecnología de la Construcción
PO Box 1801
FIN-02044 VTT
de Finlandia
correo electrónico: lauri.koskela@vtt.fi
Fecha:Agosto, 1992
FondosEl estudio se ha realizado durante la estancia del autor como profesor visitante en
CIFE. Financiado por el Centro de Investigación Técnica de Finlandia, la
Federación de la Industria de la Construcción de Finlandia y la Fundación
Wihuri.
1. Abstracto: se presentan los antecedentes y el desarrollo de la nueva filosofía de
 producción. La base conceptual de lo tradicional y las nuevas filosofías de
 producción, tal como se aplica en la fabricación, se examinan. La base conceptual de
la construcción tradicional se critica, y una nueva interpretación inicial de la
construcción es otorgado en base a la nueva filosofía. Por último, se consideran los
desafíos de la implementación de la nueva filosofía de producción en la construcción.
2. Tema: El término “nueva filosofía de producción” se refiere a un conjunto en
evolución de metodologías, técnicas y herramientas, la génesis de los cuales era en
los esfuerzos japoneses JIT y TQC en la fabricación de automóviles. Varios nombres
alternativos se utilizan en la actualidad para referirse a esta filosofía: la producción
ajustada, JIT / CTC, manufactura de clase mundial, la competencia basada en el
tiempo. En la industria manufacturera, grandes ganancias en el rendimiento se han
realizado por esta nueva filosofía de producción. Con la excepción de metodologías
de calidad, esta nueva filosofía es poco conocida en la construcción.
3. Objetivos / Beneficios: El objetivo de este informe es evaluar si es o no la
nueva filosofía de producción tiene implicaciones para la construcción.
4. MetodologíaEl estudio consistió principalmente en una revisión bibliográfica y un
análisis conceptual y la síntesis. En la última etapa del estudio, cuatro empresas de
ingeniería o de construcción fueron visitados para determinar el nivel actual de la
aplicación de la nueva filosofía.
5. resultados: La construcción debe adoptar la nueva filosofía de producción. En la
fabricación, la nueva filosofía de producción mejora la competitividad mediante la
identificación y eliminación de las actividades de desecho (no de valor añadido).
Tradicionalmente, la construcción es vista y modelado sólo como una serie de
conversión actividades (de valor añadido). Por ejemplo, las actividades de residuos
tales como la espera, el almacenamiento de inventario, el material en movimiento, y
la inspección general, no se ajusta a los modelos del camino crítico (CPM) u otras
herramientas de control. La construcción se ha tratado tradicionalmente para mejorar
la competitividad al hacer conversiones incrementalmente más eficiente. Pero a
 juzgar por la experiencia de la fabricación, la construcción podría realizar mejoras
dramáticas simplemente mediante la identificación y eliminación no conversión
actividades (no de valor añadido). En otras palabras, construcción real debe ser visto
como procesos de flujo (que consisten de ambas actividades de residuos y de
conversión), no sólo los procesos de conversión. Como se ha demostrado
anteriormente por la experiencia de la industria manufacturera, la adopción de la
nueva filosofía de producción
4 Relaciones diagrama, diagrama de afinidad, diagrama de árbol, diagrama de matriz, matriz diagrama de
análisis de datos, tabla de programas decisión proceso, diagrama de flechas.

8
2.1.1 Conceptos relacionados
Muchos de los nuevos conceptos han surgido de los esfuerzos JIT y TQC. Estos han sido
elaborados con rapidez y ampliado, a partir de una vida propia. Varios de estos conceptos se
describen a continuación.

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

mantenimiento productivo total se refiere a mantenimiento autónomo de la maquinaria de
 producción por pequeños grupos de operadores polivalentes (Nakajima 1988). TPM se
esfuerza por maximizar la salida de la producción mediante el mantenimiento de las
condiciones de funcionamiento ideales. Nakajima afirma que sin TPM, el sistema de
 producción de Toyota no podría funcionar.

Participación de los trabajadores

Hay varias razones para la participación de los empleados (para una buena discusión,
concisa, véase Walton 1985). La respuesta rápida a los problemas requiere la potenciación de
los trabajadores. La mejora continua es muy dependiente de la observación del día a día y la
motivación de la fuerza de trabajo, por lo tanto, la idea de los círculos de calidad (Lillrank y
Kano 1989). Con el fin de evitar el desperdicio asociado con la división del trabajo, los
equipos con múltiples habilidades y / o auto-dirigidos se han establecido para la producción a
 base de productos / proyecto / cliente.

Mejora continua
La mejora continua, asociada con JIT y TQC, ha surgido como un tema en sí mismo,
especialmente después de que el libro de Imai (1986). Una idea clave es mantener y mejorar
los estándares de trabajo a través de mejoras pequeñas y graduales. Los residuos inherentes
(como se caracteriza en la sección 2.2.2) en el proceso son los objetivos naturales para la
mejora continua. El término “organización de aprendizaje” se refiere en parte a la capacidad
de mantener la mejora continua (Senge 1990).

La evaluación comparativa
La evaluación comparativa se refiere a la comparación de uno de los resultados actuales
contra el líder mundial en cualquier área en particular (Camp 1989, Compton 1992). En
esencia, esto significa encontrar y aplicar las mejores prácticas en el mundo. La evaluación
comparativa es esencialmente un procedimiento de establecimiento de objetivos, que trata de
romper la complacencia y NIH-actitudes (no inventado aquí). Se centra en los procesos de
negocio, en lugar de las tecnologías utilizadas en ellos. El procedimiento de evaluación
comparativa fue formalizado en la década de 1980 con base en el trabajo realizado en Xerox
(Camp, 1989). Las empresas japonesas aplican de manera informal la evaluación
comparativa anterior.

la competencia basada en el tiempo

El libro de tallo y Hout (1990) popularizó este término. la competencia basada en el tiempo se
refiere a la compresión de tiempo de toda la organización para la ventaja competitiva.
Esencialmente, esta es una generalización de la filosofía JIT, bien conocido por los pioneros
JIT. Ohno dice que la reducción de tiempo de espera crea beneficios tales como una
disminución en el trabajo no relacionado con el procesamiento, una disminución en el
9
 inventario, y la facilidad de identificación del problema (Robinson 1991). la competencia
 basada en el tiempo ha llegado a ser popular, especialmente en el trabajo administrativo y de
información donde los conceptos JIT suenan poco familiar.

10
1 Montado en 1989 por la Academia Nacional de Ingeniería de Estados Unidos.

12
 la falta de una filosofía de producción explícita, tales paradigmas individuales han
evolucionado a menudo de creencias o reglas generales que se derivan de la experiencia
 personal (Heim y Compton 1992). A menudo dependen situación e imposible generalizar o
 para aplicar en una situación nueva.
Los paradigmas son a menudo implícita. Ellos son adoptadas por un proceso de socialización
a una embarcación o una organización, la formación de “conocimiento del practicante”. A
menudo, esto hace que sea difícil para discutir el paradigma, o para argumentar la necesidad
de un paradigma más detallada y precisa. Sin embargo, la falta de un paradigma adecuado
 puede ser reconocida. Una asociación directa de una solución a un problema que a menudo
 parece indicar que el paradigma es demasiado superficial; las muchas complejidades de la
situación no se perciben. A menudo, los paradigmas son considerados tan evidente que
apenas consiguen mencionados. Por ejemplo, los libros de texto de ingeniería o construcción
de ingeniería industrial rara vez comienzan con los fundamentos de la materia, pero procedan
al tratamiento de las técnicas individuales después de observaciones preliminares.
Sin embargo, hay varios problemas asociados con los paradigmas implícitos. Tales
 paradigmas no son generalizables o comprobable; su dominio de la viabilidad no se conoce
de manera de aplicarlos a nuevas situaciones es problemático; su transferencia y la enseñanza
es difícil. Por lo tanto, es natural que el progreso de un campo a menudo conduce a aumentar
explícito y formalización del paradigma o la filosofía.
Por lo tanto, al tratar de entender la nueva filosofía, existe la doble tarea de poner al
descubierto el núcleo de la antigua y de la nueva filosofía.
3.2 base conceptual de la filosofía de producción convencional
3.2.1 El modelo de conversión
El modelo conceptual que domina el punto de vista convencional de producción es el modelo
de conversión y sus nociones asociadas de organización y gestión. Hasta hace poco estos
modelos han sido evidente por sí mismo, a menudo implícito, y más allá de la crítica.
Producción como un proceso de conversión puede definirse como sigue:
1. Un proceso de producción es una conversión de una entrada a una salida.
Varias disciplinas (economía e ingeniería industrial, por ejemplo) han utilizado esta idea
como base para entender la producción. El modelo, ilustrado en la Figura 1, permite
mediciones convenientes, tales como los de la productividad, p.ej. la relación de salida a la
entrada (o una parte particular de la misma) en un período de tiempo dado. Por lo tanto,
incluso si no tenemos el proceso de conversión en mente, nuestros conceptos y mediciones
reflejan a menudo implícitamente este modelo.
Sin embargo, para su aplicación práctica a situaciones complejas de producción, se necesitan
más características. Aunque rara vez se indique expresamente, las siguientes afirmaciones
 parecen ser utilizado en conjunción con el modelo de conversión:
2. El proceso de conversión se puede dividir en subprocesos, que también son los
 procesos de conversión.
3. El costo del proceso total puede ser minimizada minimizando el costo de cada
subproceso.
4. El valor de la salida de un proceso está asociado con costos (o valor) de entradas a ese
 proceso.
13
 Mater a ,
labor  productos
Producción
Producción
 proceso
 proceso

subproceso subproceso
UN segundo

 La Figura 1. El punto de vista convencional de un proceso de producción como un proceso

de conversión que puede ser dividida jerárquicamente en subprocesos.

Declaraciones 2 y 3 están especialmente relacionados con las teorías de control de en una

organización jerárquica. teoría de la contabilidad convencional, que es compatible con este
modo de control, se basa en los siguientes supuestos (Umble y Srikanth 1990):
- coste total del proceso de producción es igual a la suma de los costos de cada operación
- el coste total de cada operación (excluyendo coste de material) es proporcional al
coste de mano de obra directa para esa operación
Este procedimiento costo estándar se invierte cuando se estima la rentabilidad de una
inversión en equipos. Si el coste de trabajo de cualquier operación puede ser reducido, el
coste total se reduce por tanto respectivo coste laboral y el costo sobrecarga asociada. Así, el
impacto financiero de cualquier cambio en particular en todo el proceso de producción puede
ser determinada. La atención se puede centrar en la gestión de costes en cada operación,
subproceso o departamento. En una organización jerárquica los costes de cada unidad
organizativa han de este modo que se reduce al mínimo.
Como se ha sugerido por la declaración 4, el valor no es muy importante en la filosofía
tradicional. Valor de la salida puede ser elevada mediante el uso de un mejor material y los
especialistas más cualificados, los costes de los cuales son más altos. La siguiente cita de un
teórico contable temprana influyente define el valor: “... el valor de cualquier producto,
servicio, o condición, utilizado en la producción, pasa por encima en el objeto o producto
 para el que se gasta y se inserta en el resultado del artículo original, dándole su valor.”(de
Johnson & Kaplan 1987).
3.2.2 El modelo conceptual convencional es falsa
argumentos Sin embargo, no están bien fundamentada teóricas (Shingo 1988) y la evidencia
empírica sustancial de la fabricación, que muestra que el modelo de proceso de conversión,
tal como se aplica a analizar y gestionar operaciones productivas, es engañosa o incluso falsa.
La crítica proviene de dos fuentes: JIT y TQC.
crítica JIT
Al centrarse en las conversiones, el modelo abstrae flujos físicos entre las conversiones.
Estos flujos consisten en movimiento, a la espera y la inspección de actividades. En cierto
sentido,
14
esta es una idealización correcta; desde el punto de vista del cliente estas actividades no son
necesarios, ya que no añaden valor al producto final. Sin embargo, en la práctica, el modelo
se ha interpretado de manera que (1) estas actividades no de valor añadido se pueden dejar
fuera de consideración o (2) todas las actividades son actividades de conversión, y por lo
tanto se tratan como valor añadido.
Estas interpretaciones erróneas están presentes en los métodos de control de producción
convencionales y los esfuerzos de mejora del rendimiento. El principio de minimización de
costes de cada subproceso conduce a la necesidad de memorias intermedias que permiten
altas tasas de utilización. También conduce a una situación en la que el impacto de un
subproceso en particular en la eficiencia de otros subprocesos tiende a ser desconsiderada. la
mejora del rendimiento se centra en mejorar la eficiencia de los procesos parciales, por lo
general con la nueva tecnología. Esto, a su vez, conduce a una mejora de la inversión en
actividades que no añaden valor, que sería mejor suprimidos o eliminados.
Al centrarse únicamente en el control y mejora de los subprocesos de conversión, el modelo
de conversión no sólo deja de lado, sino que incluso se deteriora la eficiencia del flujo global.
Por desgracia, en los procesos de producción más complejos, una parte importante de los
costos totales son causados por las actividades de flujo en lugar de las conversiones. De
hecho, las principales autoridades en el control de la producción atribuyen el hecho de que la
“fabricación está fuera de control en la mayoría de las empresas” directamente a la
negligencia de los flujos (Plossl 1991). Además, la poca capacidad para controlar la
fabricación hace que la mejora de los procesos de conversión más difícil: “Las grandes
inversiones en nuevos equipos no son la solución a una fábrica confusa” (Hayes & al., 1988).
crítica a la calidad
La crítica desde el punto de vista de la calidad se ocupa de las dos características siguientes 2:
- la salida de cada conversión es generalmente variables, de tal manera que una parte
de la salida no cumple la especificación implícita o explícita para que la conversión y
tiene que ser desechado o reelaborado
- la especificación para cada conversión es imperfecta; refleja sólo parcialmente las
necesidades reales de las conversiones posteriores y el cliente final.
El modelo de conversión no incluye estas características, lo que sugiere que no son
 problemas pertinentes de los procesos de producción.
Las consecuencias de la ausencia de la primera característica son claras en la práctica:
“alrededor de un tercio de lo que hacemos consiste en rehacer trabajo previamente 'hecho'”
(Juran 1988).
El impacto de la segunda falla conceptual es más sutil y preocupaciones perdió oportunidades
 para satisfacer las necesidades
necesidad es del cliente. En la práctica, el resultado es que los esfuerzos
esfuerzo s de
mejora se dirigen hacia la fabricación de conversiones más eficiente en lugar de hacerlos más
eficaces. Los productos que cumplen con los requisitos del cliente deficiente y expectativas
se producen luego con gran eficiencia.
Tenga en cuenta que a pesar de estos problemas son diferentes a las analizadas desde el
 punto de vista JIT,
J IT, ellos también, en última instancia afectan
af ectan los flujos físicos. variaciones en
la calidad provocan residuos en sí mismos, sino también a través de la interrupción del flujo
físico. De manera similar, los requisitos de mal definidos en las relaciones entre clientes y
 proveedores internos se suman a tiempo de conversión y los costos y por lo tanto reducir la
velocidad del flujo físico.

15
2Estos dos elementos se corresponden con los puntos de vista comunes sobre la calidad Juran (1988):
- la conformidad con la especificación o la libertad de deficiencias
- rendimiento del producto.

16
3.2.3 Por qué se ha adoptado el modelo convencional?

¿Por qué el modelo de conversión ha utilizado en primer lugar, cuando sus inconvenientes, al
menos en retrospectiva, son tan evidentes? Una pista para una posible respuesta es dada por
Johnson y Kaplan (1987). El modelo de conversión se estableció en el siglo 19, cuando las
 plantas y las empresas se centraron en una sola conversión. Hacia el final del siglo, la
tendencia fue a formar empresas organizadas jerárquicamente, que controla varios procesos
de conversión. Los modelos de organización y las prácticas de contabilidad se han
desarrollado para cumplir con los nuevos requisitos. Los procesos de producción eran más
simples, los flujos más corto y las organizaciones más pequeñas, por lo que los problemas
debidos a la base conceptual permanecieron a niveles mínimos. Sólo más tarde, como el
modelo de conversión se ha aplicado a la producción más compleja, tiene los problemas
surgieron claramente.

3.3 base conceptual de la nueva filosofía de producción

El nuevo modelo conceptual es una síntesis y generalización de diferentes modelos sugeridos
en diversos campos, como el movimiento JIT (Shingo 1984) y el movimiento de la calidad
(Pall 1987). Así, la tarea es desarrollar un modelo que cubre todas las características
importantes de la producción, especialmente los que faltan en el modelo de conversión. El
nuevo modelo de producción se puede definir como sigue:
La producción es un flujo de material y / o información de la materia prima hasta el
 producto final (Figura 2). En este flujo, se procesa el material (convertido), se
inspeccionó, se espera o se está moviendo. Estas actividades son intrínsecamente
diferentes. Procesamiento representa el aspecto de conversión de la producción; la
inspección, el movimiento y espera representan el aspecto de flujo de la producción.
Los procesos de flujo se pueden caracterizar por el tiempo, costo y valor. El valor se
refiere al cumplimiento de los requisitos del cliente. En la mayoría de los casos, sólo
las actividades de procesamiento son actividades de valor añadido. Para los flujos de
materiales, las actividades de procesamiento son alteraciones de la forma o de
sustancias, montaje y desmontaje.

Emocio Esperan Procesio inspec- Emocio Esperan Procesio inspec-

nante do nes ción nante do nes ción
cantar cantar B
una

Chatarra

 Figura 2. Producción como un proceso de flujo: Ilustración simplista. Las cajas sombreadas
representan las actividades no de valor añadido, en contraste con las actividades de
 procesamiento de valor añadido.

En esencia, la nueva conceptualization3 implica una visión dual de la producción: se trata de

las conversiones y los flujos. La eficiencia general de la producción es atribuible tanto a la
eficiencia (nivel de tecnología, habilidad, motivación, etc.) de las actividades de conversión
17
3 Tenga en cuenta que hay varias definiciones relacionadas que cubren sólo parcialmente las características
importantes considerados aquí. Por ejemplo, la definición del proceso de P all (1987) - típica de la literatura de
calidad - no cubre el aspecto flujo físico. En la cadena de valor de Porter (1990) todas las actividades agregan
valor.

18
llevaron a cabo, así como la cantidad y la eficiencia de las actividades de flujo a través del cual
las actividades de conversión están unidos entre sí 4.

Mientras que todas las actividades gastan costo y consumen tiempo, sólo actividades de
conversión de añadir valor a la materia o pieza de información que se transforma en un
 producto. Por lo tanto, la mejora de las actividades de flujo principalmente se debe centrado
su reducción o eliminación, mientras que las actividades de conversión tienen que hacerse
más eficiente. Esta idea central de la nueva filosofía de producción se ilustra en la Figura 3.

Pero, ¿cómo debe fluir procesos pueden diseñar, controlar y mejorar en la práctica? En varios
subcampos de la nueva filosofía de producción, los siguientes principios heurísticos han
evolucionado:

1. Reducir la proporción de actividades que no añaden valor.

2. Aumentar el valor de salida a través de la consideración sistemática de las necesidades del
cliente.
3. Reducir la variabilidad.
4. Reducir el tiempo de ciclo.
5. Simplifica, reduciendo al mínimo el número de pasos, partes y vínculos.
6. Aumentar la flexibilidad de salida.
7. Aumentar la transparencia del proceso.
8. El control se centre en el proceso completo.
9. Construir una mejora continua en el proceso.
10. mejora de flujo del balance con la mejora de la conversión.
11. Punto de referencia.

Estos principios se detallan en la siguiente sección. En general, los principios se aplican tanto
al proceso de flujo total y de sus subprocesos. Además, los principios definen implícitamente
los problemas del proceso de flujo, tales como la complejidad, falta de transparencia o
control segmentado.

Tenga en cuenta que rara vez es posible diseñar el mejor proceso posible sólo por el diseño;
 por lo general el diseñado y proceso implementado proporciona un punto de partida para la
mejora continua, basado en las mediciones de comportamiento real proceso.

19
4 En la reciente discusión sobre la estrategia, la primera que se ha llamado la competencia central, la última
capacidad (Tallo y col., 1992).

20
en especial una mayor transparencia y mejora continua, también contribuyen a este principio.
3.4.3 reducir la variabilidad
Los procesos de producción son variables. Existen diferencias en los dos artículos, a pesar de
que son el mismo producto, y los recursos necesarios para producirlos (tiempo, materia
 prima, mano de obra) varían.
Hay dos razones para reducir la variabilidad del proceso. En primer lugar, desde el punto de
vista del cliente un producto uniforme es mejor. Taguchi propone que cualquier desviación
de un valor objetivo en el producto provoca una pérdida, que es una función cuadrática de la
desviación, para el usuario y la sociedad en general (Bendell y. Al 1989). Por lo tanto, la
reducción de la variabilidad debe ir más allá del mero cumplimiento de las especificaciones
dadas.
En segundo lugar, la variabilidad, especialmente de duración de la actividad, aumenta el
volumen de las actividades no de valor añadido. Se puede demostrar fácilmente a través de la
teoría de colas que la variabilidad aumenta el tiempo de ciclo (Krupka 1992, Hopp y. Al
1990). De hecho, no hay casos en los que más variabilidad es bueno (Hopp y al., 1990).
Así, la reducción de la variabilidad dentro de los procesos debe considerarse un objetivo
intrínseco (Sullivan 1984). Schonberger (1986) afirma con fuerza: “La variabilidad es el
enemigo universal.” Expresiones alternativas para este principio son: reducir la
incertidumbre, aumentar la previsibilidad.
El enfoque práctico para la disminución de la variabilidad se compone de los procedimientos
 bien conocidos de la teoría de control estadístico. En esencia, se ocupan de medir la
variabilidad, a continuación, encontrar y eliminar sus causas fundamentales. Normalización
de las actividades mediante la aplicación de procedimientos estándar es a menudo el medio
 para reducir la variabilidad en ambos procesos de conversión y de flujo. Otro método es
instalar dispositivos tonto a prueba ( “poka-yoke”) en el proceso (Shingo 1986).
3.4.4 Reducir el tiempo de ciclo
El tiempo es una métrica natural para los procesos de flujo. El tiempo es una métrica más útil
y universal que el costo y la calidad, ya que puede ser utilizado para conducir mejoras tanto
en Krupka (1992).
Un flujo de producción se puede caracterizar por el tiempo de ciclo, que se refiere al tiempo
necesario para una pieza particular de material para atravesar la flow6. El tiempo de ciclo se
 puede representar de la siguiente manera:
Tiempo de ciclo = Tiempo de procesamiento + tiempo de inspección + tiempo de espera +
tiempo de moverse
El fundamento básico de la mejora en la nueva filosofía de producción es comprimir el
tiempo de ciclo, lo que obliga a la reducción de la inspección, mover y tiempo de espera. La
 progresión de la reducción del tiempo de ciclo a través de la mejora de procesos sucesivos se
representa en la Figura 4.
Además de la eliminación forzada de los residuos, la compresión del tiempo total del ciclo
da los siguientes beneficios (Schmenner 1988, Hopp y al., 1990):
- una entrega más rápida al cliente
- disminución de la necesidad de hacer previsiones sobre la demanda futura
25
6 A menudo hay varios flujos que unen o divergen en el proceso de producción total. Sin embargo, generalmente
es posible reconocer el flujo y secundarios principales flujos, que tienen que ser evaluados por separado.

26
- disminución de la interrupción del proceso de producción debido a las órdenes de cambio
- una gestión más sencilla porque hay menos pedidos de los clientes a seguir la pista.
El principio de la compresión del tiempo de ciclo también tiene otras implicaciones
interesantes. Desde la perspectiva de control, es importante que los ciclos de detección de la
desviación y la corrección son rápidos. En el diseño y la planificación, hay muchas tareas
abiertas que se benefician de una búsqueda iterativa de forma sucesiva mejores (si no es
óptima) soluciones. Cuanto más corto sea el tiempo de ciclo, el más ciclos son asequibles.
Desde el punto de vista de la mejora, el tiempo de ciclo de la toma de conciencia de un
 problema o una oportunidad para la implementación de una solución es crucial. En las
organizaciones tradicionales, este tiempo de ciclo es a veces infinita debido a la falta de
comunicación, donde se pasa ningún mensaje, o un largo canal de comunicación donde el
mensaje se distorsiona.
Cada capa en una jerarquía de la organización se suma a la duración del ciclo de corrección
de errores y la resolución de problemas. Este simple hecho proporciona la motivación de la
nueva filosofía de producción para disminuir niveles de organización, potenciando de este
modo las personas que trabajan directamente dentro del flujo.
enfoques prácticos para la reducción del tiempo de ciclo son los siguientes (por ejemplo,
Hopp y otros 1990, Plossl 1991, tallo y Hout 1990.)):
- eliminar el trabajo en curso (esta meta original JIT reduce el tiempo de espera y por lo
tanto el tiempo de ciclo)
- la reducción de tamaño de los lotes
- el cambio de diseño de la planta de modo que las distancias se reducen al mínimo
movimiento
- mantener las cosas en movimiento; alisado y la sincronización de los flujos
- la reducción de la variabilidad
- cambiantes actividades de orden secuencial a fin paralelo
- el aislamiento de la secuencia principal de valor añadido de trabajo de apoyo
- en general, la solución de los problemas de control y limitaciones que impiden un flujo
rápido.

Perder
el

Perder
el

Perder
el

Tiempo de Tiempo de Tiempo de Tiempo de

 procesamie  procesamie  procesamie  procesamie

tiempo de la Figura 4. Ciclo puede comprimirse progresivamente a través de la eliminación de la

27
organización, el orden, la limpieza, la higiene personal y la disciplina (Imai, 1986). El método se utiliza para la
creación de una organización básica del lugar de trabajo.

32
La mejora continua se analiza en más detalle en la sección 3.5.
3.4.10 Equilibrar fluir mejora con la mejora de conversión
En la mejora de las actividades productivas, tanto las conversiones y los flujos tienen que ser
tratados. Pero, ¿cómo deben ser equilibradas estas dos alternativas?
Para cualquier proceso de producción, los aspectos de flujo y de conversión tienen cada uno
un potencial diferente de mejora. Como una regla,
- cuanto mayor sea la complejidad del proceso de producción, mayor será el impacto
de la mejora del flujo
- los más residuos inherentes en el proceso de producción, más rentable es la mejora
de flujo en comparación con la mejora de la conversión.
Sin embargo, en una situación en la que los flujos se han descuidado durante décadas, el
 potencial de mejora de flujo es generalmente más alta que la mejora de la conversión. Por
otra parte, la mejora del flujo se puede iniciar con inversiones menores, pero por lo general
requiere un tiempo más largo que una mejora de la conversión.
La cuestión crucial es que mejora el flujo y la mejora de la conversión tienen una relación
directa:
- mejor los flujos requieren menos capacidad de conversión y por tanto, menos inversión
en equipos
- flujos más controladas hacen implementación de la nueva tecnología de conversión más
fácil
- nueva tecnología de conversión puede proporcionar variabilidad más pequeño, y así el
flujo de beneficios.
Por lo tanto, uno se siente tentado a estar de acuerdo con Ohno, quien sostiene que “mejora
se adhiere a un cierto orden” (Ohno, 1988). Es a menudo vale la pena perseguir
agresivamente la mejora de procesos de flujo antes de importantes inversiones en nueva
tecnología de conversión: “los procesos existentes perfecto para su potencial antes de diseñar
los nuevos” (Blaxill y Hout 1991). Más tarde, las inversiones en tecnología pueden estar
dirigidas a la mejora del flujo o rediseño.
3.4.11 Punto de referencia
A diferencia de la tecnología para las conversiones, los mejores procesos de flujo no son
comercializados por nosotros; tenemos que encontrar la clase de mundo procesa nosotros
mismos.
A menudo la evaluación comparativa es un estímulo útil para lograr la mejora avance a través
de la reconfiguración radical de procesos. Ayuda a superar el síndrome de NIH-y el poder de
rutinas arraigadas. Por medio de ella, defectos lógicos fundamentales en los procesos pueden
ser unearthed8.
Las etapas básicas de la evaluación comparativa se incluyen los siguientes (Camp, 1989):
- conocer el proceso; evaluar las fortalezas y debilidades de los subprocesos
- conociendo los líderes de la industria o de los competidores; hallazgo, la
comprensión y la comparación de las mejores prácticas
- incorporando lo mejor; copia, modificación o incorporación de las mejores prácticas
en sus propios subprocesos
8 Mediante la evaluación comparativa, Ford Company observó que las cuentas por pagar de Mazda
33
departamento estaba dirigido por 5 personas, en comparación con el Ford de más de 500 empleados (Hammer
1990). cuentas por pagar de Ford función era entonces radicalmente “re -ingeniería” mediante la simplificación
de los procedimientos y mediante la implementación de “procesamiento de facturas -menos”. Se dio cuenta de
que el objetivo del departamento, “pago a la factura” no era apropiado más, y se adoptó un nuevo objetivo
“pagador en el momento de entr ega”.

34
once principios para el diseño de procesos y mejora el flujo han evolucionado. Hay amplia
evidencia de que a través de estos principios, la eficiencia de los procesos de flujo puede ser
mejorado considerablemente y rápidamente.

Tabla 3. Las filosofías de producción tradicionales y nuevos.

La filosofía de producción
Las actividades de
- concebido como conjuntos de operaciones o funciones, que son
- controlados, operación por operación, forleast costos, y
- mejorado periódicamente con respecto a
productividad  byimplementing nuevo tecnología.

La nueva filosofía de producción

Las actividades de producción son:
- concebido como procesos de flujo de información y materiales, que son
- controlado para la variabilidad mínima y tiempo de ciclo, y
- mejora continua en materia de residuos y el valor, y periódicamente con respecto a la
eficiencia mediante la aplicación de nuevas tecnologías.

43
4 La construcción como actividad
¿En qué medida los problemas asociados con la opinión de la producción convencional,
como se observa en la fabricación, también existen en la construcción? Esta es la pregunta
 básica que abordamos en este capítulo. Para responder a ello, analizamos en primer lugar la
 base conceptual tradicional de construcción, y luego se discuten los problemas causados por
estos conceptos tradicionales. La información disponible sobre los residuos de la
construcción se resume y se presenta el impacto perjudicial de los conceptos tradicionales
sobre los esfuerzos de desarrollo en la construcción.
4.1 La conceptualización tradicional de construcción
La construcción es una industria muy antigua. Su cultura y muchos de sus métodos tienen sus
raíces en períodos anteriores análisis científico explícito. Sin embargo, sobre todo después de
la Segunda Guerra Mundial, ha habido varias iniciativas diferentes de entender la
construcción y sus problemas y desarrollar soluciones correspondientes y los métodos de
mejora. Podemos reconocer iniciativas estratégicas como la industrialización, la construcción
integrada por ordenador y gestión de calidad total. También vemos técnicas operativas y
tácticas tales como la planificación y control de proyectos herramientas, métodos de
organización, factores de éxito del proyecto y métodos de mejora de la productividad. Lo
conceptualizaciones se han utilizado en estos esfuerzos mediante la práctica de los
constructores y los investigadores?
Con mucho, el concepto más general parece ser la comprensión de la construcción como un
conjunto de actividades dirigidas a una determinada salida, es decir, las conversiones. Este
 punto de vista de la actividad de la construcción es compartido tanto por las antiguas
tradiciones de la construcción y los métodos más nuevos.
El método tradicional de estimación de costos está en el corazón de este punto de vista la
actividad. El edificio (u otra estructura) se divide en sus elementos constitutivos, y para cada
elemento, se estima que los costes de materiales y mano de obra necesarias (conversión de
entrada a la salida). En etapas posteriores, los contratos que especifican una parte del edificio
como la salida, y una retribución como entrada, se establecen. Esto es exactamente de
acuerdo con el modelo de conversión: se supone que el proceso de producción total consta de
un conjunto de subprocesos que convierten una entrada a una salida, y que se puede realizar y
se analizó en el aislamiento de cada other1. También en red basada en la planificación de
 proyectos (redes CPM), un recién llegado en la perspectiva histórica de la construcción, las
actividades necesarias para la producción de los distintos elementos del edificio son la unidad
 básica de análisis.
Este punto de vista la actividad es la base para varios conceptos de gestión en la construcción,
que también se ven en la fabricación. Un modo secuencial de la realización del proyecto,
organización jerárquica, y el descuido de los problemas de calidad son tales conceptos.
De que la construcción se ha basado en el modelo de conversión se ve apoyada por los casos
en que se observa la interacción inesperada entre las actividades. La gran influencia del
diseño en la construcción y los costos de operación fue señalada por primera vez y se analiza
en fecha tan reciente como 1976 (Paulson 1976). Friedrich et al. (1987) critican firmemente
la idea habitual de que grandes proyectos pueden medirse utilizando varas de medir vistos
como sumas simples de varas individuales tomadas disciplina por la disciplina, sistema por el
sistema, o componente por componente.

44
1 Incluso la formación de la teoría más reciente se basa enesto. Bennett presenta en su libro reciente (1991) una
teoría general de la gestión de proyectos de construcción. Su unidad básica de análisis es día- trabajo: “El punto
y el propósito de la gestión de proyectos de construcción es crear las condiciones que permitan a los equipos
que conforman las organizaciones de proyectos para llevar a cabo día-trabajo de manera eficien te.”

45
del proveedor en la racionalización de la corriente de material (Asplund 1991). Según un
estudio realizado en Suecia, el exceso de consumo de materiales en el sitio (chatarra, el
despilfarro y excedentes) es, en promedio, 10%, variando en el intervalo de 5 - 30% de para
diferentes materiales (Bättre materialhandling cercanos bygget 1990).

55
 En cuanto a los procesos de flujo de trabajo, la proporción media del tiempo de trabajo
utilizado en actividades de valor agregado se estima en un 36% (Oglesby & al., 1989) o el
31,9% (Levy, 1990) en los Estados Unidos. Hay cifras similares de otros países (por ejemplo,
 Nacional de Contratistas del Grupo 1990).
Otro factor de desperdicio es la falta de seguridad. En los Estados Unidos, los costos
relacionados con la seguridad se estiman en 6 por ciento de los costos totales del proyecto
(Levitt y Samelson 1988).
Por lo tanto, existe una fuerte evidencia empírica que demuestra que existe una cantidad
considerable de residuos y la pérdida de valor de Construcción2. Una gran parte de estos
residuos se ha ocultado, y no ha sido percibido como procesable.
4.4 impacto negativo en los esfuerzos de desarrollo
Los muchos problemas de la construcción han dado lugar a diversos esfuerzos de desarrollo.
Sin embargo, la conceptualización deficiente puede conducir a conclusiones y acciones
subóptimos o contraproducentes. La industrialización y la construcción integrada por
ordenador son ejemplos de los esfuerzos que en un principio se han basado en la
conceptualización tradicional, pero el descuido de los procesos de flujo parece haberse
convertido en un obstáculo para el progreso.
4.4.1 Industrialización
Los objetivos tradicionales de la industrialización de la construcción (1990) WARSZAWSKI
coinciden bien con los objetivos de mejora de procesos: la construcción industrializada
simplifica los procesos de sitio y proporciona beneficios de la repetición. Sin embargo, el
 proceso total de la construcción tiende a ser más compleja y vulnerable debido al uso de dos
lugares de producción (de fábrica y sitio) y aumento de las necesidades de coordinación.
En la industrialización, la mejora de procesos no se ha tomado como un objetivo en sí
mismo. Esto ha sido perjudicial porque la construcción industrializada requiere
considerablemente mejor controlada procesos que la construcción en el sitio. Por ejemplo,
los requisitos para la precisión dimensional, así como la cooperación dentro de los procesos
de diseño y planificación son más importantes en la construcción industrializada.
Por lo tanto, parece ser una hipótesis plausible que controla bien el diseño, la prefabricación,
y los procesos de sitio a menudo han consumido los beneficios teóricos que se derivan de la
industrialización.
4.4.2 Equipo integrado construcción
En los últimos años, la integración del ordenador se ha convertido en un objetivo importante
en el desarrollo de la construcción. La idea básica en la búsqueda del equipo integrado de
construcción (CIC) es facilitar la comunicación de las soluciones de datos, conocimiento y
de diseño entre los participantes del proyecto. los esfuerzos de desarrollo relacionados han
centrado principalmente en cuestiones técnicas: la estructura de datos del producto
construido y, en menor medida, del proceso de producción.

2Por supuesto, esto no es sorprendente en

vista de las opiniones muy extendidas en la construcción.
Schonberger (1990) comenta que la construcción no se ajusta a las categorías habituales de industrias:
“Una industria, la construcción, por lo que hace fal ta es como estar en una clase por sí mismo.
56
Demora, falta de coordinación y contratiempos (especialmente viajes de vuelta desde el lugar para
conseguir algo olvidado) son, acontecimientos diarios normales para la empresa media “.

57
La base original de CIC es orientado a la actividad. Después de observar una tarea mal
realizado, es decir, la comunicación de datos, se sugiere que esta tarea se informatizado 3. Sin
embargo, aquí estamos nuevamente enfrentamos a la visión miope de mejorar las tareas o
actividades al margen de la corriente.

De hecho, existe una creciente evidencia empírica de que el flujo de problemas en el proceso,
al igual que la excesiva fragmentación y segmentación, obstaculizar efectivamente la
aplicación de la tecnología de integración (Liker y col., 1992, Anon., 1991). Por lo tanto, un
descuido de la mejora de procesos es una barrera para integration4 técnica.

4.5Conclusions
La situación en la construcción se puede caracterizar como sigue:
- la base conceptual de la ingeniería de construcción y gestión está orientada
conversión (aunque la actividad término se utiliza más comúnmente)
- los métodos de gestión deterioran flujos por violar los principios del diseño de
 proceso de flujo y la mejora
- como consecuencia, existe una considerable de residuos de la construcción
- residuos es invisible en términos totales, y se considera que es inactionable
- los esfuerzos de mejora se han visto obstaculizados por su descuido de los aspectos de
flujo.

Sin embargo, esta es la situación que enfrenta la fabricación. La siguiente caracterización por
Plossl (1991) podría también describir la construcción:
"Los consenso de prácticamente todas las personas en la fabricación, hasta hace muy
 poco, era que los problemas experimentados diaria eran inevitables y que era
necesario aprender a vivir con ellos. Los verdaderos héroes eran aquellos individuos
que podrían solucionar los problemas surgieron poco después de que,
independientemente de cómo los solucionaron “.

Por lo tanto, siguiendo el ejemplo de fabricación, la siguiente tarea consiste en

reconceptualizar construcción como flujos. El punto de partida para la mejora de la
construcción es cambiar la forma de pensar, en lugar de buscar soluciones aisladas a los
diversos problemas que se presentan.

58
3 Para un tratamiento más detallado, ver Dupagne (1991).
4 Recientemente, estas cuestiones se han abordado cada vez más en el marco de la integración de la organización.

59
5 La construcción como flujo
La construcción debe ser vista como un compuesto de procesos de flujo. En lo siguiente, se
da una vista del proyecto de construcción basado en flujos y sus desechos asociados y
valores. flujos en la construcción de medición a continuación, se comenta a.
Los problemas de flujo más agudos de la construcción son causadas por los conceptos
tradicionales de diseño, producción y organización, o las peculiaridades de la construcción.
Por lo tanto, estas cuestiones requieren una consideración especial. Después de examinar las
soluciones a los problemas causados por los principios de gestión tradicionales, se analiza el
impacto de las peculiaridades de la construcción en el control y mejora de procesos.
Tomando flujos como la unidad de análisis en la construcción conduce a cambios profundos de los
conceptos y énfasis. Esta interpretación inicial sólo arañar la superficie.

5.1 procesos de flujo en la construcción

Hay dos procesos principales en un proyecto de construcción:
-  Proceso de diseño: Es un refinamiento por etapas de las especificaciones1 donde las
necesidades y deseos vagos se transforman en los requisitos, a continuación, a través
de un número variable de pasos, a diseños detallados. Al mismo tiempo, este es un
 proceso de detección y resolución de problemas. Se puede dividirse en subprocesos
individuales y los procesos de apoyo.
-  Proceso de construcción: Se compone de dos tipos diferentes de flujos:
-  proceso material que consiste en los flujos de material en el sitio, incluyendo
el procesamiento y montaje en el sitio.
- Los procesos de trabajo de los equipos de construcción. Los flujos temporales
y espaciales de los equipos de construcción en el sitio están a menudo
estrechamente asociadas con los procesos materiales.
Otros procesos, que controlan o apoyan los procesos principales, incluyen:
-  proceso de gestión del proyecto por parte del propietario.
- El diseño de procesos de gestión por el director del proyecto de ingeniería o diseño.
-  proceso de gestión de la construcción, donde el diseño detallado se transforma en un
 plan de construcción / de fabricación y en la coordinación y el control de procesos in
situ o en una fábrica de día a día.
Los procesos se pueden caracterizar por su coste, la duración y el valor para el cliente. El
valor consta de dos componentes: el rendimiento del producto y ausencia de defectos (de
conformidad con la especificación). El valor tiene que ser evaluado desde la perspectiva de la
 próxima al cliente y el cliente final. Coste y la duración dependen de la eficiencia de las
actividades de valor añadido y la cantidad de actividades que no añaden valor.
Consideremos, de una manera, diseño y construcción simplificada desde el punto de vista del
valor y el costo. Tiempo (duración) podría ser analizado de una forma similar a los costos.
Supongamos que la eficiencia de las actividades de valor añadido es el mismo en las
organizaciones considered2.

1 Para una discusión más detallada, ver (Juran 1988, Webster 1991).
2 Esta No es una suposición demasiado rigurosa; especialmente en la construcción del sitio, donde el equipo
60
de operación es común, todos los competidores tienen acceso a la misma variedad de tecnología.

61
6 La aplicación de la nueva filosofía de producción en
la construcción
6.1 Estado actual de la implementación: experiencias y barreras
6.1.1 La implementación inicial limitada por barreras
En la industria de la construcción, el interés en la nueva filosofía de producción ha crecido
 bastante lentitud. Tres ejes principales de la aplicación se pueden discerned1:
- El nuevo enfoque, en su forma orientada JIT-, se ha utilizado en la fabricación de
 piezas orientadas de la industria de la construcción, como en la producción de
ventanas, ascensores y viviendas prefabricadas.
- En la construcción convencional, los esfuerzos basados en la calidad han sido puesto
en marcha por un número creciente de organizaciones; esto incluye ACT sino también
desarrollos tales como asociación, trabajo en equipo, la mejora continua y la
factibilidad de construcción.
- En varios países, existen iniciativas para cambiar la organización y los métodos de
compra del proyecto de manera que se eliminan los obstáculos para la mejora de
 procesos.
Con todo, sin embargo, la adopción general de la nueva filosofía en la construcción es
 bastante limitado en su alcance y métodos. ¿Cuáles son las razones de este rechazo?
Los siguientes barreras para la implementación de estas ideas en la construcción se pueden
observar:
- Los casos y conceptos presentan para ilustrar el nuevo enfoque (para la reducción de
tamaño por lotes de ejemplo, la reducción de trabajo en curso, la configuración de
reducción de tiempo, el diseño simplificación) son por lo general del reino de la
fabricación mecánica y montaje, por lo que a menudo no son fáciles de internalizar y
generalizar desde el punto de vista de otras industrias, como se ha señalado por
Baudin (1990). No ha quedado claro si el nuevo enfoque es en absoluto posible en
una actividad tan diferentes de fabricación.
- La idiosincrasia de la construcción, como productos únicos, uno-de-uno-bueno, lugar
de producción, organizaciones de proyectos temporales y requieren intervención
reguladora una interpretación específica de la industria de los principios generales de
la nueva filosofía de producción, que existen en la actualidad sólo en el contorno.
- La competencia internacional, que en la fabricación de automóviles es un importante
hecho de influir o, es relativamente escasa en la construcción nacional de los
 principales países industrializados.
- la respuesta retrasada por instituciones académicas: la nueva filosofía no es
reconocido en los programas de estudio o de investigación educativa. La naturaleza
de la nueva filosofía de producción como la ingeniería basa, más que como una tarea
 basada en la ciencia es sin duda una de las principales causas para esto.

Sin embargo, todas estas barreras son temporales; que pueden retrasar y frustrar la difusión,
 pero no impedirla.

1 Se podría argumentar que la industria de la construcción japonesa es una cuarta área, donde muchas de las
ideas de la nueva filosofía de producción que ya se han introducido de forma incremental. Bennett (1991)
85
escribe: “La industria de la construcción jap onesa ofrece una calidad confiable, a tiempo, con una certeza y no
incluya ninguna otra parte del mundo. Este rendimiento es el resultado de décadas de constante desarrollo
 basado en los principios de la producción en masa: simplificar, estandarizar y sistematizar
“Desafortunadamente, la práctica japonesa actual no podría ser examinado en este estudio en detalle..

86
6.1.2 subprocesos de construcción del personaje de fabricación
Actualmente algunos subproductos de construcción se producen en los procesos que poseen
un carácter de fabricación. El conjunto de tales componentes con el marco de la construcción
 por lo general representa una pequeña parte de los costes totales. Ventanas, puertas,
ascensores, componentes prefabricados de hormigón, y casas prefabricadas, son ejemplos de
este tipo de producto manufacturado. (Sin embargo, las baldosas cerámicas o ladrillos, por
ejemplo, incluso si se producen en fábricas, no son en este grupo debido a que una parte
considerable del coste del producto final se acumula en el sitio.)
Hay varios ejemplos notables de la implementación exitosa de la nueva filosofía de
 producción de este tipo de proceso. Schonberger (1990) informa sobre una fábrica japonesa
 producción de casas prefabricadas con un plazo de entrega al cliente de cuarenta días (desde
el pedido hasta su finalización en las instalaciones), y el tiempo de producción (primera a la
última operación) de un día. Un fabricante de ventanas de Finlandia proporciona la entrega e
instalación de ventanas en el sitio con una precisión de 15 minutos (Koskela 1991). Un
fabricante de la puerta industrial estadounidense ha ganado una ventaja competitiva
considerable de la producción JIT y tiempos de ciclo cortos (tallo y Hout 1990).
En lo que respecta a la gestión de calidad, se ha realizado un progreso claro en muchos
 países. Muchas empresas que suministran han adquirido la certificación de calidad según la
norma ISO.
La aplicación de la nueva filosofía de producción es menos problemática en esta parte de la
industria de la construcción: los métodos y técnicas desarrolladas en la fabricación se pueden
aplicar directamente. Sin embargo, a excepción de las técnicas de gestión de la calidad, sólo
una pequeña fracción de las fábricas y plantas de la entrega de las obras de construcción han
comenzado a poner en práctica la nueva filosofía. Cabe prever que esta transformación se
 procederá rápidamente después de haber ganado impulso inicial. Por lo tanto, la construcción
industrializada podría obtener beneficios competitivos antes de lo que la construcción del
sitio.
6.1.3 Corriente principal construcción
Sólo los enfoques orientados a la calidad se han aplicado de modo considerable en el mundo
de la construcción convencional. Los problemas de calidad han recibido una atención
creciente desde principios de la década de 1980, y de la construcción interpretaciones
específicas de las metodologías generales de calidad se han publicado (por ejemplo, Shimizu
1979 y 1984, Cornick 1991, Burati 1992, Leach 1991). Sobre la base de las experiencias
 prácticas de companies2 pionero, los métodos pueden refinarse aún más.
Tres de las empresas visitadas se habían puesto en marcha recientemente programas de TQM
formales. Los empujes en esos programas son:
- definición y estandarización de los procesos de trabajo (especialmente de funciones cruzadas)
y el nombramiento de los propietarios del proceso, responsable del mantenimiento y la mejora
del proceso respectivo
- establecimiento de equipos para la búsqueda de soluciones a los problemas de cuello de botella
seleccionados
- desarrollo de un sistema de medición para apoyar y supervisar la mejora de procesos.
Una compañía había adoptado explícitamente el objetivo de reducción del tiempo de ciclo, más allá
del énfasis TQM habitual en el valor del cliente y la reducción de la variabilidad.
Aunque la gestión de la calidad ha proporcionado beneficios directos considerables, sino que
también ha servido como punto de partida para la mejora de procesos. Sin embargo, el
87
 progreso continuo y la ampliación de

2 Ver el próximo informe “Proceso de implementación para mejorar la calidad” CII.

88
fácilmente aplicados a todo tipo de construcción. Con todo, se necesitan investigaciones
empíricas para aclarar el significado de estos nuevos modelos de organización para la mejora
de procesos y la innovación.

94
6.2 La implementación de la mejora de procesos de las organizaciones de
ingeniería y construcción
La recomendación inherente de la nueva filosofía a los profesionales de la construcción que
está claro: la proporción de actividades que no añaden valor en todos los procesos tiene que
ser disminuido de forma sistemática y persistentemente. El aumento de la eficiencia de las
actividades de valor añadido tiene que ser continuado en paralelo.
La directriz básica se mejora de este modo: empezar, definir los procesos, medirlos, localizar
y priorizar el potencial de mejora, mejora implementar y monitorear el progreso! Varias
metodologías probadas-paso-a-paso que son útiles incluso si la mayoría son estrechas y no
orientada construcción (Imai 1986, Robson 1991, Plossl 1991, Kobayashi 1990, Harrington
1991, Kaydos 1991, Rummler y Brache 1991, el Camp 1989, Moran y col. 1991, CII
 próximo informe “Proceso de implementación para mejorar la calidad”). Anteriormente,
algunas observaciones generales sobre la aplicación de la mejora de procesos se presentan en
la sección 3.8. A continuación, algunos aspectos que son susceptibles de ser encontrado por
organizaciones de la construcción se comentan brevemente.
Empezando es a menudo el problema más difícil. Podría ser conveniente adoptar una
 probada, aunque estrecha, metodología para empezar. gestión de calidad total a menudo
 parece ser un buen primer paso. Por otro lado, hay expertos que sugieren un enfoque más
centrado en que acaba de empezar a resolver los problemas inmediatos y en el aprendizaje
mediante la práctica, en lugar de seguir metodologías de implementación específicos
(Schaffer, 1988).
definición de procesos y medición Es crucial. Los procesos de trabajo en primer lugar
deben ser transparentes mediante gráficos de ellos. A continuación, los residuos inherentes a
los procesos debe manifestarse a través de medidas adecuadas, y los objetivos y el
seguimiento debe centrarse en él. Como se señaló anteriormente, una cuestión importante es
encontrar medidas que son independientes en proyectos. Incluso si las mediciones no son tan
sencillas como en la fabricación, no son un problema insuperable.
Respecto de la posible mejora de las relaciones con otras organizaciones a menudo pueden ser
observados como fuentes de problemas. Sin embargo, por razones obvias, es mejor empezar
con la solución de problemas internos.
Es importante seleccionar y utilizar de forma sistemática los principios adecuados, técnicas y
herramientas. En la industria manufacturera, un número considerable de principios y técnicas
específicas han sido desarrolladas para la mejora de procesos. En un grado considerable
quizá, también son utilizables en la construcción. Por ejemplo, las ideas relativas a la
limpieza industrial de base son directamente aplicables. Es de suponer que los métodos y
técnicas de construcción específica surgirán de trabajo práctico, como ocurrió en la
fabricación.
propietarios  puede estar en una posición crítica para el avance de pensamiento basado en el
flujo de proceso. Incluso si los propietarios compran formalmente la salida de todos los
 procesos en un proyecto, es la capacidad de estos procesos que producen el éxito del
 proyecto, o los problemas imprevistos que causan directa o indirectamente pérdidas para el
 propietario. Por lo tanto, es en el mejor interés del propietario para evaluar los licitadores
sobre la base de sus capacidades de proceso, así como el costo. Los propietarios son a
menudo en una posición única para el control del proceso completo y la mejora de todo el
 proyecto de conducción.
95
La aplicación de la nueva filosofía se puede iniciar con diferentes niveles de ambición. Es un
cambio multidimensional y proceso de aprendizaje, que puede ser lanzado al recoger

96
 sólo unos pocos principios y técnicas. Si estos se institucionalizaron con éxito, será más
fácilmente aceptada adopción de nuevos principios.
Dada la relativamente alta proporción de residuos en la construcción en la actualidad, es
evidente que las ganancias notables se pueden conseguir en la mayoría de las organizaciones,
incluso por los esfuerzos iniciales bien dirigidos. A la espera de una consolidación de la
metodología de implementación específica de la construcción - que sin duda va a pasar - no
es excusa para pegarse a las viejas rutinas.
6.3 La redefinición de los esfuerzos de desarrollo importantes en la
construcción
En muchos países, los principales recursos han sido y son canalizados a los objetivos de
desarrollo tales como la industrialización, la seguridad de la construcción, la construcción
integrada de la computadora y la automatización de la construcción. Es de primordial
importancia que se redefinen en función de la nueva base conceptual.
6.3.1 Industrialización
La industrialización ha sido discutido en varios contextos anteriores. Aquí resumimos: La
industrialización generalmente alarga los procesos de flujo completo y los hace más compleja
que en el sitio de construcción convencional (aunque los procesos de flujo en el lugar sin
duda se acortan y simplificado). Estos procesos deben ser mejorados con el fin de aprovechar
el potencial que ofrece la industrialización.
6.3.2 La seguridad
La seguridad es uno de los problemas crónicos en la construcción. La nueva filosofía de
 producción también puede contribuir en esta área.
normalización de la producción, sistematizado y regularizado se puede esperar que conducirá
a una mejor seguridad como efecto secundario (Kobayashi 1990). Existen varios mecanismos
 para esto:
- hay menos material en el área de trabajo
- el lugar de trabajo es ordenada y limpia
- los flujos de trabajo son más sistematizado y transparente, por lo que hay menos
confusión
- hay menos perturbaciones (que, como se sabe, son propensos a causar accidentes)
- hay menos de extinción de incendios, y la atención por lo tanto se puede dirigir a una
cuidadosa planificación y preparación de las actividades.
Visto en su conjunto, un proceso de producción que avanza hacia los objetivos de la nueva
filosofía (menos residuos y variabilidad) también mejora sus condiciones de seguridad. Sin
embargo, en lo que se sabe, no hay estudios estadísticos para verificar esto todavía se han
hecho.
Este punto de vista se refleja en la política de una compañía a evaluar a los proveedores en función de su
tasa de seguridad (entre otros criterios): “Sin seguridad, un proceso de producción no puede producir
 productos de alta calidad.”

Cuando el entorno de trabajo está cambiando constantemente, ya que es en la construcción, la

seguridad depende en última instancia de la evitación de actos inseguros por los trabajadores
(Nishigaki y. Al 1992). En este sentido, el principio: “Reducir el tiempo de ciclo” se debe
aplicar. Por ejemplo, el método STOP (Programa de Observación de Instrucción de
97
 planta. Los resultados, aunque siguen estando sujetos a la evaluación final, indican claramente que la
integración de la organización tuvo un impacto positivo en la calidad considerablemente mayor planta de
integración técnica de los proyectos estudiados.

10
 Los rasgos característicos de la ingeniería y construcción integrados son los siguientes (por
supuesto, estos son objetivos para la mejora de procesos en general):
- sistemática, el análisis de requerimientos por adelantado
- explícita refinamiento por etapas de las especificaciones
- maximizar el número de iteraciones
- asegurando que no hay omisiones y errores de flujo aguas abajo
- minimizar las actividades de ingeniería no de valor añadido.
6.3.4 automation7 construcción

En contraste con ordenador integrado la construcción, donde ya se ha producido, al menos

 parcial aplicación, la automatización de la construcción es principalmente un tema de
investigación y desarrollo en la mayoría de los países. La cuestión principal se ha
 preguntado: ¿A qué tareas de construcción se puede aplicar la robótica? Las respuestas a esta
 pregunta se han buscado en los estudios de viabilidad y prototipos de robots construcción.
¿Cómo debemos analizar la automatización de la construcción desde el punto de vista de la
nueva filosofía de producción? Vamos a iluminar las relaciones entre la mejora del proceso y
la automatización en la construcción por medio de la estructura presentada originalmente por
Béranger (1987) en el contexto de la fabricación (Figura 8). Sobre la base de los principios
 para el diseño y mejora de procesos, las siguientes afirmaciones se elaborarán y justifican a
continuación:
- la automatización debe centrarse en actividades de valor añadido (reducir las
actividades que no añaden valor)
- mejora de procesos debe preceder a la automatización (mejora el flujo de equilibrio
con la mejora de la conversión)
- continuousimprovementshouldbepresentinallstages (build
continuo mejora en el proceso).
 La automatización se debe centrar principalmente en actividades de valor añadido
Por lo general, es más eficaz para eliminar o reducir las actividades no añaden valor que a su
automatización. Si la eliminación no es posible, estas actividades deben ser automatizados
con tecnología sencilla y de bajo costo. Sin embargo, es por lo general no vale la pena para
automatizar con alta tecnología, debido a que un competidor podría encontrar los medios
 para eliminar esas actividades. Por lo tanto, los esfuerzos de automatización deben ser
dirigidas a actividades de valor añadido.
 La mejora de procesos debe preceder a la automatización
Hay varios argumentos específicos para centrarse en la mejora de procesos antes de la
automatización (Béranger 1987):
- material de simplificados, funcionales y estable y flujo de trabajo contribuye a la
fiabilidad de los sistemas automatizados: hardware de automatización ya tiene en sí
mismo una frecuencia relativamente alta de averías;
- se necesita personal con habilidades múltiples durante la etapa de automatización: el
desarrollo de dicho personal puede iniciarse durante la mejora de procesos;
- mejora de procesos y simplificación disminuye la dificultad y los costes de
automatización y por lo tanto aumenta la rentabilidad de la automatización; y
- la mejora del proceso se puede iniciar inmediatamente con poco costo, mientras que
la automatización puede ser un proyecto largo y costoso.

10
7 La discusión se basa en (Koskela 1992).

10
 Preliminar
escenario
Análisis de las actividades en el flujo de trabajo

Que no añaden
actividades de valor valor las
añadido actividades
Controlabilidad del La eliminación o
 proceso simplificación
 Nivel 1 Una menor variabilidad La mejora de
 procesos, la mejora
del diseño
Simplificado eliminado
Pre-automatización actividad actividad
Etapa 2 una tecnología sencilla y Automatizac
 barata ión
con sencillo
tecnología
Automatización
Etapa 3 Alta tecnología

 Figura 8. desarrollo por etapas de un proceso de producción hacia la automatización

(modificado a partir de (Béranger 1987)).

Por lo tanto, en el camino hacia la automatización, la primera etapa es para mejorar la

capacidad de control del proceso a través de la reducción de la variabilidad y para suprimir
las actividades no de valor añadido a través de diseño y proceso modificaciones.
La segunda etapa consiste en la automatización con tecnología sencilla y de bajo costo. A
menudo, la maquinaria existente es aumentada por medio de dispositivos mecánicos o
mecatrónicos sencillas, que permiten un funcionamiento autónomo de la maquinaria para un
cierto período o reducen las actividades humanas en el proceso de trabajo.
Sólo en la tercera etapa, después de una acumulación de comprensión y la eficiencia del
 proceso, se automatización con alta tecnología justificarse como el siguiente paso hacia la
reducción de costes.

 La mejora continua debe estar presente en todas las etapas

El papel de la mejora continua es importante especialmente en la etapa de mejora de la
controlabilidad del proceso y en la pre-automatización. Sino también en todas las etapas de la
automatización, la eficiencia y el rendimiento se puede aumentar mediante la mejora
continua. Así, la conclusión general es que tanto la aplicación, así como el desarrollo de la
robótica tienen que ser incrustado en un proceso de mejora continua.
La argumentación presentada anteriormente, aunque construido sobre la experiencia de
fabricación, también es válido en general para la automatización de edificios de construcción.
Debido a la insuficiente atención a
10
mejora de procesos, los procesos en la construcción, en general, no están bien controlados.
Como consecuencia de esto, la proporción de los residuos es considerable en la construcción.
En la mayoría de los flujos de actividad de la construcción, que es más rentable para iniciar
actividades de mejora de procesos que para automatizar partes del presente flujo de
actividad. Por otro lado, una simplificación del respectivo flujo de actividad, a menudo un
resultado de mejora de procesos, disminuye las necesidades de inversión para la
automatización y por lo tanto aumenta su rentabilidad. La mejora de procesos es a la vez
económica y tecnológicamente una condición previa para la automatización en la
construcción.
Por supuesto que hay casos, especialmente en ingeniería civil pesada, donde las operaciones
ya están altamente mecanizada o la automatización es necesaria por razones de seguridad.
Automatización con alta tecnología puede ser el objetivo correcto en estos casos.
En la práctica, la necesidad de mejora de procesos a menudo no ha sido claramente
reconocido, y por lo tanto hay una doble actitud hacia la automatización de la construcción.
Un optimismo un tanto fuera de lugar se muestra especialmente por researchers8, que no
siempre ven la necesidad de conseguir la construcción bajo control como el primer paso
hacia la automatización. Por otro lado, la industria de la construcción considera que la
automatización con grandes dudas, porque es muy consciente de la situación de fuera de
control. Sin embargo, la industria no suele percibir ningún remedio para allanar el camino
 para la automatización.
Por lo tanto, la investigación de automatización de la construcción también debería
investigar las etapas precedentes de automatización (es decir, todos los artículos en la Figura
8). En lugar de tratar exclusivamente para promover soluciones tecnológicas, la atención
también debe ser dirigido al desarrollo de los principios de diseño de herramientas de
construcción y máquinas de trabajo y material relacionado fluye en general. Otra función
necesaria para la I + D es apoyar los esfuerzos concretos hacia una mayor capacidad de
control de procesos, la supresión de actividades no agregan valor, y pre-automatización con
tecnología sencilla. La tendencia será seguramente hacia la automatización de la
construcción, sino en la forma de desarrollo incremental, en lugar de a través de un gran
salto.
6.4 La investigación y la educación en la construcción
6.4.1 base conceptual obsoletos
la investigación académica y la enseñanza actual en la ingeniería de la construcción y la
gestión se encuentra en una base conceptual e intelectual obsoleta. Esta situación es
compartida por muchos campos relacionados de los que la gestión de la construcción ha
elaborado teorías, métodos y técnicas: ingeniería industrial, contabilidad, teoría de la
organización, y la teoría de la estrategia de gestión.
Como se mencionó anteriormente, la nueva filosofía de producción ha evolucionado como
una metodología basada en la ingeniería, y la formación de la teoría ha sido la zaga de la
 práctica real. La crítica de la nueva filosofía de las teorías establecidas ha estado implícito y
ha llegado desde una dirección sorprendente. Como era de esperar, la respuesta de los
investigadores académicos y educadores ha sido lento y escéptico.
Sin embargo, en algunos campos de este cambio de paradigma ya está claramente en marcha.

62
Birrell, George S. 1986. La crítica de la RPC para el Análisis de planificación del proyecto. Diario de Ingeniería
y Gestión de la Construcción, pp 343 -. 345.

 Negro, JT. 1991. El diseño de la fábrica

fábrica con futuro.
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York. 233 p. Blackburn,
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