Comportamiento Organizacional - Robbins - 10 - Ed - PDF

Comportamiento organizacional ‘TRADUCCION: José Francisco Javier Davila Martinez Traductor profesional REVISION TECNICA: Horacio Andrade Rodriguez de San Miguel Lie. en Comunicacién Maestria en Administracién, Instituto Teenolégico Auténomo de México Lic. Verénica Maldonado de Lozada, MDO y MDH Profesora Asociada del Instituto Tecnolégico y de Estudios Superiares de Monterrey, campus Monterrey Rita Guadalupe Franco Garcia Doctarado en Psicologia de ta Sali Universidad de Guadalajara Profesora de Asignatura B Centro Universitario de Ciencias Econémico Administrativas Universidad de Guadalajara Angélica Leticia Ochoa Ramos Doctorado en Psicologia de ta Salud Universidad de Guadalajara Profesora Titular B PEARSON EDUCACICN NMUESTAA GRATUITA MAICO ALFERRANO. | [Tato Ricardo Pescador Guzman Traductor profesional Centro Universitario de Ciencias Econémico Administrativas Universidad de Guadalajara Dr. Marco Polo Tello Velasco Pesdoctorado en Administracién Binacional México, Estados Unidos de América Profesor Investigador de Tiempo Completo Departamento de Administracién y Contaduria “Maestro Responsable de los Programas Académicos de Maestra ¥ Dectorado en Direccién de Organizaciones Centro Interdisiplinaro de Posgrados Universidad Popular Auténoma del Estado de Puebla Lie, Susana Barrionuevo Dra. Catalina Tinari . Adriana Devalle . Julio Verde Fassa Instituto Universitario Aerondutico, Cérdoba, Argentina México» Argentina» Brasil » Colombia» Costa Rica + Chile » Ecuador Espafa + Guatemala + Panama + Peri + Puerto Rico * Uruguay *Venezuela‘Duos de catalogacon biog ica ROBBINS, STEPHEN P. Comportamient organizacional, 10. ed. PEARSON EDUCACION, México, 2008 ISBN: 970-26-0923.0 ‘ra: Univeritasios Format: 20 «25.5 em Pfginas: 708 ‘Autorized translation from the English language edition, ented Organ: ional behavior 10 ea, by Stephen P. Robbins pu ished by Pearson Education, In, publishing ts PRENTICE HALL, INC., Copyright © 2003 Allright reserved {SBN 13-100069-1 “Traducisn autriada de la edicin en idioma inglés, Stlada Organisational behavior Lede Stephen P. Robbins, pubicads por Peason Education, Inc, publicada come PRENTICE HALL INC, Copyright ©2003. Todos os derechos reservados Esta edicidn en espaol e a nie autriad icin en espa! dito: Enrique Quinanar Duane e-mail: enrique. quintana@pearsoned com Ecitor de desarrollo; Diana Karen P, Montafo Gonesler Supervisor de producci: José D, Hernandez Garduio Edicign en inglés Acauisitons Edltor Michael Abassmeir Eitoi-Chiet left Shestad Managing Editor (Editorial: Jenifer Glennon ‘Assistant Editor Melanie Olsen Baioril Asistant: Kevin Glyan Media Proyect Manager: Michele Farands Sefior Marketing Manager: Shannon Moore Marketing Assistan: Chastine Geneken ‘Managing Editor (Production): Judy Lesle Production Bit: Cindy Speeder Permissions Supervisor: Suzanne Grapi Asocite Director, Manufacturing: Vincent Sela DECIMA EDICION, 2004 .R.© 2004 por Pearson Esucucisn de México, S.A de CV. Asiacomuleo No, $00, Spt Col. industrial Arar 53519, Navalpan de Juez. Edo. de México E-mail editorial univeridades@peusoned.com Production Manager: Arold Vila “Manufacturing Buyer Diane Perano Design Manager Maria Lange ‘Ar Ditector: Pat Smythe (Cover Design: Laura Ospaik Designer: John Remer Ilystator (interior: Amanda Kavanaugh ‘Manager, Print Production: Karen Golds ‘Composition Carlisle Communications Full-Service Project Management Lyon Steines, Covisle Communications PriateBinder: Quebecor (Cimara Nocona de a Industria trial Mexicana. Reg. Nim. 1031, Prentice Hall es won marearegisitda de Pearson Edvacion de Mésico, S.A. de CV. Reservados todos os derechos, Nil tld pre de esta publicacén pueden reproduce, registaseo ransmitse, por un sine de ecuperacign de informs, e ninguna fora i poe ning medio, se electrico, mecénico fotoguimco, magnéico elestodptice, por forsopi,grabacién o cialis ot, sin peaniso previo por escrito del editor, El préstamo, alquiler o cualquier otra form de cesisn de uso de este ejemplar equerict también la auorizacién del editor ode sus representantes, ISBN'970-26.0403.0 PEARSON pO Tiere lnmpeso en Mico, Printed in Mexico. 1234567890-070605 08 lo aEste libro esta dedicado a mi equipo de apoyo familiar: Laura Ospanik Dana, Jim y Mallory Murray Jennifer Robbins Judi y David Robman Gert y Lad Ospanik PEARSON EDUCACION MUESTAA GRATUFA MARGO ALFERRANO RePresintan f untieON UN VERSHTARIAPrefacio xxiii PRIMERA PARTE + INTRODUCCION 2 Capitulo 1 1Qué es el comportamiento organizacional? 3 Qué hacen los administradores 4 Funciones de la administracién 4+ Papeles dela adminiseracion 4 + Capacidades def administracién 5» Actividades administratvas cexitosas yfaldas 7+ Revision del trabajo del administrador 8 Introduccién al comportamiento organizacional 8 Susctucién del intulcién con el estudio sstemavico 8 ito o ciencia? Nociones preconcebidas o pruebas idas 10 Disciplinas que han contribuido a desarrollar el campo del CO 11 Pricologia 12 + Sociologia 12 Paicologia social 12+ Antropologia 12+ Ciencia politica (2 Hay algunos absolutos en el CO 13 Retos y oportunidades del CO 14 Respuesta ala globalizacién 14 + Manejo dela diversidad laboral 14 + Mejoramiento dela calidad y la productividad I6 + Respuesta ala escasez de mano de obra 17 + Mejoramino del servicio alos clients 18 + Mejoramiento dela capacidades del personal |8 + Facultar al personal 19 + Enicentamiento dela “temporaidad” 19 + Estimulo de fa innovacién y ‘cambio 20 + Cémo hacer para que los erpleados aquiren fos conflicts ‘entre la vid y el trabajo 20 « Mejoramiento dele conductaética 21 E1 CO en las noticias: Trabajadictos estadeunidenses de clase mundial 21 Préximo estreno: elaboracién de un modelo de CO 22 Goneraldades 22 + Variables dependionces 23 + Variables independiences 25 + Hacia un modelo de contingencia del CO 26 Resumen e implicaciones para los administradores 28 PUNTO Y CONTRAPUNTO: Los organizaciones exitosas ponen primero a a gente 29 PREGUNTAS DE REPASO 30 PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRITICO 30 EJERCICIO EN EQUIPO: Diversidad laboral 30Stephen P. Robbins se doctoré en la Universidad de Arizo- na y ha sido catedratico en las universidades de Nebraska (en Omaha), Concordia de Montreal, de Baltimore, del Sur de Illinois (en Edwardsville) y Estatal de San Diego. Los intereses de investigaciOn del doctor Robbins se han centrado en los conflictos, poder y politica en las organizaciones, asi como en el desarrollo de las capacidades de trato personal. Sus articulos sobre éstos y otros temas han apa- recido en publicaciones como Business Horizons, California Management Review, Business and Economic Perspectives, In- ternational Mangement, Management Review, Canadian Per- sonnel and Industrial Relations y The Journal of Management Education. En los tiltimos afios, el doctor Robbins ha dedicado la mayor parte de su tiempo a escribir libros de texto, entre los ‘que se encuentran Essentials of Organizational Behavior, 7a ed. (Prentice Hall, 2003); Training in InterPersonal Skills, 3a. ed,, con Phillip Hunsaker (Prentice Hall, 2003); Manage- ‘ment, 7a. ed. con Mary Coutler (Prentice Hall, 2002); Human Resource Management, 7a. ed., con David DeCenzo (Wiley, 2002); The Self-Assessment Library 2.0 (Prentice Hall, 2002}; Fundamentals of Management, 3a. ed., con David DeCenzo (Prentice Kall, 2001); Supervision Today!, 3a. ed., con David DeCenzo (Prentice Kall, 2001); Business Today (Harcourt, 2001); Managing Today!, 2a. ed. (Prentice Hall, 2000), ¥ Or- ganization Theory, 3a. ed. (Prentice Hall, 1990). En su “otra vida’, el doctor Robbins participa en competencias de campo para maestros. Desde que cumplié $0 aflos en 1993 ha impuesto numerosas marcas de velocidad en su grupo de edad tanto en campo traviesa como bajo techo. También ha ganado més de una docena de campeonatos estadounidenses en exteriores ¢ interiores de 60, 100, 200 y 400 metros y ha conseguido siete medallas de oro en los Campeonatos Mundiales de Maestros. Recientemente gané medallas de oro en 100 y 200 metros y como ancla del equipo estadounidense de relevos masculinos cuatro por 100 en el grupo de 55 a 59 afios en el Campeonato Mundial celebrado en Brisbane, Australia, Gel autorPrefacio xxiii PRIMERA PARTE + INTRODUCCION 2 Capitulo | {Qué es el comportamiento organizacional? 3 SEGUNDA PARTE > ELINDIVIDUO 36 Capitulo 2 Bases de la conducta del indi Capitulo 3 Valores, actitudes y sat Capitulo 4 Personalidad y emociones 93 Capitulo 5 Percepcién y toma de deci Capitulo 6 Conceptos basicos de motivacin 155 Capitulo 7 Motivacién: de los conceptos a las aplicaciones 189 TERCERA PARTE * EL GRUPO 218 Capitulo 8 Bases de la conducta del grupo 219 Capitulo 9 Entendiendo los equipos de trabajo 257 Capitulo 10 Comunicacion 283 Capitulo 11 Enfoques basicos sobre el liderazgo 313 Capitulo 12. Temas contemporaneos del liderazgo 335 Capitulo 13 Poder y politica 365 Capitulo 14 Conflicto y negociacién 395 CUARTA PARTE + EL SISTEMA DE LA ORGANIZACION 424 Capitulo 15 Bases de la estructura de la organizacién 425 Capitulo 16 Disefio y tecnologia del trabajo 455 Capitulo 17 _Politicas y practicas de recursos humanos 489 Capitulo 18 Cultura organizacional 523 QUINTA PARTE > DINAMICA DE LA ORGANIZACION 554 Capitulo 19 Cambio organizacional y manejo del estrés 555 Apéndice A Historia del comportamiento organizacional 594 Apéndice B_ Investigacién del comportamiento organizacional 606 Médulos de adquisicién de habilidades 614 Resumen ¢e concendoDISYUNTIVA ETICA: :Cudl es el equilbro correcto entre trabajo y vida personal? 32» «4 CASO PARA EJERCICIO: Great Plains Software: Una estrategia que pone primero a la gente 33 SEGUNDA PARTE * EL INDIVIDUO 36 Capitulo 2 Capitulo 3 Bases de la conducta del individuo 37 Caracteristicas biograficas 37 Edad 37 « Género 39» Estado civ 39 + Ancighedad 40 Habilidad 40 Habilidades intelectuales 40 + Habidadesfsicas 42 Correspondene’a centre habildades y puesto 43 Aprendizaje 43 Defnicién de aprendizaje 43 + Teorfas del aprendizaje #4 {Mito o cienciat “No se puede ensefiar trucos nuevos a un perro viejo” 47 Modelamiento: una herramienta de fa administracion 47 E1.CO en las noticias: La burbuja accionaria de fa alta tecnologia y os programas de reforzamiento 48 ‘Aiqunas aplicaciones concreta en las organzaciones 52 Resumen e implicaciones para los administradores 54 PUNTO Y CONTRAPUNTO: Tada conducta humana es aprendida 56 PREGUNTAS DE REPASO 57 PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRITICO 57 EJERCICIO EN EQUIPO: Reforzamiento postvo 0 costigo 57 DISYUNTIVA ETICA: 26s ia 08 Mod una forma de manipulaciin? 58 INCIDENTE: Los empleados de Bonne Bell Factory tienen una edad promedio de 70 afos 58 PROGRAMA CCA: Adquisiciin de los capacdades correctas para discipinar 59 Valores, actitudes y satisfaccién laboral 63 Valores 63 Importancia de ls valores 64 + Tipos de valores 64 ICO en las noticias: Después det 1 de septiembre, los ‘trabajadores estadounidenses vuelven a pensar en sus prioridades $7 ‘Valores, lealad y conductaéxica 67 + Los valores en otras cultura 68 Actitudes 71 Tipos de acttudes 72 + Acitudesy coherenea 73 Teoria dela disonancia cognosckiva 73 + Medicin de a relacién A-C 75 + Una apliaci: encuestas de actitudes 76 + Acctudesy dversidad labora 77 Satisfaccién con el trabajo 78 Medicin dela ssfaccién laboral 78 + ;Qué tan satisfecha est la gente on su trabajo? 79 «Efecto de la satistacién labora en el desempeio de tos empleades 79Capitulo 4 Capitulo 5 {Mito 0 ciencia? “Los trabajadores contentos son productivos” 80 ‘Cémo expresan los empleados su insatisfaccibn 2 + Satisfaccién laboral y CCO 82 + Satisfacién laboral y satisfacién de los clientes 83 Resumen e implicaciones para fos administradores 84 PUNTO Y CONTRAPUNTO: Los administradores pueden hacer trabajadores contentos 85 PREGUNTAS DE REPASO 26 PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRITICO 86 EJERCICIO EN EQUIPO: Retos al negociar con ejecutivos chinos 86 DISYUNTIVA ETICA: Es soborno o regalo? 87 INCIDENTE: Trilogy Software 87 PROGRAMA CCA: Combio de actitudes 88 Personalidad y emociones 93 Personalidad 93 {Qué es la personalidad? 93 + Determinantes de la personalidad 94 + Rasgos de personalidad 96 « Principals atributos de la personalidad que inflayen en el CO 98 + Personalidad y cultura nacional 102 * La ‘concordancia de la personalidad 103 {Mito o ciencia? “En el fondo, toda la gente es igual” 103 Emociones 105 {Qué son las emociones? 106 + Emaciones sentidas y manifiestas 106 + Dimensiones de las emociones 107 + Es posible carecer de ‘emociones? 109 + Género y emociones 109 + Restricciones externas ten as emociones 110 * Aplicaciones al CO 11 EI CO en las noticias: La creciente popularidad de las clases de manejo de laira 113 Resumen e implicaciones para los admi Personalidad 114 Emociones 114 PUNTO ¥ CONTRAPUNTO: Los rasgos son pronosticadores sélidos de a conducta 115 PREGUNTAS DE REPASO 116 PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRITICO 115 EJERCICIO EN EQUIPO: (Qué es la “personalidad del equipo”? 116 DISYUNTIVA ETICA: Manejo de las emaciones en ef trabajo 116 INCIDENTE: Los trabojadores también necesitan comprensién 117 PROGRAMA CCA: Cambio de acttudes 118 istradores 114 Percepcién y toma de decisiones individual 123 Qué es la percepcién y por qué es importante? 123(ER conenice Capitulo é Factores que influyen en la percepcién 124 Percepéidi de [as pérsonas: los juicios sobre los demas 125 Teoria dela atribucion 125 + Atajos frecuentes para juzgar alos demi 127 + Aplicaciones especficas en las organizaciones 128 Vinculo entre percepcién y toma individual de decisiones 131 Cémo deben tomarse las decisiones? 131 proceso de toma racional de decsiones 131 « Mejoramiento de fa creativdad en la toma de decisiones 133, iCémo se toman las decisiones en las organizaciones? 135 Racionaldad acotada 135 + Intuicibn 136 £1 CO en las noticias: Los bomberos recurren aia ineuicién para tomar las decisiones correctas 37 Identifieacién del problema 138 + Desarrollo de alternacvas 138 Elecciones 139 « Diferencis individuals: estos de toma de decisiones 140+ Restriciones organizacionales IAI + Diferencias culeurales 143 iCual es la ética de la toma de decisiones? 143 “Tres erteros de las decisiones 6icas 143 iMito o ciencia? “Las personas éticas no hacen cosas inmorales” 144 xcay cultura nacional 145, Resumen e implicaciones para los administradores 145 Percepcién 145 + Toma individual de decisiones 146 PUNTO Y CONTRAPUNTO: Al contratar empleados, subraye lo postive 147 PREGUNTAS DE REPASO 143 PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRITICO 148 EJERCICIO EN EQUIPO: Desviciones en la toma de decisiones 148 DISYUNTIVA ETICA: Cinco decisiones éticas. (Qué hava usted? 149 INCIDENTE: john Neill de Uniport 150 PROGRAMA CCA: Habildades de solucién cretiva de problemas 151 Conceptos basicos de motivacién 155 Definicién de motivacién 155 Primeras teorias de la motivacion 156 Teoria de lajerarquia de necesidades 156 + Teoria X y Teoria Y 157 iMito 0 clencia? “La gente as Hloja por naturaleza” 158 Teoria de los dos factores 159 Teorias contemporaneas de la motivacién 161 Teoria ERC 161 » Teoria de las necesldades de McClelland 162 + Teoria de la evaluacin cognoscitiva 164 + Taoria de la facion de metas 165 » Teoria dal reforzamiento 167 + Teoria del fu y a motvacion Ineeinseca 168 » Teoria de la equidad 170 + Taorla de las expectativas 173, + No alvidemos la capacidades y las oportunidades 175Capitulo 7 Integracin de las teorias contemporaneas de la motivacién 175 Caveat Emptor: las teorias de la motivacin estén vinculadas ala cultura 177 Resumen e implicaciones para los administradores 179 PUNTO Y CONTRAPUNTO: £/ dinero motiva 180 PREGUNTAS DE REPASO 18! PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRITICO 181 EJERCICIO EN EQUIPO: :Qué quiere la gente en su trabajo? 181 INCIDENTE: :Qué impuls a los empleados de Microsoft? 182 Motivacién: de los conceptos a las aplicaciones 189 Administracién por objetivos 189 {Qué es la APO? 190 + APO y teorfa de la fjaci6n de metas 191 + La ‘APO en la prictica [91 Programas de reconocimiento a los empleados 191 Qué son lot programas de reconocimiento alos empleados? 192 El vinculo entre los programas de reconocimiento la teoria det reforeamiento 192 + Los programas de reconocimiento an la prctica 192 Programas de participacién de los empleados 193 {Qué esl parcipacin de los empleados? 194 + Ejemplos de programas de partcpacin de lot empleados 195 + El vinculo entre los prograe mas de partcipacién de empleados y fas teorias de la motivacion 198 + Los programas de paricpacién de os empleados en la prictica 198 Programas de pago variable 199 {Qué som los programas de pago variable? 199+ El vinculo entre los programas de pago variable y la teora dela expectatvas 201 * Los programas de pago varable en a prictica 20! EICO en las noticias: Pago por desempefio en Siebel ‘Systems 202 Planes de pago basados en las capacidades 202 {Qué son los planes de pago basados en las capacidades? 202 > El vinculo ‘entre los planes de pago basados en las eapacidades y las teorias de fa smotivacin 203+ El pago segin capacidades en la prictica 204 Prestaciones flexibles 204 iQue 30m ls prestacones fexbles? 204 «El vinculo entre las prestacionesflexiblesy la teoria de as expectatvas 205 » Los planes flexes en a préetca 205 Temas especiales de la motivacién 206 Motivacion de los profesionstas 206 + Motivacién de los trabsjadores eventuales 206 + Motivacién de una fuerza labora dversificada 207 + Motivacon de servidores no calfieados 208 + Modivacin de quienes realizan areas repetitivas 208 Resumen e implicaciones para los administradores 208 PUNTO Y CONTRAPUNTO: EI poder motivador de las opciones accionarias 210Capitulo 11 Capitulo 12 Temas actuales de comunicacién 299 Baferas dé tSimilticacion encre hombres y mujeres 299 + El silencio: como forma de comunicacién 300 + Comunicacién “poltcamente correcta" 301 + Comunicacin entre culturas 302 Resumen ¢ implicaciones para los administradores 305 PUNTO Y CONTRAPUNTO: La odministrcién de libros abiertos imejra el desempeto de ls empleados de linea 307 PREGUNTAS DE REPASO 308 PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRITICO 308 EJERCICIO.EN EQUIPO: Impacto de saber escuchar 308 DISYUNTIVA ETICA: és malo decr una mentra? 308 INCIDENTE: ;Tenemos un problema de comunicacén? 309 PROGRAMA CCA: Le copacidad de exuchar 309 Enfoques basicos sobre el liderazgo 313 {Qué es el liderazgo? 313 Teorias de los rasgos 314 Teorfas conductuales 315 Estudios de fa Estaral de Ohio 316 + Estudios de la Universidad de Michigan 317 + La rejla gerencal 317 + Estudios de Escandinavia 317 + Resumen de fas teorias conductuales 318 1 CO en las noticias: Estilos de liderazgo: pocos cambios con ef tiempo 319 Teorias de la contingencia 319 Modelo de Fiedler 320 ito o ciencia? “Lo que cuenta es la experiencia” 322 “Teoria stuacional de Hersey y Blanchard 323 + Teoria del intercambio de lider y miembros 324 + Teora de la trayectora ala meta 325 + Modelo de paripacion del Ider 327 Resumen e implicaciones para los administradores 328 PUNTO ¥ CONTRAPUNTO: Los peligras del entrenamiento en liderazgo 329 PREGUNTAS DE REPASO 330 PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRITICO 330 EJERCICIO EN EQUIPO: Debate: Realmente importan los ideres? 330 INCIDENTE: (Los fines justfican los medios de un lider? 330 PROGRAMA CCA: Cémo elegir el estilo de iderazgo correcto 331 Temas contemporiness del liderazgo 335 Confianza: los cimientos del liderazgo 336 {Qué es Ia confianza? 336 + Confianza y liderazgo 337 + Tres tipos de confianza 338Capitulo 13 Los lideres como canalizadores de significados 340 “Temas de contextualizacién 340 Ei CO en las noticias: Un presidente que perfeccioné el arte de contextualizar 341 Liderazgo carsmitico 341 + Liderazgo transformacional 343 Liderazgo visionario 344 Inteligencia emocional y eficacia del liderazgo 345 Funciones de liderazgo contemporaneas 346 E liderazgo del equipo 346 + Funcién de mentor 348 = Liderazgo de uno mismo 349 (Mito o ciencia? “Los hombres son mejores lideres que las mujeres” 349 Liderazgo moral 350 Liderazgo en linea: algunas especulaciones 351 Objeciones al constructo del liderazgo 352 Liderango como stribucién 353 + Sustitutos y neutralzadores de! liderango 354 Descubrimiento y formacién de lideres eficaces 355 Selecién 355 + Capactacién 355 Resumen e implicaciones para los administradores 356 PUNTO Y CONTRAPUNTO: El liderazgo esté vinculado a la cultura 357 PREGUNTAS DE REPASO 358 PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRITICO 358 EJERCICIO EN EQUIPO: Afimacion de la confianza 358 INCIDENTE: Tres drectores ejecutivos se oponen a la coriente 359 PROGRAMA CCA: EI fomento de la confianza 360 Poder y politica 365 Definicién de poder 366 Comparacién de liderazgo y poder 366 Bases del poder 367 Poder formal 367 + Poder personal 368 Dependencia: la clave del poder 369 El postulado general de dependencia 369 + ;Qué crea la dependenci? 369 Tacticas de poder 370 El poder en los grupos: coaliciones 372 Hostigamiento sexual: poder desigual en el trabajo 373 Politica: el poder en accién 374 Definicién 375 + La realidad dela politica 375 JMito © ciencia? “Mo 2s fo spe conoces, sine 2 gu ronoces” 377 Contes ds EEECapitulo 14 Factores del comportamiento politico 377 + Cémo responde la gente a fa politica onganizaclonal 380 = Administracion de ls impresiones 381 + Exca del comportamiento politico 384 EI CO en las noticias: Entre los politicamente ineptos, ta ignorancia es una dicha 385 Resumen e implicaciones para los administradores 386 PUNTO Y CONTRAPUNTO: Preparacién de “tratos especiales” para “empleados especiales” 387 PREGUNTAS DE REPASO 388 PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRITICO 3: EJERCICIO EN EQUIPO: Pora comprender la dinémica de! poder 388 INCIDENTE: Moldita sea si puedes; y sino, también 389 PROGRAMA CCA: Habildades de soicén creativa de problemas 390 Cont Definicién de conflicto 395 Transiciones en las ideas sobre los conflictos 396 ‘a teorla tradicional 396 + La woria de as reaciones humanas 396 + La ‘wor inceracionisa 396 Ei CO en las noticias: Yahoo! Inc.: Sufriendo por una ausencia de conflictos 397 Conflictos funcionales o disfuncionales 397 El proceso del conflicto 398 apa : Oposicién o incompatibildad potencal 398 {Mito 0 ciencia? “Et origen de la mayoria de los conflictos es la falta de comunicacién” 400 capa I Cognicién y personalizacién 401 « Exapa Il intenciones 401 + Ezapa IV: Conducta 403 « Exapa V: Resultados 405, Negociacién 407 Estrateyas de negociacién 408 + Proceso de negociacién 410 + Temas de ta negociacién 411 Resumen e implicaciones para los administradores 414 PUNTO Y CONTRAPUNTO: Los confictos beneficon a las organizociones 417 PREGUNTAS DE REPASO 418 PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRITICO 418 EJERCICIO EN EQUIPO: Intercambio de papeles y negociacién 418 DISYUNTIVA ETICA: cEs inmoral mentir y engafiar en las negociaciones? 419 INCIDENTE: é! trabajo en Thinklink 420 PROGRAMA CCA: Negaciar 420CUARTA PARTE © EL SISTEMA DE LA ORGANIZACION 424 Capitulo 15 Bases de ta estructura de la organizacién 425 1Qué es la estructura organizacional? 425 Especializacién boral 425 + Departamentalizacién 427 + Cadena de rmandos 429 + Tramo de control 429 + Centralizacién y descentalizacion 430 » Formalizacion 431 Ef CO en las noticias: Pocos emprendedores entienden el tramo de control 431 Diseios organizacionales comunes 43 » La estructura simple 433 + Buroeracla 434 + Estruewura matricial 435, Nuevas opciones de disefio 436 Estructura por equpos 436 + La orgaizacén vireal 437 *La ‘organizacin sin fronceras 438 iPor qué difieren las estructuras? 440 Estrategia 440 + Tamaflo dela organizacién 441 + Tecnologia 442 + Enorno 443 UMito o ciencia? “La burocracia ha muerto” 444 Disefios organizacionales y conducta de los empleados 445 Resumen e implicaciones para los administradores 446 PUNTO ¥ CONTRAPUNTO: La tecnologia cambia la forma de las organizaciones 448 PREGUNTAS DE REPASO 449 PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRITICO 449 EJERCICIO EN EQUIPO: Figuras de autoridad 449 DISYUNTIVA ETICA: (Sirven de algo los funcionarios de ética? 450 INCIDENTE: Conducrse segin las regios 450 PROGRAMA CCA: Delegaciin de autoriod y concesn de fcutades 451 Capitulo 16 Disefio y tecnologia del trabajo 455 Disefio y tecnologia del trabajo 455 Procesos de mejora continua 456 + Reingenieria de procesos 457 + Pecsonalizacién en masa 458 E1.CO en un mundo electrénico 459 Qué es una organizacin slactrSnica? 459 + lmplicaciones selects para la ‘onducta de os individuos 460 + Implicaciones selactas para la conducta de los grupos 461 + Van a cambiar las organizaciones electricals relaciones entre personas? 463 Marcos teéricos para analizar las tareas del trabajo 464 “Teoria de los avibutos de la tarea requerida 464 » Modelo de is ‘caracteriscias del trabajo 465 + Modelo del procesamiento de a informacion socal 468Capitulo 17 {Mito 0 ciencia? “Todos quieren un trabajo con retos” 468 Disefio del espacio de trabajo 469 Opciones de redisefio de trabajo 472 Rotacin de puettos 472 + Ensanchamiento del trabajo 473 + Enriquecimiento del vabsjo 473 + Repaso de los dseris basados en equipos 474 Opciones de horarios de trabajo 475 Horario flexible 475 » Trabajo compartido 476 + Teleconmutacion 477 EI CO en fas noticias: E! 11 de septiembre acrecenté al atractivo de la'teleconmutacién 478 Resumen e implicaciones para los administradores 479 PUNTO Y CONTRAPUNTO: Los puestos de trabajo se estin volviendo obsoletos 480 PREGUNTAS DE REPASO 491 PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRITICO 48! EJERCICIO EN EQUIPO: Analizary redisefiar el trabajo 481 DISYUNTIVA ETICA: Supervision de los rabajadores: ;Cudnto es demasiado? 482 INCIDENTE: EI trabajo en Bob's, en Rio 483, PROGRAMA CCA: Diseio de trabajos que motiven 483 Politicas y practicas de recursos hurnanos 489 Practicas de seleccién 489 ‘Anil de puesto 489 + Medios de slaccién 490 {Mito o ciencia? “La primera impresién es la que cuenta” 493 Programas de capacitacién y desarrollo 493 Tipos de capacitacion 493+ Métodos de capacitacién 495 + Capactacién formal indviualizads para acaptarse al extlo de aprendizaje de cada empleado 496 Desarrollo de carrera 496 Evaluacién del desempefio 498 Propésitos de a evaluaién del desempeno 498 Evaluacén del desempedo y motivacisn 499 + (Qué evaluamos! 499 + Quién debe cvauar? $00 + Métodos de evalvacién del darempefo S02 E1.CO en fas noticias: Aumenta la popularidad de las clasificaciones forzadas 504 Sugerencias para mejorar as evauaciones del desempen $04 » Como retroalimentacion sobre el desempetio 506 + Cémo se hacen las cvalaciones de los equipos 507 Ei contacto obrero-patronal 507 Temas selectos de recursos humanos en el mundo 509 Selecién 509 + Evaluacion del desempenio 509 Manejo de la diversidad en las organizaciones 510 Coafctos entre el trabajo yl vida personal 510 + Capactacion ana diversiad 511Capitulo 18 Resumen e implicaciones para los administradores 513 Pricticas de sleccin 513 + Programas de capactacion y desarrollo 513 + Evaluacién del desempefio 513 + Contacto obrero-patronal 514 PUNTO Y CONTRAPUNTO: Legé el momento de aboli as evaluaciones del desempefio 515 PREGUNTAS DE REPASO 516 PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRITICO 516 EJERCICIO EN EQUIPO: Evaluacién del desempero y retroalimentacién 516 DISYUNTIVA ETICA: (Es inmoral amolder el curcuo? $17 INCIDENTE: (Es forma de dirigir una empresa? 517 PROGRAMA CCA: Copacidades para entrevstar $18 Cultura organizacional 523 Institucionalizacién: precursora de la cultura 524 {Qué es la cultura organizacional? 524 Defincign 525 + El esrmino cultura es descriptive 525 *(Tienen as, corganizaciones una cultura uniforme? 525 + Cukuras fueres y culturs débiles 527 + Culcura 0 formalizacén $27 + Cultura organizacional y «cultura racional $27 {Qué hace la cultura? 528 Funciones de la cultura 528 + Cultura como inconvenience 529 IMito 0 ciencia? “El éxito lama al éxito” 530 Crear y sostener una cultura 531 ‘mo empieza una cultura? 531 + Mantener con vida una cultura $31 * Resumen: eémo se forman fs culturas 535 Cémo los empleados asimilan la cultura 535 Historias 535 + Ritos 536 + Simbolos materiales 537 + Lenguaje 538 Creacién de una cultura organizacional ética 538 El CO en fas noticias: Enron y la creacin de una cultura inmorai 539 Creacion de una cultura orientada al cliente 539 Variables fundamentals en la conformacion de culturas orientadas al cliente 540 + Accién administatva 540 sualidad y cultura organizacional 542 1Qué es la espiritualdad? $42 + Por qué la espirtualidad ahora? 542 + Caraceristicas de ura organizacién espritual $43 + Cres ala espirtulidad 544 Resumen e implicaciones para los administradores 545 PUNTO Y CONTRAPUNTO: No es posible cambiar fas cuturas organizacionales 546 PREGUNTAS DE REPASO 547 PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRITICO 547 BJERCICIO EN EQUIPO: Caifique la cutura de su soln de doses 547 EsINCIDENTE: ;Traia GM de hacer lo imposible? 549 PROGRAMA CCA: Cémo interpretar la cultura de la organizaciin 549 QUINTA PARTE + DINAMICA DE LA ORGANIZACION 554 Capitulo 19 Apéndice A Cambio organizacional y manejo del estrés 555 Fuerzas del cambio 556 Administracién del cambio planeado 557 Resistencia al cambio 558 Resistencia individual $59 + Resistencia orgarizacional 561 » Cémo superar la resistencia al cambio 562 + La politica de! cambio $63, Enfoques sobre la administracién del cambio organizacional 564 Modelo de tres etapas de Lewin S64 + Invesigacién dela accién 585 + Desarrollo organizacional 566 ‘Temas contemporaneos del cambio para los administradores de hoy 570 El extimulo dela innovacién 571 E1 CO en las noticias: ;Concepto innovador o idea atoiondrada? 572 CCreacién de una organizacion de aprendizaje 573 + Administracin del conacimiento $75 + Manejo del cambio: extdvinculado a fa cultura 576 Estrés en el trabajo y su manejo 576 iQue es ol esrés? 577 = Para entender ol estrés sus consecuencias 578 + Origenes potenciales del estrés 578 « Diferencias individuals 581 * Consecuencias del estrés 582 + Mane del estrés 583 Resumen e implicaciones para los administradores 586 PUNTO Y CONTRAPUNTO: El manejo de! cambio es una actividad episédica 587 PREGUNTAS DE REPASO 588 PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRITICO 588 EJERCICIO EN EQUIPO: Poder y el cambio del entorno 588 INCIDENTE: Respuesta alas secuelas del 1 de septiembre 589 PROGRAMA CCA: Manejo de a resistencia ol cambio $90 Historia del comportamiento organizacional 594 Primeros ejercicios 594 ‘Adam Smith 594 » Charles Babbage $94 » Rober: Owen 595 Laera clasica 595 ‘Adminstracén cenica 595 + Teoria administrative 597 * Teoria estructural 598 + Teoria del hombre socal” $98Apéndice B Médulos de adquisicién de habi La era conductual 599 Nacimiento de “la ficia de personal” $99 + Nacimiento dela psicologia industrial $99 » La Carta Magna de los trabajadores 599 Relaciones, hhumanas 600 + Tedricos de las cencias de la conduct 601 EI. CO en la actualidad: una perspectiva contingente 603 Resumen 604 Investigacién del comportamiento corganizacional 606 Finalidad de la investigacion 606 Terminologia de la investigacién 607 Disefio de investigacion 608 Estudio de caros 609 » Encuesta en campo 609 + Experimento de laborarori 610 + Experimento de campo 611 Etica de la investigacion 612 Resumen 612 lades 614 |. Disciplina eficaz 614 2. Cambio de actitudes 616 3. Interpretacién de las emociones 617 4, Solucién creativa de problemas 618 5. Fijacion de metas 619 6. Formacién de equipos eficaces 620 7. Escucha activa 621 8. Eleccién de un estilo de liderazgo eficaz 622 9. Fomento de la confianza 623 10. Cémo hacerse politicamente experto 625 It, Negociacién 626 12, Delegar autoridad 627 13, Disefio de puestos que motiven 629 14, Entrevistas de seleccién 630 15, Interpretacién de fa cultura de una organizacién 631 16, Manejo de la resistencia al cambio 633 indices 637 indice de nombres 637 Indice de organizaciones 653 indice glosado de materis (combinacién de glosario e indie temitco) 657 corer |Desde su primera edicién en 1979, este libro ha sido leido por més de 900,000 estudiantes. La edicin anterior fue utilizada por alumnos de més de mil facultades ¥y universidades de todo el mundo. Si existe algo conocido como “libro de texto global”, es probable que este libro haya ganado ese titulo. Es el libro sobre comportamiento organizacional que més se vende en Estados Unidos, Canad, Méxi- Co, Centroamérica, Sudamérica, Australia, Hong Kong, Singapur, Tailandia, Filipi- nas, Taiwan, Corea del Sur, Malasia, Indonesia, India, China, Suecia, Finlandia, Dinamarca y Grecia. Ademds del original en inglés y esta version en espafiol que tiene el lector en sus manos, esta traducido al alemén, chino, japonés, coreano, tai- landés, portugues e indonesio. Asimismo, hay versiones adaptadas con ejemplos y contenido local para los mercados de Australia y Canada. Caracteristicas que perduran casi un cuarto de siglo después Con todo lo que ha cambiado el campo del CO desde 1979 —y de paso el content do de esta obra—, conservamos de la primera edicién varias caracteristicas que son, verdaderamente, las que explican en buena parte el éxito del libro y que son: una prosa ligera, contenido de la mayor actualidad, uso extenso de ejemplos contem- pordneos, un modelo de tres planos integrados, dislogos con posturas a favor y en Contra (“punto y contrapunto”), auxiliares pedagégicos al final de cada capitulo y un extenso paquete de complementos. Permitame abundar en estos puntos. & Estilo de escritura, Este libro se destaca especialmente por su prosa. Los revisores y los lectores me dicen con frecuencia que lo encuentran. "familiar”, “interesante”, “facil de estudiar” y “muy claro y comprensible”. Con- fio en que en esta edici6n se mantengan esas caracteristicas. ™ Contenido actual. Este libro fue el primer texto de CO que dedicé un capitulo al poder y la politica, uno a los conflictos, uno a la cultura organiza- ional y dos a la motivaci6n. La obra sigue ofreciendo contenido actual que ‘muchas veces falta en otros libros de CO. Mas adelante veremos una lista de Jos temas contemporéneos que son nuevos en esta edicin. a Ejemplos, ejemplos y mas ejemplos. Segiin mi experiencia docente, los, estudiantes quiz no recuerden un concepto, pero no se olvidardn de un ejemplo. Mas adn, un buen ejemplo ayuda mucho a los estudiantes a entender mejor un concepto. Asi, lo mismo que en las ediciones anteriozes, vera usted que esta revision esta llena de ejemplos reales y recientes tomados de diversas organizaciones: comerciales y sin afan de lucro, grandes y peque- ras, locales e internacionales. & Modelo de anilisis de tres planos. Desde su primera edicion, en este libro hemos presentado el CO en tres planos de anélisis. Comenzamos con el proceder de los individuos, pasamos a la conducta de los grupos y finalmente sumamos el sistema de la organizacién para captar toda la complejidad del comportamiento organizacional. A los alumnos, este enfoque les parece logic y directo. & Didlogos de “punto y contrapunto”. En estas discusiones centradas, los estudiantes ven los dos lados de una polémica de CO y se estimula su razonamiento critico. Los catedréticos me han dicho que estos dislogos sonmedios excelentes para estimular el debate en clase y para hacer que los estudiantes piensén de manéfa critica sobre los temas del CO en el trabajo. Al- ‘gunos de estos 19 diglogos se encuentran hoy en esta edicin. = Auxiliares pedagégicos. En esta edicién continuamos la tradicion de oftecer el conjunto mas completo de auxiliares pedagGgicos incorporados en el texto de cualquier libro de CO: preguntas de repaso y de razonamien- to critico, ejercicios en equipo, ejercicios con disyuntivas éticas y aplicaciones a casos concretos. a Paquete de complementos. Con el texto se oftece el paquete més completo de apoyo a la ensefianza y el aprendizafe, el cual detallaremos mas adelante, Caracteristicas afiadidas en ediciones recientes ‘Varias caracteristicas que afladimos en las tiltimas ediciones han recibido comentarios positivos de estudiantes y maestros y, por ende, también las conservamos. Entre ellas se incluyen la integracion de globalizaci6n, diversidad y ética, asi como los recuadros " {Mito o ciencia?”. 1 Integracién de globalizacion, diversidad y ética. Como se ve en la figura P.1, en todo el libro abordamos temas de globalizacién y diferencias, entre cultura, diversidad en el trabajo y ética. Mas que presentar capitulos independientes, estin entretejidos en el contexto de los temas pertinentes. He descubierto que este enfoque integrador hace que tales temas sean una parte més cabal del CO y a la vez refuerza su importancia. En esta edicion, amplié de cinco a 12 el nuimero de ejercicios con “Disyuntivas éticas” al f- nal de muchos capitulos. a Recuadros “Mito o clencia?”. En estos apartados se presenta un “hecho" aceptado sobre la conducta humana, seguido por las pruebas de investigacion que fo confrman o refutan. Citemos de entre los ejemplos, “No se puede ensefiar trucos nuevos a un perto viejo”, “Los trabajadores contentos, son productivos” y “No es lo que conoces, sino a quién conoces”. En estos recuadros se dan pruebas reiteradas de que el sentido comin lleva a veces 2 equivocarse a la hora de juzgar el comportamiento de las personas y de que la investigaci6n en la materia brinda los medios para verificar la validez de estas nociones establecidas. Pretendemos que los recuadros le hagan ver que el campo del CO, apoyado en un conjunto copioso de pruebas de investigacion, ofrece conacimientos valiosos para comprender y explicar el comportamiento de la gente en el trabajo. Lo nuevo de esta décima edicién Los lectores de la ediciGn anterior encontrarén que los cambios mas patentes son la inclusion de un capitulo sobre liderazgo y una cobertura mas extensa de las habilidades. EI nuevo capitulo sobre liderazgo es reflejo de la creciente conciencia de la importante funcién que cumple este concepto para el buen desempefio de la empresa ¥¥ del conjunto en aumento de resultados de las investigaciones sobre la materia. Al pasar del capitulo 1 al 2 pude agregar nuevo material sobre liderazgo, como los temas del contexto, mentores, liderazgo de uno mismo, liderazgo en linea y ios estudios GLOBE de liderazgo multicultural En las ediciones anteriores se encontraban los recuadros “De los conceptos alas, habilidades”. El deseo manifestado por alumnos y maestros de tener un mayor tra~ tamiento del tema me llev6 a concebir los médulos de adquisicién de habilidades de esta edicién. Estos médulos estén integrados en lo que llamo programa CCA,Gobatizacin 7 eterencls ootous_ sone extras ivertand fica 45 weisaes2 a 5 Ta .5889 58 2 onmecer sor ane tonto si0sii0eti7 5 las 9 1s, 150 6 m7 7 191,198,212 207 22 Es 8 142 26 250 ee .s 2s. 273 Ls ee mmm " E na as0-st at nn corn a 4 «0 eee a sae 7 wee.e04si.sopsio | s1052 5517 e s17s08 = e539 a6 556 ee 505,012 por los tres elementos de las habilidades del CO: Conocimiento de los conceptos, Concien- cia y Aplicacién de las habilidades. El CCA propone que los médulos de adquisicién funcionan mejor si se combinan con el contenido del texto y el CD-ROM de autoevaluacién que acompafa al libro (si lo desea, pida mas detalles a su representante de Pearson Educacién). En concreto, los estudiantes pueden fortalecer y mejorar su trato con los demas, y sus capacidades conductuales si leen un capitulo, realizan las autoevaluaciones que correspondan y leen y practican el médulo 0 los médulos apropiados en la par te final del libro, ‘Una revisiOn mas detenida de esta nueva edici6n también revelaré que reorgant céy volvi a escribir el capitulo 10, sobre la comunicaci6n. Emprendt esta tarea para mejorar el flujo de lo que resulté ser un tema de estudio amplio y ecléctico.Este libro sigue estando a la cabeza en la cobertura de los temas contemporineos del CO. En esta edici6n hay material nuevo sobre: Servicio a clientes (capitulos 1, 3, 4 18) Equilibrio ent la vida y el trabajo (capitulos 1, 17 y 19) Inteligencias miltiples (capitulo 2) Psicologia evolutiva y comportamiento cableado (capitulo 2) “Medidas GLOBE de los atributos de las culturas nacionales (capitulo 3) Motivacion como flujo (capitulo 6) ~. | Modelo de Thomas de la motivacién intrinseca (capftulo 6) SEES | Conducta anémaia en el trabajo (capitulo 8) + ERNE comemmumaeanaeneases | El silencio como comunicacién (capitulo 10) Respuesta de los empleados ala politica dela organizacion (capitulo 13) Personalizacién en masa (capitulo 16) E1.CO en un mundo electrénico (capitulo 16) Feng Shut y disefo del lugar de trabajo (capitulo 16) Creacién de culturas organizacionales éticas (capitulo 18) Espirityalidad en las organizaciones (capitulo 18) ‘Administraci6n del conocimiento (capitulo 19) Indagacion de apreciacion (capitulo 19) Desde luego, para esta edicin revisé y actualicé toda la base de investigacion del libro, de modo que se incluyen acontecimientos recientes que ejercen una influencia en el comportamiento organizacional, en particular los ataques terroristas del 11 de septiembre, el derrumbe de Enron, las fechorias de directores ejecutivosTemas Cesare tiled del liderazgo a de compafiias como WorldCom y Tyco International. Abordamos estos acontecimientos en la medida en que se telacionan con los valores, ética, estereotipos y per- files de empleados, confianza, liderazgo, cultura organizacional, ansiedad y estrés y manejo del cambio. Por ejemplo, en las paginas 334 y 335 describimos el lideraz go transformacional que ejercié Rudolph Giuliani después de aquel 11 de septiembre y en la pagina 539 explicamos que la cultura de Enron tuvo un papel funda mental en la caida de la compan. Me siento particularmente entusiasmado por el nuevo material sobre servicio y satisfacci6n de los clientes. Todos sabemos la funcién crucial que tienen los clientes en el éxito o fracaso de cualquier organizacién, sea lucrativa o sin afan de lucro. Sin embargo, quienes escriben libros sobre el CO dejan todo lo que atatie a los clientes para que lo analicen nuestros amigos de mercadotecnia, Se trata de un error por omisién. Hay cada vez mas estudios en los que se demuestra que la sat faccién de los clientes esta vinculada al desempefio de la organizacién y que guarda también una relacién directa con las actitudes y conductas de los empleados. En esta edicion explicamos por qué el CO debe interesarse en los clientes, cual es el papel de las emociones manifestadas en un servicio amistoso y atil, cémo las actitudes y conductas de los trabajadores dan forma a una “cultura del cliente” de la organizacién y qué puede hacer la administracién para que la empresa se oriente més hacia los clientes, Paquete de ensefianza y aprendizaje Los complementos de la nueva edicién ofrecen un paquete completo de ensefian- zay aprendizaje, Fete a@ Instructor's Resource CD-ROM. Todos los recursos del libro se encuentran en un solo lugar, En este disco encontrara los archivos electronicos del ‘manual del maestro, el software del Prentice Hall Test Manager y el conjun- to completo de los PowerPoints. r=] § MyCW Companion Website. £ formato de nuestros sitios en Inter- net estd actualizado, de modo que aunque conserva las mismas excelentes caracteristicas, es més facil de utilizar. Aqui encontrara recursos para el maestro protegidos por con- trasefia,as{ como una seccién para los estudiantes con preguntas de verdadero 0 falso, opcién miiltiple y redac- cién de investigacion en Intemet. El sitio del original en inglés de ta déci- ‘ma edicion de esta obra se encuentra en www-pearsoneducacion.com/robbins. WebCT Course. Con la creciente popularidad de los cursos por Inter- net, WebCT se ha convertido en una de las principales aplicaciones de software para cursos de administracién, que sirve para que alumnos y maestros creen una atmésfera de aprendizaje electr6nico y transformen su experiencia educativaAgradecimientos Poner este libro en manos de usted fue un esfuerzo de equipo que reuni6 revisores académicos y un grupo talentoso de diseftadores y especialistas de produccién, personal editorial y de ventas y mercadotecnia. Déjeme comenzar agradeciendo a varios catedraticos que dieron sugerencias sobre cémo mejorar la edicién anterior o bien que revisaron esta ediciOn. Este libro es inmensamente mejor por los comentarios de Kathleen Edwards, Universidad de Te- \ xxas, Austin; Leslie A. Korb, Universidad de Nebraska, Kearney; Timothy A. Matherly, Universidad Estatal de Florida; Janice Miller, Universidad Wisconsin-Milwaukee; \ Clint Relyea, Universidad Estatal de Arkansas; Stuart Sidle, Universidad DePaul, y | William D. Tudor, Universidad Estatal de Ohio. En cuanto al disefio y la producci6n, quiero dar las gracias a Cindy Spreder, | Amanda Kavanaugh (diseftadora de interiores) y a mi esposa Laura Ospanik. Cindy hizo un trabajo soberbio como “madre” de este libro a lo largo del proceso de pro- ducci6n. Gracias, Cindy, por poner alma y coraz6n en este proyecto y por tolerar mi bombardeo constante de telefonemas y correos electrOnicos. Y un-agradecimiento ‘muy amoroso para mi esposa Laura, que ademas de ser la mejor esposa del mundo es también una disefladora grifica muy dotada. Diseno la portada de la edicién anterior (y me enorgullezco al decir que gané varios premios de disefio) asi como de ésta. También colabord en la modificaciOn del disefio de interiores, elabor6 las figuras, encontré os anuncios y resolvié velozmente los problemas de cmputo que sur- gieron repetidas veces durante la revision. Gracias, carif‘o, por tu amor y apoyo. ‘También quiero agradecer a Shannon Moore, Kevin Glynn, Jennifer Glennon y Judy Leale de Prentice Hall. Por altimo, permitanme agradecer al personal de ventas que ha vendido mis libros durante mas de un cuarto de siglo: gracias por la atencién que le han prestado a este libro durante sus numerosas ediciones. (fC hao Stephen P. RobbinsOR cre aegis emer seen fe eee Carat eae ora PRIMERA PARTE conozeamos a Michael Bowser (al centro de le foto). Estudé geologia © ee per yerre tizo un posgrado en quimica en la Universidad Estatal de Elzabeth City ee ee en Carolina del Nore, ha pasado ls times |4 aos tabsando para el De- ee partamento de Defensa de Estados Unidos. De esos afos, en los dtinos tres y medio ha sido supervisor y jefe de equipos en la unidad de carto- graf, teniendo a su cargo de 13 a 18 personas "Mi experiencia anterior era como ingeriero de sistemas, asi que tengo antecedentes téenicos —explica Bowser—. Los integrantes de mi equipo son técnicos especialstas:analstas de regiones geoespacales, cartégrafos, ‘ete. Como supervisor, mi trabajo esta mas centrado en las personas que en las cuestiones técnicas. También tengo que entender las necesidaces di ‘versas de la gente, Por ejemplo, algunos aceptan los cambios de buena gana y otros os combaten, Unos no quieren tomar decisiones y otros mas ls cs frutan y participan. Tuve que aprender a aplicar varios métodos para moti var personas tan distintas. Tuve que mejorar mis capacidades de ign, He apeendide que la comunicacién es fundamental para el trato con mms trabajadores y el manejo de as normas de la empresa” Michael Bowser aprencis lo que la mayoria de los administradores asr- lan répidamente: una buena parte de! éxito en cualquier trabajo administra- tivo radiea en adquirr buenas hablidades para tratar con las personas. Los administradores deben poseer una competencia técnica en su especialidad, pero los conocimientos técricos no bastan. Los administradores y los em presarios triunfadoces también necesitan las habilidades de trato personal para poder trabajar con los dems tunque los administradores profesionales entienden desde hace mucho la importancia de las habilidades de trato personal para ser buenos en su trabajo, las escuelas de negocios tardaron mas en cap- tarlo, Hasta finales de la década de 1980, los programas de estas escue-UL eta) comportamiento organizacional? las se centraban casi exclusivamente en los aspectos técnicos de la administracion y en los cursos de economia, contabilidad, finanzas y técnicas cuantitativas. Los estudios del comportamiento humano y las capacidades de trato con las personas recibian una atenci6n mi- nnima en relacién con los aspectos técnicos de la administracién. Sin embargo, en los tiltimos 15 afios, las facultades de administracion se han dado cuenta de la importancia que tiene el comprender la conducta humana para determinar la eficacia de un administrador y se han aftadido a los programas cursos obligatorios en habilidades de trato personal. Ta aceptacién de la importancia de inculcar en los administradores estas capacidades se elaciona estrechamente con la necesidad que tienen las organizaciones de conseguir y conservar alos empleados de mis alto desempefto, lo que es crucial sobre todo en los mercados la- borates mas cerrados.* Las compafiias que tienen la reputacin de ser uun buen lugar para trabajar (como Lincoln Electric, Southwest Aili- nes, SAS Institute, Whole Food Markets y Starbucks) tienen una gran vventaja. En un estudio de la fuerza laboral estadounidense se revel6 {que los salatios y las prestaciones adicionales no son las razones por las que las personas estan a gusto con su trabajo se quedan con su patron, Mucho més importante es la calidad de los puestos de trabajo yel apoyo del ambiente laboral.? Por tanto, es de creer que contar con administradores que posean buenas capacidades de trato personal hard que el sitio de trabajo sea mas placentero, lo que vuelve més facil contratar y conservar personal calificado. Hemos llegado a entender que las capacidades técnicas son nece- = sarias pero insuficientes para tener éxito en la administracion, En el trabajo actual, cada vez mas competitivo y exigente, los administradores no pueden salir adelante dinicamente con sus capacidades téc- nicas. También deben tener buenas habilidades para tratar con los de. mas. Este libro ha sido escrito para ayudar tanto a los administradores en funciones como a los potenciales, a adquirir dichas habilidades: Déiniceanporariento ‘organizacional (CO): .Describir,o que: hacen los adminstradores. = - Explcar el valor del: estudio sistematica del CO. aed ‘deni Ios principales ‘retas Y oportunidades que tendrin los administradores al utilaar los conceptos de (0 a 5, Sefalar las aportacones al CO de tas principales dscipinas de las Ciencias de ta conduca. 6. Relerir por qué los administradores necesitan tener ‘conocimientos del CO. Eaplicar la necesidad de un enloque contingents para el estudio det (0 . Wetifcar los tes plano de andlsisen el modelo de CO de este libro. 1, eerQUE HACEN LOS ADMINISTRADORES ‘Comencemos por definir brevemente los términos administrador y el sitio donde trabajan los administradores, la organizacin, Pasemos luego al trabajo del administrador; en concreto, a preguntarnos qué hacen los administradores. ff} administradores Los administradores hacen cosas a través de otras personas. Toman decisio- Indviduos que alcanan sus 26S, asignan recursos y dirigen las actividades de los demas para conseguir metas. HH iretasa craves de otras per- Los administradores hacen su trabajo en una organizacin, que es una unidad sonas social coordinada deliberadamente y compuesta por dos o mas personas, que funciona de manera més o menos continua para alcanzar una meta o unas metas co- organizacién munes, De acuerdo con esta definici6n, las empresas de manufactura y las de ser- * Unidad social coordinada de- viclos son organizaciones, como lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades fiberadamente, compuesta tailitares, tiendas, departamentos de policia y las dependencias de los gobiernos fe- ide dos o mis persons, qe deral, estatal y local. Las personas que supervisan las actividades de los demas y que funciona mis © menos de son. responsables de conseguir las metas de esas organizaciones son los administra- manera continua para alean- ores, amados as{ especialmente en las organizaciones no lucrativas, a los que Zar una o varias metas también se les conoce como gerentes o directores. Funciones de la administracion En la primera parte del siglo XX, el industrial francés Henri Fayol escribi6 que todos los dmunistradores desempefian cinco funciones administativas: planean, organizan, mandan, coordinan y controlan.* En la actualidad, las condensamos en cuatro: planear, otganizar,dzigie y controlar. Dado que la fnalidad de las organizaciones es alcanzar metas, alguien tiene aque defnilas y sefalar los medios para alcanzaslas El administrador es esa persona, La funcién de planeacién abarca la definicién de las metas de la organiza- ‘ibn, el establecimiento de la estrategia general para alcanzarlas y a preparacién de una jerarquia completa de planes para integrar y coordinat las actividades. ‘Los administradores también son responsables de disehar la estructura de la corganizacion, la funcion que lamamos organizar, y que comprende determi- hat que tareas hay que hacer, quien va a hacerlas, cOmo se agrupan, quién te- porta a quién y donde se toman las decisiones. En toda organizacion hay personas; dirigirlas y coordinarlas es trabajo del administrador en la funci6n de dirigir. Cuando los administradores motivan a tos empleados,rgen las actividades de los demas, eligen los mejores canales de co- rmunicacin o resueiven conflictos entre los miembros, se ocupan de dir. altima funcién que cumplen fos administradore es la de controlar. Para {que las cosas marchen como deben, a administracion debe supervisar el desemn- peti de a organtzacién, El desempeno real debe compararse con las metas fja- das con antelacion, Si hay desviaciones signlficativas, es tarea del administrador el hacer que la organizacion regres al camino correcto. Este acto de supervisar, compara y, eventualmente, corzgir es lo que se entiende por a fun- Ennuesea defncn de og] _c16n de controlar. acon nuns hoses ge Entonces, con un enfoque de funciones, a respuesta la pregunta so- sias, universidades y escuelas. ‘bre qué hacen los administradores, es que planean, organizan, dirigen y AAinquesue"admintradores” | controlan se lan “ectres" 0 "reco- res", desampefian codas as fun- | Papeles de la administracién cones deri Y25 2% | goats dea década de 1960, un estudiante de posgrado del MIT, Henty cerns elcome? | Mintberg, emprendi6 un estudo cudadoso de cinco ejecutivos pare deter crewcpenonsly wr coegs. | Minar qué hacian en su trabajo. A partir de estas observaciones, Mintzberg Concluyé que los administradores cumplen con 10 papeles muy relaciona- Primera parte Ineroducciondos entre si, que son conductas propias de su puesto.‘ Como se muestra en la figura 1.1 de la pagina 6, estos 10 papeles se agrupan por su interés principal en las relaciones personales, la transferencia de informaci6n o la toma de decisiones. Papeles de relaciones interpersonales A todos los administradores se les pide que cumplan deberes de cardcter ceremonial y simbélico. Cuando el rector de una tuniversidad extiende titulos en una ceremonia o el supervisor de una fabrica lleva de paseo por la planta a un grupo de alumnos de nivel preparatoria, representa un papel de figura de autoridad, Todos los administradores tienen también un papel de Ii derazgo que incluye contratar, capacitar, motivar y disciplinar a los empleados. El tercer papel det grupo de las relaciones personales es el de enlace. Mintzberg describe esta actividad como establecer contacto con personas de fuera que le den informa- ci6n al administrador. Estas personas pueden ser individuos 0 partes de grupos dentro y fuera de la organizaci6n. El gerente de ventas que consigue informacién del gezente de control de calidad de su compafia tiene una relaci6n interna de enlace. Cuando dicho gerente de ventas establece contactos con otros ejecutivos de ventas en una asociacién comercial del ramo, tiene una relacion externa de enlace. Papeles de informacién En alguna medida, todos los administradores rednen in- formacién de otras oxganizacionese instituciones, Por lo regular, se informan leyen- do revistas y hablando con otras personas para enterarse de cambios en el gusto del piiblico, planes de la competencia, etc. Mintzberg lo Ilam6 papel de monitoreo. Los ad- Iministradores también fungen como conducts para transmitir informacin a los integrantes de la organizacion en su papel de difundidores. Ademés, tienen un papel de voceros cuando representan a la organizacién ante gente de fuera. Papeles de toma de decisiones Por iltimo, Mintzberg identificé cuatro papeles que giran en torno de la elecci6n de opciones. En su papel de emprendedores, los administradores inician y supervisan nuevos proyectos que mejorarin el desempe- Ao de la organizaci6n. Como prefectes, emprenden acciones correctivas en respues- ‘ta a problemas imprevistos. Como distribuidores de recursos, son tesponsables de asignar los recursos humanos, materiales y econ6micos. Finalmente, los administradores representan un papel de negociadores en el que tratan asuntos y negocian con otras unidades para conseguir ventajas para su propia unidad. Capacidades de la administracién (tra forma de considerar lo que hacen los administradores es atender a las habilidades 0 competencias que requieren para alcanzar sus metas. Robert Katz identificé tees habilidades administrativas esenciales: técnicas, humanas y conceptuales.® Habilidades técnicas Las habilidades técnicas comprenden la capacidad de aplicar conocimientos especializados 0 experiencia. Si pensamos en las facultades de profesionales como los ingenieros civiles o los dentistas, nos centramos en sus habilidades técnicas. A través de una educacion formal intensa, adquirieron los conocimientos especiales y la practica de su campo. Desde luego, los profesionales no tienen el monopolio de las habilidades técnicas ni todas éstas han de aprenderse en escuelas o programas de capacitacion formal. Todos los trabajos requieren experiencia especializada y muchas personas adquieren sus destrezas técnicas en su puesto. Habilidades humanas La capacidad de trabajar con las personas, de entender- las y motivarlas tanto en lo individual como en grupo concierne a las habilldades Inumanas. Muchas personas son diestras en los aspectos técnicos, pero incompe- Tapleule 1 {Qué e+ el comportamiento organizacionall acm planeacién Proceso que abarca defiie metas, establecerestrategas y trazar planes para coordi- rar fas actividades organizar Determinar qué tareas hay aque hacer, quién las hard, como se agrupan, quién reporta a quién y dénde se toman las decsiones dirigir Funcién que comprende rmotivar alos empleados, gular alos demas, elegir los mejores carales de comunicacion y resolver confictos. controlar Supervisar las actividades para verificar que se realizan ‘como se planearon y para corregir las desvaciones signifieadivas, habilidades técnicas Capacidad de apicar conoei- miencos especialzados 0 experiencia, habilidades humanas CCapacidad de trabajar con otras personas, comprender- las y motivarlas, tanto an fo individual como en grupo,Papel Relaciones interpersonales errant Descripeién Ejemplo Figura de autoridad Lider Enlace Informative Jefe simbélic; desempera varios deberes rutinarios de naturaleza legal 0 social Responsable de la motvacin la direccl6n de los empleados ‘Mantiene una red de contactos externos que ‘ofrecen favores¢ informacion CCeremonias, solicitudes de estatus, peticiones Pricticamente todas ls actividades administrativas que conciernen a los empleados Recibe correo, trabajo en un consejo externo Monitor Difundidor Vocero Recibe una gran variedad de informacin; fun {ge come centro nervioso dela informacion Incerna y externa dela organizacion ‘Transmite la informacion recibida de fuera o de otros empleados alos miembros de la organizacién| ‘Transmite informacin al exterior sobre los planes, normas, aciones y resultados de la ‘organizacin; es el experto sobre al sector de la organizacion| ‘Maneja todo el correo y los contactos ‘esablecidos en categorias conforme a su relacién primordial con a recepelén de informacion CComparte correos en la organizacién con fines informatvos; contactos verbales de flujo de informacién hacia los subordinados, como en las sesiones de revsin Juneas del consejo; manga fos contactes con ‘que se transmite informacion al exterior Emprendedor Prefeeto Distribuidor de Negocador habilidades conceptuales Facultad mental para analiza Y diagnosdcar stuaciones complcadas. fs Primera parte ‘Busca en la organizaién y su entorne ‘opartunidades y emprende proyectos para susciar cambios Responsable de ls acciones correctivas cevando Ia organizacin enfrena ateraciones Importantes e inesperadas ‘Toma o aprueba decsiones importantes en la ‘organizacion Responsable de representar a la organizacién fen negoclaciones importances Sesiones de estratagia y revision sobre el inicio 0 ! disefo de proyectos de mejora Sesiones de estratega y revision sobre tas- tornos y crisis Fia calendaros;solicitaautorizacién; planea ol presupuesto: programa el trabajo de los cempleados: Negociacin de contratos so de The Nar of anager Wade H. Rexiberg Copy © 1972 por H. Mnberg Renprsa con storia Parton Ect. tentes en los del trato con los demas. No saben escuchar, son incapaces de entender las necesidades de los otros o tienen dificultades para manejar los conflictos. Puesto que los administradores hacen las cosas a través de otras personas, deben tener buenas habilidades humanas para comunicar, motivar y delegar. Habilidades conceptuales Los administradores deben poseer la facultad mental de analizar y diagnosticar situaciones complicadas, Estas tareas requieren habil dades conceptuales. Por ejemplo, para tomar decisiones los administradores de- Taeroduccionben detectar los problemas, encontrar las alternativas que los corrijan, evaluarlas y escoger la mejor. Los administradores pueden tener capacidades técnicas y de trato personal y, sin embargo, fracasar por una incapacidad para procesar e interpretar racionalmente la informacién. Actividades administrativas exitosas y fallidas Fred Luthans y sus colaboradores estudiaron el tema de lo que hacen los administradores desde un punto de vista un tanto distinto:” {Los administradores que ascienden més répidamente en una organizacién realizan las mismas actividades y con el mismo énfasis que los administradores que hacen el mejor trabajo? Uno pensaria que los administradores que son més eficaces en su trabajo también son Tos que ascienden més deprisa, pero aparentemente no es as{ como ocurre. Luthans y sus colaboradores estudiaron a més de 450 administradores y en- contraron que todos se ocupan de cuatro actividades administrativas: 1. Administracién tradicional. Toma de decisiones, planeacion y control 2. Comunicaci6n. Intercambio rutinario de informaci6n y papeleo. 3. Administracién de los recursos hurmanos. Motivar, disciplinar, manejar confi tos, dotar de personal y capacitar. 4, Bstablecerredes. Socializar,tratar y elacionarse con gente de fuera El administrador “promedio” del estudio dedicaba 32 por ciento de su tiem- poa las actividades administrativas tradicionales, 29 por ciento a comunicarse, 20 por ciento a las actividades de la administraci6n de los recursos humanos y 19 por Ciento a establecer redes sociales, Sin embargo, el tiempo y el esfuerzo que los administradores dedicaban a las cuatro actividades variaba considerablemente. En concreto, como se muestra en la figura 1.2, los administradores exitosos (definidos asi por la rapidez con que ascendian en su organizaci6n) enfocaban su tiempo y esfuerzo de manera muy distinta a los administradores eficaces (definidos por la cantidad y la calidad de su desempefio, asi como por la satisfaccién y el compro- miso de sus empleados). Entre los primeros, el establecimiento de redes sociales ‘comprendia la mayor aportacién relativa al éxito, en tanto que las actividades de ‘administraciOn de recursos humanos daban la menor contribucién. Entre los administradores eficaces, a comunicacién tuvo la proporcién mayor y el establecimiento de redes la menor. Un estudio més reciente de administradores australianos con- EB Adninisracion rodicione! Comunicacion MBB Acministracion de recurtor hurmenas ~ "Redes sociales Fete Bua on F Laan, RM, Hose y SA, Ronan. Rea! Monger, Cambie Mss. ager, 1988. wale | 7Que esse comportamiento organizacional (CO) ‘Campo de estudio que inves ‘ign el impacto que individuos, {grupos y extructuras tienen en la conducta dentro de las ‘orgarizaciones, con a frali- dad de aplicar estos conoci= rmientos para mejorar la efica- ‘ea de dchas organiaciones. firma la importancia de las redes sociales.* Los administradores australianos que establecian activamente redes sociales tenian mas ascensos y gozaban de otras recompensas que trae el éxito profesional. Esta investigacién afiade nociones importantes a nuestro conocimiento acer- ‘cade lo que hacen los administradores. En promedio, los administradores dedican aproximadamente 20 a 30 por ciento de su tiempo a cada una de las siguientes cua- to actividades: administraciOn tradicional, comunicaci6n, administracién de los recursos humanos y establecimiento de redes. Sin embargo, los administradores exitosos no ponen él mismo énfasis que los administradores eficaces en dichas actividades. De hecho, sus prioridades son casi opuestas. Este resultado arroja dudas sobre la suposicién habitual de que los ascensos se basan en el desempeo e ilus- tra vividamente la importancia que tienen las habilidades sociales y politicas para avanzar en las organizaciones. Revisién del trabajo del administrador Un tema comin recorte los enfoques de funciones, papeles, habilidades y actividades en la administracién: todos reconocen la importancia capital de administrar a las personas. Sea que la denominemos “funcién de dirigit”, "papeles de trato personal’, “habilidades personales” o “actividades de administracion de recursos humans, comunicacion y establecimiento de redes sociales”, queda claro que los administradores tienen que fomentar sus destzezas de trato con.las personas para ser eficaces y exitosos. INTRODUCCION Al COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Hemos insistido en la importancia de las habilidades para el trato con las personas, pero ni este libro ni la disciplina que aborda se llaman “habilidades con la gente”. El nombre que damos a nuestra materia es comportamiento organizacional. El comportamiento organizacional (que se abrevia CO) es un campo de estudio en el que se investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones. Son demasiadas palabras, asi que vayamos por partes. El comportamiento organizacional es un campo de estudio. Esta declaracion significa que es una especialidad delimitada y con un conjunto comin de cono: cimientos. {Qué estudia? Estudia tres determinantes del comportamiento en las organizaciones: individuos, grupos y estructura. Ademas, el CO aplica el conocimiento obtenido acerca de los individuos, los grupos y el efecto de la estructura en la conducta, con el fin de que las organizaciones funcionen mejor. Para resumir nuestra definici6n, el CO se ocupa del estudio de lo que la gente hhace en una organizacién y como repercute esa conducta en el desempetio de la organizaci6n. Como el CO se interesa particularmente en las situaciones que ata- fien al empleo, no es de sorprender que se destaque el comportamiento en lo que se refiere al trabajo, puestos, ausentismo, rotacién, productividad, desempefio humano y administracion. ‘Cada vez hay un mayor acuerdo sobre los componentes 0 temas que consti- tuyen la materia del CO. Aunque todavia se debate la importancia relativa de cada tuno, parece haber un consenso general de que el CO abarca los temas centrales de motivaci6n, comportamiento y autoridad del lider, comunicactén con los demas, estructura y procesos de los grupos, aprendizaje, desarrollo y percepcién de las actitudes, procesos de cambio, conflicto, diserto def trabajo y estrés en el trabajo.” Sustiiuciéa de la latuici6n con el estudio sistematico Todos somos estudiosos de la conducta. Desde nuestros primeros afios hemos ob- servado las acciones de los demas y hemos tratado de interpretarlas. Sea que lo ha-ya pensado antes 0 no, casi toda su vida ha “leido” alos ottos. Usted observa a los demas y trata de ex plicarse por que se conducen de esa manera. Ademés, ha tratado de predecir lo que harian en condiciones diversas; pero su método informal o de sentido comiin para leer a los demas lleva a menudo a pro- nésticos equivocados. Sin embargo, usted puede ‘mejorar sus capacidades de predicci6n si cambia sus opiniones intuitivas por una metodologfa més siste- mitica. ‘Mediante el método sistemético que seguimos en este libro descubriremos hechos y celaciones importantes con los que estableceremos las bases sobre las cuales podamos hacer pronésticos més atinados. Fundamos este método sistematico en la conviccién, de que la conducta no es azarosa, sino que surge ¥ se dirige hacia algun fin que el individuo, bien 0 mal, cree que es en su beneficio. En general, la conducta es previsible si sabemios cémo una persona percibié la | La comunicacon en as organzaciones es uno de los temas centra- situacin y qué es lo que considera im- | les del CO, junto con dreas de estudio como e poder. procesos ortante. Es probable que el comporta- | _ 4¢ grupos. aprendzaje, motvacén, percepeién, conflicos y estrés miento de los demés no le parezca racional al observador externo, pero hay tuna raz6n para creer que los demas pretenden que sea racional y ast lo ven. El observador suele ver las conductas como irracionales porque no tiene acceso a la misma informacién 0 no percibe el contexto de la misma manera."° Ciertamente hay diferencias entre los individuos. Puestas las personas en situaciones semejantes, no actiian exactamente igual. Sin embargo, en la conducta de todos los individuos hay rasgos bsicos comunes que cabe identificar y modifi car para reflejar las diferencias individuales. Estas equivalencias fundamentales son muy importantes. ;Por qué? Porque son las que dan lugar alos pronésticos. Cuando usted va en su coche, hace predicciones definidas y por lo regular muy atinadas sobre el comportamiento de los demis. Por ejemplo, anticipa que los otros conductores se detienen ante las luces rojas, manejan por el carril de la derecha, rebasan por la izquierda y en las carreteras no cruzan una linea doble continua. Observe que estos pronésticos del comportamiento de las personas que van al volante de sus autos son casi siempre correctos. Como es obvio, las reglas de transito hacen que predecir el comportarniento de los conductores sea bastante sencillo. En cambio, no es tan obvio que hay reglas, escritas y tacitas, para casi cualquier contexto. Por tanto, defendemos que es posible predecir la conducta (aunque sin duda no con 100 por ciento de exactitud) en supermercados, aulas, consultorios, elevadores y 1a mayoria de las situaciones estructuradas. Por ejemplo, usted gira y da la cara a las puertas cuando entra al elevador? Casi todos lo hacen. {Pero ley6 en algun lugar que as{ debiera hacerse? Lo mas probable es que no. Asi como hice predicciones sobre los conductores (para los que hay reglas de transito fjas), puedo hacerlas sobre la conducta de las personas en los elevadores (donde las reglas escritas son pocas). En un sal6n de 60 estudiantes, si usted quiere hacer una pregunta al maestro, pronostico que levantaré la mano. Por qué no da una palmada, se pone de pie, levanta una pierna, tose o grita: “jhey, acét”? La raz6n es que apren- i6 que levantar la mano es la Conducta apropiada en la escuela. Estos ejemplos Tapieolo | 7Qut er el comportamiente organieacional? [__9respaidan una aseveracion importante de este libro: en general la conducta es previsible y el estudio sistemaitico del comportamiento es un medio para hacer pronés- ticos razonablemente atinados. estudio sistemstico Cuando enunciamos la frase estudio sistemético, nos referimos al examen Bisgueda de reciones in-_ de felaciones en el intento por atribuir causas y efectos y basar nuestras conclusio- ten deurbuircauasy eS en pruebas cientifias, és decir, en los datos reunidos en condiciones controla- tfectos,yobtencion de con- 435 Y medidos e interpretados de manera razonablemente rigurosa (véase en el Closoner bandas en pruebas apéndice B un repaso elemental de los métodos de investigacién que se utlizan en lentes. los estudios del comportamiento organizacional) a Elestudio sistematico sustituye ala intuicién, esos “sentimientos viscerales” intuicton sobre “por qué hago lo que hago” y “qué mueve a los demas’. Desde Iuego, un mé- Sensacién no necesariamen- todo sistematico no significa que aquello que uno Ilegé a creer de manera casual te sustentada por las invest sea falso por necesidad. Algunas de las conclusiones a las que llegamos en este li aciones bro, que se basan en resultados s6lidos de investigaciones, no hacen mas que res- paldar lo que ya sabiamos que era verdadero. Pero también veremos pruebas de investigacion que contradicen lo que nos parecia de sentido comin. Uno de los objetivos de este libro es alentarlo a que guarde su distancia de los puntos de vista intuitivos sobre la conducta y que se aproxime a un anilisissistematico, con la seguridad de que este andlisis mejorar4 su precisiOn al explicar y predecir el comportamiento. Nociones preconcebidas o pruebas sélidas ‘Supongamos que usted se inscribié al curso de introduc- muchos “hechos” aceptados sobre el comportamiento rano de 1982, pp. 255-80; M.A. MeDaniel, FL. Schmit y JE. Hunter, "Job Experience Correlates of Job Petfor mance’, en Joumal of Applied Psycholagy, mayo de 1988, pp. 327-30, y M.A.Quinones, JK. Ford y M.S. Teachout Segunda parte El indivigue 18. 26, 2, 2, 30. 31 32 “The Relationship between Work Experience and Job Per. formance: A Conceptual and Meta-Analytic Review", en Personnel Psychology, invierno de 1995, pp. 887-910. Gartison y Muchinsky, “Attitudinal and Biographical re dlictors of Incidental Absenteeism”; N. Nicholson, C.A. Brown y JK Chadwick Jones, “Absence from Work and Personal Characteristics”, en Joumul of Applied Psychology, junio de 1977, pp. 319-27, y RT. Keller, "Predicting ‘Absenteeism from Prior Absenteeism, Attitudinal Factors, land Nonattitudinal Factors", en Joumal of Applied Psy: cholgy, agosto de 1983, pp. 536-40. P.O. Popp y J.A. Belohlav, “Absenteeism in a Low Status ‘Work Environment”, en Academy of Management Journal, septiembce de 1982, p. 681, IW. Griffeth, P.W. Hom y'S. 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A sus 30 aos, fencabeza un grupo que pretende indagar qué piensa y qué quiere la generacién de los Siguientes (es decir los que nacieron después de 1977, ‘conocidos en inglés como Nexters Generation)’ lla espera que esta in- formacién sirva para que Microsoft entienda mejor a sus futuros empleados y ‘Se trata Ge la primera generacién que no conocié un mundo sin computadoras € Internet, algo que tiene para Microsoft un in- terés patente. Savage sigue varios métodos para explorar los valores de los Siguiente Por ejemplo, hace poco en una riafana de julio, imvitd a 10 de los mas de 500 internos de verano de la empresa para que platicaran de su vida y sus suefos en la sobremesa en un restaurante de Seattle. "Qué es lo més importante para ustedes en su trabajo ideal”. les pregunt6, Al principio le de. ron las respuestas prevsibles buenos compaferos, equlbro con su vida personal, horario flexible, Pero luego la conversacisn se encendié. Hablaron de integridad, trabajo en equipo y apoyo moral, responsabilidad y libertad para hacer realidad su visién. Uno de los muchachos golped la mesa y exclaméi 'No quiero perder nunca la idea infantil de que puedo cambiar el mundo! Los demas lo vitorearon. Este comentario habia accionado un botén, pero Tammy no estaba sorprendida. Sus investigaciones y las de otros que estu dian a los Siguientes confirman que estos jévenes quieren trabajar para una comparia que entienda a su generacion, les G8 un ambiente que sustente sus necesidades y en e! que puedan tener una influenciasignficativa en fa con- formacién de la sociedad, En particular (y lo que es una buena noticia para Microsoft, los Siguientes consideran que la tecnologia ¢ Internet son una fuerza de cambio en e! mundo.Valores, actitudes y Fe hae eee eye laboral 1 este capitulo consideraremos los valores, cmo han cambia- \do con las generaciones y qué significan estos cambios para la administraci6n de personas de edades diferentes. También vamos a revisar las investigaciones sobre el tema de las actitudes. Mostra- remos el vinculo entre actitudes y comportamiento y veremos los factores que inciden en la satisfaccién de los empleados con su trabajo. VALORES cla pena de muerte es buena o mala? jEs bueno o malo que a una persona le guste el poder? Las respuestas a estas preguntas tienen que ver con los valores. Por ejemplo, algunos dirfan que la pena de muerte es correcta porque es un castigo apropiado por asesinatos y traiciones, En cambio, otros explicarfan, con el mismo vigor, que ingtin gobierno tiene el derecho de privar a nadie de la vida. Los valores son convicciones basicas de que un “modo peculiar de conducirse 0 de estado final de la existencia es en lo personal, 0 sociaimente, preferible que su modo opuesto 0 contrario de conducirse o de estado final de la existencia”.* Contienen un ele- mento de juicio porque incorporan las ideas personales sobre el bien, lo correcto y lo deseable. Los valores tienen atributos de contenido y de intensidad. Bl atributo de contenido asevera que un modo de conducirse o un estado final de existencia son importantes, Elatributo de intensidad especifica qué tan importante es. Cuan- do clasificamos los valotes de una persona por su intensidad, ob- tenemos su sistema de valores. Todos tenemos una jerarquia que forma nuestro sistema de valores, sistema que se identifica por la importancia relativa que asignamos a valores como libertad, placer, respeto a uno mismo, honestidad, obediencia y Justicia, a eae a ene e 2 Comparar fs valores terminales e instrumentales. Anotar los valores doinants en la fuera de trabajo actual 5. Identificar fas cinco dimensiones de Hofstede de los valores raionales. Comparar ls tes componentes de las acitudes. Sinteizar la relacién entre acttudes y comportamiento Identticar el significado dela coherencia en ls acttudes, Enunciar fa relacién entre satisfacin labora y comportamienta }- Identficar fs cuatro respuestas de los empleados 2 la insatsfacin, 63valores Convieciones bisicas de que un modo peculiar de ‘conducire 0 de estado final dela exintencia es en fo personal, 0 socialmence, preferible que su mode ‘puesto © conerario de conducrse 0 de estado final de a existencia, sistema de valores Jerarquiabasada en la escala de valores de un individuo, en funcién de suinensidad. valores terminales Esados finales de la existenca; metas que una persona quisiera conseguir a To argo de su vida. valores instrumentaies Modos preferbles de comportarse o los medios para conseguir os valores ‘erminales, {Los valores son inestables y flexibles? En términos generales, no, sino queson relativamente estables y duraderos.? Una buena parte de los valores que tenemos os adoptamos en nuestros primeros afios de padres, maestros, amigos y otros. De nifios, nos decisin que ciertos comportamientos o resultados son siempre deseables y otros siempre indeseables. Hay pocos espacios intermedios. Por ejemplo, nos de- Cian que debiamos ser honestos y responsables; nunca nos ensefiaron a ser un poco honestos o algo responsables. Este aprendizaje absoluto, en blanco y negro, de los valores, es lo que garantiza mas 0 menos su fijeza y permanencia, Desde luego, cuestionar nuestros valores puede dar lugar a un cambio. Quiza decidimos que estas convicciones fundamentales ya no son aceptables. Pero lo més frecuente es que rnuestras dudas acaben por reforzar los valores que poseemos. Importancia de los valores Los valores son importantes para el estudio del comportamiento organizacional porque tienden los cimientos para comprender las actitudes y la motivaci6n y porque influyen en nuestras petcepciones, Los individuos entran en una organizacion con nociones preconcebidas sobre lo que “debe ser” y 1o que “no debe ser”. Desde luego, estas nociones no carecen de valoraciones, todo lo contrario: contienen in- terpretaciones de lo correcto y lo incorrecto. Mas atin, implican que se prefieren ciertas conductas o resultados antes que otros. Asi, los valores enturbian la objeti- vidad y la racionalidad, Por lo regular, os valores influyen en las actitudes y la conducta.* Supongamos que usted entra en una organizaci6n con la idea de que lo correcto es distribuir los pagos de acuerdo con el desemperio y que hacerlo por antigiiedad es incorrecto 0 no tan correcto. {Cémo va a reaccionat si se entera de que la organizacion a la que acaba de unirse remunera la antigtiedad y no el desemperio? Es probable que se sienta desilusionado, lo que puede llevar a que se declare insatisfecho con su trabajo y a que no aplique todo su esfuerzo, puesto que, pensard, es de creer que el hacerlo no le hard ganar més dinero. ¢Sus actitudes y su comportamiento serian diferentes si sus valores concordaran con las politicas de pago de la organizaci6n? Es lo mas probable. Tipos de valores gPodemos clasificar los valores? La respuesta es que si. En esta seccion revisamos dos métodos para establecer tipologias de valores. Repertorio de valores de Rokeach Milton Rokeach cre6 el repertorio de valores, de Rokeach (RVR)* que consta de dos grupos con 18 valores cada uno. Uno de los ‘grupos es de valores terminals, que se refieren a los estados finales de la existencia, Se trata de las metas que una persona quisiera conseguir a lo largo de su vida. El ‘otzo grupo, de valores instrumentales, atafie a los modos preferibles de com portarse o los medios para conseguir los valores terminales, En la figura 3.1 se ofrecen ejemplos comunes de ambos grupos. En varios estudios se confirma que el RVR varia con las sociedades.® Las personas que ejezcen las mismas ocupaciones o se encuentran en las mismas categorias (por ejemplo, administradores de corporaciones, trabajadores sindicalizados, padres, estudiantes) tienden a guiarse por los mismos valores. Por ejemplo, en un estudio se comparé a ejecutivos, integrantes del sindicato de aceretos y miembros de tun grupo activista local. Aunque se encontré una notable superposicion ‘es grupos,’ también aparecieron diferencias significativas (véase la figura 3.2) os activistas tenian preferencias de valores que eran muy diferentes de los otros dos grupos. Asi, clasificaban la “igualdad” como su valor terminal mas importan: te,en tanto que los ejecutivos y los trabajadoressituaron este valor en los sitios 12 y tame a ee aisores terminales e instrumentales en el repertorio de valores de Rokeach Valores terminales Valores instrumentales Una vida cémoda (una vida préspera) Ambicibn (trabajo esforzado, aspiraciones) ‘Una vida emocionante (una vida estimulante, activa) Mente abierta (de mentalidad ampla) Sentimiento de logro (contribucién duradera) Capaz (competente eficaz) (Un mundo en paz (sin guerras ni conflicts) ‘Animado (alegre go2080) [Un mundo de belleza (belleza de la nacuralezay fas arts) Limpio (pulero, esmerado) \gualdad (hermandad,iualdad de oportunidades para todos) Valienc (defender ls convieciones proplas) Seguridad familar (hacerse cargo de los seres amados) Perdén (disposicin a perdonar a los demas) Lberaad (independencia, libre albedrio) Servieal (trabajar por el bienestar de otros) Felcidad (estar contento) Honesto (sincero, confable) ‘Armonia interior (sin confictosinternos) Imaginativo (audaz, creativo) ‘Amor maduro (intimidad sexual y espiritual) Independiente (confado, autosuficients) Seguridad nacional (proteccién contra ataques) Inelectual(inteligente, refiexivo) Placeres (una vida gozosa y despreocupada) Lagico (congruente, racional) Salvacién (vida eterna) Carinioso (afecauoso, terno) Respeto por uno mismo (autoestima) Obesiance (deferente,respetuoso) Reconocimiento socal (respeto, admiracién) Cortés famable, educado) ‘Amistad verdadera (compafia cereana) Responsable (confiable, formal) Sabiduria (una comprensién madura de a vida) Controlado (limizado, dscipirado) Fue: M. Reach, The Nour of Maman Vo, Nuera Yor. The Fre rs, 1972 13, respectivamente. Los activistas clasificaron como segundo valor instrumental el “servicio”, que para los otros grupos fue el valor 14. Estas diferencias son importantes porque los ejecutivos, trabajadores y activistas tienen intereses personales en lo que hacen las corporaciones. “Cuando las corporaciones y los principales in- sados como estos [otros} dos se retinen para negociar o pata discutir sobre cuestiones econémicas 0 sociales, es probable que partan de estas diferencias origina- les en cuanto a preferencias de valores (..] y legar @ un acuerdo sobre algin tema © politica en el que estos valores personales tengan mucho que ver resultaré muy sificit” Promedio de los valores calificados por ejecutivos, trabajadores sindicalizados y activistas (cinco superiores) Ejecutivos Sindicalizados Activistas Terminal Instrumental Terminal Instrumental Terminal Instrumental Respeto personal 1. Honesto Seguridad familiar |. Responsable |, lgualdad |. Honesto t H 1 2. Seguridad familar 2. Responsable 2. Libertad 2 Honesto «2. Mundoenpaz 2. Servicial 3. Uibersad 3. Capaz 3. Felicia 3. Valiente 3. Seguridad familar 3, Valence 4 Sentimiento 4. Ambicioso 4. Respeto personal 4. Independiente 4. Respeto personal 4. Responsable de logro 5. Feliciad 5. Independiente 5. Amor maduro 5. Capaz 5. Ubertad 5. Capaz suerte Bn en WC. Fredric} Weber, "he Vos of Corpora Manager and Thal Cr irc Desert ad Normative ipso” an Whe Frade. & ramon (ed) Bute Eee Ressry sue and Emp Sues (Greene, CT; Al Pres 199), 23-48 Tula 3 Valores, aetitudes y satisfaccion laboral‘Valores dominantes en la fuerza laboral actual Ingreso en la Edad actual Principales valores Cohorte fuerza laboral aproximada del trabajo Veteranos 1950 comienzos mis de 60 ‘Trabajo duro, conservader, de los 60 obediencia;lealtad ala organizacion | Boomers 1965-1985 40-60 Exito,logros, ambicién, disgusto con fa autoridad: lealead ala carrera Generacign x 1985-2000 25.40 Equilrio de vid y rabao, equipo, disgusto con as fas leatad a las reaciones Siguientes 2000 presente menos de 25. Confanza, éxito econémico, equipos;lealtad asimismo y alas rolaciones Cohortes de trabajo contempordneas He integrado varios andlisis recientes de Jos valores del trabajo en cuatro grupos para tratar de captar los valores Ginicos de las cohortes 0 generaciones en la fuerza laboral estadounidense.” (No hago ninguna su- posiciGn sobre que este marco teérico se aplique universalmente a todas las cultu- fas.) En la figuta 3.3 se propone que los empleados pueden dividirse por la época fen que ingresaron en la fuerza laboral, Como casi todos empezamos a trabajar entre tos 18 y los 23 aftos, estas épocas coinciden también con la edad de los empleados. Los trabajadores que crecieron bajo la influencia de la Gran DepresiOn, la Se- gunda Guerra Mundial, las hermanas Andrews y el bloqueo de Berlin entraron ala fuerza labotal durante la década de 1950 y comienzos de la de 1960 creyendo en el trabajo estorzado, el statu quo y las figuras de autoridad. Los llamamos Veteranos. En cuanto eran contratados, se volvian fieles a su patrén. Por lo que respecta a los valores terminales en el RVR, estos empleados le conceden la mayor importancia auna vida comoda y a la seguridad familiar. ‘Los Boomers entraron en la fuerza laborar desde mediados de la década de 1960 hasta mediados de la de 1980. Esta cohorte recibié un influjo intenso del movi- riento de los derechos civiles,laliberacion femenina, los Beatles, la guerra de Viet- nam y 1a competencia del baby-boom. Apostaron una buena dosis de “ética jp” y Gesconfianza en la autoridad. Ponen también el acento en los logros y el éxito material. Son pragmiticos que creen que el fin justfica los medios. Los Boomers consideran a las organizaciones donde trabajan como meros vehiculos para su carrera Los valores terminales que mejor califican son el sentimiento de realizaci6n y el reconocimiento social Los integrantes de la Generacién X han sido conformados por la globalizacion Jos padres de dos carzeras, MTV, el sida y las computadoras. Valoran la lexibitidad, las opciones de vida y conseguir la satistaccion laboral. Para esta cohort la fami lia y las relaciones son muy importantes. También disfrutan del trabajo en =quigo. El dinero les parece importante como indicador del desempetio profesional, pero estén dispuestos a camblaz aumentos de salazio, ttulos, seguridad y ascensos por ras tiempo libre y nuevas opciones de estilo de vida, En la busqueda de un equi- libro para su vida, no se sienten tan inclinados como las generaciones anteriores a hacer sactificios personales en favor de su patr6n. En los RVR, las mejores calificaciones son para la verdadera amistad, la felicidad y el placer. (BREE Sceanes parte Er individuoEl CO en las noticias Después del I de septiembre, los trabajadores estadounidenses vuelven a pensar en sus prioridades Los valores son relativamente perma: nentes, pero las conmociones pueden al- teralos. Quizd los ataques terrorstas del 11 deseptiembre hayan hecho quelos es. tadounidenses cambiaran drésticamente las prioridades de muchos de sus valores 1a primera respuesta de muchas per- somas alos ataques fue una reevaluacion de sus elecciones en cuanto al trabajo, fa- milla y éxito profesional. En algunos ca- 05, volvieron a pensar en el rumbo que le darén a su carrera, redujeron horarios agotadores y empezaron un trabajo que tal vez pagaba menos, pero parecia tener ‘més sentido. Por ejemplo, en California jovenes trabajadores que hablaban de los millones de las empresas punto com aho- rage preguntan si vale la pena. Algunos cempleados estin menos interesadas en. marcat el ritmo, cumplir los plazos y to- ‘mar los atajos profesionales. A cambio, se interesan mis en la familia y se preocu ‘pan menos por pasar el tiempo en la of ina. Los directores ejecutivos dicen que algunos de sus empleados hablan con ‘mis franqueza del equilibrio entre a vida personal y el trabajo, 1a mortalidad y ‘otras cuestiones que se consideraban ta bes en la oficina. Un asesor dijo: “EL contecimiento quité importancia a lo {que mas valoraba la gente: el dinero y et lujo. tas personas ponen en tela dejuicio lo que de verdad importa y artojan dudas sobre el trabajo, Es algo que pasa en todas parts” Hea pasado mas de un afto de los ata ‘ques terroristas en Nueva York y Was- ington, lo que da una perspectiva mis significativa sobre si este suceso tiene Jimplicaciones a largo plazo sobre los valores del trabajo o si el cambio en las prlotidades no fue mas que una reaccion, de sobresalto a un acontecimiento tra mitico seguido por un retomo "a lo de siempre’. ¢Cree usted que una propor- clon significative de los trabajadores estadounidenses ha modificado perma- nentemente sus prioridades como resul tado de aquel 11 de septiembre? Los Gltimos que han llegado al mercado de trabajo, los Siguientes, crecieron en épocas de prosperidad. Abrigan grandes esperanzas, creen en ellos mismos y confian en su capacidad de triunfar. Parecen hallarse en una bisqueda interminable del trabajo ideal, no ponen reparos al cambio continuo de puesto y no dejan de indagar et significado de su trabajo. Los Siguientes estn cémodos con la diversidad y son la pri- ‘mera generaci6n que tiene la tecnologia como hecho cotidiano. Han pasado la mayor parte de su existencia con reproductores de discos compactos, videocaseteras, ce- lulares e Internet. Esta generacion esté muy orientada al dinero y deseosa de lo que se compra con él. Buscan el éxito econ6mico, Como los miembros de la generacion X, les gusta el trabajo en equipo pero también dependen mucho de ellos mismos, Destacan valores personales como la libertad y la vida cémoda. Comprender que los valores de los individuos difieren pero reflejan las preferencias sociales de la época en que crecieron es de gran ayuda para explicar y pronosticar el comportamiento. Por ejemplo, los empleados que estén ent sus sesenta se inclinan mas a aceptar la autoridad que sus compafieros 10 0 15 afios més jéve- nes. Los trabajadores en sus treinta se quejan mas que sus padres si tienen que trabajar los fines de semana y son més preclives a abandonar un puesto a la mitad de su carrera para emprender otro que les dé més tiempo libre. Yalores, lealtad y conducta ética {Hay un deterioro de la ética empresarial? Es un tema polémico, pero muchas per- Sonas plensan que las normas morales comenzaron a desgastarse a finales de la cada de 1970."' Si en efecto ha habido un declive de las normas morales, quiz debamos buscar una explicacién en nuestro modelo de cohortes de trabajo (véase la figura 3.3). Los gerentes repiten una y otra vez que !os actos de sus jefes son al factor més importante para la determinacién del compertamiento moral o inmoral de sus organizaciones.'® Dado este hecho, los valores de quienes se encuentran ten los puestos administrativos medios y superiores tienen una carga importante en el ambiente ético general de una organizacion. Tapitute 3 Valores, aeeieu on Taborarez y HSBC Holdings pe importance of local knowledge. Ala mitad de la década de 1970, los puestos administrativos estaban dominados por Veteranos, cuyas lealtades estaban puestas en sus patrones. Cuando enfrentaban disyuntivas éticas, tomaban sus decisiones de acuerdo con lo que era mejor para sus organizaciones, Desde esas fechas y hasta finales de la década, los Boomers comenzaron a trepar a los ak, niveles directivos superiores. Para el comienzo de la década de 1990, una buena parte de los puestos medios y altos de las organizaciones comerciales eran ‘ocupados por Boomers. La lealtad de los Boomers es hacia sus carreras, Su enfoque es interno y su principal preocupacion es estar atento al “niimero uno”. Estos valores indi- THAILAND vidualistas serian congruentes con una reduccién a en las normas morales. ;Explica esto la supuesta cal- Never underestimate the da de la ética empresarial que comenz6 a finales de la década de 19707 Ta posible buena noticia de este andliss esque los miembros dea generacion X extn pasando alos HSBC estaosdrectivos de nivel medio y pronto ascende- eee an aos de nivel més alto. Puesto que sus leal- ser grotero en otra ‘Nunea subestime la fuerza de fas diferencias culturales. Un pro ‘ceder que seria completamente aceptable en una cultura podria tades se dirigen a sus relaciones, es més probable que ponderen las implicaciones éticas que tengan sus actos sobre quienes los rodean. ¢Cual sera el resultado? Anticipamos una re- distancia del poder Aribura de la cultura nacional que describe el grado en que Una Sociedad acepea que al poder en las organizaciones & Instituciones se dsrbuye esigalmerte individualismo ‘Acributo dela culcura racional que describe e! grado en que las personas Drefieren actuar Como individuos mas que como miembros de grupos. colectivismo Atributo de la cultura nacional que describe un ‘marco social rigido en el que las personas esperan que los ineagrantes de sus grupos las cuiden y proteian. cantidad de vida Avibuto de ‘nacional que describe al grado fan qut lot valores sociales se caracterizan por la aseruvidad yalmatarialsmo, Cuperacion de las normas morales de las empresas durante una o dos décadas como mera secuela de los cambios de valores en las filas directivas. Las valores en otras culturas En el capitulo 1 describimos la nueva aldea global y dijimos que “los administradores tienen que hacerse capaces de trabajar con personas de culturas diferentes”. Como los valores difieren con las culturas, comprender estas diferencias sera de ayuda para explicar y predecir el comportamiento de empleados de distintos paises. Marco teérico de Hofstede para evaluar culturas Uno de los métodos mas citados para analizar las variaciones entre culturas es el de Geert Hofstede,"® quien encuesté a mas de 116,000 empleados de 4BM en 40 paises sobre sus valores laborales, Descubrié que administradores y empleados varian en cinco dimensiones de cultura nacional, que anotamos y definimos enseguida: 2 Distancia del poder. £l grado en que el pueblo de una nacion acepta que el poderen las instituciones y organizaciones se distribuye de manera desigual. Va de igualdad relativa (poca distancia del poder) a gran desigualdad (mucha distancia del poder). 4 Individualismo 0 colectivisino, El individualismo es el grado en el que los nacionales de un pais prefieren actuar como individuos més que como miembros de grupos. El colectivismo es el equivalente de poco individualism. 2 Cantidad de vida o calidad de vida. La cantidad de vida es el grado en que prevalecen los valores de asertividad, ganancias econ¢micas y de bienes matetia- les y competencia. La calidad de vida es el grado en que las personas valtian las relaciones y muestran sensibilidad e interés por el bienestat de los demés.'* (RT Saginas parte Ch ndvidvs2 Evasion dela incertidumbre. Es l grado en qué los pobladores de un pafs calidad de vida prefieren las situacfones estructuradas antes que las no estructuradas. En paises peributo de a ulura Con una calificacion elevada en este aspecto, la gente siente mas ansiedad, QUE _facional que subraya as se manifiesta como mayor nerviosismo, tensi6n y agresividad, felacionesyel interés por 2 Orientaci6n al largo plazo 0 al corto plazo. Los integrantes de culturas jos demés, con orientacion al largo plazo miran al futuro y valoran el ahorro y la persisten- Gia. Con una orientacién al corto plazo se valoran el pasado y el presente ysesub- evasion de la raya el respeto por la tradicion y el cumplimiento de las obligaciones sociales, _incertidumbre Atrbuto def culeura {Qué concluy6 Hofstede de sus investigaciones? Veamos algunos puntos im- Aeratqve der portantes. China y Aftica Occidental tuvieron calificaciones elevadas en distancia rsdo en qe uma socedad Sel poder; Estados Unidos y Holanda tuvieron calificaciones bajas. Casi todos 10s 5 sente amenazade por las paises asidticos fueron més colectivistas que individualistas; Estados Unidos fue siuacionesincieras y tino de los paises con mayor individualismo. En Alemania y Hong Kong se dio una ambiguasy trata de evtarias. calificacion elevada a la cantidad de vida, todo lo contrario que en Rusia y Holanda. En la evasién de la incertidumbre, Francia y Rusia dieron calificaciones elevadas, orientacién al largo en tanto que bajas en Hong Kong y Estados Unidos. China y Hong Kong tenian in- plazo clinacién al largo plazo, mientras que Francia y Estados Unidos al corto. ‘Avibuto def cultura cacional que destaca El marco teérico GLOBE para evaluar culturas Las dimensiones culturales fare unors , a de Hofstede se han convertido en el marco terico basico para diferenciar culturas —peristancia nacionales, a pesar del hecho de que los datos en que se basa proceden de una 30- la compariia y tienen alrededor de 30 aftos de antiguedad. Desde que se reunieron orientacién al corto estos datos ha pasado mucho en la escena mundial. Algunos de los acontecimien- plazo tos més conspicuos son la cafda de la Uni6n Soviética, la reunificaciOn de Alema- ayrbuto de a cultura nia, el final del apartheid en Sudéfrica y el ascenso de China como potencia pacional que subraya el mundial. Todo esto apunta a la necesidad de una evaluaci6n actualizada de las di--_paradoy el presente, Tensiones culturales, El estudio GLOBE es, precisamente, tal actualizaciOn."* a expeto por la tradici6n El programa de investigacién Eficacia Mundial del Comportamiento Organizacio- _ el cumplimiento de as nal y el Liderazgo (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness, GLOBE), —bigaciones socles {que comenz6 en 1993, es un estudio multicultural continuo del liderazgo y las culturas nacionales, Con datos de 825 organizaciones de 62 paises, el equipo del GLOBE {dentificé nueve dimensiones en que difieren las culturas (véanse en la figura 3.4, pi- gina 70, ejemplos de calificaciones de varios patses en las dimensiones). @ Asertividad. Grado en el que la sociedad alienta a las personas a ser duras, polémicas, afirmativas y competitivas, a diferencia de ser modestas y suaves. Basicamente, equivale a la dimension de cantidad de vida de Hofstede. 1 Orientacién al futuro. Grado en el que la sociedad estimula y premia las conductas orientadas al futuro, como planear, invertir en el futuro y demorar la sgratificacion, Es equiparable a la orientacion a corto o largo plazo de Hoftstede. 3 Diferenciacién sexual. Grado en el que la sociedad acentia las diferencias de los papeles sexuales. ‘3 Evasién de la incertidumbre. Como en el sefialamiento de Hofstede, el equipo del GLOBE definié este término como la dependencia de la sociedad en sus normas y procedimientos para aligerar lo imprevisible de los acontecimientos venideros. 2 Distancia del poder. Al igual que Hofstede, el equipo del GLOBE definié esta dimension como el grado en que los miembros de una sociedad esperan que la reparticién del poder sea inequitativa. a Individualismo o colectivismo, Este témino también fue definido por Hofstede como el grado en que las instituciones sociales alientan a los individuos a inte- .grarse en grupos dentro de las organizaciones y la sociedad, 2 Colectivismo en grupas. A diferencia del enfoque en las instituciones sociales, esta dimensién comprende el grado en que los miembros de una sociedad se enorgullecen de formar parte de grupos pequefios, como su familia y circulo intimo de amistades, asi como la Organizacion para la que trabajan. Tapieulo D Valores actieudes 7 vatitfaccion labora) [SEREOOIDE]Perera Paises con Paises con Paises con calificacién __calificaci6n _calificacién Dimensién baja moderada_elevada Asertvidad Suecla Eipto Espata Nueva Zelanda _Irlanda Estados Unidos Suiza Filpioas Grecia COrientacién a futur Rusia Exlovenia Dinamarca, Argentina Exipro Canad Polonia Inanda Holanda Diferenciacién sexual Sueca heal Corea del Sur Dinararea Brasil Ezipto Eslovenia ‘Argentina. Marruecos. Evasién de la inceridumbre Rusia lerael Austria Hungria Estados Unidos Dinamarca Bolivia México Alemania Diseanela del poder Dinararea Inglacerra Rusia Holanda Francia Espafa Suditriea Brasil Tallnda Indvidualsmo colectismo* Dinamarca Hong Kong Grecia Singapur Estados Unidos Hungrla apn Exipto ‘Alemania CColectivismo en grupos Dinamarea Japén Exipto Suecia Israel China Nueva Zelanda Qatar Marruecos COrientacion al detemperio Rusia Suecia Estados Unidos Argentina Israel Taiwan Grecia Espata Nueva Zelanda COrientacién humanista Alemania Hong Kong Indonesia Espaiia Suecia Exipto Francia Taiwin Malaia "Uns cfccn bao aque acl, Tee: M. jan y Rj Hout, "Ctl Acuran forthe Got Miner: Lanon rom Pret GLOBE’, en rmnztional Oya, primar 201, 289.305, 9 Orientacién al desempefio, Se refiere esta dimensi6n al grado en que una sociedad stimula y premia alos miembros de los grupos por sus mejoras de desempefio y por la excelencia, 2 Orientacién humana, Esta dimensién se define como el grado en que la sociedad fomenta y recompensa a los individuos para que sean justos, altruistas, ge- rnerosos, interesados en los demas y amables. Se aproxima en buena parte a la dimensién de calidad de vida de Hofstede. En una comparacién de las dimensiones del GLOBE y las de Hofstede se muestra que aquéllas amplian el trabajo de éste, més que sustituirlo. El estudio GLOBE. confirma que las cinco dimensiones de Hofstede todavia son validas; sin embargo, afade ottas y entrega una medida actualizada de las calificaciones de varios paises en cada dimensi6n. Por ejemplo, en tanto que Estados Unidos tenia la calificacion, (BRMBOGRY Segunda pare erindivigus‘més elevada de individualismo en 1970, en la actualidad se encuentra a la mitad de la tabla de los paises. Es de esperar que los nuevos estudios multiculturales det comportamiento y las practicas organizacionales aprovechen cada vez més las dimensiones del GLOBE para evaluar las diferencias entre paises. Implicaciones para el CO Casi todos los conceptos que comprenden los conocimientos que llamamos comportamiento organizacional son obra de estadounidenses con sujetos conacionales y en el contexto de aquel pais. Por ejemplo, en un estudio exhaustivo de més de 11,000 articulos publicados en 24 revistas de admi- nistracién y comportamiento organizacional durante 10 afios, se mostré que aproximadamente 80 por ciento de los estudios fueron hechos en Estados Unidos por estadounidenses. Los estudios de seguimiento confirman la falta de consideracio- rnes multiculturales en la investigacién de la administracion y el CO,"” aunque en Jos diltimos seis afios ha habido algunos adelantos. Esto significa que 1) no todas las teorias y los conceptos son universalmente aplicables a la administracién del personal, sobre todo en los paises donde los valores del trabajo son muy distintos que los estadounidenses, y 2) debemos tener en cuenta los valores culturales cuando tratamos de entender la conducta de personas de otros paises, Para ayudar- lo con este segundo punto, nos detendremos regularmente a considerar cuanto se {generalizan las teorias y conceptos presentados en este libro hacia las diferentes culturas ACTITUDES Las actitudes son juicios evaluativos, favorables o desfavorables, sobre objetos, personas 0 acontecimientos. Manifiestan la opinién de quien habla acerca de algo. Si digo que me gusta mi trabajo, expreso mi actitud hacia mi trabajo. Las actitudes no son lo mismo que los valores, pero se relacionan, lo que se comprende si atendemos a los tres componentes de una actitud: cognicién, afecto y comportamiento."* Laconvicei6n de que “” En general, los puestos mejor pagados requieren mayores capacidades, dan mayores responsabilidades 2 quienes los ocupan, son més estimulantes y ofrecen més retos y conceden mayor control. Asi, es posible que el seftalamiento de mayor satisfac- cién entre los trabajadores mejor pagados refleje que sus puestos tienen mayores retos y libertades, aparte del pago como tal Bfecto de la satisfaccién laboral en el desempedo de los empleados El interés de los administradores en la satisfaccién con el trabajo se centra en su efecto en el desempetio de los empleados. Los investigadores saben de este interés y pot eso vernos muchos estudios diseflados para evaluar el impacto de la satisfac- clén en la productividad, ausentismo y rotacién. Veamos cual es el estado actual de nuestros conocimientos Tapliule F Valoren setituder 7 savistaccion bors! —Rearanaia“Los trabajadores contentos son productivos” Esta afirmacién es por lo regular flsa El mito de que fos “trabajadores contentos son productivos" surgié en las décadas de 1930 y 1940, principalmente como resultado de los descubrimientos de investigadores que realizaron los estudios de Hawchorne en la Western Electric. Los adminiseradores, basados en esas conclusiones, para que sus trabajadores estuvieran mis contentos, emprendie- ron esfuerzos como liderazgo independiente, mejora en las condiciones laborales, més prestaciones médieas y familiares (como seguros y reembolsos por el pago de ‘studios universitarios), das de campo de la compafia y ‘otras reuniones informales y servicios de asistencia para los empleados. ero estas pricticas paternalistas se fundaban en resultados cuestionabies. En las revsiones de fa investigay i6n se indica que si hay una relacién posiiva entre fe- leidad (es decir, susaceén) productvidad, a corre- lacin es de baja a moderada, entre #0.17 y +0.30. Esto significa que no mas de tres a queve por ciento de la variacién en l productvidad puede deberse la sasac- én de los empieados De acuerdo con as pruebas, una conclusion més exac- ta es a contraria:lostrabsadores productvos tienen mis probabildades de estar contentos. Es decir a productivdad esl que leva a a saisfccin y no al contrario. Si Uo hace un buen tabs, se slente bien. Adem, supo- endo que la empresa recompensa a productivdad. al au mena é:2, ineremenean el econocimienco vertal, nivel salary las probabildades de ascender. Estos pre- mms arecientan la satisfac labora Satisfacci6n y productividad Como se concluye en el recuadro “/Mito o clencia?”, los empleados contentos no son siempre empleados productivos. En el plano in¢ vidual, las pruebas indican que lo contrario es mas exacto: es la productividad la que lleva a la satisfaccion. Es interesante observar que si dejamos el plano de los individuos y pasamnos al de la organizaciOn, hay un apoyo renovado a la telacién original entre satisfac- cién y desempefio." Cuando se reiinen datos de satisfacci6n y productividad en toda la organizacin, mas que en el plano individual, encontramos que las empresas con mas empleados satisfechos son més eficaces que aquellas con menos empleados satisfechos. Es muy posible que la razén de que no hayamos conseguido bastante apoyo para la hipotesis de que la satisfacci6n es causa de la productividad {¢5 que los estudios se han enfocado en las personas mas que en las companiias y que las medidas de la productividad en el plano de los individuos no toman en ‘cuenta todas las influencias reciprocas y las complejidades de los procesos que se desenvuelven en el trabajo. Por ende, aunque no estemos en posicién de decir que un trabajador més contento es mas productivo, quiza sea cierto que las organizaciones contentas son m4s productivas. Satisfaccién y ausentismo Encontramos una relacion negativa constante entre satisfaccion y ausentismo, pero la correlacién es moderada, por lo regular de menos que +0.40.** Es de entender que los trabajadores insatisfechos tienen mas, probabilidades de faltar al trabajo, pero otros factores tienen un efecto en la re- laci6n y reducen este coeficiente. Por ejemplo, recuerde nuestra exposicion del ago por enfermedad y por salud del capitulo 2. Las organizaciones que tienen, prestaciones muy liberales en cuanto a los permisos por enfermedad alientan a todos sus empleados (incluyendo a los més satisfechos) a que se tomen dias libres. Dado que uno tiene intereses variados, es posible encontrar satistactorio el trabajo y, de todos mods, faltar para gozar de un fin de semana de tres dias o bron- cearse en un dia soleado de verano, ya que esos dias son regalados y no implican castigos. RR Se re TintsUn ejemplo excelente de que la satisfacci6n lleva directamente a la asisten- cla, cuando el efecto de otros factores es minimo, es un estudio realizado en Seats, Roebuck.5” Se tenian datos sobre la satisfacci6n de los empleados en las dos sedes de la compaitia, en Chicago y Nueva York. Ademés, es importante advertir que la politica de Sears era imponer un castigo a los empleados que se ausentaran del trabajo por razones evitables. La ocurrencia de una rara tormenta de nieve el 2 de abril en Chicago abrié la oportunidad de comparar la asistencia de los empleados de esa ciudad con la de los empleaos de Nueva York, donde el tiempo era bastante agradable. La dimensién interesante en el estudio es que la tormenta dio a los empleado de Chicago una excusa perfecta para no llegar a trabajar. La tormenta paraliz6 el transporte de la ciudad y los trabajadores sabian que podian faltar sin {que los castigaran. Este experimento natural permiti6 comparar los registros de asistencia de empleados satisfechos ¢ insatisfechos en los dos lugares: uno en el {que se esperaba la asistencia (con las presiones normales para no faltat) y otro en el que las personas eran libres de escoger sin que las castigaran. Si la satisfaccion ‘es causa de la asistencia, sin otros factores externos los empleados mas satisfechos de Chicago se presentarfan a trabajar, en tanto que los insatisfechos se quedarian fen casa, El estudio encontr6 que ese 2 de abril las tasas de ausentismo en Nueva York fueron tan elevadas para los grupos satisfechos como para los insatisfechos, Pero en Chicago los trabajadores con puntuaciones de satisfacci6n mas altas tuvieron una tasa de asistencia mucho mayor que los empleados poco satisfechos. Estos resultados son exactamente los que se esperarian si la satisfaccion guarda una correlacion negativa con el ausentismo. oe Satisfaccién y rotacién La satisfaccion también tie- ZW ne una relaciOn negativa con la rotacin; de hecho, es tuna correlaci6n mas intensa que la detectada con el ausentismo.® Sin embargo, factores como las condiciones i Gel mercado de trabajo, esperanza de otras oportunida- - des de trabajo y antigiedad en la organizaciOn también VY son restrcciones importantes pata decidir si se deja 0 ; no el trabajo actual.” I Segiin las pruebas, un moderador importante de la — relacion entre satisfacci6n y rotacion es el nivel de de- sess sempefio del trabajador.® En particular, el grado de satis- Fy) facciGn es menos importante para predeci la rotaci6n de los que mejor se desempetan. Por que? La otgani- - zacién hace esfuerzos considerables por conservar a estas personas. Les dan aumentos,eloglos, econocimien- ore tos, més oportunidades de ascender, etc. Casi todo lo PGIGIS contratio ocutre con los que tienen un rendimiento bajo. La organizacién se esfuerza poco por cetenerlos ¢ incluso despliega presiones sutles para incitatlos a Tenunciar. Por tanto, esperariamos que la satisfaccién fuera mas importante como influencia de los empleados de bajo rendimiento para quedarse que en el caso de los mas exitosos. Cualquiera que sea el gra- a do de satisfaccién, los que mejor se desempe- fran tienen mas probabilidades de seguir en la [En este anunci de Principal nancal Group se acepaa a organizacién porque reciben reconocimiento, | dfundda idea de que los trabaadores contents son mis elogios y otras recompensas que les dan més ta- | productos. zones para no irse. Tapitule J Valores, actitudes y sauisfaccion laboralsalida Insatsfacién expresada en un comportamiento dirigido a abandonar la organizacin. vocear Insatisfccion expresada en Inentos actvos y constructivos par mejorar las condiciones lealtad Insatsfacién expresada en una espera pasiva de que las condiciones mejoren, negligencia Insatisfaccion expresada ermitiendo que ls Condiciones empeoren, ee er) Fone €. Rusu y D. Lewery, "When Brenecris Ga he Sus, a oa ef pled Pict, ot 1. in 11985 p83, Ramprso con tarzan, Cémo expresan los empleados su insatisfaccién ‘Los empleados manifiestan su insatisfaccién de varias maneras.*' Por ejemplo, mas ue renunciar se quejan, se insubordinan, roban pertenencias de la organizacién o eluden parte de sus responsabilidades. En la figura 3.6 se anotan cuatro respuestas (que difieren en dos dimensiones: constructivas o destructivas y activas 0 pasivas Se definen como sigue: a Salida. £5 un comportamiento dirigido a abandonar la organizacién, como buscar otro trabajo o renunciar. = Vocear, Tratar activa y constructivamente de mejorar las condiciones, como al sugerir mejoras, analizar los problemas con los superiores y algunas formas de actividad sindical 2 Lealtad. Esperar pasivamente, aunque con optimism, a que mejoren las condiciones; por ejemplo, defender a la organizacién ante crticas externas y confiat fen que la organizacién y su administracién “hacen lo correcto” a Negligencia. Dejar que las condiciones empeoren, como por ausentismo 0 retardo cronicos, poco empefio 0 tasa elevada de errores. Los comportamientos de salida y negligencia abarcan nuestras variables de desemperio: productividad, ausentismo y rotacidn, Pero en este modelo se amplia la respuesta de los empleados para incluir el voceat y la lealtad, conductas constructivas que permiten a los individuos tolerar situaciones desagradables o revivir condiciones satisfactorias. Nos ayuda a entender situaciones como la que a veces se dan entre trabajadores sindicalizados, entre los que una poca satisfaccién laboral coincide con una rotaci6n escasa.® Los trabajadotes sindicalizados manifiestan su insatisfaccion mediante procedimientos de queja 0 negociaciones contractuales formales. Estos medios de expresion les permiten mantenerse en sus puestos al tiempo que se convencen de que actian para mejorar la situacién. Satisfaccién laboral y CO Parecetia logico suponer que la satisfaccion laboral debe ser uno de los principales de- tetminantes del comportamiento ciudadano organizacional (CCO).* Los empleados (RRB Segenas parce individsatisfechos se inctinan més a hablar positivamente de la organizaci6n, ayudar a los demés y superar las expectativas normales de su puesto. Asimismo, son ‘mas proclives a esforzarse mas allé de su deber, pues quieren “pagar” sus experiencias positivas, En congruencia con esta manera de pensar, los primeros andlisis del CCO daban por hecho que habia un vinculo estrecho con la satisfaccién. Sin embargo, de acuerdo con las pruebas mas recientes la satisfac- ci6n influye en el CCO, pero a través de la impresion de justicia. Hay una relaci6n general modesta entre la sa- tisfacci6n con el trabajo y el CCO.* Pero la relacion desaparece si se controla la justicia.®” ¢Qué significa esto? Basicamente, la satisfaccién se reduce a las ideas sobre resultados, tratamiento y procedimientos |ustos.®* Si el trabajador no esta de acuerdo con su supervisor en que Son justos los procedimientos de la organizacion y los tabuladores de salarios, su satisfaccién no sera mucha. En cambio, si le parece que los procedimientos y | Los empleados de Office Depot se obsesionan por complacer asus Tos resultados son justos, se siente confiado. | clientes. Aqui, en una tienda de Office Depot en Santa Rosa, Call Cuando un empleado confia en su patron, | fornia. el empieado Greg Scherer ayuda ala cente Chantal Vogel a esti mis dispuesto a actuar voluntariamente | encontrar la papeleria que busca durante uno de los apagones que se sucedieron en ese estado durance el nvierno de 2001: por encima de los requisitos formales de su puesto, Satisfaccién laboral y satisfaccién de los clientes Como dijimos en el capitulo 1, los empleados en puestos de servicio tratan con los clientes, Puesto que la administraci6n de estas organizaciones debe preocuparse por complacer a dichos clientes, es razonable preguntar sila satisfaccion de los empleados se relaciona con buenos resultados entre los clientes. Para los empleados que tratan directamente con los clientes, la respuesta es afirmativa, Las pruebas indican que los empleados satisfechos aumentan la satisfaccién y Ia lealtad de los clientes.” ¢Por qué? En las organizaciones de servicio, la retencion y abandono de los clientes dependen en buena medida de la manera en que los tratan los empleados. Es mas probable que silos empleados estan satisfechos sean mas corteses, animados y sensibles, 1o cual es apreciado por los clientes. ¥ como los em pleados satisfechos rotan menos, es mas probable que los clientes encuentren ros- tros familiares y reciban un servicio con experiencia, Estas cualidades favorecen Ia satisfaccion y lealtad de los clientes. dems, la relaci6n parece aplicarse a la in- versa: los clientes insatisfechos acentdan la insatisfaccién de los empleados. Los empleados que tienen contacto frecuente con los clientes dicen que cuando éstos son groseros, desconsiderados o sus exigencias son irrazonables, su satisfaccion con el trabajo se afecta negativamente.”” ‘Varias compajiias se han dispuesto a actuar a partir de estas pruebas. Empresas de servicio como FedEx, Southwest Airlines, American Express y Office Depot se obsesionan en complacer a sus clientes. Con esa finalidad, también se centran en fomentar la satisfaccién de los empleados, pues reconocen que esto da una gran aportacién a la meta de tener clientes contentos. Estas empresas prefieren contratar empleados animados y cordiales, los capacitan en la importancla del servicio a los clientes, los recompensan por estos servicios, les ofrecen un ambiente de trabajo positivo y periédicamente sondean su satisfaccién con encuestas de actitudes. Tapiculo 3 Valores, actitudes y satisfaccién labora) [Siamese]RESUMEN E IMPLICACIONES PARA LOS ADMINISTRADORES {Por qué es importante conocer los valores de los individuos? Aunque no repercuten ‘irectamente en el comportamiento, s{influyen en las acttudes de las personas. Por tanto, conocer el sistema de valores de un empleado arroja luces a sus actitudes. Dado que los valores de la gente difieren, los administradores se vaen del repertorio de valores de Rokeach para evaluar a sus posibles empleados y determinar sisus valores concuerdan con los que privan en la organizacién. El desempenio y la satisfacci6n de un empleado seran mayores si sus valores encajan bien con los de la organizacién. Por ejemplo, la persona que concede gran importancia a la imaginacion, la independencia ya libertad no va a concordar bien con una organizacién que pretende la obediencia de sus empleados. Los gerentes aprecian més, evaldan mejor y premian a los empleados “adaptados” y éstos tienen mas probabilidades de sentirse satisfechos si perciben que estan bien adaptados. Es un argumento a favor de que la administracin se esfuerce, al seleccionar empleados nuevos, por encontrar candidatos que no s6lo tengan la capacidad, la experiencia y la motivacion para desemperiar el trabajo, sino que también posean un sistema de valores compatible con el de la organizaci6n. Los administradozes deben interesarse en las actitudes de sus empleados porque éstas advierten de posibles problemas y porque ejercen un influjo en el comporta- ‘miento. Por ejemplo, los empleados satisfechos y comprometidos tienen tasas me- nores de rotacion y ausentismo. Dado que los administradores quieren tene: pocas renuncias y faltas (sobre todo entre sus empleados més productivos), también quieren hacer aquello que produzca actitudes positivas hacia el trabajo. Los administradores también deben estar al tanto de que los trabajadores tra- tardn de reducir su disonancia cognoscitiva. Lo més importante es que la disonancia puede manejarse. Si se requiere que los empleados realicen actividades que les parezcan incongruentes o contrarias a sus actitudes, las presiones para reducir la disonancia que se produce aminoran si ellos perciben que ésta se les impone desde fuera y que no esta al alcance de su control, o bien si las recompensas son tales que la compensan. (GBR Segecs parce el individveGENES COIN TRAP UN TO. Los administradores pueden hacer trabajadores contentos 1a revision de las evidencias existentes nos permite identiicar cuatto factores que fomentan a satisfac cién de los empleados: trabajo mentalmente estimulante, remuneraciOn equitativa, condiciones laborales de apoyo y compafieros que los respalden.* Es importante {que la administracion controle todos estos factores. Trabajo mentalmente estimulante. Las personas pre- fleren trabajos que les den la oportunidad de aplicar sus ddestrezas y capacidades y les ofrezcan tareas variadas, I bertad y retroalimentacién sobre su desempefio. Estas caracteristicas hacen que el trabajo provea un estimulo intelectual. Reruseraciones equitatvas. Los empleados quieren es- ‘quemas de pago y ascenso que les parezcan justos, claros que respondan a sus expectativas. Cuando les parece {que el salario es equitativo y que se basa en las exigencias del trabajo, las capacidades del individuo y los criterios salacales de la localidad, se sienten satisfechos. Del mis- ‘mo modo, los empleados quieren sistemas de ascenso cequitativos. Los ascensos traen oportunidades de creci- lento personal, mas responsabilidades y una mejor po- siclén. Por tanto, es mds probable que se sientan satisfechos los individuos que perciben que las decisiones sobre ls ascensos se toman de manera justa y equitativa ‘Condiciones laborales de apoyo. Los empleados se inte~ resan en su entomo laboral tanto por comodidad propia como para facilitarse la realizacion de un buen trabajo. En los estudios se demuestra que los empleados prefieren los entornos que no sean peligrosos ni incGmodos. Ade- ‘mis, casi todos prefieren laborar cerca de casa, en insta- laciones limpias y relativamente modernas y con equipo y herramientas adecuadas. Compareros que los respalden. Las personas obtienen. mas del trabajo que el puro dinero o realizaciones materiales, Para la mayorfa, también llena la necesidad de ‘contacto social, Por tanto, no es de sorprender que tener ‘compafieros amigables y que brinden apoyo aumenta la satisfaccién laboral. El comportamiento del jefe es tam- bién un determinante importante de la satisfacci6n. En general, en los estudios se encuentra que la satisfaccién de los empleados aumenta cuando el supervisor inmedia- to es comprensivo y amigable, elogla el buen desempe- fo, escucha las opiniones de los empleados y muestra un {interés personal en elles. FEA Locke, “The Nature and Causes of Job Satistaction”, en MD, Duninette (comp.), Handbook of Industrial and Organizatio ‘nal Psychology, Chicago, Rand MeNally, 1976, pp. 1319-28 FA 8 nocion de que ios administradores las organizaciones pueden controlar la satisfaccién de los empleados con su trabajo es atractiva y concuerda bien con, el punto de vista de que os gerentes influyen directamente en los procesos y resultados de la organlzacion. Pero cada vez hay més pruebas que arrojan dudas sobre la no- cién de que los administradores controlan los factores que influyen en la satisfacciOn. En los resultados mas re~ clientes se indica que la satisfacci6n laboral esta determinada principalmente por a genética” ‘Que una persona esté contenta 0 no depende en. esencia de su composiciOn genética. Aproximadamente 80 por ciento de la diferencias entre personas en cuanto a la felicidad o el bienestar subjetivo se atribuye a sus diferencias genéticas. En un andlisis de los datos sobre la satisfaccion de luna muestra de individuos realizado durante SO aiios re- sult6 que los datos de los individuos eran estables con el paso del tiempo, aunque cambiaran de patr6n y de ocu- pacién, En estas y otras investigaciones se indica que la disposici6n de la persona hacia la vida, positiva o negati- -za, la establece su composicion genética, se mantiene con ‘el tiempo y matiza su disposiciOn hacta el trabajo. Dados estas resultados, es poco lo que pueden Induir los administradores en la satisfaccién de sus empleados. AA pesar del hecho de que los administradores y las orgarizaciones hacen grandes esfuerzos por mejorat la satis- faccién labora a través de acciones como manipular las caractetisticas del trabajo las condiciones laborales y las recompensas, es probable que estas acciones tengan poco efecto. El nico momento en que los administradorestie- nen algdin control es en el proceso de selecci6n. Si quieren trabaladores satisfechos, tienen que asegurarse de que su proceso de seleccién descarte a los negativos, desadapta- dos, problematicos y quisquillosos que encuentran pocos satisfactores en su trabajo, "tare, por ejemplo, RD. Arvey, B. McCall, TJ, Bouchard, Jey P. Taubman, "Genetic Influences on jb Satslaction and Work Values", en Personality and individual Differences, julio de 1994, pp. 21-33; D. Lykken y A. Tellegen, "Happiness Is a Stochastic Phenomenon’, en Pycholgin! Scene, mayo de 1996, pp. 186 89, y TA, Judge, EA. Locke, CC. Durham y AN, Koger, "Dispo sitional Effects on jab and Life Satisfaction: The Role of Core Evaluations”, en foun of Applied Psycholgy, febrero de 1988, pp. 17:34 35veguntas de repaso 1. Compare las clasificaciones de los valores terminales de los Veteranos, Boomers, Generacién X y Siguien- tes que sefala el zepertorio de valores de Rokeach, 2, Compare los componentes cognoscitivo y afectivo de una actitud, {Qué es la disonancia cognoscitiva y cémo se rela- Ciona con las actitudes? 4. Qué es la teoria de la percepcién de uno mismo? {Como aumenta nuestra capacidad de pronosticar el comportamiento? {Qué factores de contingencia mejoran la relacién estadistica entze actitudes y comportamiento? 5. a 6. {Qué explica la reciente disminucién de la satisfac- j6n de los empleados con su trabajo? 71 {Los trabajadores contentos son trabajadores productivos? 8, {ual es la relaci6n entre satisfaccién laboral y au- Sentismo? zY con la rotacién? {CuAl es la relacién. mis intensa? 2Cémo consiguen més facilmente los administradotes que los empleados acepten trabajar con compa- fReros que son distintos? 10. Compare salida, vocear, lealtad y negligencia como respuestas de los empleados a la insatisfaccién, Preguntas de razonamiento cree ‘Hace 35 aftos, los empleados jévenes que contra: tabamos eran ambiciosos, conscientes, trabajadores y honestos. Los j6venes de hoy no tienen los ‘mismos valores.” {Esté de acuerdo 0 en desacuerdo. con el comentario de este administrador? Defienda su postura, Cree usted que haya alguna relacién positiva y significativa entre la posesiOn de ciertos valores perso- rales y el progreso profesional en organizaciones como Merrill Lynch, una gran central sindical o el departamento de policia de una zona metropolita- nna grande? Exponga sus argumentos. — 3. "Los administradores deben hacer todo lo que puedan para favorecer la satisfaccion de los empleados con su trabajo.” (Esté de acuerdo o en desacuerdo? Defienda su postura, 4, Analice las ventajas y desventajas de efectuar perié- dicamente encuestas de actitudes para supervisar la satisfacciOn laboral de los empleados. 5. Cuando se pregunta a los empleados si escogerian el ‘mismo trabajo 0 si les gustaria que sus hijos siguie- ran sus pasos, lo habitual es que menos de la mitad den una respuesta afirmativa, ¢Cree usted que esto tenga alguna implicaci6n en la satisfaccién de los trabajadores? Ejercicio en equipo Reto’ al negociar:con ejecutivos chinos Formen equipos de tesa cinco miembros. Digamos que Jos miembros de su equipo trabajan para una compania que fabrica articulos para barios, com lavabos, escusacios Y regaderas. La direccion ha decidido hacer un esfuerzo serio por ampliar las ventas de sus productos al mercado chino. Para inicar la expansi6n, eligié a su equipo para ffectuar un viaje de 10 dias a Beijing y Shanghai, donde se reurtirin con los eecutivos de compras de seis contra tistas de Bienes raice residenciales y comerciales. Su equipo emprenderé el viaje dentro de una sema- nna, Contarén con wn intérprete en las dos ciudades, pero ustedes quieren hacer todo lo que esté a su alcance para causar unia buena impresion en los ejecutivos chines con los que se seuniran, pero sus conocimientos de aquella cultura son limitados. Como ausiliar, uno de los miembros enconteo un folleto en el que se resumen algunas ca racteristicas peculiares de los chinos y que podria ser de utilidad al iniciar las negociaciones. Entre los puntos que seria el flleto se encuentran los siguientes: Er individes 3. China es una sociedad orientada al grupo y todas las negociaciones deben abarcar los intereses de muchas partes > Se acentian la confianza y ias conexiones mutuas. > Los chinos estan interesados en los beneficios a largo plazo. Los chinos pazecen tener una gran necesidad de ‘hacer hincapié en el tema de la amistad 2 Las primeras reuniones de negocios se dedican a socializar, tomar el t@ y charlar. Para no rebajarse, los chinos prefieren negociar a avés de un intermediario. 2. Los chinos esperan Invitaciones reciprocas: si dan un banquete en honor de su equipo, esperan que ustedes den un banquete a su equipo. 2 Los chinos son sensibies a los comentarios de los, extranjeros sobre su politica interiorLos chinos son puntuales y esperan que los demas leguen a tiempo a cada junta ‘+ Los chinos conocen la reputaci6n que tienen los estadounidenses de ser impacientes. Con frecuencia, se toman su tlempo al decidir, para ganar una ven- taja en las negociaciones. 3. los chinos no les gusta que los toquen, les pal- meen la espalda o incluso que les den la mano. Una inclinacién ligera y un rapido apreton de manos son més apropiados. 3 En general, los chinos creen que los hombres de ne- ‘gocios de fuera son personas con muchas califica- clones técnicas en su area de competencia. 3 La postura china se endurece cuando sienten que sus metas se ponen en peligto. 3 Muy a menudo se necesitan varias visitas para cerrar luna transaccién comercial, 2 Los extranjeros no deben enfocarse en un individu sino en el grupo que trabaja por una meta. 4 Llamadas telef6nicas y faxes son una parte vital de las empresas, pero os chinos piensan que los negocios importantes se realizan en persona. 4 En las negociaciones con chinos, nada debe darse or fnalizado hasta que se efectua realmente. Su equipo tiene 30 minutos para trazar el borrador de una estrategia para reunirse con os ejecutivos de com- ppras chinos. Sean tan concretos como puedan. Al ter- ‘minar, alistense para presentar su estrategia a toda la clase. ite ejercicio se basa en informacion de R. Hartis y RT. Moran, Managing Cultural Differences, Houston, TX, Gulf Publishing. 4a, ed, 1996, pp. 25257. Disyuntiva ética {Gs Soborno 0 regalo? oe Tne La Ley de Actos de Corrupcién en el Extranjero prohibe 4 las empresas estadounidenses extender pagos a funcionarios gubernamentales de otros paises con el objetivo cde conseguir 0 conservar un negocio. Pero se aceptan los ppagos si no infringen las leyes locales. Por ejemplo, son legales los pagos a funcionarios que trabajan para corporaciones extranjeras, La mayoria de los demés paises no cuentan con esta clase de lineamientos legales. El sobomo es una forma comin de negociar en mu- cchos paises subdesarrollados. Ahi, los puestos buroctati ‘cos no pagan mucho, asi que para los funcionarios es tentador completar sus ingresos con cohechos. Ademés, ‘en muchas paises los castigos por pedir y aceptar sobor- ‘nos son pocos o ni siquiera existen. ‘Supongamos que usted trabaja para una multinacio- nal europea que fabrica computadoras. Actualmente se ocupa de vender un sistema de tres millones de délares, auna dependencia gubernamental de Nigeria. El funcionario de ese pais que encabeza el equipo que decidiré quién se queda con el contrato le ha solicitado un pago de 20,000 dldlares. Le explicé que no garantiza que le hagan_ ‘a su compafia el pedido, pero que sin esa suma no seria muy optimista al respecto. Las normas de su empresa son muy flexibles en cuanto al tema de los "regalos” ppara facilitar las ventas. Su jefe le dice que no hay pro- bblema en pagar los 20,000 délares, siempre que esté re lativamente seguro de conseguir el trato. ‘Usted no sabe qué hacer. El funcionario le ha acla- rado que no debe mencionar al resto del equipo nigeri ‘no una palabra acerca del pago. Usted esta entetado de gue otras tres companiias también negocian por el con- ‘rato, Aparte, le lego un rumor sin conficmar de que dos de esas companias rechazaron hacer el pago solicitado. {Usted que haria? [ste ejerciclo se basa en M, Allen, “Here Comes the Bribe”, en Entrepreneur, octubre de 2000, p. $8. Incidente Trilogy Software Pocos sectores han pasado por tantas turbulencias en los \iltimos afios como las empresas de Internet. Uno de los li- eres del sector es Trilogy Software, con sede en Austin, Texas, Trilogy, fundada en 1989, produce software para ‘que las empresas electrOnicas manejen las adquisiciones, servicio a clientes, administraciOn de las relaciones e in- tegracién de datos. Sus 1,500 empleados atienden una cartera de clientes impresionante que incluye a Ford FedEx, Land's End, Charles Schwab y Motorola, El presidente y director ejecutivo de Trilogy, Joe Liemandt, quiere contratar y conservar empleados que Tapiealo } Valores, wevieuder y sarisfaccion labora) ESReeTES] prosperen en un entorno cadtico, que estén dispuestos, a correr riesgos y que no teman trabajar muchas horas. Liemandt ha conteccionado una estrategia para Trilogy que comprende mantener la gran energia de una com- pparifa debutante con la experiencia de una casa estable- cida, Una parte importante de la estrategia es reclutar continuamente "s6lo a los mejores”, individuos brillan- tes y dindmicos de las mejores universidades, escuelas de negocios e industrias. Al contratar personas excep- cionales y darles responsabilidades importantes desde el primer dia, Liemandt espera que la compafia sea capazne de responder a los retos de la competencia, mantener vvivo su espiritu emprendedor y alcanzar su meta de ser una compania de gran impacto. Los nuevos contratados reciben la bienvenida a Aus- tin con cenas, salidas culturales y reczeativas y salarios competitivos. Al llegar, pasan por un “campo de reclu- tas", un programa intensivo de capacitacién destinado a convertir novatos en “trilogianos”. En las lecciones impartidas por Liemandt y otros veteranos de Trilogy, se Conformidad. Esta dimensidn se refiere a la propensi6n del individuo a ple- garse a los dems. Las personas més conformes son cooperadoras, afectuosas y confiadas. Quienes obtienen una calificacién baja en este factor son ftios, in- _Dimensién de personalidad conformes y antagénicos. que caracteriza 2 quien es 2 Escrupulosidad. Esta dimensién es una medida de la confiabilidad. Una perso- tanauilo,confado, seguro xna muy escrupulosa es responsable, organizada, confiable y persistente. Quienes _(Positvo),a diferencia del tienen una calificacion baja son distraidos, desorganizados y poco confiables, _ qu® 28 nervioso, deprimido > Estabilidad emocionai. Esta dimension atafie a la capacidad de una per-_* nseguro (negative). sona de soportar las tensiones. Las personas de més estabilidad emocional son calmadas, confiadas y seguras, Quienes tienen una puntuacion negativa son ner- Viosos, ansiosos, deprimidos e inseguros. > Apertura ala experiencia. La iltima dimension concieme a la gama de in- _Dimensin de la personalidad teteses personales yel encanto de lo novedoso. Las personas muy abiertas son crea- que caractariza alas tivas, curiosas y poseen sensibilidad artistica, Las que estén en el otro extremo de _ personas por su imaginacion, la categoria de apertura son convencionales y se sienten a gusto con lo conocido. _sensibilidad y cuiosidad Tpit Peroniidad 7 enone a estabilidad emocional apertura ala experienciaLa extroversién es una de las dimensiones del modelo de los Ademés de oftecer un marco te6rico uniforme sobre la personalidad, en la investigacién de los cinco grandes, también se han encontrado relaciones importantes en- ‘tre estas dimensiones de la personalidad y el desempefio en el trabajo." Se han estudiado numezosas ocupaciones: profesionistas (ingenieros, arquitectos, contadores, abo- gados), policias, administradores, vendedores y empleados capacitados y no capacitados. El desempefio laboral hha sido definido segtin puntuaciones de trabajo, destre zaen la capacitaciOn (el desempefio en los programas de capacitacin) y datos de expediente, como el nivel sala- ial. En los resultados se mostré que la escrupulosidad pronostica el desempefio laboral de todos los grupos de ocupacién. “De la preponderancia de las pruebas se des prende que los individuos de los que se puede depender que son confiables, cuidadosos, esmerados, capaces de planear, organizados, esforzados, persstentes y orienta- ddos alas metas tienen un desempefio mayor en todas 0 casi todas las ocupaciones.”"* Ademis, los cinco grandes facores de la personalidad. Los extrovertidos, empleados que tienen una calificacion elevada en son gregariosy sociales, en tanto que los ineroverddos son escrupulosidad alcanzan un mayor conocimiento reservados ysilenciosos. de su trabajo, probablemente porque las personas més escrupulosas son las que ejercen mayores niveles de esfuerzo en su trabajo. Este mayor bagaje de conocimientos incrementa tamibién el desempefio. En concordancia con estos resultados, también hay pruebas de una relacién zelativamente fuerte y constante en tre escrupulosidad y comportamiento cludadano organizacional. in Cuanto a las otras dimensiones de la personalidad, su funcién de pronésti- co depende del criterio de desempeno y del grupo de ocupacién. Por ejemplo, la ‘version predice el desempeno en los puestos gerenciales y de ventas. Este re Sultado es l6gico porque tales puestos imponen mucho trato social. Del mismo modo, la apertura a la experiencia es importante para pronosticar la destreza en la ca- pacitacién, io que también tiene sentido. Lo que no esta tan. claro es por qué la estabilidad emocional positiva no se relaciona con el desempefio laboral. Intuiti- ‘vamente, pareceria que las personas apacibles y seguras se desenvolverian mejor en ‘cualquier puesto que aquellas ansiosas e inseguras. Quizé la respuesta radica en que solo las personas que tienen una gran estabilidad emocional conservan su trabajo. ‘Asi, el indice obtenido en esta dimensi6n por las personas estudiadas, todas ellas con empleo, tena que ser bastante pequefio. Prineipales atributos de la personalidad que influyen en 6n queremos evaluar mis d te atributos de la personali ue, segin se sabe, son buenos pronosticadores dei comportamiento an las organi aclones. El primeso atafie a dénde percibe uno la sede del control de su vida. Los otros son alt 0, autoestima, supervision personal, propension a correr sy personalidad tig sta seccion presencaremos brevemente estos ati 1 las duefias de su propio desti- y plensan que lo que pasa en su vida es ase, los que creen que controlan su des Jentras que los 0470s, los que consideran que su vidaestd controlada por fuerzas externas, son los llamados externos.'©A la percepcién {que tiene una persona del origen de su sino se le denomina locus de control. En numerosas investigaciones que comparan intemnos y externos se ha mos- trado una y otra vez que los individuos més externos estén menos satisfechos con su puesto, tienen tasas ms elevadas de ausentismo, se sienten mds apartados en su ‘trabajo y se comprometen menos con su puesto.”” También tienen menos probabilidades de obtener un empleo. Por qué? A diferencia de los externos, los internos tienen mas motivacién y estan més dispuestos a mostrar iniciativa en las primeras tentrevistas, lo que desde hace mucho se sabe que se relaciona con un aumento en las segundas entrevistas."® Por qué los externos estén mas insatisfechos? La respuesta est, probablemente, en que les parece que tienen poco control sobre los resultados de la empresa que son importantes para ellos. Los internos, enfrentados a la misma situacion, atribu- yen e505 resultados a sus propios actos. Si la situacién no es muy atractiva, cteen {que a nadie pueden culpar, salvo a ellos mismos. Asimismo, los intemnos insatisfechos tienen més probabilidades de renunciar a un puesto que no les gusta El efecto del locus de control en las ausencias es interesante. Los internos creen que la salud esté en buena medida bajo su control, si siguen los hdbitos convenien- tes, de modo que asumen una mayor responsabilidad por su bienestar y sus habitos fe higiene. Por tanto, son menos las enfermedades y, con ellas, las faltas.”” No anticipamos ninguna relacién entre el locus de control y la rotacion, porque ‘en el trabajo son fuerzas contrarias. “Por un lado, los internos tienen iniciativa y, asi, se esperaria que renunciaran con més facilidad. Por el otro lado, tienen més éxi- to en su puesto y estén satisfechos, factores asociados con menos rotacién.”” En general, las pruebas indican que los internos se desenvuelven mejor en su puesto, pero esta conclusi6n debe matizarse para tener en cuenta las diferencias de Jos trabajos. Los intemnos buscan mds informacién antes de tomar una decisi6n, es- +4n més motivados para los logros y se esfuerzan més por controlar su entorno. En cambio, los externos se quejan més y se inclinan mas a seguir las instrucciones. Por tanto, los internos se desenvuelven bien en las tareas complicadas (como la mayo- za de los puestos administrativos y profesionales) que requieren aprendizaje y un procesamiento elaborado de la informacién, Ademés, los internos son més aptos para trabajos que requieren iniciativa e independencia. Por ejemplo, casi todos los ‘buenos vendedores son internos. ¢Por qué? Porque es muy dificil tener éxito en Jas ventas si uno no cree que pueda tener un efecto en los resultados. En contraste, los externos se desemperian bien en puestos bien estructurados y rutinarios en los que el éxito depende mucho de obedecer las drdenes de otros. Maquiavelismo La caracteristica de personalidad del maquiavelismo se llama asi por Nicolas Maquiavelo, que en el siglo XVI escribi6 sobre cSmo adquirir y ejer- cer el poder. Un individuo muy maquiavélico es pragmatico, mantiene la distancia emocional y cree que el fin justifica los medios. “Si sirve, aisalo” es una expresion que concuerda con un punto de vista maquiavélico, Se han dirigido numerosas investigaciones a relacionar las personalidades de ‘mayor 0 menot maquiavelismo con ciertos resultados conductuales.”* Los mas ma- siavélicos manipulan més, ganan més, se dejan persuadir menos y convencen més los otros, que quienes no lo son.?? Pero estos resultados estn moderados por los factores situacionales. Se ha descubierto que los maquiavélicos prosperan si 1) se relacionan personalmente con los demas, y no de manera indirecta, 2) la si ‘uaci6n tiene pocas reglas y normas, de modo que gozan de libertad para improvi- sar, y 3) el vinculo emocional con detalles insignificantes para el triunfo distrae a os que no son maquiavélicos. Hemos de concluir que los maquiavélicos son buenos empleados? La respuesta depende del tipo de trabajo y de que se consideren las implicaciones éticas al externos Individuos que piensan que lo que les sucede esti Parcepcin * Entono de trobojo ie * Entre social ; Factores en a objetivo * Noveded Movimiento * Sonidos Tomato * Anlecedentes + Proximided «= Similridedde noche y mucho maquillaje en un centro nocturno el sibado por la noche. Pe- ro esa mujer con el mismo arreglo lamaria sin duda mi atencién (y la de todos) en mi clase de administracion del lunes por la mafiana. Ni el receptor ni el obje- to cambiaron de la noche del sabado a la maftana del lunes, pero la situaci6n es distinta PERCEPCION DE LAS PERSONAS LOS JUICIOS SOBRE LOS DEMAS Ahora pasamos a la aplicaci6n més importante de los conceptos de la percepcion al CO. Nos referimos al tema de la percepcién de las personas. Teoria de la atribucion Nuestras percepciones de las personas son distintas que nuestras percepciones de objetos inertes, como mesas, mAquinas 0 edificios, porque hacemos deducciones sobre los actos de las personas que no hacemos sobre las cosas. Los objetos inani- ‘mados estén sujetos a las leyes de la naturaleza, pero, a diferencia de las personas, no tienen ideas, motivaciones ni intenciones. El resultado es que cuando observamos a otras personas, tratamos de explicarnos por qué se conducen de cierta manera. Por tanto, las suposiciones que hacemos sobre los estados internos de los dems in- Auyen en nuestra percepcion y nuestro juicio de sus actos. Se ha postulado la teoria de la atribucién para explicar las formas en que juzgamos de manera diversa a las personas, dependiendo del significado que atri- buyamos a determinada conducta.? Basicamente, la teorfa afirma que cuando observamos una conducta, tratamos de determinar si su causa es interna o exter- nna, Pero esta determinacion depende sobre todo de tres factores: 1) su cardcter distintivo, 2) consenso y 3) congruencia. Primero vamos a aclarar las diferencias ‘entre causas internas y externas y Iuego ahondaremos en los tres factores detez- minantes. Las conductas con causa interna son aquellas que se consideran controla- das por el individuo. El comportamiento con causa externa aparece como resultado de fuerzas externas; es decir, se considera que la situacién obligé a la persona a actuar de cierta forma. Si un empleado llega tarde, uno podria atri- buirlo a que se fue de fiesta hasta la madrugada y luego se qued6 dormido. Esa serfa una atribuciOn interna, Pero si se atribuye a un accidente de trénsito que obstruyé el paso del camino habitual de ese empleado, se trataria de una atri- bucién externa. El cardcter distintivo se reiere a i un individuo manifiesta conductas distintas en situaciones diferentes. El empleado que lleg6 tarde hoy tambien es ése del que los compaiieros se quejan por que “flojea”? Lo que queremios saber es si esta conducta es inusual. Silo es, como observadores haremos una atribucién externa, Si el acto no es raro, lo consideraremos de origen interno. Si todos los que enfrentan una situacidn responden de la misma manera, podemos decir que la conducta manifiesta un consenso, El comportamiento del empleado anterior satisfaria el criterio del consenso si todos los empleados que tomaron la misma ruta al trabajo egaron igualmente tarde. Desde el punto de vista de la atribucién, cuando el consenso es grande hariamos una atribucién externa al 1e- tardo del empleado, en tanto que si otros compafieros que tomaron la misma ruta Llegaron a tiempo, la conclusiOn seria que la causa es interna. Por diltimo, el observador busca la congruencia en los actos de las personas. ¢La persona responde de la misma manera a través del tiempo? Llegar 10 minutos tar- dea trabajar no se percibe de la misma manera viniendo del empleado para el que es un caso infrecuente (no habia llegado tarde en meses) que del que se atrasa pot Capitulo 5 Parcepeion y coms de decisiones indi as teoria de la atribucién ‘Cuando los indviduos ‘observan una conduct, tratan de determinar si su causa eserror de atribucién fundamental Tendencia a subestimar la Influencia de los factores sxtemnas y sobrestimar fa de Jos fctores internos al hacer Juiclos sobre fa conducta de Jos dems tendencia autofavorable Tendencia de los individuos a | aeribuir su éxito a factores | intarnos al tiempo que echan la culpa de os fracasos a | Factores extarnos. Teoria de Ia atribucién Alrbucion dela cause (Cbservacién ————-m lnlerpetacién ema Disineién Intern Exerna Conducta individual Interne Interna Consisoncia rutina (se demora dos o tres veces por semana). Cuanto més consistente sea la conducta, més tiende el observador a atribuirla a causas internas. En la figura 5.2 se resumen los elementos fundamentales de la teoria de la atribucién, Por ejemplo, se indicaria que si nuestra empleada Kim Randolph se desenvuelve en otras tareas afines con un nivel semejante al de la tarea actual (poco distintiva), si otros empleados tienen a menudo un rendimiento variado (mejor o peor) que Kim en esta tarea (poco consenso), y si el desempefio de Kim en esta tarea es Constante (muy consistente), nosotros © quienquiera que juzgue el trabajo de Kim la considerara responsable de su desemperio laboral (atribucion interna). Uno de los resultados mas interesantes de la teorfa de la atribucién es que se presentan errores 0 desviaciones que tergiversan las atribuciones. Por ejemplo, hay pruebas sustanciales de que cuando juzgamos el comportamiento de los demés, mostramos una tendencia a subestimar la influencia de los factores externos y a exagerar el efecto de los factores internos 0 personales.’ Lamamos a lo anterior error de atribucién fundamental y con él explicamos por qué un gerente de ventas es proclive a imputar el rendimiento escaso de sus vendedores ala flojera mas que a una novedosa linea de productos que introdujo la competencia, Tambien tle- nen los individuos la tendencia a atribuir sus éxitos a factores internos como la capacidad o el esfuerzo, al tiempo que culpan de los fracasos a los factores externos, como mala suerte o compafieros improductivos. Llamamos a este fenémeno tendencia autofavorable.* Durante el auge de! mercado de las acciones de alta ‘tecnologia que ocurrié entre 1996 y 2000, los inversionistas se jactaban de su pericia ¥y se concedian el crédito de hacer inversiones inteligentes. Luego, cuando el mercado se hundié en la primavera de 2000 y al cabo se redujo més de 70 por ciento, muchos de esos mismos inversionistas buscaban causas externas que culpar: los, analistas bursatiles que no dejaban de alabar con bombo y platillos las acciones de tecnologia porque tenian intereses personales en incrementar los precios, los corredores que fueron demasiado agresivos, la Reserva Federal que no detuvo las ta sas a tiempo, etcétera, {Estos errores 0 tendencias que distorsionan las atribuciones se repiten en otras culturas? No podemos dar una respuesta definitiva, pero hay pruebas preli- lees Segunda parce El ndividuominares de diferencias culturales.$ Por ejemplo, en un estudio entre administradores coreanos se en- contré que, contrariando la tendencia autofavorable, asumian la responsabilidad por el fracaso del grupo “dado que no fuimos idezes capaces”, en lugar de atribuirio a los subordinados.* La teorfa de Ja atribuciOn se formulé a partir de experimentos, con estadounidenses y europeds, y el estudio de Corea invita a tener cautela al hacer pronésticos, con la teoria en sociedades no occidentales, particularmente de paises con una fuerte tradiciGn colectivista Atajos frecuentes para juzgar a los demas ‘Tomamos varios atajos cuando juzgamos a los de- més. Percibir e interpretar lo que hacen los demas es una tarea pesada. En consecuencia, inven- tamos técnicas para hacer mas manejable esta tarea. Estas técnicas son valiosas, puesto que percibimos répidamente y tomamos datos validos para hacer predicciones; sin embargo, no son infalibles y a veces nos meten en lfos. Comprender estos atajos es util para saber cuando pueden desembocar en distorsiones graves, Muchos corredores de ocasin atribuyeron las ganancias que hicieron en acclones de alta tecnologia entre 1996 y comienzos de 12000 a su capacidad personal. Pero achacaron a situaciones exter~ nas la culpa de lz pérdidas en que incurrieron cuando los precios de esas acciones cayeron en piead. Percepcién selectiva Cualquier caracteristica que haga destacar a una persona, objeto 0 acontecimiento, aumenta su posibilidad de ser percibido. ;Por qué? Por- que es imposible que asimilemos todo lo que presenciamos; slo tomamos ciertos estimulos. Esta tendencia explica por qué, como deciamos arriba, es mas probable que veamos coches como el nuestro 0 por qué algunos empleados se llevan una reprimenda del jefe por algo que en cambio pasa inadvertido si es obra de otro compaftero, Puesto que no podemos observar todo lo que sucede, tenemos una percepcién selectiva. En un ejemplo muy conocido se muestra que los intereses_percepeién selectiva personales pueden influir notablemente en qué problemas vemos. La genta inerpeeta Dearborn y Simon realizaron un estudio de percepcion en el que 23 ejecuti- selectvamente lo que ve a vos de negocios leyeron un caso general en el que se describfan la organizaciOn y partic de sus itereses, las actividades de una acerera,’ De los 23 ejecutivos, seis pertenecian al area de ven--ancacedentes, experiencias y tas, cinco a produccién, cuatro a contabilidad y ocho a otras funciones. Se pidié a _activudes. cada administrador que anotara el problema mas importante que encontrara en el caso, 83 por ciento de los ejecutivos de ventas calificaron las ventas como importantes; s6lo 29 por ciento de los demés lo hicieron. Estos y otros resultados del estudio levaron a los investigadores a concluir que los sujetos percibian aspectos de la situacién que se relacionaban especificamente con las actividades y metas de Ia unidad a la que estaban vinculados. La percepcién de un grupo de las actividades de la organizaci6n esté alterada selectivamente para que concuerde con los intereses particulares que representan. En otras palabras, cuando los estimulos son ambiguos, como en el caso de la acerera, la percepci6n se deja influir mas por la base para la interpretaci6n del individuo (esto es, actitudes, intereses y antecedentes) ue por los estimulos en si mismos. Pero en qué sentido es la selectividad un atajo al juagar a los dems? Dado que no podemos asimilar todo lo que observamos, tomamos partes, pero no las tomamos al azar, sino que las escogemos de acuerdo con nuestros intereses, antece- Tapiele 5 Percepelen y toma de deciviones individual [SxaOzaaaaefecto del halo Sacar una conclusin general sobre un indviduo a partie de una sola caraecerstca efectos del contraste Evaluacién de as caractersticas de ura persona que resultan fectadas por la comparacion ‘encontrados y que tienen una califeaci6n mayor 0 menor en dichas caracteristias. proyeccién Atrui as caracterisccas personales a otros. estereotipos Juicios basados en la percepcian del grupo al que pertenece una persona, dentes, experiencia y actitudes. La percepcion selectiva acelera la interpretacién de los demas, pero no sin correr él riesgo de trazar una imagen Inexacta. Como ve ‘mos lo que queemos ver, podemos sacar conclusiones injustificadas de una situacion ambigua Efecto del halo Cuando nos hacemos una impresién general acerca de un indi- vviduo a partir de una sola caracteristica, como la inteligencia, sociabilidad o aspec- to fisico, se introduce un efecto del halo.’ El fendmeno ocurte frecuentemente cuando los estudiantes evaliian a su profesor y le dan mayor prominencia a un solo rasgo, como el entusiasmo, y dejan que toda su evaluacion quede matizada por la forma en que juzgan a ese maestro con tal rasgo tinico. Asi, un instructor puede ser apacible, seguro, informado y muy capaz, pero si a su estilo le falta pasi6n, sus estudiantes le dardn una calificaci6n baja. La realidad del efecto del halo qued6 confirmada en un famoso estudio en {el que se dio a los sujetos una lista de rasgos como ser inteligente, diestro, prac- tico, diligente, determinado y afectuoso y les pidieron que evaltaran a la persona a la que se aplicaban estas caracteristicas.® Cuando se citaban los rasgos, consideraban que esa persona era juiciosa, con sentido del humor, popular € imaginativa; pero cuando se modificaba Ia lista (se cambiaba afectuoso por frfo), surgia un conjunto de percepciones totalmente distinto. Se hacia eviden- te que los sujetos dejaban que un solo rasgo influyera en su impresién general de una persona. La tendencia a formar un efecto del halo no es azarosa, En las investigaciones se sefiala que es més acusado cuando los rasgos que tienen que percibirse son ambiguos (desde el punto de vista del comportamiento), cuando tienen un lado moral o cuando el receptor juzga caracteristicas con las que est poco familiari- zado."” Efectos del contraste Los artistas del teatro de variedades se repiten un viejo consejo: nunca acties después de animales o nifios. {Por qué? Se cree que como al piblico le gustan tanto los nifios y los animales, un artista luce mal por comparaciGn, Este ejemplo demuestra que los efectos del contraste pueden distorsionar las percepciones. No evaluamos a una persona aislandola, sino que nuestra reacci6n a ella sufre la influencia de las otras personas que acaba- mos de ver. Hay una ilustracion de cémo funcionan los efectos del contraste en las sesiones de entrevistas a un grupo de solicitantes de trabajo. Es posible distorsionar la evaluaci6n de un candidato por el lugar que ocupe en el horario de las entrevistas. Recibira una evaluacion mas favorable st lo preceden solicitantes mediocres y una ‘menos favorable si son convincentes. Proyeccin Es ficil juzgar a los demas si asumimos que se parecen a nosotros. Por ejemplo, si queremos un puesto con retos y responsabilidades, suponemos que los demas quieren otro tanto. Uno es honesto y confiable, asi que usted da por sentado que los demés son igualmente confiables y honestos. Esta tendencia a atri- buirle a los demas las caracteristicas de uno, la llamada proyeccién, puede distorsionar la percepcién de los otzos. Cuando los gerentes se proyectan, ponen en peligro su capacidad de responder a las diferencias individuales, pues los demés les parecen mas homogéneos de lo que son en realidad, Tipificacién Cuando juzgamos a alguien sobre la base de nuestra percepcién del ‘grupo al que pertenece, tomamos un atajo llamado tipificaci6n, por el que nos for- amos estereotipos. * F. Scott Fitzgerald tipificaba al relatar su conversacién con RE Spat parce EnviosErnest Hemingway: “Los més ricos no son como ti y yo". Hemingway le contesté: “Asis, tienen més dinero”, con lo que indicaba que se negaba a generalizar caracteristicas sobre las personas a partir de su riqueza. Desde luego, la generalizacién no carece de ventajas. Es un medio de simpli- ficar un mundo complicado y nos permite mantener la congruencia. Es menos dificil enfrentar una cantidad inmanejable de estimulos si usamos estereotipos. Como ejemplo, supongamos que usted es un gerente de ventas y que quiere llenar una vacante en su territorio. Quiere contratar a alguien que sea ambicioso, trabajador y capaz de enfrentarse a la adversidad. Ya antes habia tenido éxito al contratar individuos que habian hecho deporte en los aftos de universidad. Entonces, concentra su biisqueda en candidatos que hayan participado en actividades deportivas universitarias. Con ello, habré reducido considerablemente su tiempo de bisqueda. Mas atin, en la medida en que los deportistas son ambi- nitive Modo de razonar i 3 2 7 i 5 3 Fumie: Aj Rowe} ould Manger Oscon Maing © 192 Preece Hal Upper Sie ver Nh 9.27 La ultima categoria, el estilo conductual, caracteriza a quienes tienen un gran interés en los miembros de la organizacién y en su desarrollo. Les preocupa el bienestar de sus subordinados y reciben de buena gana las sugerencias de los demés. Se centran en el corto plazo y desestiman el recurso de los datos cuando deciden. Estos administradores tratan de evitar los conflictos y buscan la aceptacién. ‘Aunque estas categorias son distintas, los administradores tienen caracterst- cas de mas de una. Lo mejor es pensar en el estilo dominante de un administrador y sus estilos de respaldo. Algunos administradores se apoyan casi exciusivamente en su estilo dominante, pero otros son més flexibles y hacen cambios de acuerdo con la situacién. Los estudiantes estadounidenses de administraci6n, los gerentes de nivel basico y los directores ejecutivos tienen calificaciones elevadas en el estilo analitico. Esto no es de sorprender, dado el énfasis de la educacién formal, sobre todo la de negocios, en adquiri las facultades del razonamiento analitico. Por ejemplo, en los cursos de contabilidad, estadistica y finanzas se insiste en el andlisis estadisti- co. En cambio, hay pruebas de que los administradores chinos y japoneses optan més por los estilos directivo y conductual, respectivamente.‘* La explicaci6n estaria en el acento de los chinos en mantener el orden social y el intenso sentimiento colectivista de los japoneses en el trabajo. ‘Ademas de dar un marco teérico para contemplar las diferencias individuales, enfocarse en los estos de decisién es util para comprender cémo personas con la misma inteligencia, con acceso a la misma informacion, difieren en su modo de tomar decisiones y en sus opciones finales. También sirve para entender cOmo abordan la toma de decisiones individuos de culturas distintas. izationales Restricciones organ La organizacion, por si misma, impone Ifmites 2 quienes toman las decisiones. Por ejemplo, los administradotes conforman sus decisiones para que reflejen la evaluacién del desempefio y el sistema de remuneracién de la empresa, para cumplir con sus normas formales y con los plazos impuestos. Las decisiones tomadas antes en la compafiia también sientan precedentes que circunscriben las decisiones actuales. Tipiesto S Percepelon y toma de decisiones individual eRe]Evaluacién del desempefio Al tomar las decisiones, los administradores sufren tuna enorme influencia de los criterios con los que son evaluados, Sel director de division cree que las fébricas que son su responsabilidad funcionan mejor cuando no oye nada negativo, no es de extrariar que los gerentes de estas plantas dediquen tuna buena parte de su tiempo a ver que ninguna informacion negativa legue al jefe. Del mismo modo, siel rector de una universidad opina que un maestro nunca debe reprobar a més de 10 por ciento de sus alumnos (pues reprobar a més indicaria que es incapaz de ensefia), los profesores que quieran una buena evaluacién tomarén la decisi6n de no reprobar demasiados alunos. Sistema de remuneracién El sistema de remuneracién de la organizacion in- uye en quienes toman las decisiones porque sefiala qué opciones son preferibles en términios de conveniencia personal. Por ejemplo, si la organizacién premia el {que no se corran riesgos, es mas probable que los administradores tomen decisiones conservadoras. Desde la década de 1930 hasta mediados de la de 1980, Gene- ral Motors concedié ascensos y bonos a los administradores que tenian un perfil bajo, evitaban las polémicas y trabajaban bien en equipo. El resultado fue que los administradores de GM se volvieron adeptos de andarse con rodeos en los asuntos espinosos y de pasar las decisiones polémicas a comisiones. Normasformales David Gonzalez, gerente de turno en un restaurante Taco Bell de San Antonio, Texas, describe las restricciones que enfrenta en su trabajo: “Ten- go reglas y normas para practicamente todas las decisiones que tomo, desde como cocinar un burrito hasta con qué frecuencia se limpian los bafios. Mi trabajo no me da mucha libertad de elecci6n”, La situacién de David no es la tinica. Hasta las organizaciones pequefias tienen reglas, politicas, procedimientos y otras normas formales para homogenizar él comportamiento de los integrantes. Al programar las decisiones, las organizaciones onsiguen que los individuos tengan un buen desem- ppefio sin pagar por los afios de experiencia que serian nacesarios a falta de reglas. Pero, desde luego, también. limitan las opciones del que toma las decisiones. Restricciones de tiempo del sistema Las organizaciones fijan plazos para las decisiones. Por ejemplo, hay que terminar los presupuestos de los departamentos para el viernes. El informe sobre el desarrollo del nuevo produc- to tiene que estar listo para que la comisién ejecutiva to revise el primero del mes. Numerosas decisiones deben, tomarse deprisa para llevar la delantera ala competencia y mantener satistechos a los clientes. Adem, casi todas las decisiones importantes tienen plazos explicitos. Estas condiciones generan presiones de tiempo para quienes deciden y muchas veces hacen que sea dificil, cuando no imposible, acopias toda la informacion que les gustarfa tener antes de hacer la elecci6n final. Precedentes Las decisiones no se toman en la nada, sino que tienen un contexto. De hecho, es ‘més exacto decir que las decisiones individuales son parte de una serie de decisiones, as decisiones que se tomaron antes son fan- ‘tasmas que persiguen a las opciones de hoy. Por ejemplo, los compromisos del pasado restringen Las mismas regis formales que regulan todos los aspectos de la administracion de una franquicia de restaurantes, como “Taco Bell limitan la capacidad de elaccién de quien toma las decisiones, Pero al mismo tiempo ayudan ala estandarizacién ‘la consistenca BRET Sezenes parte El individuelas opciones actuales. Para ilustrarlo con una situacién social, la decisi6n que pueda tomar usted al encontrarse con su principe azul o su princesa rosa es mas complicada siya se habia casado que si sigue célibe. Los compromisos anteriores (en este aso, haber decidido casarse) restringen sus opciones. Las decisiones presupuestarias del gobiemo también ilustran nuestro argumento. Es de dominio piblico que el principal factor que determina la magnitud del presupuesto de un afio cualquiera es el monto del presupuesto del afto anterior. Por tanto, las opciones que tenemos hoy son en ‘buena medida un resultado de las elecciones hechas con el paso de los afios. Diferencias culturales En el modelo racional no se contemplan diferencias culturales. Sin embargo, y por citar un ejemplo, los érabes no toman sus decisiones necesariamente de la misma manera que los canadienses. Por ende, tenemos que aceptar que los antecedentes culturales de quien decide tienen una influencia significativa en su seleccién de los, problemas, la profundidad del andlisis, la importancia concedida a la logica y la racionalidad o si las decisiones de la organizacién se toman en forma autocratica por un gerente, o de forma colectiva en grupos. Por ejempio, las culturas difieren en cuanto a su orientaci6n en el tiempo, importancia de la racionalidad, opinion sobre la capacidad de las personas para resolver problemas y su preferencia por las decisiones colectivas. Las diferencias de orien taci6n en el tiempo nos ayudan a entender por qué administradores egipcios toman sus decisiones con un ritmo mucho més lento y meditado que sus compafieros estadounidenses. La racionalidad se valora en Norteamérica, pero no en todo el mundo. Un administrador de este subcontinente podria tomar intuitivamente una decisi6n, pero sabe que es importante dar la impresion de que se procede de manera racional Esto se debe a que la racionalidad es muy valorada en Occidente. En paises como Iran, donde no esta deificada, no hacen falta esos esfuerzos por parecer racional. En algunas culturas se insiste en resolver los problemas, mientras que en otras se aceptan las cosas como son. Estados Unidos se encuentra en la primera catego- xia; Tailandia e Indonesia son ejemplos de culturas que caen en la tiltima. Como Jos administradores que resuelven problemas piensan que pueden y deben cambiar Jas situaciones para su provecho, los administradores estadounidenses identifican tun problema mucho antes de que sus colegas talandeses o indonesios deciden aceptar que tienen uno. Los administradores japoneses toman decisiones en grupo mucho més que los administradores estadounidenses. Los japoneses valoran la conformidad y la coo- peracion. Asi, antes de que los directores ejecutivos en Japén tomen una decision importante, retinen una gran cantidad de informacién, que luego utilizan en toma de decisiones consensuadas en grupos. 1CUAL ES LA ETICA DE LA TOMA DE DECISIONES? ‘Ninguna exposicién contempordnea de la toma de decisiones estaria completa sin incluir la ética, porque las consideraciones morales son un criterio importante al decidir en las organizaciones. En esta secci6n final vamos a presentar tres formas de enmarcar éticamente las decisiones y veremos las diferencias de los criterios éti- cos en varias culturas nacionales. Tres criterios de las decisiones éticas Un individuo puede establecer tres criterios para hacer elecciones éticas.*” El primero es el criterio wtliario, por el cual las decisiones se toman sobre la Gnica base _utilitarismo de sus resultados o consecuencias. El objetivo del utilitarismo es brindar el maxi- Las decisones se toman para ‘mo bien al mayor nimero de personas. Esta postura es la que domina en la toma _brindar el méximo bien al de decisiones empresariales y es congruente con metas de eficacia, productividad mayor nimero de personas Tipeule § Percepeisn y toma de decisiones Individual eee¥y utilidades cuantiosas. Por ejemplo, al maximizar las ganancias un ejecutivo de ‘una compafia puede explicar que asi se asegura el maximo bien al mayor niimero de personas, aunque al mismo tiempo reparta anuncios de despido al 15 por cien- to de los empleados. ‘Otto criterio ético consiste en centrarse en los derechos. Se pide a los individuos que tomen decisiones congruentes con las libertades y privilegios fundamentales establecidos en las declaraciones de derechos. Acentuar este aspecto en la toma de decisiones significa respetar y proteger los derechos basicos de los individuos, como el derecho a la privacidad, la libertad de expresi6n y un juicio justo. Por ejemplo, la apli- soplones cacién de este criterio protegeria a los soplones, individuos que revelan actos inmo- Individuos que revelan actor Tales de su patron a personas de fuera, cuando denuncian a la prensa o dependencias gubernamentales estos actos fundandose en su derecho a la libertad de expresi6n. El tercer criterio consiste en enfocarse en la justicia, Esto requiere que los individuos impongan y hagan obedecer las reglas de manera justa e imparcial para {que haya una reparticién equitativa de beneficios y costos. Los miembros de los sindicatos respaldan esta postura. Con este criterio se justifica pagar al personal el ‘mismo salario por determinado trabajo, cualesquiera que sean las diferencias de desempento y tomar la antigiedad como el principal determinante para tomar las decisiones sobre despidos. Los tres criterios tienen sus ventalas y sus inconvenientes. Enfocarse en el utilitarismo promueve la eficiencia y la productividad, pero puede llevar a ignorar los derechos de algunos individuos, en particular los que tengan una representacion minoritaria en la compafia, Tomar los derechos como criterio protege a los indi. vviduos de dafios y es congruente con la libertad y la privacidad, pero puede crear un ambiente labora legalista que estorbe la productividad y la eficiencia. El enfoque en Ia justicia defiende los intereses de los menos representados y los menos poderosos, pero alienta un sentimiento de gozar de privilegios que reduce el éni- mo de corter riesgos, la innovacién y la productividad. Quienes toman las decisiones, particularmente en las organizaciones no lucrativas, se sienten seguros y cmodos si apelan al utilitarismo, Muchos actos cuestionables encuentran una justificacién cuando se declaran en el mejor interés de “la organizacion” y sus accionistas. Pero muchos criticos de las decisiones empresariales afirman que es preciso cambiar este punto de vista.* El aumento de la preocu- inmorales desu patrén a personas de fuera “Las personas éticas no hacen cosas inmorales” Esta aseveracién es en general verdadera, Las personas Como las personas étcas evtan los actos inmorales, con normas morales elevadas se inclinan menos a rea- hay que invtara los administradores a que estudien a los lizar actos inmorales, incluso en organizaciones 0 si- _solictantes (mediante eximenes e investigacién de an- tuaciones en las que hay grandes presiones para que tecedentes) para determinar sus normas morales. Al El meollo de esta declaracién atafe a si el comportamiento ético depende més del individuo 0 del con- ‘texto, Segin las pruebas, las personas con altos princi- pos éticos los obedecerin a pesar de lo que hagan los demas o dicten las normas de fa organizacién.” Pero cuando la madurez moral y étiea de un individuo no es muy alta, es mas probable que se deje influenciar por culturas fuertes, y esto es cierto incluso en aquellas cule turas que incitan a practicas cuestionables. buscar personas integras y con principios éticos, la orga rizacién aumenta la probabilidad de que el comportamiento de sus empleados sea moral. Desde luego, los actos inmorales también se reducen si se da a los empleados un ambiente de trabajo en el que se sientan apoyados.” Esto incluye descripciones claras de los puestos, un cédigo de ética escrito, evaluar y recom- pensar los medios tanto como los fines y una cultura en la {que se aliente alos individuos para que impugnen publi- camente los actos cuestionables. (MBSR Segovia carte EV individuopaci6n piblica por los derechos individuales y la justicia social impone a los administradores la necesidad de fijar normas éticas asentadas en critetios que no sean Jos utilitarios. Esto plantea un gran reto a los administradores de nuestros dias, porque tomar decisiones con criterios de derechos individuales y justicia social en- trafia muchas mas ambigtiedades que criterios utilitarios como la eficiencia y las ganancias. Asi se explica por qué los actos de los administradores reciben cada vez mis criticas. Aumentar los precios, vender productos con efectos dudosos en la salud de los consumidores, cerrar plantas ineficientes, despedir numerosos empleados, llevarse al extranjero la produccién para reducir costos y otras decisiones del mismo tenor se justifican en términos utilitarios, pero ya no pueden ser el nico riterio por el que deben juzgarse las buenas decisiones. ftica y cultura nacional Lo que en China se considera una decision ética quiz4 no lo sea en Canada, La ra- z6n es que no hay criterios éticos mundiales.* El contraste entre Asia y Occidente da una ilustracién.** Como los sobornos son algo comtin en paises como China, un canadiense que trabaje allé enfrentaria la disyuntiva: ;debo pagar el soborno para asegurar un negocio, si es una parte aceptada de la cultura del pais? Aqu{ tenemos un ejemplo que conmociona. Una administradora de una gran compania estado- tunidense que opera en China atrap6 a un empleado robando, De acuerdo con las normas de la compania, lo despidi6 y lo entreg6 a las autoridades. Més adelante se enter6, horrorizada, de que el empleado fue ejecutado sumariamente.* ‘Aunque las normas éticas nos parezcan ambiguas en Occidente, la verdad es que los criterios que definen lo correcto y lo incorrecto son mucho més claros entre nosotros que en Asia. Aqui hay pocos temas en blanco y negro: casi todos son gri- ses. La necesidad de las organizaciones mundiales de establecer principios éticos para quienes toman decisiones en paises como India y China y de modificarlos para asimilar las normas culturales ser crucial para sostener criterios elevados y tener practicas congruentes. RESUMEN E IMPLICACIONES PARA LOS ADMINISTRADORES Percepcién Los individuos se comportan de cierta manera no s6lo por cémo sea su ambiente externo, sino principalmente por lo que creen que es. La percepcién que tiene un empleado de la situaci6n se convierte en la base de su conducta. Es ielevante que el trabajo sea interesante o estimulante. Que un administrador consiga 0 no planear y organizar el trabajo de sus empleados es mucho menos importante que la forma en que ellos ven sus esfuerzos. Del mismo modo, temas como el pago justo por el trabajo desempeniado, la validez de las evaluaciones de desempeno y el estado de las condiciones laborales no los juzgan los empleados de una manera que garantice un interpretacion comin ni puede asegurarse que los individuos inter- pretaran fa situacién de su trabajo con una luz favorable. Por tanto, para infuir en la productividad, es necesario evaluar cémo perciben su trabajo los empleados. Ausentismo, rotacin y satisfaccién laboral son también reacciones de las percepciones de los individuos. La insatisfaccién con las condiciones laborales 0 la opinién de que no hay oportunidades de ascender en la organizacion son juicios que se basan en los intentos de asignarle un sentido al trabajo. La conclusion del empleado de que su trabajo es bueno o malo es una interpretacién. Los administradores deben dedicar tiempo a entender cémo interpreta la realidad cada empleado y, cuando hay una diferencia notable entre lo que se ve y lo que es, a tratar de eliminar las distorsiones. La incapacidad de manejar las diferencias cuando los in- Gipitole 5 Percapelon 7 toms de dechiones vidvs) Soadividuos perciben el trabajo en términos negativos daré por resultado un aumento en el ausentismo y la rotacién, asi como menor satisfaccién laboral. Toma individual de decisiones Los individuos piensan y razonan antes de actuar. Por esta raz6n es itil comprender como toman las decisiones, para explicar y pronosticar el comportamiento. En algunas situaciones, las personas siguen el modelo de toma racional de decisiones, pero en general es la excepcion para la mayoria de las personas en la mayoria de las decisiones de rutina. Algunas decisiones importantes son demasiado simples 0 claras para que se les apliquen las premisas del modelo racional. {Asi, vemos que los individuos buscan las soluciones satisfactorias antes que las optimas, matizan con tendencias y prejuicios la toma de decisiones y confian en su intuicién. Dadas las pruebas que seftalamos sobre c6mo se toman las decisiones en las, organizaciones, ;qué pueden hacer los administradores para mejorar el proceso? (Ofrecemos cinco sugerencias. Primero, analice la situaci6n. Adapte su estilo de toma de decisiones a la cultura del pais donde se desenvuelve y a los criterios con que su organizaci6n evaltia y remunera. Por ejemplo, si se encuentra en un pais que no vaiora la racionalidad, no se sienta en la obligacion de seguir el modelo de toma racional de decisiones ni trate de aparentar que sus decisiones son racionales. Del mismo modo, las organizaciones difieren por la importancia que conceden a Ios riesgos, el trabajo en grupo, etc. Ajuste su estilo de decisin para que sea compatible con la cultura dela organizacién. En segundo lugar, esté al tanto de tendencias. Todos traemos tendencias a nuestras decisiones. Si comprende las tendencias que influyen en su juicio, para re- ucizlas puede comenzar a cambiar la forma en que decide. Tercero, combine el andlisis racional con la intuiciGn. No son métodos con- tradictorios de tomar decisiones. Al recurrir a los dos, incrementa de hecho la ef cacia de su toma de decisiones. Conforme adquiera experiencia administrativa, se sentiré cada vez més confiado para situar sus procesos intuitivos antes que su and- lisisracional. Cuarto, no suponga que su estilo de decidir es apropiado para todos los trabajos. Los trabajos difieren tanto como las organizaciones. Su eficacia como responsable de tomar decisiones aumentard si hace concordar su estilo con los requisitos de su puesto. Por ejemplo, si su estilo es directivo, sera més eficaz dirigiendo personas cuyo trabajo requiere emprender acciones répidas. Este estilo corresponderta bien a la direcci6n de corredores de bolsa. En cambio, un estilo analitico seria mas eficaz para dirigir contadores, investigadores de marketing o analistas financieros, Por iltimo, trate de fomentar su creatividad. Busque activamente soluciones novedosas a los problemas, trate de verlos de otra manera y trace analogias. Ade- ‘més, trate de eliminar las barreras laborales y organizacionales que puedan entor- pecer su creatividad. (RRR Segenes parce El individuewn te J a Ey con rearunre Al contratar empleados, subraye lo positive Dh cress ees exe que tos adinistadores se conviertan en vendedores. Tienen que destacar lo positive, incluso si significa no mencionat los aspectos, negativos del puesto. Hay un resgo real en despertar esperanzas poco realises sobre una organizacion y un traba- fo, pero es un riesgo que los administradores tienen que corter, Lo mismo que al tratar con cualquler otro vende. dor, es responsabilidad del solictante segult ia maxima caveat emptor. que el comprador tenga culdado. {Por qué deben los administradores subrayar lo post tivo cuando tratan el puesto con un candidato? No tienen otra opcién. En primer lugar, ay pocos solicitantescalif- cados para muchas vacantes En segundo, este método es recesario para enfrentar a la competencla, in los diltimos aos se ha prestado gran atencién a los despidos en las corporaciones. En cambio, se ha pasado por alto la crecienteescasez de solicitantescalificados para iteralmente millones de puestos. En el futuro inme- dato, los administradores tendrén cada ver mas diicul: tades para conseguir empleados caificados que ocupen puestos como el de secretara legal, enfermera, contable, rmecénico de mantenimiento, especalista en reparacion de computadoras, programador de software, terapeuta f- sico,ingeniero ambiental y especialista en telecomunica- cones, Pero también se les difcultaté dar con personas {que ocupen los puestos de entrada, con salarios mini- ros. Acaso no haya escasez de personas, pero no es fécil, encontrar individuos que sepan leer, escribir y realizar las ‘operaciones aitméticasbisicasy que cuenten con los hé bitos adecuados de trabajo para desempefar estos pues tos, Hay una brecha cada vez mds amplia entze los ta bajadores capacitados con que se cuenta y los que se requleren. Pot eso, los administradores tienen que vender los puestos al grupo de soliitantes. ¥ esto significa presenta el trabajo y la organizacién en los términos mis favorables. Otra razon que compele a la administracton a subrayar lo positive ante los candidatos es lo que hace la competencia, Las otras empresas también enfrentan un fondo limitado de solictantes. En consecuencia, para con- seguie que se integren a su organizacion estén obligadas a imprimir “un giro" positive en sus descipciones de la corganizacion y las vacantes que quieren cubrit. En este medio competido, cualquier empresa que presente una Imagen realista de los puestos a sus candidatos (es decir, seftalar los aspectos negativos junto con los positivos), corre el riesgo de quedarse sin los mejores [of] vstesquiera que sean las condiciones del mercado labora, los administradoces que tratan el alistamiento ya contratacion de trabajadores como si hubiera que ven- eries el puesto y los exponen s6lo a los lados positivos, se preparan para tener un personal insatisfecho y proclive a tuna rotacin elevads, Durante el proceso de selecci6n, todos los solicitantes conciben diversas esperanzas sobre la organizacion y sobre lo que les oftece el puesto. Sila informacién que se les da esté demasiado inflada, ocurren varias cosas que podrian rrepercutir en la organizacién. En primer lugar, los solici antes inapropiados que probablemente se senti- rin a disgusto con el puesto y renunciarin, no se excluyen ppt i mismos en el proceso de seleccin. Segundo, la falta de informacion negativa produce esperanzas poco realis- tas que muchas veces evan a renuncias prematuras. En tercer lugar, estos nuevos empleados tienen la tendencia a desilusionarse y a comprometerse menos con la organi- zacién cuando se topan con las aristas de la empresa. Los templeados que creen que los engaflaron 0 confundieron en el proceso de contratacién no seri trabajadores satisfechos. Para aumentar la satisfacci6n laboral entre los empleados y reducit la rotacion, debe darse a los soliitantes informacion preliminarrealista del puesto, tanto favorable como desfavorable, antes de hacerles ninguna oferta. Por elemplo, antes ademis de los comentarios positivos, debe decirse a los candidatos que no hay muchas oportuni- ddades de platicar con los companeros en el horario de tra- ‘bajo o que unas fluctuaciones azarosas en la carga de traba- Jo producen mucha tensién en los empleados durante las, épocas de premuras. En las investigaciones se seftala que los solictantes, {que tienen antecedentes mis fidedignos del puesto abri- {gan esperanzas menos elevadas y mas tealistas sobre lo que van a hacer y estan mejor preparados para enfrentar el trabajo y sus elementos frustrantes. £1 resultado es que hhay menos renunclas inesperadas de empleados nuevos. No olvidemos que retener a las personas calificadas es tan. importante como contratarlas. Presentar s6lo los aspec- +05 positivos del trabajo a un solicitante quizé lo induzca a unirse ala organizaci6n, pero sera un matrimonio del que, pronto, las dos partes van a arrepentisse. inte "La ntormacion de esta argumentscion procede def: Philips, “Eects of Realistic Job Previews on Multiple Org rizational Outcomes: A Meta-Analysis” en Academy of Management Jounal, diciembre de 1998, pp. 673550, y JA. Breaugn y M. Starke, ezearch on Employee Recrultment: So Many Studies, So Many Remaining Questions, en oral of Management, ol. 26, nm. 3, 2000, pp. 415-17 447

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