UNIDAD 1.

- CONCEPTOS GENERALES SOBRE PROYECTOS

1.1 Definición, justificación y clasificación.

 Definición:
Los proyectos surgen debido a que hay necesidades insatisfechas (problemas), o
bien, oportunidades que se pueden aprovechar. Es decir, los proyectos son
respuestas a algo, por tanto, no deberían surgir como ideas aisladas, sin ningún
contacto con la realidad. Antes de proponer una idea de proyecto debe tenerse
muy claro cuál es el problema a resolver, o la oportunidad a aprovechar. Además,
conviene plantear alternativas de solución (ya que casi siempre, para un mismo
problema, existen diferentes soluciones), seleccionar las que parecen mejores y
someterlas a un análisis cuidadoso de costos y beneficios a fin de optar finalmente
por una de ellas, la que mayores probabilidades tenga de ser la más rentable.
¿Qué es un proyecto?
Un proyecto es una planificación, que consiste en un conjunto de actividades a
realizar de manera articulada entre sí, con el fin de producir determinados bienes o
servicios capaces de satisfacer necesidades o resolver problemas, dentro de los
límites de un presupuesto y de un periodo de tiempo dados.
Para que un proyecto esté bien diseñado y formulado se debe explicar cuál es su
finalidad, sus objetivos, beneficiarios, productos, actividades, cronograma,
presupuesto, etc.

¿Por dónde empezar?

Para empezar a planear un proyecto responder estas preguntas puede ayudarnos
mucho:
 ¿Qué se quiere hacer?  ¿Cuándo se va hacer?
 ¿Por qué se quiere hacer?  ¿A quiénes va dirigido?
 ¿Para qué se quiere hacer?  ¿Con qué se va hacer?
 ¿Dónde se quiere hacer?  ¿Quiénes lo van hacer?
 ¿Cómo se va hacer?
  Justificación:
A pesar de que la mayoría de los proyectos en los sectores sociales se justifican
ya que están orientados a satisfacer necesidades básicas de las poblaciones
carenciadas, también es verdad que los recursos disponibles no son suficientes,
por lo tanto, es preciso presentar argumentos que justifiquen en forma categórica
la decisión tomada, teniendo en cuenta:
 La medida en que el proyecto contribuya a solucionar el problema
planteado.
 Quienes son los beneficiarios del proyecto y como recibirán sus resultados.
La justificación de un proyecto es un ejercicio argumentativo donde se exponen las
razones por las cuales se realiza una investigación o un proyecto, en ella, el
responsable del proyecto establece juicios razonables sobre el sentido, la
naturaleza y el interés que persigue dicho trabajo de cara a ciertos compromisos
académicos o sociales.
Estas razones deben resaltar la importancia y pertinencia del trabajo. La
pertinencia se relaciona con lo oportuno que es la investigación en el contexto en
el que surge.

¿Cómo hacer la justificación de un proyecto?

Se debe alcanzar máximo una página escrita y responder a las siguientes
interrogantes:
 ¿Qué se va hacer?
 ¿Por qué se va hacer?
 ¿Para qué se va hacer?
 ¿Cómo se va a hacer?
Ya que, en esta parte del trabajo de investigación, se expresa el porqué del
estudio o la razón de su realización. Se debe tener ciertos elementos de
importancia para identificar en ella, como lo son: a quién beneficia el proyecto una
vez culminado, cómo se vería beneficiado y en qué tiempo se harán tangentes
esos beneficios.
En resumen, al plantear la justificación de un proyecto investigativo se debe dejar
bien en claro, en que se basa su importancia, que beneficios genera y cuáles son
sus aportes. Con el fin demás adelante observar y analizar si la investigación
satisface estos criterios.
Si se concluye con que las soluciones obtenidas resuelven la problemática
planteada, la investigación posee utilidad práctica y por ello se justifica.
Si los resultados generan nuevos conocimientos, entonces posee utilidad
metodológica.
Según algunos autores, la justificación del estudio no debe realizarse con todos
estos criterios, basta que cumpla con sólo uno. Sin embargo, mayormente hay
quienes consideran que mientras mejor y más abundante sea la justificación,
mejor evaluado resultara el proyecto de investigación.

Importancia de la justificación
En tal sentido se debe tener en cuenta que la justificación es la venta del proyecto
y de la capacidad del investigador, ofrece la oportunidad de generar beneficios a
partir de los resultados de dicho proyecto, si la justificación es suficientemente
convincente, el proyecto puede conseguir ayuda y fuentes de financiamiento para
no quedarse solamente en algo plasmado en papel, por ser un requisito
académico o una idea latente.
Para finalizar y dar cabida a la tentativita de llevarlo a la práctica, resulta muy
buena idea plantear los beneficios en función de plazos de cumplimiento, destacar
beneficios a corto plazo, beneficios a mediano plazo y por últimos los beneficios a
largo plazo.

 Clasificación:
Una vez sabemos realmente los elementos de un proyecto, pasamos a ver los
tipos de proyectos. Existen muchos tipos de clasificaciones. Según dificultad,
procedencia de capital, contenido de proyecto, organización que participa, según
su finalidad.

Según su grado de dificultad

 Simples. La relación entre sus actividades es básica y no requiere de una
planificación u organización detallada. Suele ejecutarse en un equipo de
trabajo reducido y no suele contar con demasiados o colaboradores
externos.

 Complejos. La red que relaciona sus actividades es amplia y compleja.

Muchas tareas no se pueden ejecutar hasta que otras no estén finalizadas.
Para este tipo de proyectos es clave que utilices una aplicación capaz de
simplificar todo.

Según la procedencia de capital

 Públicos. Su financiación es procedente de instituciones gubernamentales.

 Privados. Se financian exclusivamente con capital procedente de

empresas o iniciativas privadas.

 Subvencionados o mixtos. Combinan ambos métodos de financiación.

Según el contenido del proyecto
 Construcción. Relativos a la construcción de una obra civil o
arquitectónica. Usan métodos predictivos, y gracias a la nueva tecnología
para la gestión de este tipo de proyectos, ya pueden combinar técnicas
predictivas con ágiles. En este enlace encontrarás un artículo escrito por
Richard Balet, CEO y fundador de Sinnaps, que explica cómo planificar y
gestionar proyectos usando dos métodos que hasta ahora eran opuestos.
 Informática. Desarrollo software, sistemas de tecnologías de información,
etc. Suelen utilizar técnicas ágiles de gestión. Entre las más populares está
la Scrum y Kanban.

 Empresarial. Desarrollo de un negocio, gestión de un equipo de trabajo,

gestión de costes, etc. Todo proyecto que esté enfocado a la administración
de una empresa siguiendo una estrategia comercial.

 Producción de productos o servicios. Desarrollo de un producto o

servicio innovador, diseño de un nuevo producto, etc. Aquí entraría la
diferencia entre proyecto y proceso, por lo que deberíamos tener claro qué
es un proyecto. Por eso, suelen usarse en departamento I+D para el diseño
y la ejecución de prototipos. Recuerda que un proyecto es único y temporal.

Según los involucrados en la organización

 Por departamento. Está involucrado un departamento o área de la
empresa.

 Interno. Participan en el desarrollo del proyecto toda una empresa.

 Matricial. Combinación de departamentos, para los que cada uno tiene una
tarea y objetivo específico. El trabajo es más especializado y suele haber
un Dirección de funciones.

 Subcontratado o externo. La empresa contrata a una consultora externa o

un Interim Manager para la ejecución de un proyecto determinado. Por
ejemplo, en transformaciones digitales, mejoras de procesos, cambios de
estrategias o simplemente transformaciones culturales. Es fundamental que
las empresas sean capaces de afrontar estos cambios, dirigidos por
especialistas.

Según su finalidad
  Sociales. Son proyectos para lograr alguna obra que beneficie a la
comunidad, pueden ser: Con pequeña subvención. El apoyo económico es
poco y proviene del mismo equipo de investigación, es manejado por la
comunidad que aprenden unos de otros el manejo de grupo, la ejecución y
supervisión de proyectos, se reúnen para establecer reglas, ellos mismos
administran sus fondos. Los funcionarios ayudan a la comunidad en su
proyecto.

 Proyectos apoyados por pequeñas subvenciones. Las ayudas

económicas provienen del equipo de investigación y el gobierno. Los
funcionarios del gobierno intervienen para que las actividades se cumplan
ya si vez opinan sobre cómo se debe administrar el proyecto. Se emplean
algunos elementos del proyecto central.

 Proyectos apoyados exclusivamente por el gobierno. El apoyo

económico solo proviene del estado, pero incluye algunos elementos del
proyecto central. La comunidad igualmente presta ayuda en la ejecución de
las actividades.

 Proyectos de investigación. Tiene relaciones con la teoría existente en el

tema y a su vez con el mundo empírico, de esta forma se planea lo que se
pretende investigar. Sus partes son: planteamiento o formulación del
problema, antecedentes, importancia o justificación del estudio, elementos
teóricos que fundamenten la investigación, objetivos (generales y
específicos), metodología, esquema o plan de trabajo, cronograma y
referencias.

Proyectos de inversión. Están relacionadas con la empresa y la parte comercial

los hay de varias clases: privada: consiste en crear un plan que permita obtener
una rentabilidad económica a partir de la inversión de un capital. Inversión
pública: El estado invierte recursos para lograr el bienestar social de una
comunidad a la vez que beneficio económico.
1.2 Esquemas generales de Formulación.

Se ha generalizado la expresión "ciclo de un proyecto" para referirse al proceso completo,

diferenciado en etapas, que, por lo general, sigue un proyecto tipo -tanto sea ejecutado
por la Cooperación multilateral, por la no gubernamental o por la descentralizada (no es
del todo aplicable a los tipos en los que se concreta la llamada cooperación bilateral).
Nos referimos por igual, sin especificar sus diferencias reales, a los llamados, en
el "lenguaje" de la cooperación, proyectos, programas o acciones de desarrollo (a
veces sus matices se deben más a criterios y normativas institucionales o
burocráticas que a razones técnicas u operativas).

Las distintas etapas o momentos internos, que suelen señalarse son las
siguientes:

1- * Identificación 5- * Aprobación

2- * Diseño y 6- * Ejecución
Elaboración
7- * Seguimiento
3- * Formulación
8- * Evaluación
4- * Presentación

A veces se "sintetizan" reduciéndolas a la 1 -que incluiría las cuatro siguientes-, a

la 6 -con la doble función de la 7-, y a la 8; Aquí explicaremos las ocho, porque
conviene conocerlas todas:

1.- Identificación: es el momento principal, imprescindible para que nazca con

bien un proyecto; consiste en:

1.1. Analizar, Medir, calcular y ordenar de mayor a menor, con la máxima

precisión posible y con la participación directa de los afectados o destinatarios -y
ejecutores o protagonistas- del proyecto,

+ el conjunto y prioridad de las necesidades o problemas reales que tiene o

padece la población -área o sector- que ha de beneficiarse del futuro proyecto;
+ el conjunto de recursos -materiales, técnicos, económicos y humanos- propios y
disponibles que tiene esa población, en función de las necesidades o problemas y
sus soluciones posibles;

1.2. Estimar con el máximo realismo posible y con la misma participación directa
de los destinatarios que han de implicarse en el proceso,

+ el conjunto de potencialidades que existen en el colectivo -área o sector-

implicado para superar la situación en la que se encuentra,

+ el conjunto de condiciones, recursos propios y Externos que serían necesarios

para lograr el despliegue positivo de todas las potencialidades.

2.- Diseño y Elaboración: Con los datos anteriores, las Comunidad y sus
técnicos, comienzan a buscar y discutir lo que será el proyecto:
2.1. los fines y objetivos que se pueden y pretenden alcanzar;
2.2. los recursos, medios e instrumentos que se necesitan usar;
2.3. los procedimientos, técnicas, modos de hacer y métodos que hay que aplicar;
2.4. los tiempos necesarios estimados para conseguir las metas previstas;
2.5. el tipo de organización que va a requerir dicho proceso;
2.6. las tareas y funciones que ha de cumplir cada elemento.
2.7. la manera de ir evaluando los resultados parciales y la forma de revisar y
rectificar los posibles fallos o desviaciones;

Ese tiempo de propuestas, debate y clarificación conduce a diseñar y elaborar el

proyecto como el plan estratégico para la consecución de los fines perseguidos,
que son los que unirán y cohesionarán todos los aspectos y factores del mismo.
Con ese material se pasa a la etapa siguiente.

3.- Formulación: Es el tiempo de expresar por escrito -en soporte papel o

electrónico- y conforme los cuestionarios o normativas de las Agencias hacia
donde hay que dirigir el proyecto, todo lo acordado en la etapa anterior y su lógica
o coherencia interna, su racionalidad, su viabilidad y su factibilidad (a veces los
formularios establecidos por las agencias están pensados y construidos casi
siempre en función de los intereses de las mismas agencias, más que en función
de las posibles demandas y necesidades provenientes de los pueblos del Tercer
Mundo; en ocasiones se mantiene una cierta rigidez en técnicas que pretenden
definirse como "marco lógico"... sin tener en cuenta que la "lógica" de la realidad
no es deductiva y lineal sino compleja y dialéctica).
4.- Presentación: Hecha la Formulación se envía al par, agente, contraparte
"intermediario" o a la Agencia de Ayuda que ha de tramitar la solicitud de los
recursos externos que se necesitan. Ajustándose a las condiciones puestas o
establecidas por las distintas "líneas" de cooperación de los distintos organismos
receptores de proyectos, se presenta la solicitud; quedando siempre dispuestos a
discutir aspectos y detalles, ajustar los presupuestos, explicar las dudas,
acomodarse a las "circunstancias" y especificaciones que imponen los
"donantes"..., sin perder la dignidad...

5.- Aprobación: Durante un tiempo se queda a la espera para su estudio y

aprobación o denegación (suelen tenerse en cuenta, al menos, tres dimensiones
del proyecto: la técnica, la política y la financiera; en algunos casos existen,
ajustados a ellas también, tres comisiones de estudio). Suponiendo que es
aprobado y concedidos los recursos necesarios solicitados, se pasa a la etapa
siguiente.

6.- Ejecución: Al comunicarse la concesión de los recursos, el grupo responsable

de la organización del proyecto se pone en marcha para llevarlo a la práctica (lo
ideal es que no haya tenido que esperar a la concesión para desplegar el conjunto
de posibilidades con los recursos propios de que disponga la colectividad). Suele
necesitarse un reajuste del plan de acción, motivado por el paso del tiempo y la
inevitable movilidad de los elementos; una vez reajustado, entra la etapa decisiva
de ejecutar el plan de acción conforme lo previsto y participado por la colectividad.
La programación concreta en todos sus detalles, así como el cumplimiento
riguroso de los trabajos y responsabilidades es lo que asegurará la eficacia de los
resultados y la eficiencia en el buen uso de los medios y recursos utilizados.

7.- Seguimiento: Es una etapa que se aplica tanto a los responsables de la

coordinación del plan de acción como, en otro tipo de funciones, a los
intermediarios o responsables de la concesión del recurso externo. A veces se
confunde con la vigilancia sobre el buen uso o administración de los recursos,
sobre todo financieros (lo cual genera un cierto estado de desconfianza,
perversora de las relaciones de cooperación, que siempre han de basarse en la
mutua confianza). El buen seguimiento es la atención puesta sobre la dinámica del
proceso para impulsar, corregir, reajustar, intensificar o simplemente acompañar
un determinado modo de hacer.

8.- Evaluación: Un buen seguimiento lleva siempre unido una constante

evaluación -autoevaluación, hecha por los sujetos activos de la ejecución; y
heteroevaluación, hecha por el agente externo responsable de la concesión. Pero
también se trata de medir al final del proceso no sólo los resultados obtenidos, los
objetivos logrados, el cambio producido, las necesidades cubiertas, la
participación de los destinatarios y protagonistas, el correcto uso de los medios e
instrumentos, sino la rentabilidad de todos los recursos, incluido el tiempo aplicado
a todo tipo de acción o del trabajo. De la correcta evaluación dependerá la
sostenibilidad, la continuidad del proceso; pues para eso se hace: para ver hasta
donde se ha llegado y redefinir el proceso a seguir. Los criterios de evaluación son
diversos, si bien suelen aplicarse fórmulas adaptadas de la ratio costo/beneficio o
costo/eficiencia.

1.3 Esquemas generales de la Gestión.

Cuando tienes que crear tu primer plan de proyecto, puede que no sepas ni por
dónde empezar. ¿Cómo puedes calcular con precisión cuánto tiempo vas a tardar
en terminar las tareas? ¿Cómo traduces las expectativas de las partes interesadas
en entregables concretos? ¿Qué pasa si algo va mal?

Solo porque seas un gestor de proyecto novato no significa que no puedas

desempeñar tus funciones como un veterano. Sigue estos seis pasos para crear
un plan de proyecto infalible y lidera tu equipo con confianza.

(Nota: Los detalles sobre cómo planificarás tu proyecto y los documentos que vas
a generar pueden variar dependiendo de la metodología de gestión de proyectos
que hayas elegido seguir. No obstante, esta introducción es un buen punto de
partida).

Paso 1: identificar y conocer a las partes interesadas

Para crear un plan de proyecto infalible, es importante recordar que las partes
interesadas no solo son quienes te contratan para que gestiones el proyecto, sino
que puede ser cualquiera que se vea afectado por los resultados de tu proyecto, lo
que incluye también a tus clientes y usuarios finales. Asegúrate de que identificas
a todas las partes interesadas y recuerdas sus intereses cuando vayas a crear tu
plan de proyecto.

Reúnete con los patrocinadores del proyecto y las partes interesadas para hablar
sobre sus necesidades y expectativas y establecer las bases de referencia para el
alcance del proyecto, el presupuesto y el cronograma. A continuación, crea el
documento de declaración de objetivos y condiciones para completar los detalles
del proyecto, coordinar al equipo y reducir el riesgo de costosos malentendidos.
Para empezar, aquí tienes un modelo de declaración de objetivos y condiciones.
Consejo: Mira más allá de las necesidades manifestadas por las partes
interesadas para identificar los deseos que se esconden detrás de las mismas.
Estos deseos son los objetivos que tu proyecto debería intentar cumplir.

Paso 2: fijar y priorizar los objetivos

Una vez que tienes una lista de necesidades de las partes interesadas, priorízalas
y fija los objetivos específicos del proyecto. Con ellas podremos esbozar los
objetivos del proyecto (los beneficios que esperas conseguir). Detalla tus objetivos
(y las necesidades de las partes interesadas que cumplen con cada uno de ellos)
en tu plan de proyecto de modo que se puedan comunicar de una manera clara y
compartir fácilmente.

Consejo: «¡Pero si todo es importante!», pensarás. Si tienes problemas a la hora

de priorizar, empieza estableciendo una escala basada en la urgencia de los
objetivos.

Paso 3: definir los entregables

Identifica los entregables que necesitas producir para cumplir con los objetivos del
proyecto. ¿Cuáles son los productos específicos que se espera que termines? A
continuación, haz una estimación en tu plan de las fechas límite para cada
entregable. (Puedes fijar las fechas reales cuando te sientes a definir el programa
del proyecto en el siguiente paso).

Consejo: Fija una serie de hitos firmes para los entregables y las fechas de
entrega fundamentales. De este modo, serás capaz de seguir tu progreso una vez
empezado el trabajo y de garantizar que completas las tareas clave a tiempo (y
contentar a las partes interesadas).

Paso 4: crear un programa de proyecto

Echa un vistazo a cada uno de los entregables y determina la serie de tareas que
se tienen que completar para conseguir cada uno. Para cada tarea, define la
cantidad de tiempo que necesitarás, los recursos necesarios y quién se encargará
de completarla.
Después, identifica cualquier dependencia. ¿Hay alguna tarea que tenga que ser
completada antes de empezar otras? Introduce los entregables, las dependencias
y los hitos en tus diagramas de Gantt de Wrike o en cualquier otro modelo o
aplicación en línea disponible.

Consejo: Implica a tu equipo en algún momento del proceso de planificación. Las

personas que hacen el trabajo tienen una percepción significativa de cómo se
hacen las tareas, de cuánto tiempo se tarda en ellas y de quién es la persona
idónea para encarar determinadas tareas. ¡Echa mano de sus conocimientos!
Necesitarás que estén de acuerdo con el programa de proyecto para que el
trabajo avance con fluidez, así que cuenta con ellos desde el principio.

Paso 5: identificar los problemas y realizar una evaluación de riesgos

Ningún proyecto está exento de riesgos y no te harás ningún favor si te limitas a

cruzar los dedos y esperar que todo salga bien. ¿Hay algún problema que sepas
por adelantado que puede afectar a tu proyecto, como por ejemplo unas
vacaciones de dos semanas de uno de tus trabajadores clave? ¿Qué
circunstancias inesperadas podrían hacerte sufrir un pequeño traspié? (Piensa en
situaciones como la época de resfriados y gripes o en una pérdida accidental de
datos).

Ten en cuenta los pasos que deberías dar para evitar que se produzcan ciertos
riesgos o para minimizar su impacto negativo. Lleva a cabo una evaluación de
riesgos y desarrolla una estrategia de gestión de riesgos para asegurarte de que
estás preparado.

Consejo: Si fuera posible, sitúa al principio de la cronología de tu proyecto

aquellas tareas que impliquen un alto nivel de riesgo. También puedes reservar un
pequeño margen de tiempo alrededor de esas tareas que te ayude a mantener el
proyecto en marcha, incluso en el caso de que surja algún problema.

Paso 6: presentar el plan de proyecto a las partes interesadas

Explícales cómo tu plan aborda las expectativas de las partes interesadas y

preséntales tus soluciones para los posibles conflictos. Asegúrate antes de que tu
presentación no es de sentido único, sino que debe ser un consenso entre todos.
Tendrás que definir los cargos: ¿quién tiene que ver qué informes y con qué
frecuencia? ¿Qué decisiones tendrán que ser aprobadas y por quién? Comunica
con claridad. Asegúrate de que las partes interesadas sepan exactamente lo que
se espera de ellos y conozcan las acciones de las que son responsables. Solo por
el hecho de que sea obvio para ti, no significa que lo sea para ellos.

Consejo: Si tu plan o programa entra en conflicto con las expectativas originales

de las partes interesadas, tendrás que comunicarlo en este momento para que no
surjan en el futuro sorpresas desagradables o conversaciones tensas. En vez de
decirles que sus expectativas o solicitudes son poco realistas, explícales lo que
necesitáis para que se hagan realidad: cuánto tiempo, dinero o mano de obra.
Permíteles decidir si creen que merece la pena emplear recursos extra o no.

1.4 Esquemas generales de la Elaboración.

 ESQUEMA PARA LA ELABORACIÓN

• El investigador en el momento de elaborar el proyecto tiene que responder a las
siguientes interrogantes:
●¿Qué se investiga?
●¿Por qué y para qué es necesaria la investigación?
●¿Cómo, cuándo, dónde, con qué y con quiénes realizará el estudio? Por ello es
imprescindible que el proyecto de investigación contenga la siguiente información
detallada.
 TÍTULO DEL PROYECTO
• Debe describir el contenido de forma específica, clara y concisa en unas 15 o 20
palabras, de manera que permita identificar el tema fácilmente, ejemplo:
"Autotransplante de células madre hematopoyéticas adultas en pacientes con
arteriosclerosis obliterante crítica".
• Se deben evitar los títulos demasiado generales, así como el uso de siglas,
abreviaturas y palabras ambiguas.
 CLASIFICACIÓN DEL PROYECTO:
• Los proyectos se clasificarán de acuerdo con los siguientes criterios:
• Básicos o de creación científica: encaminado a la búsqueda de nuevos
conocimientos fundamentales dentro del universo de salud
• Aplicada o de desarrollo tecnológico: aplicación práctica de la investigación
básica. Tiene un propósito definido y se dirige a la solución de una necesidad
percibida o un problema de salud existente.
• Según tipo de estudio: exploratorios, descriptivos (transversales y longitudinales),
no experimentales (observacionales y analíticos), y experimentales (ensayos
clínicos).

 Presentación del Tema

 ANTECEDENTES
• Implica una exhaustiva revisión de la literatura, investigaciones nacionales y
extranjeras, más importantes que se han realizado, desde el punto de vista de su
actualidad y valor teórico sobre el tema.
• Contiene: autor(res), año, lugar, objetivos, metodología, resultados y
conclusiones principales.
• El orden de presentación de los antecedentes debe seguir un orden cronológico
(del más reciente al más antiguo).
• Se deben presentar estudios no mayores a 10 años, salvo criterio del
investigador y naturaleza de la investigación.
• Tomar en cuenta que esta información será utilizada en la Discusión.
1.5 Esquemas generales de la Evaluación.

La evaluación de proyectos es un proceso por el cual se determina el

establecimiento de cambios generados por un proyecto a partir de la comparación
entre el estado actual y el estado previsto en su planificación. Es decir, se intenta
conocer qué tanto un proyecto ha logrado cumplir sus objetivos, los cambios
realizados en la planificación o bien qué tanta capacidad poseería para cumplirlos.
En una evaluación de proyectos siempre se produce información para la toma de
decisiones, por lo cual también se le puede considerar como una actividad
orientada a mejorar la eficacia de los proyectos en relación con sus fines, además
de promover mayor eficiencia en la asignación de recursos. En este sentido, cabe
precisar que la evaluación no es un fin en sí misma, más bien es un medio para
optimizar la gestión de los proyectos.
Tipos de evaluación de proyectos.

Según el nivel de gestión

La evaluación de proyectos la podemos clasificar de la siguiente manera:

 Política-Estratégica: La parte política verá la parte social y política, su

consistencia para trascender en el tiempo y que sea en cierta forma
equitativa.

 Administrativa: En el caso administrativo, el fin siempre es la mayor

racionalización de todos los recursos, el logro de sus planes, objetivos,
metas, actividades, programas; expresión de la eficiencia y eficacia en su
mayor expresión.

 Técnica: Lo técnico es una mezcla de lo anterior y lo propio, ya que incide

hoy en día al mejor logro de los dos puntos anteriores, por el avance en los
 descubrimientos, su rapidez, medición y precisión. Ya dependerá de cada
ciencia qué enfoque científico y técnico aplicarán.

Según la naturaleza de la evaluación

La evaluación de proyectos puede ser vista de dos ópticas diferentes:

 Evaluación privada: Que incluye a la "evaluación económica" que asume

que el proyecto está totalmente financiado con capital propio, por lo que no
hay que pedir crédito, y por otro lado la evaluación financiera, que incluye
financiamiento externo.

 Evaluación social: En la evaluación social, tanto los beneficios como los

costos se valoran a precios sombra de eficiencia. Aquí interesa los bienes y
servicios reales utilizados y producidos por el proyecto.

Según el momento en que se realiza

La evaluación en el ciclo de proyectos.

Los distintos tipos de evaluación varían según el momento en que se realicen. Los
tipos de evaluación son: ex-ante, de proceso, ex-post y de impacto.

 Evaluación supervisada: Se efectúa antes de la aprobación del proyecto y

busca conocer su pertinencia, viabilidad y eficacia potencial. Este tipo de
evaluación consiste en seleccionar de entre varias alternativas
técnicamente factibles a la que produce el mayor impacto al mínimo costo.
Este tipo de evaluación supone la incorporación de ajustes necesarios en el
diseño del proyecto, lo cual podría generar incluso el cambio del grupo
beneficiario, su jerarquía de objetivos y el presupuesto.

 Evaluación de proceso, operativa, de medio término o continua: Se

hace mientras el proyecto se va desarrollando y guarda estrecha relación
 con el monitoreo del proyecto. Permite conocer en qué medida se van
cumpliendo los objetivos (Resultados en caso de marco lógico); en relación
con esto, una evaluación de este tipo debe buscar aportar al
perfeccionamiento del modelo de intervención empleado y a identificar
lecciones aprendidas. Las fuentes financieras suelen requerir la realización
de este tipo de evaluación para ejecutar los desembolsos periódicos.

 Evaluación ex-post, de resultados o de fin de proyecto: Se realiza

cuando culmina el proyecto. Se enfoca en indagar el nivel de cumplimiento
de los objetivos (Propósito y Resultados en caso de marco lógico) asimismo
busca demostrar que los cambios producidos son consecuencia de las
actividades del proyecto (exclusivamente o en interacción con otras
fuentes); para esto suele recurrir a un diseño experimental. No sólo indaga
por cambios positivos, también analiza efectos negativos e inesperados.

 Evaluación de impacto: Es la que indaga por los cambios permanentes y

las mejoras de la calidad de vida producidos por el proyecto, es decir, se
enfoca en conocer la sostenibilidad de los cambios alcanzados y los efectos
imprevistos (positivos o negativos). En caso de diseño con marco lógico, se
enfoca en la evaluación del Fin de la jerarquía de objetivos. Esta evaluación
necesariamente debe ser realizada luego de un tiempo de culminado el
proyecto y no inmediatamente éste concluya; el tiempo recomendado para
efectuar la evaluación de impacto es de 5 años.

Cabe considerar que las evaluaciones ex-ante y de proceso son consideradas

como evaluaciones formativas debido a que se producen mientras se da la
preparación y/o ejecución del proyecto y sus conclusiones sirven para optimizar la
ejecución del mismo; en tanto que las evaluaciones de resultados y de impacto
vienen a ser evaluaciones sumativas que ocurren al culminar el proyecto e
incluso un tiempo después de haber culminado, ocurriendo que sus conclusiones
servirán para ser transferidas a otras experiencias pero ya no podrán tener una
aplicación directa en el proyecto que ha concluido.

Las evaluaciones de resultados y de impacto requieren asumir un diseño

específico de investigación, como se verá más adelante.
UNIDAD 5.- ESTUDIO ECONÓMICO Y FINANCIERO.

"El especialista en proyectos estudia cuantos recursos financieros debe movilizar

y de donde los va sacar"
En esta etapa del estudio se calculan las inversiones1, necesarias para montar el
proyecto, los costos para desarrollar los procesos y administrarlos, se detalla los
ingresos y se cuantifica el capital de trabajo necesario para hacer funcionar la
empresa, el punto de equilibrio, la capacidad de pago y el riesgo y la incerteza. En
este capítulo se entrega un resumen de todos los elementos que conforman el
flujo de caja, los cuales serán determinantes para la realización de la evaluación
financiera y económica final. En otras palabras, se pretende determinar cuáles son
los montos de recursos necesarios para la instalar y ejecutar el proyecto. Se
comienza con la determinación de las inversiones necesarias, tanto para obras
civiles como para gastos de puesta en marcha. Seguidamente se determinan los
costos totales de producción y operación al igual que los costos de administración
y ventas. Sobre la base de estos antecedentes se determina el capital de trabajo
necesario para mantener operativa la planta, mientras se generan ingresos por las
ventas.
5.1 Costos
Se considera costo todo y cualquier esfuerzo para producir un bien siempre que se
le pueda atribuir un determinado valor monetario.
Costos fijos: Son aquellos costos en que incurre la empresa y que tienden a
permanecer constantes, independientemente del volumen de producción, hasta
una determinada escala. Este ítem incluye Depreciación, Administración,
Mantención de Activos, Cargos Fijos, Seguros, Arriendos, Cuotas entre la
administración están constituidos por gastos en materiales y suministros para
administración, mantenimiento de equipos del área de administración, patentes,
teléfono. La depreciación, que representa el desgaste producido por el tiempo y el
uso de los activos fijos, se realizó utilizando el método de la línea recta; los activos
fijos sujetos a depreciación son: las obras civiles (exceptuando el terreno, ya que
no se produce un desgaste derivado de su uso), el equipamiento incluido el
vehículo, etc. Mantenimiento y reparación: Para que una planta industrial opere
eficientemente es necesario efectuar gastos de mantenimiento y operación, cuyo
monto depende de las condiciones de operación, de las características de los
materiales manejados y de la intensidad de operación de las instalaciones
industriales. Cuando no se dispone de datos sobre plantas similares, los costos
anuales de mantenimiento y reparación se pueden estimar como un porcentaje de
la inversión fija, mismo que varía en función del tipo de operación; para el caso de
la planta en estudio, dicho porcentaje se ha definido como un 2,5% de la inversión
fija.
LISTA DE COSTOS FIJOS
1. Administración 1. Seguros
1. Mantención de activos 1. Mensualidad (Cooperativas,
1. Depreciación Sindicatos)
1. Arriendos 1. Derechos de agua (Si
1. Impuesto Territorial corresponde)
1. Mantención de canales de regadío
1. Tasas de electricidad, agua de la
producción
COSTOS TOTALES MEDIOS Y MARGINALES

 Costo medio o unitario: CMu

Es igual al costo total dividido por el número de unidades producidas.
 Costo marginal : Cma

Corresponde al aumento de costo total causado por la producción de una unidad

más. Es el costo extra necesario para la producción de una unidad adicional
 Costo fijo medio: CFm

Es el costo fijo total dividido por el número de unidades producidas.

 Costo variable medio: CVm

Es el costo variable total dividido por el número de unidades producidas.

5.2 Presupuestos.
Para la determinación del capital de trabajo, se consideran los costos fijos menos
depreciación y variables incurridos hasta 28 meses desde el inicio, vale decir, al
momento de percibir ingresos suficientes para solventar tales costos. Se asume
que al mes 28, los ingresos por venta de carne se harán efectivos con bastante
seguridad. El capital de trabajo incluye sólo 3 meses de la puesta en marcha (dura
7 meses), considerando que los reproductores son alimentados en este periodo
previo al inicio del proceso productivo. Además, incluye los costos fijos y variables
del año 1 completo, y finalmente, los 9 primeros meses del año 2.
El presupuesto de caja considera solamente las necesidades financieras de
operación, excluyendo la inversión fija inicial, la que se incluye en el cuadro flujo
de caja. No obstante, lo anterior, el IVA correspondiente a la inversión fija inicial se
incluye en el mes cero del presupuesto de caja. El presupuesto de caja se ve
afectado por el IVA, tanto de compra como de venta, ya que, si bien este impuesto
no constituye un gasto, si representa un egreso de caja cuando se hace una
compra. Posteriormente cuando se rebaja de los impuestos recaudados a través
de las ventas, constituye un ingreso. El capital de trabajo de un proyecto de
champiñones requerido alcanza a $20.716.000, que corresponde al déficit
acumulado máximo del presupuesto de caja para el primer año de operación. A
continuación, se presenta el presupuesto de caja para el primer año de operación.
De acuerdo con él, en el tercer mes se produce el primer ingreso por ventas, ya
que los pagos se reciben a 30 días. El IVA de las ventas, sin embargo, debe
recibirse al momento de despachar las mercaderías.
BALANCE DEL IVA
Para evitar que se dificulte la preparación del presupuesto de caja por efecto del
movimiento de IVA se hace necesario preparar un estado de movimiento de IVA,
denominado balance de IVA, el cual tiene por objeto determinar cuáles son los
montos mensuales que se deben pagar por este concepto y cuando deben
realizarse los pagos. IVA es el impuesto al valor agregado y corresponde a un
18%.

5.3 La conducta del consumidor.

El comportamiento del consumidor es el estudio del comportamiento que los

consumidores muestran al buscar, comprar, utilizar, evaluar y desechar los
productos y servicios que, consideran, satisfarán sus necesidades. El
comportamiento del consumidor, como una disciplina del Marketing existe desde
los años 60' y se enfoca en la forma que los individuos toman decisiones para
gastar sus recursos disponibles (tiempo, dinero y esfuerzo) en artículos
relacionados con el consumo.
Una ciencia aplicada interdisciplinaria
El comportamiento del consumidor es interdisciplinario; es decir, se basa en
conceptos y teorías sobre el ser humano que han sido desarrollados por científicos
de disciplinas tan diversas como psicología, sociología, psicología
social, antropología cultural y economía. Debido a que en la década de los 60s era
un campo de estudio relativamente nuevo, puesto que no se contaba con
antecedentes o elementos de investigación propia, los teóricos del marketing
tomaron con mucha liberalidad los conceptos desarrollados en otras disciplinas
científicas, como la psicología (el estudio del individuo), la sociología (el estudio de
grupos), la psicología social (el estudio de la forma en que se desenvuelve el
individuo en grupos), la antropología (la influencia de la sociedad sobre el
individuo) y la economía, para establecer las bases de esta nueva área del
marketing.
Características
Suceden de manera espontánea y repentina, y varían según la persona y el
ámbito cultural en que viven.
Para ser útil, la compañía debe identificar qué quiere y necesita el mercado meta y
satisfacer las necesidades mejor que la competencia. Es necesario la planeación y
ejecución de actividades y estrategias para facilitar intercambios y satisfacer las
necesidades y deseos de los consumidores. Uno de los principios básicos es que
se debe entender al consumidor para poder atenderlo. Las decisiones de compra
que son tomadas afectan la demanda de materias primas básicas, transporte,
producción y servicios bancarios; Influyen estas decisiones en el empleo de los
trabajadores y en el despliegue de recursos, en el éxito o en el fracaso de
cualquier empresa.

5.4 Gastos de operación.

Presupuesto de gastos financieros. Contempla aquellos intereses que se originan
en la financiación de las inversiones de la empresa y los resultados deficitarios
durante la vida útil del proyecto. Esta información se obtiene de las tablas de
amortización de los créditos, tal como se muestra a continuación:

Presupuesto de otros ingresos. Se contemplan aquellos ingresos que no

corresponden a las operaciones habituales de la empresa y que por lo tanto no
obedecen a su razón social. Entre éstos se pueden destacar:
• Rendimientos financieros.
• Ventas de activos.
• Rendimientos de inversiones temporales.
La información de los otros ingresos puede integrarse en un cuadro como el
siguiente:
El resumen de los presupuestos de ingresos y egresos se puede presentar en un
cuadro como el siguiente:

5.5 Capital inicial de trabajo.

Identificar la cantidad de dinero que requiere el emprendedor para montar y poner

en marcha un negocio es de gran importancia; se puede decir que este es el punto
que con más ansia desea dilucidar el emprendedor.
Son dos los elementos que debemos analizar; el primero se refiere a la inversión
inicial, es decir, lo que corresponden a máquinas, equipos, licencias, constitución,
licencias, montajes y otros para dar inicio a las actividades (puesta a punto de
inicio); el segundo elemento es el relacionado con el capital de trabajo básico o
gastos de operación hasta cuando la empresa esté en condiciones de generar sus
propios recursos.
Con respecto a la inversión propiamente dicha el valor se obtiene de los
presupuestos ya trabajados; no obstante, se quieren hacer algunas
recomendaciones que pueden resultar de mucha utilidad, estas son:
Ahorre dinero alquilando equipos, el arriendo le permite liberar recursos que puede
destinar a otras necesidades; compre equipo usado a particulares (consulte avisos
clasificados). Con respecto a los muebles busque en empresas que comercializan
artículos usados. Si la decisión es comprar nuevo tómese tiempo para hacer
contactos con proveedores y obtenga propuestas y compare garantías y
facilidades de repuestos y atención técnica.
Las instituciones financieras le prestarán dinero si usted muestra compromiso con
el negocio, es su tarea convencer a los funcionarios del banco, ellos no están
obligados a prestarle; prepárese para responderles preguntas como las siguientes:
¿Cuánto dinero requiere prestado?
¿Qué tipo de garantía va a respaldar el préstamo?
¿Cómo demuestra que usted es un hombre de confianza?
¿Cómo se va a usar el dinero?
¿Cómo se va a pagar el dinero?
¿Cuál es su experiencia en el negocio?
¿Cuál es su experiencia en anteriores negocios?
¿Cuál es la expectativa del mercado de su negocio, en el mediano y largo plazo?
¿Cuál es la proporción del crédito con respecto a la inversión total en el negocio?

CAPITAL DE TRABAJO
Insumos y materias primas mano de obra
Administración

5.6 Punto de equilibrio y su relación con el modelo costo-volumen-utilidad.

En este análisis de punto de equilibrio se quiere resaltar su importancia dentro del

estudio del proyecto, en el manejo de los egresos de operación, para sacar
conclusiones que faciliten la toma de decisiones en relación con su manejo
financiero.
Deben tenerse en cuenta las limitaciones del punto de equilibrio, pues éste orienta
la estimación del equilibrio entre ingresos y egresos, mas no sirve para prever
otras perspectivas en relación con el producto y su comportamiento en el
mercado. Sin embargo, debe presentarse en el proyecto el cálculo de éste y
hacerse un gráfico de dicho comportamiento.

En el punto de equilibrio intervienen los costos fijos, los costos variables, los
costos totales y los ingresos totales. El punto de equilibrio se establece tanto en
unidades monetarias (Pu) como en unidades producidas o vendidas (Qu).
La fórmula que representa el cálculo de las unidades vendidas (Qu) se establece
de la siguiente manera:

De manera similar se puede calcular el punto de equilibrio en las unidades

monetarias
(Pu), partiendo de la ecuación: V = CF + CV.
Dado que el precio de venta y los costos variables por unidad se asumen
constantes en el análisis de punto de equilibrio, la relación CV/V es también
constante, ya que el CV es un porcentaje constante de las ventas. La ecuación V
= CF + CV, multiplicando y dividiendo por V y haciendo factor común, se expresa:

5.7 Relación entre costo y la toma de decisiones gerenciales.

Colocar en el mercado un producto saludable como es la mantequilla orgánica y

en especial la mantequilla funcional para enfermos del corazón. A nivel de los
empresarios crear condiciones de conocimiento de procesos e informaciones de la
materia prima para mejorar la toma de decisiones de inversión. Desarrollar
conocimientos del mercado y el mercadeo para generar mayor interés de los
productores para un producto posicionado en la gastronomía nacional.
Dentro del modelo de toma de decisiones la contabilidad de costos, ayuda para
que la decisión sea mejor, de acuerdo con la calidad de la información que se
posea. En toda organización diariamente se toman decisiones, unas son
rutinarias, como contratar un nuevo empleado; otras no la son, como introducir o
eliminar una línea de producto, ambas requieren adecuada información.
La calidad de las decisiones de las empresas, pequeñas o grandes, están en
función directa del tipo de información disponible; por lo tanto, si se desea que una
organización se desarrolle normalmente, debe contarse con un buen sistema de
información, a mejor calidad de la información, se asegura una mejor decisión.

LA CONTABILIDAD DE COSTOS COMO HERRAMIENTA EN LA TOMA DE

DECISIONES.
En toda organización diariamente se toman decisiones, unas son rutinarias, como
contratar un nuevo empleado; otras no la son, como introducir o eliminar una línea
de producto, ambas requieren adecuada información.

Es obvio que la calidad de las decisiones de cualquier empresa, pequeña o

grande, está en función directa del tipo de información disponible, por lo tanto, si
se desea que una organización se desarrolle normalmente, se debe contar con un
buen sistema de información: a mejor calidad de la información, se asegura una
decisión acertada.

La contabilidad de costos denominada también contabilidad administrativa facilita

la toma de decisiones, y plantea utilizar el método científico para tomar una buena
decisión basado en el siguiente proceso:

1. Análisis
a) Reconocer que existe un problema
b) Definir el problema y especificar los datos adicionales necesarios
c) Obtener y analizar los datos

2. Decisión
a) Proponer diferentes alternativas
b) Seleccionar la mejor

3. Puesta en práctica
a) Poner en práctica la alternativa seleccionada
b) Realizar la vigilancia necesaria para control del plan elegido
5.8 El valor presente y futuro del dinero.

La rentabilidad de un proyecto se puede medir de muchas formas distintas: en

unidades monetarias, en porcentaje o en tiempo que demora la recuperación de la
inversión. Todas ellas se basan en el concepto del valor del dinero en el tiempo,
que considera que siempre existe un costo asociado a los recursos que se utilizan
en el proyecto, ya sea de oportunidad (otros usos) o financiero (préstamo).

Uno de los aspectos clave en finanzas es el del valor del dinero en el tiempo, en el
sentido que siempre un peso hoy vale más que un peso mañana. Para efectos de
poder calcular en forma homogénea los flujos que ocurren en distinto momento en
el tiempo, debemos llevar todos estos a un valor presente o a un valor futuro, por
lo que:
Valor Presente: Es una manera de valorar activos y su cálculo consiste en
descontar el flujo futuro a una tasa de rentabilidad ofrecida por alternativas de
inversión comparables, por lo general denominada costo de capital o tasa mínima.

Valor Futuro: Es la cantidad de dinero que alcanzará una inversión en alguna

fecha futura al ganar intereses a alguna tasa compuesta.
El valor que en cualquier caso calculemos depende de los flujos de caja
generados por el activo. Es decir, depende de su tamaño, tiempo y riesgo.
También, y muy críticamente, el valor depende del costo de oportunidad, ya que
para realizar una valoración se deben tener los flujos que ocurren en distintas
oportunidades en el tiempo, con riesgos distintos, en una base comparable.

A modo de ejemplo, si usted hoy deposita $1.000 en una cuenta que genera una
tasa de interés de 10% anual, ¿cuánto tendrá usted al cabo del primer año?

Su valor futuro al final del primer año será de $1.100, que se calcula como $1.000
x (1+0,1) = $1.100

Si vuelve a depositar íntegramente la cantidad de $1.100 por un año más.,

¿cuánto tendrá al concluir el año 2?

Durante ese año ganará 10% de interés sobre los $1.100. Así, el interés ganado
será 0,10 x $1.100, o sea $110. Tendrá, pues, $1.210 al final del año 2 = $1.000 x
1,1 x 1,1 = $1.000 x 1,12 = $1.210

Para entender la naturaleza del concepto del interés compuesto, podemos dividir
el valor futuro de $1.210 obtenido en el ejemplo anterior, en 3 componentes:

a) Capital original de $1.000

b) Interés Simple: Es el interés sobre el capital original, $100 en el primer año y

otros $100 en el segundo año ($200 en el ejemplo).

c) Interés Compuesto: Es el interés ganado sobre un interés ya obtenido, existen

$10 de intereses ganados en el segundo año sobre los $100 de los intereses
ganados en el primer año.

En el ejemplo, el Interés Total ganado ($210) es la suma del Interés Simple ($200)
más el Interés Compuesto ($10).

En general se tiene que: Valor Futuro (VF) = Valor Presente x (1+r)t , o:

Dónde:

Valor Futuro es el flujo de caja a recibir o dar en un momento determinado en el

futuro
R: es la tasa de interés en un período de un instrumento de riesgo comparable
T: es la cantidad de períodos que existe hasta un momento determinado en el
futuro.
5.9 Decisiones de inversión: Hacer o comprar.

Toma de decisiones

La toma de decisión, ya sea a corto o largo plazo, puede definirse en los términos
más simples como el proceso de selección entre dos o más alternativas de cursos
de acción.

La toma de decisión gerencial es un complejo proceso de solución de problemas

que consiste en una serie de etapas sucesivas. Estas etapas se unirán como sea
posible si la gerencia espera cualquier grado de éxito que se derive del proceso de
toma de decisión.

Las seis etapas en el proceso de toma de decisión son:

• Detección e identificación del problema.

• Búsqueda de un modelo existente aplicable al problema o al desarrollo de un
nuevo modelo.
• Definición de cursos alternativos a la luz del problema y el modelo escogido.
• Determinación de los datos cuantitativos y cualitativos que son relevantes en el
problema y un análisis de los datos relativos para el curso de acción alternativo.
• Selección e instrumentación de una solución óptima que sea consistente con las
metas de la gerencia.
• Evaluación del pos decisión a través de retroalimentación para proveer a la
gerencia los medios para determinar la efectividad del curso de acción escogida
en la solución del problema.

Hacer o Comprar

“Hacer” significa que la empresa desarrolla una actividad por sí misma. “Comprar”
significa que la empresa depende de una empresa independiente para desarrollar
esa actividad, posiblemente bajo un contrato. Decisiones clásicas de comprar o
hacer son desarrollar las materias primas, la cadena de distribución o centros de
servicio.

Mientras algunas empresas han sido exitosas desempeñando sus propios

procesos y actividades de soporte, otras compran éstas últimas a especialistas en
el mercado, a los que llamamos firmas de mercado, por ejemplo, empresas
especializadas en mercadotecnia o distribución. Usando estas empresas, un
productor puede obtener un mejor plan de mercadotecnia, distribución a bajo
costo, mejor uso de inventarios, etc.