Ingeniería concurrente ing.

Ezer Uc Colli 8A

ACTIVIDAD 1:

Realiza un ensayo y un cuadro sinóptico del siguiente documento. Concluye con la siguiente
pregunta.

- La importancia de la ingeniería concurrente

La importancia de la llamada ingeniería concurrente hace hincapié en los lazos que logra al
ser el producto de un esfuerzo en incluir todos los elementos desde los procesos
sistemáticos, al pasar por los procesos de fabricación, ya desde esta explicación se puede
apreciar que se trata del conjunto de actividades que se realizan en los procesos ingiériles
y es por esto que tiene tanta importancia.

- ¿Porque es importante que todos los departamentos de una organización estén

involucrados en el diseño.
Porque cada proceso necesita de su sistema, en el cual cada departamento le agrega un
valor, mediante la incorporación de ciertas tareas y actividades, y así poder tener en
cuenta las posibilidades de llevar a cabo el desarrollo luego de la fase del disieño.

- Debido al crecimiento de las empresas, y la contribución de mayor desarrollo en las

fusiones de los departamentos. ¿Que causas negativas se presentaron, debido a este
fenómeno?, explica.
La falta de comunicación que se desarrolló entre los departamentos.

- En un enfoque de análisis. ¿Qué ventajas encuentras, al considerar la elaboración de un

diseño de fabricación?
Descomponer todo el proceso en sus actividades para así lograr ver todos los aspectos del
diseño.
- ¿Que desventajas pueden presentarse que las organizaciones trabajen de manera
sistemática?. La poca relación que hay entre los departamentos.

- Explica ampliamente el caso de la ingeniería concurrente de la empresa Nissan. Toma

como base la siguiente pregunta. ¿ Qué resultados tuvo la organización en sus costo,
estrategias y competitividad, innovación y tecnología, su organización?

Se puede decir que al aplicar estas estrategias el grupo Nissan, logro disminuir sus costos a
corto plazo, haciendo estos cambios se volvió una empresa competitiva.
Siendo un líder tecnológico estableciéndose en diferentes centros internacionalmente.
De igual manera todo esto beneficios en la reducción de los costos se debieron a la
reducción de los tiempos de producción gracias a sus nuevas tecnologías.
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NGENIERÍA CONCURRENTE
“La ingeniería concurrente es un esfuerzo sistemático para un diseño integrado,
concurrente del producto y su correspondiente proceso de fabricación y de
servicio. Pretende que los desarrolladores, desde un principio, tengan en cuenta
todos lo elementos del ciclo de vida del producto, desde el diseño conceptual,
hasta su disponibilidad incluyendo la calidad, costo y necesidad de los clientes.

 Esta busca integrar  todos los departamentos de una organización mediante  el
trabajo coordinado y simultáneo de las diversas áreas  de la empresa: Marketing,
ingeniería del producto, ingeniería del proceso, producción, calidad, ventas,
mantenimiento, costos, etc.

Necesidades que cubre la ingeniería concurrente.

·       
    La globalización de los mercados implica una competencia cada vez más
feroz. Sólo las empresas capaces de ofrecer los productos de mejor calidad en
precio adecuado y en un tiempo más corto sobreviven.
 El reducir el tiempo de respuesta, la adecuación del producto a las
necesidades del cliente, un mantenimiento eficaz, a bajo precio, un estándar de
calidad y costo adecuados son algunos de los objetivos que pretende cubrir la
Ingeniería Concurrente
El propósito fundamental de la ingeniería concurrente es asegurarse que las
decisiones que se tomen cuando se este en la etapa de diseño de un producto
sean las correctas para evitar gastos innecesarios.

También se desarrolla como una filosofía basada en sistemas informáticos y,

como la  gran mayoría de estos sistemas, su aportación fundamental consiste en
una muy evolucionada forma de  tratar la información disponible. 

Antecedentes

“Se trata de una filosofía o concepto que no es nuevo, lo han practicado

tradicionalmente algunos buenos gestores de la fabricación que, sin embargo, no
habían puesto mucha atención en aplicarlo de una manera sistemática y en
dotarlo de metodología. Constructores de automóviles, como Henry Ford o
Ransom Olds, practicaban de cierta manera la filosofía de lo que hoy llamamos
Ingeniería Concurrente.

Estas empresas, al igual que las de aviación, crecieron considerablemente hasta

convertirse en grandes compañías o corporaciones con innumerables
departamentos. Esta especialización separada contribuyó a un mayor desarrollo
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de funciones específicas dentro de los departamentos, pero también contribuyó a
causar efectos negativos dentro de la empresa, entendida como un todo, debido
principalmente a la falta de comunicación entre los distintos departamentos.

El departamento de diseño de producto termina con su diseño final y lo lanza

sobre el ‘muro’ al departamento de fabricación, esperando que los ingenieros de
fabricación solucionen el problema de ‘cómo hacerlo’. Los ingenieros de
fabricación, a menudo, necesitan modificar el diseño original para poder fabricarlo
en planta y muchas veces tienen que adaptar las condiciones de fabricación para
acomodarse a las especificaciones de diseño, resultando a menudo productos de
baja calidad, caros y que llegan tarde al mercado.

Esta metodología pudo ser buena para los negocios en las épocas de prosperidad,
con pocos competidores y mucha demanda, pero ya no lo es actualmente.
Además, a medida que el mercado se volvió más competitivo tecnológicamente,
los expertos se dieron cuenta de la importancia que tenía la utilización eficiente de
los recursos humanos y de los recursos de fabricación.

Con todas estas necesidades de mejora surgió una nueva filosofía de trabajo en
equipo que supuso una ruptura dramática con las prácticas pasadas. Se detectó la
necesidad de crear un nuevo entorno de diseño basado en tecnologías
innovadoras, con una extensiva cooperación e integración interdisciplinaria de
campos tales como Ingeniería de Diseño, Ingeniería de Fabricación, Gestión de
Materiales y Mercadotecnia.

De esta manera, institutos como el CIRP (Collège International de Recherches

pour la Production) empezaron a definir conceptos que nos indicaban de la
necesidad de que los productos fueran diseñados a la primera, para que los
recursos de fabricación puedan ser utilizados eficientemente y disfrutar así de los
máximos beneficios.

Ciertos autores como Gladman, establecieron el concepto básico de ‘Diseño para

Producción’: “el diseñador debía disponer de todos los datos de otros
especialistas, de manera que pudiese modificar su diseño en la fase primera de
diseño para asegurar una producción fabricable y económica”. Gladman creía
firmemente que el diseño para producción podría tener un significado especial en
la era de la automatización y de la producción automatizada.

El reconocimiento de la importancia del diseño llegó lentamente a las industrias

europeas comparado con las industrias japonesas, aunque las americanas
tardaron aún más en reaccionar. Durante el final de los años 70 y principios de los
80, unos pocos reconocieron los beneficios que podría reportar un diseño de
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producto más eficiente para fabricación, autores como Achtberg, Datsko y
Boothroyd ([Parsaei, 94]) se convirtieron en los primeros en dirigir sus esfuerzos
en entender y practicar la filosofía de la Ingeniería Concurrente.

Pero, los primeros estudios sistemáticos y por tanto el primer hecho significativo
data de 1982, cuando la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada de la
Defensa (DARPA), perteneciente al Departamento de Defensa de los EE.UU.
(DoD), empezó un estudio destinado a mejorar la concurrencia en los procesos de
diseño. En 1986 el Instituto para Análisis de la Defensa (IDA) en su informe R-338
acuñó el término de Ingeniería Concurrente para explicar el método sistemático de
diseño de procesos y productos, que incluía otros procesos y servicios de apoyo.

En 1988 DARPA creó un consorcio entre universidad, industria y gobierno que se

denominó DICE (Iniciativa DARPA en Ingeniería Concurrente), que debería
potenciar la utilización de la Ingeniería Concurrente en la industria militar y de
base; empresas altamente tecnificadas y que manejaban productos muy
complejos. Proyecto que tenía por finalidad desarrollar una arquitectura
informática, adecuada para la Ingeniería Concurrente, que permitiera a cada uno
de los miembros que trabajara en un proyecto comunicarse y coordinarse con los
demás a través de una red de computadoras a alta velocidad.

Iniciativa de la que nació el Centro de Investigación de la Ingeniería

Concurrente (CERC) en la Universidad de West Virginia (EE.UU.), a la que se
añadieron posteriormente otras muchas empresas como Hewlett-Packard,
Motorola, ATT, Texas Instruments, IBM o Chrysler, y otros Centros de
Investigación

 
Caso de Estudio

“CASO NISSAN  INGENIERÍA CONCURRENTE

Nissan es una compañía dedicada a la fabricación de autos, en Europa tiene
centros de Investigación y Desarrollo  compuesto  por una red de Tecnologías.
Estos dos centros están presentes en Gran Bretaña que se dedica a la
planificación, diseño y desarrollo de vehículos, además practican ensayos con
motores, y el otro centro Tecnológico esta ubicado en Sunderland y es usado
como centro de ensayos de los vehículos que fabrica.

1. COSTOS
Con la implementación de IC en el centro de Sunderland Nissan ha logrado
relacionar  de modo multifuncional todas sus áreas (Diseño, Marketing,
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Distribución de la planta, producción, ensayos etc.) para finalmente obtener un
producto mas efectivo y eficiente, disminuyendo significativamente los largos
plazos de Desarrollo y los costos de fabricación del producto  y alcanzar  un
producto mas competitivo en el Mercado.
Entre los diferentes centros tecnológicos de Nissan ubicados en Europa, Japón
canalizan la intervención correcta de los costos y el comportamiento de estos para
el cumplimiento de los procesos, con las ventajas que ofrece la aplicación de la
metodología de la Ingeniería Concurrente, como lo es el caso de Nissan Japón
quienes gracias a la IC a logrado reducir los tiempos de producción, tiempos de
respuestas, mayor facilidad para el diseño de los productos, innovación de nuevos
productos. Para el caso de Nissan España tiene como objetivos a través de IC
optimizar los costos, reducir los tiempos de realización del proyecto, e incrementar
y promover los niveles de Calidad de sus productos.
Nissan con la utilización de la IC ha logrado que los proveedores tengan una
participación muy dinámica dentro del proceso para así lograr una mejor conexión
entre el diseño y el desarrollo, además ejercer control interno sobre los costos, el
prototipo, desarrollo del producto, ofreciendo ventajas como reducción de costos
totales para la compañía, plazos de desarrollo mas cortos, mínima variación en las
diferentes etapas del producto.
Con la invitación a los proveedores para que participen ampliamente en todo el
proceso de la Empresa, Nissan lo que busca es que sus proveedores tengan
Experiencia sobre las Tecnologías que usa, para garantizar reducción de los
costos y  el conocimiento adecuado de las tecnologías; participación en las etapas
esenciales del proceso, responsabilidad, flexibilidad y control de la información.
Finalmente lo que busca Nissan es que toda su cadena de valor es  aplique la
Metodología IC para garantizar armonía en sus procesos.

2. ESTRATEGIA Y COMPETITIVIDAD
Con la implementación de IC Nissan ha diseñado y logrado que la información
intercambie entre departamento (Diseño y producción) para una efectiva
retroalimentación del sistema. Para el caso de la Compañía de Sunderland
menciona que para obtener una mejora en costos y tiempos de fabricación es
necesario estrechar relaciones con los proveedores, mejorando la calidad del
producto, reduciendo la probabilidad de los cambios entre fases importantes del
proceso, donde es necesario características fundamentales como, el desarrollo del
proceso sea simultaneo (flexibilidad), útiles simultáneos, para que garantice la
facilidad al cambio, y personal flexible en cuanto a su formación integral que este
orientado a cumplir y superar las expectativas del cliente.
En el Centro Tecnológico Nissan de Japón,  la ingeniería Concurrente ha logrado
que los tiempos de respuesta se reduzcan notablemente, flexibilidad en los
diseños, innovación, nuevas tecnologías de producción, debido a desarrollan
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nuevos modelos, estudian las especificaciones detalladamente,  toda la planta
trabaja sobre el mismo objetivo satisfacer a un Mercado Competitivo y cambiante.
En España Nissan fundamenta sus estrategias a través de IC  que reduzca la
duración de Proyecto, optimice los costos y se alcance la máxima calidad y se
supere la expectativa del cliente, donde la interacción grupal, genere un ambiente
multifuncional, y que dicho ambiente sea extensivo por toda su cadena de valor,
así su Compromiso con sus proveedores, permitan la intervención  y participación
para el buen desarrollo de las actividades, participación de toda la empresa,
disponibilidad de los recursos necesarios para la fabricación del producto, y que el
entorno identifique características proactiva.

3. INOVACION Y TECNOLOGIA
Nissan Se ha convertido  en uno de los  líderes más importante en el mercado por
el concepto de producto que maneja, todo esto ha sido posible a las constantes
mejoras en sus áreas, ha desarrollado técnicas favorables para acortar el tiempo
de desarrollo del producto en todas sus etapas, mejora en habilidades del
personal, innovación en productos en cuanto a diseño, excelente desarrollo con
los proveedores y su intervención.
En el área de ingeniería del producto por ejemplo, Nissan apoyado en su personal
multifuncional logra, diseñar, verificar, ensayar y hacer mejoras continuas, debido
al sistema manejable que posee.
Mejoras en técnicas de Producción, como reducción de los tiempos de respuestas
para la entrega de los vehículos (caso Nissan Japón que tiempo entre diseño se
redujo a 24 meses de 36 que se implementaba) mejora en la distribución del
trabajo por departamento, aseguramiento  de la calidad ofrecida por los 
proveedores, debido a su participación proactiva en la cadena del proceso, ha
mejorado la comunicación entre departamentos como calidad, compras, diseño y
producción, interacción de toda la compañía sobre la fabricación del producto.

4. ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO/TRABAJO

Cuando Nissan lanza un nuevo modelo se expone al máximo su nivel de
organización, todo inicia desde el nacimiento de la idea hasta la distribución
pasando por las siguientes etapas:
Desarrollo:
1. planeación general del producto, planeación de prototipos, y se  trazan los
objetivos.
2.  Se Emiten los prototipos o planos, confirmación de la continuidad del proyecto.
3.  Se Lista los elementos que necesita producción.
4. Se evidencian los costos de fabricación y están sujetos a variaciones.
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Costos y Rentabilidad: Estudio de los Costos de fabricación de los vehículos, se
discute acerca de la parte financiera y los posibles ajustes a definir
posteriormente.
Aprovisionamiento: una vez ajustado el presupuesto de producción, se procede a
obtener recursos necesarios, esta fase es vital para la relación con los
proveedores son los actores principales, de ellos depende que los tiempos de
fabricación marchen sobre lo estipulado en producción.
La ingeniería Concurrente a partir de la organización delega la responsabiliza al
proveedor de las piezas necesarias.
Ingeniería Simultánea: fijación de objetivos, verificación, corrección de posibles
problemas que se puedan presentar.
Todo esto es Implementado a través de sub-grupos que buscan establecer los
objetivos del proyecto, costos, precio de venta, plazos de entregas entre otros.
La ingeniería concurrente permite que desde el Diseño hasta la Comercialización
del producto, asegure la calidad de sus productos, con personal idóneo, que día a
día, verifica que en las (6 fases) se cumplan. (Buen Diseño, Buena planificación,
prueba del diseño, prueba del desempeño de la fabrica en general) controlando el
cumplimiento de las metas propuestas
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