TÍTULO DE PROYECTO DE INVESTIGACION

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO EN LA NUEVA GESTION EDUCATIVA Y

PEDAGOGICA EN EDUCACION BASICA : ESCUELA SECUNDARIA VICENTE
GUERRERO SALDAÑA EN IXTLAHUACA DEL RAYON Y SAN BARTOLO DEL
LLANO .

LINEA DE GENERACION O APLICACIÓN INNOVADORA DEL

CONOCIMIENTO
INVESTIGAR QUE ES LA INVESTIGACION EDUCATIVA
MODELO EDUCATIVO 2017 .
La Escuela al Centro del Sistema Educativo. Se plantea que la escuela es la
unidad básica de organización del sistema educativo y debe enfocarse en alcanzar
el máximo logro de aprendizaje de todos sus estudiantes. Por ello es
indispensable pasar gradualmente de un sistema educativo que históricamente se
ha organizado de manera vertical a uno más horizontal, para gradualmente
construir un sistema compuesto por escuelas con mayor autonomía de gestión, es
decir, con más capacidades, facultades y recursos: plantillas de maestros y
directivos fortalecidas, liderazgo directivo, trabajo colegiado, menor carga
administrativa, infraestructura digna, acceso a las Tecnologías de la Información y
la Comunicación, conectividad, un presupuesto propio, asistencia técnico–
pedagógica de calidad, y mayor participación de los padres y madres de familia.

ANTECEDENTES
Primeras teorías sobre el liderazgo.
Hacia el año 500 AC, Confucio recorrió gran parte de China tratando de persuadir
a varios señores feudales acerca de cómo liderar sus reinos de la forma más
eficaz. Para que todo fuera de la mejor manera, uno debía ser simplemente
benevolente, humano, justo y moderado. 200 años más tarde, el primer emperador
de China, Ch’in Shih Huang Ti, respondió a Confucio de forma concluyente y clara:
entierra vivos parte de 460 de sus monjes, y el resto hasta el cuello para después
ser decapitados.
A principios del siglo XX, todos los escritos sobre liderazgo giraban entorno a la
idea de lo que podríamos llamar la “Teoría del Gran Hombre”, que se basaba en
estudiar los grandes hombres que habían pasado a la historia, e identificar
aquellas cualidades que les diferenciaban de la gente corriente. Los resultados
fueron una larga lista de características, como energía, inteligencia, determinación,
asertividad, etc., La asunción era que los grandes líderes nacían, no se hacían.

Teorías sobre el comportamiento

Después de la segunda Guerra Mundial se llevaron a cabo, en los Estados
Unidos, varios estudios sobre Liderazgo, demostrando que ciertos roles de
comportamiento resultaban ser mas eficaces que otros. Se trataba de determinar
qué es lo que hacía que ciertos mandos militares fueran capaces de realizar
correctamente sus misiones volviendo a la base, mientras que otros, se perdían en
las líneas enemigas o bien, eran derribados, habiendo pasado por el mismo
proceso de selección y entrenamiento. El Departamento de Defensa Americano
invirtió, a principios de los años 50, más de 500.000 dólares para investigar este
fenómeno. Como resultado nació lo que hoy se conoce como el grupo de Ohio,
(Ohio State University).

Se obtuvieron y analizaron, mediante técnicas estadísticas, grandes cantidades de

información. La conclusión final a la que se llegó, después de estudiar cerca de los
dos tercios de la información que se pudo procesar, fue que, esencialmente, dos
variables eran las determinantes: la tendencia a la tarea, que tendría que ver con
la toma de iniciativa y otra que estaría relacionada con la organización de las
cosas, la tendencia a la relación.
Primeros modelos

Este trabajo dio lugar al primer modelo de liderazgo: el “Managerial Grid” de Blake
y Mouton.

Interés por la Producción

Blake utilizó una matriz numérica
para relacionar los diferentes estilos de
liderazgo. El comportamiento de una
persona se medía a través de dos
escalas, una, donde se mostraba
su grado de interés por las personas y
otra donde se mostraba su interés por
la producción. Las dos escalas
eras independientes entre sí, de forma
que la puntuación sobre un eje no se veía afectada por la puntuación en el otro.
Este modelo generó 4 estilos básicos de liderazgo.

• 9,1 Task Management – Centrado en organizar y dirigir la realización de la tarea.

• 1,9 Country Club Management – Centrado en las necesidades de las personas,

con poco por la consecución de objetivos.

• 1,1 Impoverished Management – Pretender estar muy ocupado; bajo interés, por
tanto, por el cumplimiento de objetivos como por las personas.

• 9,9 Team Management - Centrado en ambas direcciones: la consecución de

objetivos y la atención a las necesidades de las personas.
Entre los años sesenta y setenta se llevaron a cabo miles de talleres, de una
semana de duración, en todo el mundo. Los participantes eran sometidos a una
gran presión, pues se consideraba que si obtenían la puntuación 9,9 tendrían una
mayor capacidad de liderazgo. La aportación del “Managerial Grid” fue conseguir
que el liderazgo se percibiera como un concepto estructurado y fácil de
comprender y que además se puede aprender. La debilidad del modelo
“Managerial Grid” radica en el hecho de que no existe un modelo ideal de
liderazgo, ya que en algunos casos la puntuación 9,9 es la mejor, aunque, en
otros, puede ocurrir justamente todo lo contrario.
Más adelante el Modelo de contingencia de Fiedler cambió el enfoque del
problema: lo importante es determinar que las diferentes situaciones son las que
afectan el estilo de liderazgo. Además, Fiedler aportó el concepto de “situación”
factor esencial en el desarrollo conceptual del liderazgo.
El modelo 3D de Reddin.

Bill Reddin desarrolló el primer método que permitía medir lo que llamó “demandas
situacionales”, por ejemplo, las actividades que los directivos deberían realizar
para ser lo más eficaz posible. Esto supuso un gran avance en el desarrollo de un
modelo práctico de Liderazgo.

El modelo de Reddin tiene su fundamento en las dos dimensiones descritas por el

grupo de Ohio: Orientación a la Tarea y Orientación a la Relación. Además aportó
una tercera dimensión que llama efectividad que es el resultado de utilizar el estilo
correcto de liderazgo ante una situación determinada

Reddin, al igual que Blake, identificó 4

estilos principales de liderazgo que colocó en
una matriz sobre un plano que calificó de
alta efectividad, mientras que otros 4 los
colocó en el plano opuesto correspondiente con el de más baja efectividad. La
acción era eficaz cuando el liderazgo cumplía con las demandas de la situación.
De forma que un directivo que mostrara una fuerte tendencia hacia la tarea y baja
hacia la relación, puntuación 9,1 en el modelo de Blake, correspondería en este
modelo a un Autócrata Benévolo, por el contrario, el directivo que utilizara ese
estilo de liderazgo en una situación que no correspondiera con esa demanda,
sería un Autócrata. El modelo 3D aporta dos contribuciones relevantes a la teoría
del liderazgo; Deja claro que la situación puede ser evaluada y además demuestra
que los comportamientos más apropiados se pueden identificar. (Effective
Situational Diagnosis, W. J. Reddin and R. Stuart-Kotze, MEL, London, 1972.)
Teoría del Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard

Paul Hersey y Ken Blanchard, siendo jóvenes profesores de la Universidad de

Michigan, llegaron a Toronto a comienzos de los años 70 para participar en uno de
los seminarios 3D de Bill Reddin. Los resultados del modelo Reddin les animó a
trabajar en lo que denominaron “Curva de Madurez”, que consistía mas que en
analizar las demandas de la situación, en determinar el grado en que los
subordinados estaban dispuestos a hacer lo que se esperaba de ellos. Si éstos no
querían o no podían llevar a cabo su trabajo, el directivo debía darles instrucciones
sobre lo que debían hacer. Si por el 4 contrario, eran incapaces de realizar el
trabajo, pero tenían la voluntad de hacerlo, el directivo debería motivarles en la
dirección de realización del trabajo.
El modelo de Hersey y Blanchard se utiliza todavía en la actualidad, debido a su
simplicidad y facilidad de comprensión. Pese a que no supuso un avance
importante en el desarrollo del concepto de liderazgo, sí contribuyó a que
profesionales y consultores de todo el mundo prestaran una mayor atención al
concepto “situación”.
Rick Roskin y Stuart Kotze, estudiaron juntos su MBA, realizando, posteriormente,
su doctorado en el Reino Unido. Ambos fueron alumnos de Reddin con el que
llegaron a entablar una gran amistad.
Rick, a mediados de los años setenta, veinticinco años después del trabajo
realizado por el grupo de Ohio, volvió a estudiar aquella otra tercera parte de la
información que no pudo ser procesada. Ayudado por los avances de la tecnología
en el análisis estadístico, llegó a la conclusión de que ésta tenía que ver con lo
que llamó el “centramiento en la situación”. De esta forma el modelo relacionaba el
grado en que los directivos mostraban su tendencia a la tarea, relación y situación,
(Managerial Achievement, R. Stuart-Kotze y R. Roskin, Reston Va., 1983.)
La investigación llevada a cabo por Rick se basó, por primera vez, en el estudio
de los comportamientos que se relacionan con el liderazgo, dando lugar a un
modelo que llamó, “M.Ach One (Managerial Achievement” – M.Ach – a lo que le
sumó el concepto de velocidad del sonido One Mach).
La gran aportación del modelo “M.Ach One”, fue descubrir que el liderazgo no
solo estaba relacionado con la tarea y la relación, sino con una tercera actividad
relacionada con la integración, la coordinación y la mirada a largo plazo de las
acciones estratégicas. Además, desarrolló una metodología sencilla para
determinar los comportamientos que una situación específica demandaba. El
modelo “M.Ach One” establecía comportamientos que calificaba de positivos,
negativos o neutros aunque nunca explicó como éstos se producían.
Posteriormente, tras la investigación llevada a cabo por Stuart Kotze y Rick
Roskin, se descubrió la existencia de una tercera vía en la que también se
concentraba la actividad directiva. De esta forma eran tres las vías en las que los
directivos desarrollaban su actividad:

• Una orientación a la Acción – tomar la iniciativa, centrase en los resultados

personales y de la organización. • Una orientación hacia las personas – invertir en
las personas, delegando responsabilidad, dando apoyo y soporte • Una orientación
al sistema – implementar y mejorar los sistemas y procesos, integrando y
coordinando actividades, bajo un punto de vista estratégico.
Esta última supone una nueva aportación al desarrollo de la teoría del Liderazgo.
Además, Kotze, apoyado en la obra de John Kotter, (Universidad de Harvard),
señaló que, aunque los términos Liderazgo y Dirección se usaban indistintamente,
había una diferencia entre ambos, identificando los comportamientos relativos
propiamente al liderazgo y aquellos comportamientos relativos a lo que llamó
“Stewardship” (administración del negocio) y que se muestran en la matriz que
viene a continuación.
Por otro lado, debido a su gran experiencia y capacidad de observación,
adquiridas en el desarrollo de sus trabajos de campo, descubrió que había un
tercer grupo de comportamientos de los que nadie había hablado anteriormente.
Eran comportamientos que consumían mucha energía y tiempo, con resultados
negativos para la organización y que incorporó en su modelo TLSI, llamándolos
comportamientos de “pérdida de energía”.
No hay duda de la existencia de tales comportamientos. La razón por la que nadie
habla de ellos es porque son considerados algo malo, que no debe hacerse, y que
a la mayoría de la gente no le gusta reconocer.
Kotze observó, que una gran parte de las personas que se comportaban de tal
modo, no lo hacían una vez estaban fuera del trabajo. Esto evidenciaba que estos
comportamientos no eran propios de la personalidad. Trabajando sobre el origen
del estrés y sus consecuencias, Kotze descubrió que esos comportamientos se
producían como consecuencia de factores externos que a su vez, producían
sentimientos de frustración, ansiedad, incertidumbre, amenaza e indefensión.
Todo este trabajo dio lugar al Inventario de Estilos de Liderazgo Transformacional
(TLSI), basado en nueve estilos de comportamiento y que son la base de
Momentum Radar. Una investigación con innumerables grupos de directivos
proporcionó información de los comportamientos que constituían cada uno de los
nueve estilos.
Las características de la escuela que inciden sobre la calidad de la
educación básica.
Procuraremos ahora detenernos un poco en aquellas características de la escuela
que la investigación educativa -tanto la descriptiva como la interpretativa- nos
permite identificar como dignas de ser estudiadas más a fondo en circunstancias
concretas. Es necesario advertir que la mayor parte de la literatura que tiene que
ver con características de la escuela es de origen anglosajón. También conviene
señalar que la variable dependiente para la identificación de estas características
se refiere exclusivamente a resultados de aprendizaje, y entre ellos
exclusivamente a resultados de naturaleza cognoscitiva. Estas constituyen
limitaciones al estado de avance de nuestro conocimiento sobre este tema, que
convendría procurar superar en el futuro. Un paradigma de la calidad total es el
perfeccionamiento continuo de un statu de la retroalimentación precisa sobre la
gestión de parte de quienes tienen intereses , necesidades y expectativas.p.345

• 1.- • 2.-
Personal(Confiabilidad) Interpersonal(Confianza)

Asi mismo. Gente.

vision y principios
compartidos
sobre una
Estilo vs tecnicas.
estructura
,estrategias y
sistemas.
• 4.-organizacional y • 3.- Gerencial y
aliniamintos otorgamiento de poder

JUSTIFICACION DEL TEMA

LA IMPORTANCIA DEL TRABAJO :
PARA LA EDUCACION O SISTEMA EDUCATIVO QUE APORTA
PARA LA MAESTRA EN EDUCACION
PARA LOS ESTUDIOS EDUCATIVOS
METODOLOGICAMENTE Y TECNICAS
OBJETIVOS
QUE SE PRETENDE ALCANZAR CON LA EDUCACION
PLANTEAMINETO
CON VERBO (ANALIZAR, COMPARAR ……….)
PARTICULARES
PARA ALCANZAR LO GENERAL
DESCRIBIR EL LIDEREZGO DEL TIPO A Y EL B
ANALISIS DE LOS TIPOS DE LIDERAZGO

TIPOS DE INVESTIGACION
OBJETIVO GENERAL
CORRELACION
COMPARATIVA
INVESTIGACION BASICA

MARCO TEORICO O CONCEPTUAL

CONCEPTO LIDERAZGO

El liderazgo es un fenómeno grupal que ocurre cuando la situación demanda que un

individuo influencie y coordine las actividades de un grupo hacia la consecución de un
objetivo común. Los principales aspectos que se derivan de la anterior definición son: •
Sólo hay líder si hay seguidores. • El liderazgo aparece cuando los seguidores aceptan la
intención del líder de influir sobre ellos. • Existe un objetivo común, sin éste no hay equipo
y sin equipo no hay líder. • El líder se coloca frente al grupo para facilitar su progreso e
inspirarlo a cumplir sus metas. Un buen ejemplo de líder es el director de una orquesta,
cuya función consiste en producir un sonido coordinado y un tiempo correcto integrando el
esfuerzo de los músicos. La orquesta responderá dependiendo de la calidad de liderazgo del
director. Se define como aptitud para influir en un grupo hacia el los logros de una visión o
el establecimiento de metas . las fuentes de una influencia formal. De la posición
jerarjicamente directiva en una organización

JHON KOTTER: argumenta que la administración consiste en trabajar en la complejidad

, orden y consistencia en establecer planes formales.

SEGUN DAVIS K.: el liderazgo es la habilidad de convencer a otros para que busquen con
entusiasmo el logro de objetivos definidos.

SEGUN SCHEIN.H.: El Liderazgo, es el conjunto de habilidades- funciones que pueden

estar distribuidas entre todos los miembros
SEGUN MADRIGAL T.: el Liderazgo, es la relación interpersonal dinámica que requiere
ciertas habilidades, que el mismo líder puede ir desarrollando o descubriendo en su
ejercicio

SEGUN SANTOS, J. Liderazgo, proceso de influir sobre sí mismo, el grupo o la

organización a través de los procesos de comunicación, toma de decisiones y despliegue del
potencial para obtener un resultado útil. Así como, es el desarrollo completo de
expectativas, capacidades y habilidades que permite identificar, descubrir, utilizar,
potenciar y estimular al máximo la fortaleza y la energía de todos los recursos humanos de
la organización, elevando al punto de mira de las personas hacia los objetivos y metas
planificadas más exigentes, que incrementa la productividad, la creatividad y la innovación
del trabajo, para lograr el éxito organizacional y la satisfacción de las necesidades de los
individuos

CARACTERISTICAS
GESTION

QUE ES GESTION EDUCATIVA

Sin duda, la educación mexicana atraviesa por un momento de crisis pedagógica,

institucional y organizacional debida, en gran parte, a una gestión educativa
burocrática y elitista que sólo beneficia a ciertos sectores educativos, por eso, si
en verdad se desea una praxis educativa es imprescindible cambiar esa visión
vertical y funcionalista de la educación en México.
Antes de comenzar esta disertación valdría la pena cuestionarse por qué es
imprescindible una herramienta de la administración en una institución educativa.
Para empezar, la escuela, se puede considerar como una gran empresa
encargada de brindar un servicio a la comunidad, y como tal necesita una
organización para funcionar en óptimas condiciones.
Además, aunque las reformas educativas han ido y venido con cada gobierno en
turno, la finalidad siempre ha sido la mejorar la calidad y eficacia de la educación,
tal es la razón del surgimiento de la función de la gestión educativa, misma que
“se diversifica en distintos planos, desde el gobierno, autoridades educativas,
autoridades de instituciones escolares… cada una de ellas con diferentes
funciones que unidas buscan accionar las propuestas establecidas en el sistema
educativo”. (Carrillo, 2011: 4).
Ahora bien, la gestión educativa, según el Instituto Internacional de Planeamiento
de la Educación (IIPE) de la UNESCO señala que “es un conjunto de procesos
teóricos-prácticos integrados y relacionados, tanto horizontal como verticalmente,
dentro del sistema educativo para atender y cumplir las demandas sociales
realizadas a la educación”. (Programa Escuelas de Calidad. Módulo I. Modelo de
gestión educativa estratégica, 2010: 64).
Es decir, se trata de acciones desplegadas por gestores que dirigen amplios
espacios organizacionales de un todo que integra conocimiento y acción, ética y
eficacia, política y administración de procesos que tienden al mejoramiento
continuo de las prácticas educativas, así como a la innovación permanente como
forma de vida.
Sin embargo, no se trata de tomar al pie de la letra estándares internacionales y
aplicarlos de manera rígida y acrítica en las instituciones educativas como se han
aplicado en muchas ocasiones en el sistema educativo, pues de esta manera, sólo
estamos contribuyendo a alimentar la trasnochada gestión burocrática de nuestro
país.
Por el contrario, en las distintas instituciones educativas se deben hacer esfuerzos
para buscar estrategias de mejora adecuadas a las necesidades y expectativas de
cada institución, pues es casi aberrante pensar en un único modelo de gestión,
cuando incluso en una misma escuela existen marcadas diferencias.
“Cada institución es única, tiene sus propios objetivos, campo de actividad,
directivos, personal, problemas externos e internos, mercado, situación financiera,
su propia tecnología, sus recursos, ideología y su propia política, lo cual la hace
diferente a todas las demás”. (Carrillo, 2011: 1).
Aunque la gestión educativa, en específico la escolar, recae en sus directivos, la
actitud y forma de trabajo de esta figura no debe ser excluyente ni inequitativa,
pues su función es llevar a cabo los procesos y la participación de los actores que
participan en toda actividad educativa, es decir, “interviene sobre la globalidad de
la institución, recupera la intencionalidad pedagógica educativa, incorpora a los
sujetos en la acción educativa como protagonistas del cambio educativo y
construye procesos de calidad para lograr los resultados buscados”. (Carrillo,
2011: 5).
Carrillo Lourdes, plantea que un gestor educativo debe tener tres habilidades:
técnicas, conceptuales y para las relaciones humanas:
Las habilidades técnicas se refieren a la capacidad para utilizar conocimientos,
métodos, técnicas y equipos necesarios para cumplir tareas específicas de
acuerdo con su institución, experiencia y educación.
Las habilidades conceptuales se refieren a la capacidad para comprender la
complejidad total de la organización y la adaptación del comportamiento de las
personas dentro de ella.
Finalmente, las habilidades para las relaciones humanas hacen referencia a la
capacidad de discernimiento para trabajar con personas, comunicarse,
comprender sus actitudes y motivaciones para aplicar un liderazgo eficaz que
fortalezca el desarrollo de la institución en donde labore. (2011: 8).
El líder directivo cumple un papel esencial en la gestión transaccional y
transformacional que une los intereses institucionales con los personales de sus
colaboradores. En tal sentido, su tarea debe orientarse a la conducción de grupos
humanos y a la implementación efectiva de las trasformaciones que definen el
futuro de las instituciones educativas”. (Manes, 2004: 61).
Sin embargo, cabe aclarar que la gestión educativa no es estática ni definitiva,
pues, aunque el sistema educativo, la institución, comunidad escolar o el aula
hayan alcanzado un nivel excelente de gestión y cosechado los resultados
planeados desde un principio, ésta siempre es susceptible de mejora continua.
Sin embargo, cabe aclarar que la gestión educativa no es estática ni definitiva,
pues, aunque el sistema educativo, la institución, comunidad escolar o el aula
hayan alcanzado un nivel excelente de gestión y cosechado los resultados
planeados desde un principio, ésta siempre es susceptible de mejora continua.
De este modo, las instituciones escolares que asuman con liderazgo y
responsabilidad la misión encomendada por la sociedad siempre encontrarán
oportunidades de mejora, pues, se organizarán para concentrarse en lo importante
y buscarán estrategias para impedir que lo urgente se convierta en prioridad,
además de que dan seguimiento sistemático a los acuerdos y asumen
compromisos de acción.
Este proceso e investigación será la clave para desarrollar una planificación
estratégica que coadyuve en la formación de un panorama más objetivo de la
realidad que, a la vez, llevará a alcanzar las expectativas sociales: “… proceso
que evalúa las oportunidades y amenazas del afuera, como las fortalezas y
debilidades del adentro, articulando una visión, misión, metas y objetivos
institucionales acordes con las expectativas educativas de la comunidad…”
(Manes, 2004: 20-21).

El plan estratégico 2011 de trasformación gestión escolar (PETE/PAT) como eje

articulador de MGEE , en estos programas es difícil en tender por que los
menciono , es importante conocerlos de fondo ya que la mayoría de los directivos
no lo llegan a complementar o a conocer bien , consideró que es la base para
lograr una escuela de calidad.
A lo mejor me contradijo pero que se preguntaran que tiene que ver educación de
calidad con gestión la mayoría de las personas desconocen en qué términos son
iguales sin gestión no hay organización estas dos palabras que son igualitarias
para saber más se elabora, ejecución, seguimiento y evaluación que integra un
modelo, de tal manera el liderazgo institucional además de los estándares de la
gestión de educación básica que se componen por 4 dimensiones ante el diseño
estratégico de la escuela.
Dimensión pedagógica curricular.
Dimensión de participación social
Dimensión organizativa
Dimensión administrativa
Permiten articular los contenidos y apoyos que ofrecen los programas y proyectos
educativos para eficiente el tiempo y los recursos, con una visión integral y no por
separado como tradicionalmente lo han hecho. La ideas de proyectos educativos
federales, estatales y municipales , así como la trasformación escolar que deben
desarrollar los diferentes estándares educativos hacia como la iniciativa de la
organización para que suceda es imprescindible tener en cuenta los principios de
in modelo educativo con el plan estratégico de trasformación escolar y programa
anual.
El MGEE se presenta como un esquema integral, en el cual sus diferentes
elementos se interrelaciona con base en un principio sistemático que impacta la
gestión escolar y en las cuales podemos agrupar de la siguiente manera:
estándares de gestión para la educación básica, principios de calidad educativa,
principios de la gestión educativa , gestión educativa, componentes, herramientas
de organización , seguimiento y planeación y procesos. Para estos procesos
podemos desarrollar el modelo de gestión de educativa estratégica que tiene
principios ante un enfoque que características y la importancia que tiene que
tener en las competencias de las escuelas a través de la misión y visión.
Por ello, resulta fundamentalmente, que cada integrante del colectivamente ante
la visualización de los estándares.
A pesar de los diez años han sido muchas de las experiencias ante las
competencias y rasgos del perfil de egreso del estudiante de educación básica.
A continuación se presentaran las diferentes etapas de gestión
 GESTION EDUCATIVA(SISTEMA)

GESTION
INSTITUCIONAL(ESTRUCTURA)

GESTION ESCOLAR(ESCUELA)

GESTION PEDAGOGICA(AULA)

La gestión educativa se basa en 592 propone que los estándares de gestión

para la educación y las decisiones se centre en el aprendizaje de trasparencias y
rendición de cuentas ante un documento a continuación se desarrollaran los
siguientes estándares de la educación básica.

GESTION PEDAGOGICA

AUTORES QUE VOY A MANEJAR

DESCRIPCION DE LA METODOLOGIA A DESARROLLAR
DESCRPCION BREVE DE INA INVESTIGACION ETNOGRAFICA,
ENCUESTA , OBSERVACION
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

REFERENCIAS PRELIMINARES
APA
http://laurazorannyarenasflores.blogspot.mx/2011/09/diferentes-concepto-de-lideraz

Fuentes de consulta
1. Manes, Juan Carlos, (2004), Gestión estratégica para instituciones educativas. Guía
para planificar estrategias de gerenciamiento institucional, Ediciones Granica,
Buenos Aires.
2. Yurén Camarena, María Teresa, (2008), La filosofía de la educación en México.
Principios, fines y valores. Editorial Trillas, México.
Electrónicas
1. Carrillo Vargas, Lourdes Elizabeth, (2011), La gestión escolar en las instituciones
educativas, Facultad de Filosofía y Letras, Universidad Autónoma de Chihuahua, en
[http://www.uach.mx/extension_y_difusion/synthesis/2008/11/10/Gestios_escolar.p
df] (Fecha de consulta 08/11/11).
2. Programa Escuelas de Calidad. Módulo I. Modelo de gestión educativa estratégica,
(2010), Secretaría de Educación Pública (SEP), en
[http://basica.sep.gob.mx/pec/pdf/dprograma/MatGestModulo1.pdf] (Fecha de consulta
09/11/11).