Negociacion Integral Cap1

La negociación distributiva
Capítulo III
LA NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA
Primero hagamos crecer la torta
pues no todos quieren el mismo trozo;
unos prefieren la fruta,
otros la crema
Después de correr media hora y estando todos ya

bien secos, el Dodo exclamó súbitamente:
–¡Se acabó la carrera! –y todos se agruparon
ansiosamente en su derredor jadeando y
preguntando: -¿Pero quién, quién ha
ganado?...
Al fin el Dodo sentenció: -Todos hemos ganado
ytodosrecibiremossendospremios.
LEWIS CARROLL
Negociación Integral Pinkas Flint 73

La negociación integrativa
74 Negociación Integral Pinkas Flint

3.1 Nociones generales

La negociación integrativa es un proceso dinámico en el cual las partes
primero identifican sus metas e intereses -así como sus diferencias- y luego
desarrollan, a través de un trabajo conjunto, un resultado satisfactorio para
ambas.
En la negociación integrativa, las partes buscan en forma conjunta una
solución al problema que las aqueja; es decir, reconocen que están frente a
frente, sentadas en una mesa, porque comparten un problema común que
les conviene resolver. En lugar de aproximarse al problema de un modo
competitivo, fijando puntos de resistencia y metas, adoptan una actitud orien-
tada a resolver el problema.
Como sabemos, en cualquier negociación y en cualquier momento las
partes pueden reclamar o crear valor para ambas. Reclamar valor las obliga
a negociar distributivamente, en tanto que crear valor las fuerza a negociar
integrativamente.
La negociación integrativa nos obliga a preguntarnos: ¿Cómo se puede
crear valor? ¿De dónde y mediante qué acciones podemos agrandar el pastel
a repartir? Antes de abordar el estilo integrativo debemos comentar las va-
riables que responden a las inquietudes planteadas.
Cualquier solución superior a nuestro BATNA (la mejor alternativa a
un acuerdo negociado) lograda a través del proceso de negociación es mejor
que no llegar a un acuerdo. Este concepto debe estar siempre presente en la

mente de todo negociador. La negociación sólo será un éxito si mediante ella

logramos superar las alternativas que se presentan fuera del proceso.
Medios para lograr una negociación integrativa

Cuando las partes son flexibles en su nivel de aspiraciones, no fijan metas
tan altas que puedan favorecer el bloqueo y adoptan una actitud flexible en el
desarrollo de soluciones aceptables para ambas. Entonces, es factible lograr un
ambiente de mutua colaboración y resolución conjunta de problemas. Tam-
bién ayuda que las partes compartan una historia de relación positiva.
Así, es más fácil que Estados Unidos negocie con Inglaterra que con
Rusia, por la larga tradición de ayuda y comprensión mutua entre los prime-
ros. Tengamos en cuenta que los desplantes, peleas y maltratos en un proce-
so afectarán el próximo. Por ello, cuanto más conflictivo haya sido un proce-
so en el pasado, mayor probabilidad habrá que el actual sea altamente com-
petitivo y borrascoso. Inversamente, cuanto más cooperativo haya sido
el proceso en el pasado, mayor probabilidad habrá que el actual sea de co-
operación y resolución conjunta de problemas, esto es, integrativo.
Los abogados preparados y con experiencia que han resuelto problemas
en forma inteligente y armoniosa no se ven como abiertos contrincantes
sino como solucionadores de problemas que ayudan a sus clientes a enfriar
los ánimos. Por el contrario, sus colegas que parecen mercenarios o gallitos
de pelea se hacen fama de conflictivos, con lo cual cada proceso resulta más
difícil que el anterior.
La negociación será distributiva y no integrativa si las partes comparten la
creencia de que el asunto puede resolverse exclusivamente de modo distributivo,
con regateo y discusión. Puede que el problema sea etiquetado o conceptualizado
como una dicotomía, esto es, como blanco o negro: “Estás conmigo o estás
contra mí”, “Estás con la revolución o contra la revolución”, “Yo tengo la razón y
tú estás equivocado”, “Es justo e injusto, legal o ilegal”, etc.
Las partes negociadoras normalmente tienen dificultad para reconocer
los elementos integrativos del problema y desarrollarlos de tal forma que
puedan lograrse mejores soluciones y se eviten respuestas subóptimas.
Características de toda negociación integrativa

La negociación integrativa requiere:
• Un intento consciente y serio de comprender las necesidades y objetivos de la
contraparte. Los negociadores tienen diferentes valores y preferencias.
Quizá lo que uno desea no sea lo que el otro se halla dispuesto a otorgar.
Sin embargo, lo esencial es que al menos se puedan comprender y acep-
tar como legítimos estos intereses y necesidades: comprender no es acep-
tar; dialogar no es concertar.
• Una comunicación fluida. Los negociadores deben considerar cuidadosa-
mente el efecto que produce revelar sus objetivos y escuchar activa y
atentamente a la otra parte, para que una vez puestos sobre la mesa los
intereses se pueda elaborar en forma conjunta una solución adecuada.
Se deben crear las condiciones para una buena comunicación. No hay
peor sordo que el que no quiere oír. Esforcémonos por escuchar activa-
mente, sin prejuicios. Seamos conscientes de que interpretamos lo que
escuchamos según nuestra propia visión del mundo, lo que incluye
paradigmas, prejuicios, visiones, etcétera.
• Énfasis en aspectos comunes e identificación de las diferencias. Se debe cons-
truir un marco común de referencia que nos permita alcanzar un am-
biente constructivo, donde la identificación de las diferencias entre las
partes nos permita lograr ganancias conjuntas.
• Soluciones que satisfagan metas y objetivos de ambos lados. La negociación
integrativa requiere de una actitud diferente que la distributiva. Lo
importante no son las posiciones sino los intereses en juego. La posición
equivale a los síntomas. Es como un castillo de fuegos artificiales, como
la punta de un iceberg. Por ello, responden a la pregunta: “¿Qué dices?”.
En cambio los intereses, metas y objetivos son las verdaderas razones
para decir lo que se dice y responden a la pregunta: “¿Por qué afirmas
aquello?”.
• Los negociadores deben crear valor en forma conjunta, concentrándose en los inte-
reses y preferencias de la otra parte. David Lax sostiene la posibilidad de
crear valores privados y valores públicos. Los primeros se definen como
las utilidades que pueden dividirse por las partes, como tierras a com-
partir, bienes a adjudicarse, etc. Esto significa que el resultado de la
negociación es disfrutado por las partes, pero excluye a otros del bene-
ficio. En cambio el valor público se define como el valor que también es
gozado por otros (aire puro, parques, aguas sin contaminar).
Debemos tomar en cuenta ambos tipos de valores: privados y públicos.
En todo proceso de negociación, los primeros son más perceptibles para los
negociadores, pero no por ello los segundos dejan de tener relevancia. Así,
dos empresas no pueden concluir un convenio que implique verter sus dese-
chos industriales al río que atraviesa una población cercana, pues ello crearía
lo que en economía se llama una externalidad; es decir, un daño a terceros.
Para entender el modo en que actúa el proceso de negociación integrativa
debemos concentrarnos en las diferencias y no en las semejanzas. Las partes
deben explorar y entender sus intereses y preferencias. A diferencia de lo
que podría parecer, lo que nos permite acercarnos son las diferencias y no las
semejanzas.
Las diferencias sirven para crear valor

Es muy importante señalar que es posible crear valor y lograr una ma-
yor ganancia para las partes cuando éstas difieren entre sí. Dado que las
partes no son idénticas y se distinguen en gustos, preferencias, capacidades
y otras variables, cada una tiene algo que ofrecer. Lo que ofrece realmente es
menos valioso para ella que aquello por lo que está negociando. Es en el
intercambio donde se puede crear valor para ambas. Te doy algo que para
mí vale, pero no tanto como para ti, y viceversa. Así, si a una parte le impor-
ta la fama y la gloria y a la otra sólo el dinero, puede rebajarse el precio
incluyendo como parte del valor una amplia cobertura periodística del con-
venio, dando especial preferencia al rol protagónico de aquel a quien le im-
porta ser el centro del espectáculo.
Las diferencias se hallan en las ganancias conjuntas. Dos individuos con
idénticos intereses no tienen base para negociar. Ninguno desea dar lo que
el otro quiere. Si las diferencias se admiten en sus distintas dimensiones,

entonces las negociaciones se abren en función de las ganancias mutuas. Las

diferencias pueden radicar en intereses, posiciones, preferencias, actitud ante
el riesgo o ante el transcurso del tiempo, capacidades, acceso a tecnología,
entre otras.
La primera actitud que debemos tomar como negociadores es observar
y buscar las diferencias entre nosotros y la contraparte. Estas diferencias se
denominan necesidades o intereses.
Lax y Sebenius recomiendan el uso de diferencias para obtener ganan-
cias conjuntas. Para lograr ganancias conjuntas debemos empezar por hacer
un cuidadoso inventario de las diferencias entre las partes, y no un listado de
sus semejanzas. Esto es, debemos reflexionar y detallar las diferencias más
que las similitudes, actuando de un modo diferente al acostumbrado.
El principio básico para lograr ganancias conjuntas a partir de las dife-
rencias es comprender que lo que una parte valora menos puede
intercambiarse con lo que la otra valora más; es decir, lograr el intercambio
de valores tangibles en función de la importancia diversa (valor subjetivo)
asignada por cada parte.
Dentro de este contexto, los negociadores hábiles buscan lo más impor-
tante para cada uno -esto es, los intereses reales- para luego hallar fórmulas
creativas que los satisfagan. La diferencia de intereses implica intercambios
y, desde un punto de vista económico, se puede señalar que la diferencia en
la valuación relativa nos lleva a la posibilidad de ganar en el intercambio.
Con ello se incrementa la posibilidad de llegar a un acuerdo.
Las diferencias son de distinto tipo y se distribuyen en rangos que se
ubican en diversos niveles: forma-sustancia; ideología-práctica; reputación-
resultados; valor intrínseco-parte instrumental del acuerdo.
Luego de estas precisiones debemos señalar que no es fácil descubrir con
precisión dónde se hallan las diferencias que nos permiten crear valor, por lo
que nos vemos obligados a un proceso al que llamaremos “determinación de
diferencias”.

El proceso analítico de identificar las diferencias involucradas

en el proceso
Las diferencias debidamente identificadas permiten mejorar el resulta-
do para ambas partes, en tanto que la negociación distributiva (posicional)
esconde las diferencias. En su libro Obtenga el sí, el arte de negociar sin ceder,
Fisher nos brinda un ejemplo muy ilustrativo:
“Dos hermanas discuten sobre el reparto de una naranja. La primera
propone una división justa: ‘Tú divide y yo escojo’. La segunda decide averi-
guar los intereses y diferencias involucradas y pregunta ‘¿Para qué quieres la
naranja?’. ‘Bueno, necesito la cáscara para hacer una torta de naranja’, con-
testa la primera”. Luego de conocer los intereses en juego, es posible que
ambas terminen mejor que con una división más exacta de la naranja: una se
puede llevar toda la cáscara, y la otra toda la pulpa.
Cuando la diferencia de intereses se cruza en una negociación, una bue-
na estrategia es identificar y aclarar éstos, independizándolos para crear medios
que permitan satisfacerlos de mejor forma. Como ejemplo tomemos el caso
de una soprano que no canta en el escenario desde hace tres años y que
demanda altos honorarios al empresario organizador. Ambos tienen distin-
tas ideas sobre la cantidad de público que acudirá al espectáculo. Si no se
plantea un acuerdo de participación en los resultados (contingente), es pro-
bable que se bloquee la negociación y no se celebre el contrato. Sin embar-
go, si se acuerda un monto fijo reducido y un porcentaje alto sobre cada
entrada, es posible que ambas partes satisfagan sus intereses, pues al tener
distintos criterios sobre la cantidad de público, cada parte otorga mayor
peso al factor variable. Si hay poca gente, el empresario habrá pagado sólo el
salario mínimo fijo acordado, si hay mucha gente, la cantante obtendrá ju-
gosos ingresos.
Tipos de diferencias
En creencias
Las diferencias en las creencias facilitan un resultado satisfactorio. Así,
tomemos el caso de una compra-venta. El vendedor piensa que el precio de
hoy es mejor que el precio que obtendrá por el mismo bien mañana, en
tanto que las expectativas del comprador consisten en que el precio de ma-
ñana será mejor que el de hoy. Esto hace posible la venta. Si ambos pensaran
igual, no se efectuaría la operación. Imaginemos que ambos creen que ma-
ñana la casa valdrá más. El comprador esperará a que suba el precio. Por eso
es interesante comprobar que en plena recesión las cosas no se venden. Los
propietarios esperan que los precios suban y se niegan a bajarlos, pero los
pocos compradores piensan que la recesión continuará y, con la presión de
los bancos, los propietarios se verán obligados a bajar los precios.
Las personas asignan diferentes probabilidades a los eventos futuros e
inciertos, y combinan estas predicciones con sus creencias anteriores y con la
evidencia observada. Las probabilidades de éxito en el proceso de negociación
son mayores si las partes acuerdan entrar en arreglos de tipo contingente.
Imaginemos que debemos vender acciones. En lugar de discutir días,
semanas y meses proponemos lo siguiente: “Te compro las acciones a
US$ 50 000 y te doy una opción a seis meses para que las puedas vender a
terceros a los US$ 220 000 que dices que valen”. Yo creo que no va a
conseguir nadie que las compre por ese precio. Él cree que los US$ 50 000
son sólo el piso y piensa que podría conseguir un tercero interesado en pagar
los US$ 50 000 con intereses y ganar aproximadamente US$ 170 000
más. La operación se cristaliza sin dificultad. Si hubiéramos regateado no
habríamos hecho negocio.
Otros arreglos contingentes se presentan cuando las partes piensan que
pueden influir sobre la suerte de un resultado incierto. Veamos un ejemplo:
las partes se someten voluntariamente a un arbitraje. Ambas sienten que sus
argumentos y nivel de persuasión influirán en el tribunal arbitral y determi-
narán un fallo favorable a su posición. Por ello, prefieren que un tercero
resuelva.
Así, pues, hay dos tipos de situaciones en las cuales un acuerdo contin-
gente crea ganancias conjuntas:
• Cuando el evento incierto es de interés para ambos. Hay contratos con-
tingentes en los cuales el acuerdo se basa en las diferencias en la asigna-
ción de probabilidades.
• Cuando las partes se sienten capaces de influir en un evento incierto, y

deciden que el acuerdo dependa de la resolución arbitral. Ambas partes
comparten el criterio como una buena idea. Por ejemplo, sometiéndose
al arbitraje en forma voluntaria.
Aversión al riesgo
Supongamos que dos personas están de acuerdo en la probabilidad de
que ocurra un hecho. Aun en este caso, cada parte puede reaccionar en for-
ma diferente en función de los riesgos involucrados. En estos casos, las par-
tes pueden diseñar una enorme variedad de fórmulas para compartir el ries-
go. En general, estos acuerdos deben transferir más riesgo a la parte que
teme menos al riesgo.
Veamos un ejemplo: el doctor Gómez del Campo, abogado soltero, jo-
ven y agresivo, se asocia con la señora Contreras viuda de López, profesora
jubilada que goza de una pensión modesta. En esta asociación comercial
para abrir una nueva cafetería, los acuerdos a los que arriban las partes refle-
jan sus diferentes criterios frente al riesgo. El acuerdo al que llegan es el
siguiente:
El joven abogado recibe una mayor parte de las utilidades de la cafete-
ría, pero garantiza a la señora Contreras un ingreso mensual permanente,
tipo salario, no menor al monto que ella recaba del banco cada mes. Este
tipo de arreglo satisface a ambas partes, pues cada una tiene una actitud
diferente frente al riesgo involucrado. Lo que más teme la señora López es
no tener para sus modestas necesidades del mes, que incluyen renta, comida
y cine una vez al mes.
El doctor Gómez del Campo, que además de abogado es administrador y
conoce el potencial del negocio, desea un socio pasivo que le confíe capital y
que, cuando las cosas vayan como él espera, le permita quedarse con el 70%
de las utilidades, aunque ello le demande un modesto pago fijo a la socia.
Las diferencias de actitud de las partes ante el riesgo pueden ser impor-
tantes en varios casos. Así, por ejemplo, la relación de negociación entre
representantes de empresas públicas con negociadores de empresas privadas

también puede entenderse a partir de la diferente actitud de cada parte

frente al riesgo. En las empresas privadas se juega el dinero de los accionistas
y, eventualmente, la supervivencia de la empresa en sí. En las empresas pú-
blicas, por su parte, el funcionario se juega el puesto. Esto obliga a ser cau-
teloso, pues se depende de verificaciones de contraloría y, por ello, resulta
mejor no hacer que hacer, pues esto último está sujeto a crítica.
En el caso de las inversiones multinacionales, la actitud frente al riesgo
también influye sustancialmente en el proceso de negociación entre las cor-
poraciones transnacionales y los gobiernos de los países en desarrollo, recep-
tores de la inversión extranjera. Por tanto, lo que las partes acuerden en
aspectos tributario, laboral, estabilidad jurídica, regalías, transferencia de
utilidades o seguridad frente a expropiaciones, entre otros conceptos, podrá
determinar la realización o no de la inversión.
Los derechos, la seguridad jurídica, las regalías y las utilidades arrojan
diferentes valores, según la combinación que se haga de estas variables. Para
los entendidos en evaluación de proyectos de inversión no es novedad que
todo proyecto se someta a una tasa de descuento por el factor riesgo. Todos
los países del mundo están clasificados en un coeficiente que considera su
estabilidad política, social y económica, entre otros muchos factores.
Supongamos que nuestro país tiene un factor de riesgo cinco veces ma-
yor que Suiza. Esto significa que, para invertir en el Perú, se exigirá cinco
veces más rentabilidad que para invertir en Suiza.
El principio general que debemos recordar es que la diferencia en los
mecanismos de asignación del riesgo permite ganancias conjuntas a perso-
nas o entidades con actitudes diferentes frente a éste.
El tiempo
La diferencia que cada parte otorga al tiempo afecta el resultado del
proceso de negociación. La gente valora el tiempo de diversa forma. Un
mismo hecho tiene distintas connotaciones según la oportunidad de su ocu-
rrencia. Así, si una parte es más impaciente que la otra, obtendrá conse-
cuencias distintas.

Cuando hay diferencias en la valoración del tiempo, las consecuencias

futuras pueden intercambiarse por cantidades que recibe la parte más impa-
ciente. Este hecho abre toda una gama de posibilidades en la evaluación del
conflicto. En otras palabras, quien no puede esperar estará dispuesto a reci-
bir menos, pero ya. Es una posición distinta del que no tiene prisa.
La actitud frente al tiempo es personal, pero también cultural. La gente
de diferente edad, diversa posición económica o distinta formación cultural
puede diferir en su visión del tiempo y en la paciencia para afrontar el proce-
so. El tiempo es un concepto subjetivo, personal y cultural.
En lo que respecta a la negociación internacional, debemos tener pre-
sente que términos como pronto, mañana o luego tienen una connotación dife-
rente en Alemania, Bolivia, Arabia Saudita o Estados Unidos. No es extraño
que los negociadores norteamericanos establezcan fechas límites y plazos
perentorios, en tanto que peruanos y venezolanos lo tomen con calma. El
plazo y la necesidad son relativos.
Capacidades
Las diferencias de capacidad generan oportunidades. El acceso a la tec-
nología o a la información cambia sustancialmente la relación entre las par-
tes. Por ejemplo, un granjero que cuenta con tierras áridas y un tractor
puede combinar esfuerzos con su vecino, que tiene semillas y agua pero no
tiene tractor.
Las diferencias en capacidades o recursos adoptan diversas formas, tales
como:
• Acceso a tecnología avanzada
• Derecho de uso
• Capacidad financiera
• Capacidad en recursos humanos
El señor Ruiz, prestigioso joyero, especialista en el corte y tallado de
diamantes pero que no tiene capital, puede asociarse con el señor Montero,

dueño de una empresa financiera. Uno posee tecnología joyera, el otro capa-
cidad financiera. Ahora ambos son socios de un negocio donde han poten-
ciado sus capacidades, produciendo beneficios comunes. Los buenos nego-
ciadores buscan concreta y activamente las diferencias relevantes y las usa-
rán para lograr mejores acuerdos.
Veamos otro ejemplo. Dos compañías farmacéuticas desean abrir un
centro de investigación de última tecnología cuyo costo bordea los seis mi-
llones de dólares. Deciden compartir el proyecto para disminuir sus costos
generales. Además, podrán construir un laboratorio mucho mayor que si lo
hicieran independientemente. Cuando dos empresas se fusionan, no sólo
eliminan gastos redundantes y alcanzan economías de escala sino que tam-
bién logran sinergias al aprovecharse mutuamente; por ejemplo, la tecnolo-
gía y conocimiento de mercado que posee una con la enorme capacidad
financiera de la otra.
La publicidad general y otros beneficios adicionales se presentan aún en
mayor proporción. Este hecho motiva la gran cantidad de fusiones y adqui-
siciones de empresas en Europa y EEUU. También lo hemos visto en los
compras de Backus y Johnston (Cristal) a la CNC (Pilsen) y Cervesur.
Economía de escala
En las economías de escala se puede crear valor sin que se presenten
intereses diferentes (o compartiéndolos a través de éstos).
Así, veamos por ejemplo que dos partes iguales logran un acuerdo. El
granjero Carlos debe sacar una pesada piedra que bloquea el camino que
lleva a su casa, pero no puede hacerlo sin la ayuda de Enrique. No la puede
mover, aún cuando duplique su esfuerzo o trabaje el doble de tiempo. Sin
embargo, ambos pueden y deben colaborar, mediante una fórmula median-
te la cual moverán la roca juntos y dividirán el costo de hacerlo.
Las economías de escala apoyan los valores privados creados en muchos
convenios. Dos empresas embotelladoras deciden instalar un centro de dis-
tribución de bebidas. Cada una sabe que sus productos (cervezas y gaseosas)
no son competitivos para atender un área lejana y, en lugar de ello, optan

por unir esfuerzos e instalar un solo centro de distribución, compartiendo

gastos generales para servir a más clientes de los que cada una podría aten-
der en forma exclusiva.
Hallamos el mismo efecto cuando dos firmas se fusionan y cortan o
suprimen redundancias, arriban a economías de escala y disfrutan de des-
cuentos por sus compras en volumen. La publicidad combinada cuesta me-
nos que cada esfuerzo individual, pero proporciona el doble de clientes a
cada uno. En el plano internacional se puede verificar que las utilidades de
un cartel pueden elevarse rápidamente a medida que más miembros deci-
den unirse al cártel.
En el siguiente cuadro resumimos la creación de valor por efecto de las
diferencias:
CUADRO 13
EFECTO DE LAS DIFERENCIAS PARA CREAR VALOR
• Diferencias en valoración relativa. Estas diferencias subjetivas pueden llevar a intercambios direc-
tos o intercambios una vez que las partes han resuelto las diferencias que involucran los intereses. En
el primer caso las diferencias son claras; en el segundo se requiere de un trabajo analítico previo.
• Diferencias en predicciones. Puede llevar a arreglos contingentes cuando:
1. Los temas bajo negociación son inciertos y están sujetos a estimados probabilísticos diferentes.
Las partes estiman su probabilidad de ganar de modo distinto.
2. Cada parte siente que saldrá bien en un proceso futuro y que puede influir en el arreglo contingente
sujeto a un procedimiento resolutorio.
• Diferencias en la aversión al riesgo. Sugiere arreglos de naturaleza similar a los contratos de segu-
ro, pues con ello se busca compartir riesgos.
• Diferencias en cuanto a la preferencia de ocurrencia de un evento en el tiempo. Lleva a diferentes
patrones de pago o acciones a tomar en el tiempo.
• Diferente capacidad. Las distintas capacidades o recursos pueden combinarse para beneficio mutuo.
• Otras diferencias. Diferencias en criterios o visiones de la realidad en la evaluación, en los preceden-
tes, o bien en concepciones de justicia que pueden ser tratadas por las partes para lograr ganancias
conjuntas.
• Las preferencias en posiciones específicas pueden crear valor común. Para una de las partes un
aspecto específico puede tener un valor enorme, mientras que este mismo aspecto no es tan relevante
para la otra.
• Las economías de escala generan ganancias mutuas.
Fuente: LAX, David y SEBENIUS, James, The Manager as Negotiator, Ed. The Free Press, A
Division of Macmillan Inc. NY, 1986.

Otros factores que contribuyen a lograr un alto porcentaje de arreglos

sustantivos -valiosos para ambas partes- son el respeto mutuo, la aproba-
ción, la actuación conforme a normas, la pertenencia a un mismo grupo, la
solidaridad.
3.2 Análisis del método integrativo

Veamos un resumen del método de negociación integrativa según Roger
Fisher y William Ury. Estos famosos profesores de Harvard Law School pu-
blicaron el libro Arribando al sí sin conceder (Getting to yes). Uno de sus méritos
es que exponen en palabras sencillas el método integrativo.
El modelo Fisher
a) Separemos a las personas del problema. Los negociadores deben verse
a sí mismos solucionando el problema que provoca la negociación, y
no atacándose unos a otros. Deben decir “Somos solucionadores de
problemas. Mi contraparte no es el problema: tiene un problema, igual
que yo”.
b) Centrémonos en los intereses, no en las posiciones. La posición es lo que
uno quiere, el interés es por qué lo quiere. Centrándose en los intereses
y no en las posiciones, puede descubrirse la existencia de intereses mu-
tuos y complementarios -así como las diferencias- lo que puede hacer
posible un acuerdo.
c) Generemos alternativas para beneficio mutuo. Aún en caso que los
intereses de las partes sean diferentes, se pueden elaborar alternativas
que beneficien a ambas partes. No se trata de “todo para mí, nada para
ti” sino de “bueno para ambos”.
d) Insistamos en criterios objetivos. En negociaciones de tipo suma cero
quizá no se presente la oportunidad de obtener ganancias mutuas. Por
ello debemos usar criterios objetivos, que reducen las ineficiencias y el
sentimiento de sentirse explotado o sorprendido. ¿Qué es un criterio
objetivo? Valor de mercado, reposición, precedentes, flujo descontado

de caja: hay muchos. Cada parte escogerá el que más le convenga, pero
por lo menos no se negociará partiendo de la mentira o de “se hace así
porque me da la gana”.
e) Conozcamos nuestro BATNA. El objetivo de toda negociación es lograr
un mejor resultado del que obtendríamos fuera de ésta. Si desconoce-
mos nuestro BATNA (no olvidemos que el BATNA tiene un compo-
nente dinámico y otro psicológico), corremos el riesgo de aceptar arre-
glos inferiores a nuestras alternativas o de rechazar aquellas que son
superiores a éste.
Fisher sostiene que en la negociación principista o integrativa los nego-
ciadores son esencialmente solucionadores de problemas cuya meta es un
resultado inteligente, alcanzado en forma amigable y eficiente. En el proce-
so es fundamental separar a la gente del problema en sí: ser duro con el
problema pero blando con la gente. El proceso de negociación actúa inde-
pendientemente de la confianza o no confianza puesta en la otra parte, y se
centra en los intereses y no en las posiciones, esto es, no en lo que se quiere
sino en por qué se quiere.
Separar la persona del problema parece más fácil de lo que es. Muchas
veces pensamos que Juan López es un tipo conflictivo, difícil, un problema,
y que por ello debemos deshacernos de él. Sin embargo, lo que nos molesta
es su comportamiento. No podemos cambiar el hecho de que alguien sea
gordo, alto, rubio, bajo pecoso o jorobado, pero sí podemos influir en su
comportamiento.
El otro lado de la moneda en esto de no separar a la persona del proble-
ma es que nos quieran manipular por el lado afectivo: “Hazlo por mí, tú
sabes que soy tu amigo y nunca te pediría algo que no te convenga”. Ojo
con la manipulación de sentimientos.
El tema de los intereses es fundamental, porque sólo sabiendo cuáles
son éstos podremos proponer soluciones inteligentes. Así, si una mujer en
proceso de divorcio pide una suma exorbitante por alimentos sabiendo que
su esposo no podrá pagarlos, puede que lo haga por despecho, por hacerlo
sufrir o porque tiene temor por ella y sus hijos. La solución pasa por seguros
de vida, escolaridad y otras fórmulas creativas.

Conocer los intereses reales permite explorar con mayor creatividad los
temas involucrados y evita fijar un punto mínimo de arreglo escogido arbi-
trariamente. En lugar de ello, el punto de reserva -o punto mínimo- es equi-
valente a nuestra mejor alternativa a un acuerdo negociado, lo que, como
sabemos, varía constantemente.
El método Fisher ofrece su mayor aporte a la ciencia del manejo del
conflicto en el énfasis que pone en la creatividad; esto es, inventar opciones
para generar ganancias mutuas. Este autor señala que en el proceso de in-
vención se generan opciones múltiples, entre las cuales se escogen las vías de
solución. Se debe inventar primero y decidir después. Ello permite expandir
el marco referencial del problema y tener diferentes ángulos de ataque al
mismo. El proceso de invención conjunta apunta a agrandar la torta.
Fisher nos enseña que es factible reducir la arbitrariedad y el uso descar-
nado del poder si nos ceñimos a criterios objetivos tales como valor de repo-
sición, costo menos depreciación o valor de mercado. El uso de estándares
debe ser una de las metas establecidas por los negociadores. No podemos
dejar de señalar que escoger el estándar a aplicar es una parte fundamental
del proceso.
Así, las partes deben tratar de alcanzar un resultado basado en estándares
independientes a la voluntad. La actitud del negociador en este proceso debe
ser siempre de apertura y comprensión. Razonar y estar abierto a razones,
ceder ante principios y nunca ante presiones.
¿Cómo reconocer una situación de negociación que permita aplicar el
método? Fisher y Ury han preparado una lista de preguntas para hacer el
diagnóstico correcto:

CUADRO 14
DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN INTEGRATIVO
1. Alternativas. ¿Cuál es nuestra mejor alternativa a un acuerdo negociado? ¿Podemos mejo-

rarla? ¿Podemos legítimamente empeorar la de ellos?
2. Intereses. ¿Nuestros? ¿De ellos? ¿Cuál es la percepción que ellos tienen de sus opciones
actuales? ¿Les estamos dando un problema o una solución?
3. Opciones. ¿Podemos inventar un número mayor de posibles acuerdos buenos para am-
bos? ¿Podemos cambiar sus opciones? ¿Y separar inventar de decidir?
4. Legitimidad. ¿Estamos utilizando criterios objetivos que tengan importancia para ellos?
5. Comunicación. ¿Estamos escuchando? ¿Estamos abiertos a la persuasión? ¿Están ellos
enterados de nuestra actitud?
6. Relaciones. ¿Podemos mejorar nuestra interacción? ¿Ser más preocupados y suaves con la
gente? ¿Ser más rigurosos y duros con el problema? ¿Debemos consultar antes de decidir?
7. Compromiso. ¿Qué compromiso realista viene luego? ¿Son compromisos aceptables? ¿Se
pueden cumplir y llevar a cabo?
Fuente: Roger FISHER y William URY, Obtenga el sí. El arte de negociar sin ceder, Cía Editora
Continental S.A. CV. México, 1984.
El factor humano
Aunque a veces nos cueste creerlo por las pasiones en juego, los nego-
ciadores antes que nada son personas; hombres y mujeres de carne y hueso,
con diferentes emociones, valores y antecedentes personales. Si el ser huma-
no es la suma de todos estos elementos, podemos concluir que, como tal, es
impredecible. Nosotros, por nuestra misma condición humana, también lo
somos para la contraparte.
El hombre ve el mundo a través de su cultura, de su escala de valores, y
por ende, la misma información entregada a dos personas diferentes será eva-
luada de distinto modo. Debemos preguntarnos constantemente si dentro del
proceso de negociación estamos dando suficiente atención al problema huma-
no. Repitamos este concepto para recalcarlo. No se trata de acreditar con ci-
fras y hechos una situación. Las partes puede estar totalmente de acuerdo con
la realidad: lo que varía es la percepción y valoración de los hechos. Uno puede
ver el vaso medio vacío, pero otro puede verlo a medio llenar.

La cultura, la educación familiar, la instrucción en la escuela y las viven-

cias personales condicionan nuestra actitud y comportamiento ante los he-
chos en juego.
Cada negociador tiene dos áreas de interés en un proceso de negociación:
• La sustancia o contenido. Se define así aquello que se discute y se pre-
tende resolver.
• La relación personal.
Lamentablemente, al no separar un área de la otra, la relación
interpersonal tiende a malograrse y continúa deteriorándose a lo largo del
proceso de resolución del conflicto.
En la negociación posicional, la relación y la sustancia entran en conflic-
to. Como ya hemos señalado, al involucrar el ego con la posición asumida
llegamos rápidamente al punto en el que cualquier ataque a nuestra posi-
ción es entendido como un ataque a nosotros mismos. De allí que frecuente-
mente escuchemos que “esto no es negociable” o “no puedo aceptarlo por
una cuestión de principios”.
Debe separarse la relación de la sustancia. Para ello, debemos reflexio-
nar sobre el problema humano; esto es, el aspecto de la relación requiere de
nosotros una actitud de empatía hacia la otra parte. Debemos saber “poner-
nos en sus zapatos”. Ello no significa que comulguemos con su posición ni
que la aceptemos, pero sí que la entendamos desde “su” punto de vista. Para
ello debemos jugar el rol de la contraparte: ponernos en su lugar y ver el
problema desde su ángulo.
Los negociadores no sólo tienen necesidades e intereses sino también
emociones. Ello amerita una reflexión en torno a las emociones.
Debemos preguntarnos, en vía de introspección: ¿Qué emociones ten-
go? ¿Qué emoción me provoca este tema? ¿Qué emoción me provoca esta
persona? ¿Por qué? ¿Qué siento? Debo reconocer y entender mis emociones.
Luego, debo reflexionar sobre las emociones que pueda sentir la contraparte
y entenderlas igualmente. Las emociones deben ser explicitadas y reconoci-
das como legítimas. Si estamos temerosos, agresivos o cautelosos, seamos

conscientes de ello y, en lo posible, discutamos nuestros sentimientos libre-

mente con la contraparte y con terceros. Permitamos a la otra parte que se
desfogue sin reaccionar ante estas explosiones emotivas. Más bien usemos
símbolos y gestos que sientan la tónica del ambiente, convirtiéndolo de agre-
sivo en constructivo. Es iluso pensar que podemos enfrentar todo conflicto
sin envolvernos emocionalmente. Sin embargo, debemos colocar los facto-
res emotivos en el plano que corresponde y no permitir la destrucción del
proceso de negociación por causa de ellos. El buen negociador controla sus
emociones y las canaliza en provecho del proceso.
Actitudes
Al iniciar cualquier procedimiento de negociación vamos premunidos no
sólo de información sino también de prejuicios y temores -fundados o infun-
dados- y de proyecciones. No debemos deducir las intenciones de la contra-
parte infiriéndolas de nuestros temores. Si creemos que ellos son duros, tercos
y desconfiados no actuemos en forma similar. Si lo hacemos, veremos en breve
cómo habremos convertido en realidad nuestros propios temores.
Estemos dispuestos a verificar y comprobar nuestras presunciones. No
culpemos a la otra parte por nuestros problemas, pues ello no ayuda en
nada. Si pensamos que en el proceso de negociación somos víctimas de una
agresión, no dejemos pasar el momento sin expresar lo que creemos. Es
importante señalar a la contraparte que lo que expresamos es nuestra per-
cepción, y no necesariamente la verdad.
Vamos a ilustrar este punto con un ejemplo. Como experto, estuve invi-
tado a un curso sobre negociaciones de la Universidad de Harvard. En una
compleja negociación sobre reclamos sindicales, me sentí ofendido por cier-
tas insinuaciones antisemitas de la contraparte, que representaba al equipo
de la Municipalidad. Me indigné y dije lo que pensaba a los dos muchachos
de Israel que formaban parte de mi equipo: no había venido a Estados Uni-
dos para soportar el racismo, y menos en Harvard Law School.
Debido a estas palabras fuera de lugar, mi equipo aprovechó la primera
oportunidad para publicar un comunicado de prensa que perjudicaba todo

el proceso y dejaba mal parados a los representantes de la Municipalidad.

Sin embargo, ambos equipos nos habíamos comprometido expresamente a
no hacer públicas nuestras diferencias. Luego de un breve estallido de cólera
por ambas partes volvió la razón. Cuando explicamos que nos habíamos
sentido discriminados por la contraparte, ésta rió de buena gana, pues el
negociador que había vertido las frases “antisemitas”, si bien era un alemán
de Berlín, no era nazi ni antisemita sino judío y, por añadidura, religioso
ortodoxo, líder de su comunidad. Nuestros temores y prejuicios leyeron
mensajes donde no los había.
Explicar a la contraparte nuestras percepciones ayuda a mantener y res-

tablecer una buena relación y evita caer en una espiral de agresiones mutuas
sin razón valedera.
Las percepciones tienen vinculación con las ideas preconcebidas o prejui-

cios. Todos tenemos ciertas ideas preconcebidas -fundadas o no- sobre las
mujeres, los ancianos, los negros, los judíos, los campesinos, los japoneses, los
norteamericanos o los europeos. Es conveniente que estas ideas sean puestas a
prueba y no nos encasillemos en criterios preconcebidos. Hoy encontramos
latinoamericanos puntuales educados en Harvard u Oxford, mujeres gerentes
de IBM, ancianos ignorantes y negros talentosos. Más aún, si en la negocia-
ción la contraparte espera que actuemos en forma brutal o débil, podemos
actuar inconsistentemente con sus expectativas y, con ello, provocar una ma-
yor atención al problema humano. Esto se llama disonancia cognoscitiva. Si sol-
tamos algo y en lugar de caer sube, nos cuestionaremos el paradigma de la
gravedad. Si en lugar de ser impuntuales, extrovertidos o informales nos pre-
sentamos a la hora, altamente preparados y sustentando nuestra posición, rom-
peremos los prejuicios que perjudican a todos los “sudacas” (nombre que en
España dan a todos los que vivimos en el continente sudamericano).
Participación
Es importante que las partes sientan que han colaborado en la solución
final del problema. Debemos asegurarnos de que todos disfrutemos del re-
sultado. La obsoleta técnica de “tómalo o déjalo”, que ya hemos explicado

anteriormente y que fuera desarrollada por Boulware, tiene como desventa-

ja principal que, aunque fuera justo lo que finalmente se otorgaba a los
trabajadores, dejaba fuera del proceso a la fuerza laboral y a su dirigencia
sindical, lo que generaba gran frustración. Es mejor dar menos, pero que lo
que se obtenga sea un logro de todos. Si Juan se reúne con su jefe, negocia
durante tres horas y logra un aumento de 500 soles, se sentirá mejor que
Pedro, a quien el jefe aumentó 600 soles sin dejarlo hablar.
El efecto participativo es fundamental. Es numerosa la literatura que
compara la toma de decisiones japonesa con la norteamericana. Esta compa-
ración se efectúa a modo de ilustración de la importancia del factor humano.
En el caso norteamericano la decisión se adopta rápidamente, pero luego
hay fuertes dificultades para ponerla en marcha. En Japón, a través del
Ringisho, la toma de decisiones es lenta, pero participan en ella todos los
miembros de la organización, de modo que cuando se produce la aproba-
ción, toda la organización está lista y conoce el proyecto que va a llevarse a
cabo. En esta modalidad no se producen dilaciones a la hora de la acción.
Una vez, General Motors propuso a Toyota llevar a cabo un proyecto de desa-
rrollo conjunto de un modelo pequeño de auto y compartir experiencias en
el ámbito de ingeniería y de gerencia. Salió la invitación. Pasaron días, se-
manas, meses. General Motors olvidó el asunto. Diez meses después llegó la
respuesta: “Sí nos interesa, podemos comenzar mañana: todos estamos de
acuerdo”. A Toyota le tomó meses dar a conocer el proyecto a los diferentes
mandos y adoptar la decisión.
Comprensión
Si valoramos el aspecto humano, seremos conscientes de lo importan-
te que es que la contraparte tenga la posibilidad de salvar la cara en situa-
ciones en las cuales debe retractarse de lo dicho o confrontarse a hechos
distintos a los que ella manifiesta. En lugar de demostrarle que miente o
que cae en contradicciones, debemos plantear nuestras proposiciones de
modo tal que le demos una salida decorosa y honorable. Por ejemplo: “Cree-
mos que con esta nueva información -que ustedes desconocían- podrán
reconsiderar su posición”.

Es cierto que nos puede dar un gusto enorme demostrar a alguien que
es un mentiroso y que lo hemos descubierto. Mejor aún: dejarlo en ridículo
frente a todos dándole una lección que no olvidará nunca. Lo malo es eso:
que no lo va a olvidar nunca, nos odiará y, si bien podemos haber ganado
una batalla, es casi seguro que perderemos la guerra. Eso de “me di el gus-
to”... mejor lo pensamos y actuamos como adultos. Lo único que no se olvi-
da nunca es un ego herido.
Cuando reflexionamos sobre el problema humano nos surgen algunas

preguntas que debemos encarar: ¿Hay algún problema con la gente? ¿Están
en un estado psicológico adecuado como para trabajar en conjunto los pro-
blemas que nos afligen? ¿Cómo podemos llegar a este estado de ánimo?
Primero debemos abordar las dificultades que existen en torno a las

emociones, percepciones y comunicaciones. Para ello, debemos explicitar
los problemas humanos y alentar actos de buena voluntad. Hay formas y
actos simbólicos que muestran respeto mutuo y consideración. Estos actos
y cortesías mutuas van creando el ambiente adecuado para el proceso de
negociación.
Hay varias técnicas para tratar el problema humano, que se hacen evi-
dentes si nos toca mediar entre dos partes con problemas de comunicación.
En este caso usaremos el siguiente arsenal:
1. Enfrentar el problema de las emociones involucradas; esto es, la moti-

vación.
2. Discutir el esquema de solución al problema con cada una de las partes.
3. Fijar, quizá, una sesión para que “botemos todo el vapor” y podamos
decir todo lo que pensamos y escuchar lo que la contraparte piensa.
4. Asignar tareas específicas para desempeñar en conjunto.
5. Aplaudir y dar el crédito personal que corresponda por toda labor cons-
tructiva. De este modo, las partes se sentirán cada vez más comprome-
tidas con una actitud positiva y creadora.

El enfoque del problema: centrarse en intereses y no en posiciones

El segundo principio propio de la negociación integrativa afirma que
hay que centrarse en intereses y no en posiciones. Esto nos invita a re-
flexionar sobre las causas, no a concentrarnos en qué es lo que se dice, sino
en por qué se dice. Así, para una solución inteligente debemos conciliar
intereses, no posiciones. Son los intereses los que definen el problema,
pues detrás de posiciones opuestas hay intereses tanto compatibles como
incompatibles.
Los intereses son la base de nuestras acciones, pues son aquello que
nos motiva. En su importante libro Motivation and Personality, Abraham
Maslow presenta siete categorías de necesidades básicas en todo compor-
tamiento humano: 1) fisiológicas, 2) seguridad, 3) amor y pertenencia, 4)
estimación, 5) realización, 6) necesidad de saber y comprender y 7) nece-
sidad estética.
Las necesidades fisiológicas son comunes en todo el reino animal. Su
meta es la satisfacción de lo básico: hambre, sexo, fatiga y, en general,
todo lo que permite al cuerpo mantener su equilibrio. A medida que ob-
servamos las demás categorías, podemos percibir diferentes facetas que
impulsan el comportamiento del hombre: la necesidad de ser aceptado y
reconocido, ser apreciado y querido, hacer lo que a uno le agrada, etc.
Estas necesidades se reflejan en intereses que deben tratarse de un modo
específico. Por ello no es adecuado tratar de reducir todos los conflictos
laborales a un asunto de dinero -aquello que los especialistas denominan
cuantificar el pliego- pues los reclamos laborales tienen naturaleza diversa:
unas se refieren al dinero y otras a las condiciones de trabajo.
Nieremberg combina estos factores con los tres niveles de negociación
posibles: 1) interpersonal, 2) intraorganizacional, 3) interorganizacional, lo
que nos ofrece un interesante cuadro de posibilidades. Este autor nos ilustra
las siguientes opciones:
1. El negociador trabaja para satisfacer las necesidades de la contraparte.
2. El negociador permite a su contraparte trabajar por sus necesidades.

3. El negociador trabaja por sus necesidades y por las de su contraparte.

4. El negociador trabaja en contra de sus necesidades.
5. El negociador trabaja en contra de las necesidades de la contraparte.
6. El negociador trabaja en contra de sus necesidades y de las de su contra-
parte.
Combinados todos estos conceptos, Nieremberg nos ofrece el cuadro 8.
No olvidemos que el objetivo de todo proceso de negociación es la
satisfacción de los intereses en conflicto. ¿Pero cómo se identifican dichos
intereses?
La forma apropiada de hacerlo es indagar, cuestionar, preguntar. Pre-
guntemos: ¿por qué? o ¿por qué no? Ello nos permitirá reflexionar sobre los
múltiples intereses o necesidades que animan nuestro comportamiento y el
de la contraparte.
Comunicación
No menos relevante es la comunicación. Debemos ser conscientes de
que sin comunicación no hay negociación. Si ésta se perturba o no es
fluida, el proceso es ineficiente. ¿Cómo evito la mala comunicación? Lo
primero es escuchar activamente y tomar debida nota de lo que se está
diciendo. Si cada vez que habla la contraparte en lugar de escucharla
estamos pensando en la respuesta que vamos a dar y en los argumentos
que la apoyan, entonces la negociación se convierte en un diálogo de sor-
dos. Es mejor diseñar un sistema más eficiente. No sólo escuchemos aten-
tamente, en forma activa y mostrando atención: tomemos nota de lo que
la contraparte dice. Mejor aún, podemos parafrasearla diciendo, por ejem-
plo: “Déjame ver si te he entendido correctamente, tú deseas que...”. Con
ello evitaremos las numerosas repeticiones de un mismo argumento, pues
será evidente que hemos escuchado y entendido. Es claro que si no nos
entienden, difícilmente podrán estar de acuerdo con lo que digamos, sea
lo que sea.

Debemos tener cuidado de hablar de nosotros, mas no de ellos, y nunca

criticar. “Yo creo que...”, “Me parece...”, “Tengo la impresión...”. Hablemos
siempre con un propósito en mente, no por llenar el aire. Yo tengo el dere-
cho de decir lo que creo o lo que pienso, pero no de opinar sobre mi contra-
parte: “Eres egoísta”, “Estás nervioso”, “Te ves mal”. No, lo que podemos
decir es: “Te siento agresivo”, “Puede ser que me equivoque, pero tus apre-
ciaciones me ofenden”, “¿Has tratado de ofenderme por alguna razón que
yo desconozco o en un error de percepción?”.
El ser humano necesita sentir y ver satisfechas sus necesidades. Como ya
hemos visto, no todas las necesidades se reducen al dinero. La autoestima, el
sacrificio, el heroísmo o el patriotismo se refieren a necesidades no
cuantificables, por lo que mal haremos en aplicar el patrón dinero. Las nece-
sidades son los intereses más poderosos. En su libro Fundamentals of Negotiation,
Nieremberg afirma que “las necesidades y su satisfacción constituyen el co-
mún denominador de toda negociación. Si la gente no tuviera necesidades
insatisfechas no negociaría”.

CUADRO 15
NECESIDADES
NECESIDADES
N 6. El negociador trabaja en contra de sus necesidades y las de la contraparte

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E AP 5. El negociador trabaja en contra de las necesidades de la contraparte
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2. El negociador permite a su contraparte trabajar por sus necesidades
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1. El negociador trabaja para satisfacer necesidades de la contraparte NA
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REALIZACIÓN
FISIOLÓGICAS
SEGURIDAD
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ESTÉTICAS
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ESTIMA
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I II III IV V VI VII
Fuente: Gerard NIEREMBERG, Fundaments of Negotiation, Ed. Hawthorn Dutton, 1973, New York,
p. 101.

Una vez que hemos encontrado e identificado los intereses en juego, de-
bemos hacer una lista de éstos para jerarquizarlos y, a través de un proceso de
invención, generar alternativas que los satisfagan. Es probable que un diplo-
ma o un reconocimiento público tengan más impacto y procuren más satisfac-
ción que un aumento de sueldo, o que mutuas disculpas y cartas de desagravio
proporcionen una solución más adecuada que una indemnización pecuniaria.
Debemos comunicar nuestros intereses no en un plano abstracto sino
concreto, tangible, específico. Comunicamos mejor nuestros intereses cuan-
do decimos: “No deseo escuchar tu música a todo volumen a las tres de la
mañana”, en lugar de: “Odio la música moderna” o “Déjame dormir, pues
me levanto temprano”.
Los intereses de ambas partes influyen en el problema. No es parte de
las negociaciones integrativas el concepto de “ése es tu problema”. Si esta-
mos sentados en torno a una mesa de negociación es porque siempre es
nuestro problema. Las partes tienen una meta común: la resolución del con-
flicto en forma conjunta.
Debemos analizar el problema que enfrentamos sin desarrollar una res-
puesta preconcebida, ya que ello inhibe y destruye la creatividad. Debemos
mirar hacia adelante, no hacia atrás. Lo pasado pasado está, y es irrevocable,
irreversible e inmutable. En la contabilidad de costos esto se conoce como costo
hundido. Sea que hayamos invertido en una máquina ineficiente o cometido un
error en el pasado, no es posible comparar esto con el presente. Es irrelevante.
Lo único importante es el futuro. Por eso debemos ser concretos pero flexibles,
y recordar que hay que ser duros con el problema pero suaves con la gente.
La búsqueda del beneficio mutuo

¿Cómo generar opciones o alternativas para beneficio mutuo? Hay di-
versos modos de inventar. El concepto de “invente primero y decida des-
pués” tiene como base el hecho de que si juzgamos y condicionamos nuestra
creatividad, ésta no surgirá libre y desinhibida.
Inventar opciones es un paso importante para solucionar problemas.
Entre las preguntas fundamentales que podemos formularnos están las si-
guientes: ¿Están en la mesa las mejores alternativas? ¿Podría lograrse un

acuerdo si hubiera más o mejores soluciones posibles? ¿Qué hay de malo con
las alternativas existentes hasta ahora? ¿Por qué?
Obstáculos para la generación de opciones

En la mayoría de las negociaciones hay obstáculos que inhiben el proce-
so de creación de mayor número de alternativas. Éstos son:
1. Prejuzgamiento (usualmente prematuro).
2. Búsqueda de una sola respuesta al problema.
3. La idea de que existe una torta a dividir y que ésta no puede crecer.
4. Pensar que resolver el problema que motiva la negociación es responsa-
bilidad de la otra parte y no nuestra.
Debemos ser conscientes de que inventar implica ampliar nuestro mar-
co de referencia, entender con profundidad los intereses involucrados, bus-
car ganancias conjuntas y generar alternativas que implican una toma de
decisión justa para todos.
El cuadro 16 nos muestra los errores más comunes y sus posibles soluciones:
CUADRO 16
LOS PROBLEMAS PARA INVENTAR Y SUS POSIBLES SOLUCIONES
POCA INVENCIÓN O CREATIVIDAD PRESCRIPCIÓN
Inventar es difícil y laborioso. La práctica facilita el hábito de crear.

Juzgamiento prematuro que inhibe la creatividad. Separar el proceso de inventar y decidir.
Buscar una respuesta al problema. Usar lluvia de ideas para ver el problema desde
ángulos diferentes y buscar varias respuestas.
Es su problema. El proceso implica que es nuestro problema.
No hay tiempo para analizar. Inventar ahorra tiempo y es más eficiente en la
resolución de problemas.
Mente abstracta vs. mente concreta. Debemos ajustar el nivel de comunicación según
el tema y el interlocutor.
Fuente: Gerard NIEREMBERG, Fundaments of Negotiation, Ed. Hawthorn Dutton, 1973, New York,
pp. 90.

El uso de criterios objetivos

Ante consideraciones subjetivas basadas en el capricho, la voluntad o el
deseo, se contraponen razones objetivas basadas en normas y criterios. Tome-
mos un ejemplo: nuestro automóvil, que está estacionado frente a la casa de
nuestros padres, es chocado y destruido totalmente por un pesado camión
repartidor de gaseosas manejado por un chofer ebrio que iba a excesiva velo-
cidad, sin brevete y en sentido contrario. Días después, recibimos una cita-
ción del representante de la compañía de seguros de la empresa que nos
provocó el daño. Si en lugar de pagar lo justo por el daño causado la compa-
ñía de seguros pretende pagarnos según su criterio, no se logrará arreglo
alguno y el conflicto desencadenará acciones judiciales. Por otro lado, si la
cantidad a pagar se determina con un criterio objetivo, estaremos dispuestos
a un arreglo alrededor de normas objetivas, tales como:
1. Costo original del carro menos depreciación.
2. Valor del auto si lo hubiéramos vendido a un tercero.
3. Tasación del auto tomando en cuenta kilometraje y año de fabricación.
4. Costo del reemplazo del carro por otro similar en el mercado.
5. Lo que opinaría el juzgado si tuviera que fallar una indemnización por
el daño causado.
Otros criterios que pueden usarse son: costo estándar, opinión de peritos,
precedentes, valor del mercado, tradición, reciprocidad, valor en el juzgado...
Un procedimiento justo basado en criterios objetivos implica:
a) Reglas claras
b) Ayuda de un marco normativo
c) Auxilio de expertos
Si se rompe un vidrio, habrá que determinar el costo de otro igual. Si a
causa de un atropello pierdo la suscripción de un importante contrato por
un valor de un millón de dólares, me tendrán que pagar el daño causado

(gastos de hospital) y además el lucro cesante o perjuicio adicional (el nego-

cio perdido) por mi atropello.
El proceso nos obliga a adecuarnos dentro de cada tema como una acti-
va búsqueda conjunta para hallar los intereses objetivos. Sin embargo, en la
práctica se presentan problemas para determinarlos, no porque la contra-
parte no desee usar criterios objetivos, sino porque en el proceso van apare-
ciendo varios de ellos y, entre éstos, algunos favorecen más a una parte que
a la otra. La solución es analizar con equidad cuáles se acercan y reflejan
mejor el tema en discusión y, por último, negociar entre los que quedan. De
todos modos, habremos reducido enormemente el rango de incertidumbre y
acercado criterios.
Debemos reflexionar y ser abiertos a las razones sobre los estándares
más apropiados para usarse. Esto va de la mano con la idea de no ceder
nunca a presiones sino sólo a principios y razones.
El método es eficiente y novedoso, pero implica racionalidad y esfuerzo.
Además, evita que realicemos un acuerdo inferior a nuestro BATNA, prote-
giéndonos de ser engañados. Si nosotros somos la parte débil de la relación,
exigiremos normas éticas y criterios de mercado que evitarán que seamos
explotados.
El BATNA está vinculado con el criterio de poder. A mayor número de
alternativas y menor dependencia, mayor poder. Haremos bien no sólo en
conocer sino en mejorar nuestro BATNA, y dentro de lo legítimo, desmejo-
rar el de la contraparte.
Estrategia de la negociación integrativa

Prutt y Filley detallan los pasos de toda estrategia de negociación
integrativa. En ésta se distinguen tres pasos fundamentales:
• Identificación de problemas
• Generación de soluciones alternativas
• Evaluación y solución de alternativas

Identificación de problemas
Esta etapa es una de las más difíciles. Para identificar adecuadamente
los problemas debemos:
Definir el problema de forma mutuamente aceptable

Debemos enfocar el problema desde un punto de vista neutral, formal,
no teñido de subjetividad ni que sólo refleje nuestra posición. Los diferentes
borradores que elaboramos nos deben conducir a un texto final aceptable
para ambas partes. No olvidemos que definir significa poner límites o fines. Es
necesario focalizar y alejarnos de vaguedades. Definir el problema ya es un
gran avance: si no sabemos la respuesta, ¿al menos conocemos la pregunta?
Un problema mal enfocado o no reconocido no se puede resolver.
Mantener el problema simple y claramente definido

Debemos evitar complicar el problema central con problemas secunda-
rios, aun si éstos están vinculados. Sin embargo, podemos mencionar los
problemas secundarios y la vinculación que existe entre éstos y el problema
central. Preguntémonos cuál es el problema central: ¿se trata de las ausen-
cias del personal y de la alta rotación de ejecutivos o de la motivación gene-
ral y de la falta de visión de desarrollo del personal en la empresa?
Convertir el problema en la realización de una meta u objetivo

y señalar los obstáculos para lograr la meta
Debemos especificar, tener algo concreto, viable y solucionable a tra-
vés de pasos efectivos, esto es, la acción a seguir. El objetivo es resolver el
problema que separa a las partes. Aterricemos: de nada sirven las solucio-
nes brillantes si exceden nuestras posibilidades. Todas las posibilidades o
alternativas que propongamos pasan por el tamiz de las restricciones (en
inglés, ROC: restrictions on choice). Al final no nos quedamos con lo óptimo
sino con lo posible.

Despersonalizar el problema
No debemos mezclar los problemas con las personas, ni permitir que
nuestra evaluación de la situación involucre el ego de los negociadores y, con
ello, el proceso se vuelva una competencia de orgullo o personalidad, ajena
totalmente a las medidas adecuadas para solucionar el problema en sí.
Separar la definición del problema en sí del proceso de búsqueda

de soluciones
No debemos saltar a conclusiones antes de definir con claridad el pro-
blema. Muchas veces la solución parece evidente y lo que hacemos es saltar
a ella sin pensar seriamente en el problema. Este error será analizado con
más detalle en el capítulo sobre trampas psicológicas.
Generación de soluciones alternativas

Esta etapa suele ser eminentemente creativa. Una vez que las partes han
definido con claridad el problema central, deben generar múltiples alternativas
como posibles soluciones. Con ello se busca crear una lista de opciones capaces
de resolver el problema, postergando la solución para una segunda fase. Hay
varios métodos o técnicas de generación de ideas. Entre ellos tenemos:
Grupos nominales
En esta técnica se presenta un problema definido y concreto a un grupo
de participantes. Individualmente, cada uno elabora una lista de todas las
posibles soluciones que se le ocurran. Luego, los participantes se reúnen en
grupos pequeños y leen en voz alta sus posibles soluciones. Esta técnica,
aplicada en un grupo grande, puede generar un alto número de opciones.
Luego, un segundo grupo analiza las opciones propuestas para desarrollar
las más viables. Esta técnica puede demandar mucho tiempo, y general-
mente se emplea con personas que no están vinculadas con el proceso de
negociación en sí.

Encuesta
En esta técnica los interesados distribuyen un cuestionario a un grupo
variado y numeroso de personas, señalando el problema y solicitándoles una
lista de posibles soluciones. Este proceso es más rápido, pero no existe el
beneficio de la interacción y selección de ideas como en el grupo nominal.
Tormenta de ideas
En esta técnica se solicita a los participantes que trabajen en pequeños
grupos, generando tantas soluciones al problema como puedan. Un miem-
bro del grupo, que llamaremos facilitador, toma nota de todas las ideas que
se propongan para su estudio posterior. A los participantes se les pide ser
espontáneos, abiertos y no tener prejuicios.
No se permite ninguna censura, crítica o burla. Las ideas deben fluir

libremente, de modo que, cual chispas, unas enciendan a otras, mostrando
el problema desde diferentes ángulos y logrando una reacción en cadena.
Para lograr este efecto se debe evitar juzgar o evaluar las ideas, así sean
descabelladas o impracticables. Lo importante es que surjan docenas de ideas.
También deberá separarse a la gente del problema, de modo que nadie ten-
ga la paternidad de alguna idea específica. El proceso debe ser continuo.
Está demostrado que si la lluvia de ideas tiene una duración prolongada
(más de cuarenta minutos), las mejores ideas vendrán al final. Por ello, algu-
nos estudiosos han señalado lo siguiente:
“Generar un gran número de ideas de primer orden aparentemente

aumenta la probabilidad de desarrollar ideas superiores. Las ideas, cuando se
expresan, tienden a disparar otras ideas, y como las ideas se pueden cons-
truir unas encima de otras, aquellas que se desarrollan en la parte final de la
sesión son generalmente superiores a aquellas sin refinamiento o elabora-
ción vertidas al inicio. ¿Qué diferencia hace el llevar cuenta de muchas ideas
no practicables? Éstas pueden ser evaluadas y descartadas rápidamente en el
siguiente paso del proceso de ganar-ganar. Lo importante es asegurarnos que
algunas ideas útiles no se pierdan”.

En consecuencia, es importante consultar con personas externas al pro-

ceso que no hayan tenido vinculación alguna con el proceso en sí y, por
tanto, puedan aportar ideas nuevas, frescas, sin interés alguno.
Evaluación y solución de alternativas

La etapa final es la evaluación de las opciones generadas en la etapa
anterior. Cuando el problema es sencillo pueden combinarse evaluación y
selección, pero si el problema es complejo y son muchas las opciones, se
requiere de una etapa de evaluación.
Para arribar a una conclusión se requiere de ciertos criterios. Por ejemplo:
1. Reducir el rango de soluciones posibles. Examinar las opciones genera-
das y centrarse en aquellas opciones que son más intensamente defendi-
das por algún negociador.
2. Evaluar las soluciones según criterios de calidad y aceptabilidad. ¿Cuán
buena es cierta opción y qué probabilidad tiene de ser aceptada por
quienes deben llevarla a cabo?
3. Si el proceso de toma de decisiones puede volverse controvertido o difí-
cil, conviene recordar de antemano los criterios de evaluación.
4. Las partes no tienen por qué justificar sus preferencias personales.
5. Debe tomarse en cuenta la influencia de factores intangibles en la me-
dición de las alternativas.
6. Si el problema de evaluar y juzgar opciones es grande y complejo, pue-
den usarse subgrupos o comités de trabajo.
7. Si las partes se vuelven emocionales, hay que tomar un tiempo para
tranquilizarlas. Será un tiempo bien utilizado: no podemos avanzar con
el hígado revuelto, pues ello nubla el cerebro.
8. Mantener las decisiones en forma tentativa y condicional hasta que se con-
creten todos los aspectos del paquete final. Las soluciones son un paquete
en el cual las mutuas concesiones se interrelacionan. Cerremos todo junto.
9. Minimizar las formalidades y las actas hasta el acuerdo final. Llevemos
la ayuda memoria, pero no formalicemos el proceso.

CUADRO 17
FRASES QUE EJEMPLIFICAN EL

MODELO DE NEGOCIACIÓN PRINCIPISTA O INTEGRATIVA
FRASES CONCEPTOS SUBYACENTES
1. Por favor, corríjame si estoy equivocado. Verificar datos para que ambas partes estén
de acuerdo sobre ellos.
2. Apreciamos lo que usted está haciendo Separar la persona del problema. Dar soporte
por nosotros. a la persona, no a su posición.
3. Nuestra preocupación es la justicia. Nuestra posición se basa en principios.
4. Quisiéramos transigir esto según principios, Defender la posición según principios, no

no según intereses egoístas o el uso del según personificaciones.
poder.
5. La confianza es un tema aparte. Retornar al principio de justicia.
6. ¿Puedo preguntar algunas cosas para Preguntar en vez de afirmar.

comprobar si mis datos son correctos?
7. ¿Cuál es el principio tras su acción? Encontrar los principios tras las acciones.
8. Déjeme ver si entiendo lo que me está Usar el “escuchar activamente”. Clarificar la

diciendo. comprensión de la posición contraria.
9. Déme un momento para pensar. Solicito Evaluar nuestra posición fuera de la

un breve receso. negociación, comprobar datos, consultar
con sus bases.
10. Déjeme mostrarle dónde tengo dificultad Presentar el raciocinio antes de la propuesta.
siguiendo un razonamiento.
11. Una solución justa podría ser... Presentar la propuesta en el contexto de un

principio.
12. Si estamos de acuerdo o si no estamos Presentar alternativas en caso de no acuerdo.

de acuerdo.
13. Nos gustaría arreglar de alguna forma Dejar que el otro tenga influencia en el
conveniente para ustedes. acuerdo final.
14. Ha sido un placer tratar con ustedes. Terminar el proceso en forma conciliatoria.
Fuente: PNITT, D.G., citado por LEWICKY / LITTERER, Negotiation Behavior, Ed. Academic Process,
1981.

Tácticas de la negociación integrativa

Fisher y Ury señalan las siguiente tácticas efectivas para una negocia-
ción integrativa:
1. Declaremos en forma clara e inequívoca lo que queremos. Utilicemos tácticas
competitivas para defender y establecer intereses o necesidades, mas no
posiciones.
2. Enviemos a la contraparte un mensaje claro sobre nuestra intención de ser flexi-
bles en el proceso y nuestra preocupación por los intereses de la contraparte. Seña-
lemos que el problema de la contraparte también es nuestro; que real-
mente ambos nos enfrentamos a nuestro problema, por lo que estamos
aquí y ahora sentados frente a frente.
3. Indiquemos nuestra voluntad de cambio hacia un camino que concilie los dos
intereses.
4. Demostremos capacidad para resolver problemas. Inventemos ideas y usemos
expertos, generemos un clima de resolución de problemas, no de com-
petencia y beligerancia.
5. Mantengamos los canales de comunicación abiertos. No eliminemos las oportu-
nidades de comunicación o de trabajo conjunto.
6. Comuniquemosadecuadamentenuestrosinteresesfundamentales.
7. Reexaminemos cualquier aspecto de nuestros intereses que sea inaceptable para
la contraparte y veamos si nuestra posición es esencial o no para nues-
tros intereses.
8. Separemos y aislemos por un lado las tácticas contenciosas y por el otro el proceso
de resolución de conflicto, para que unas no minen o debiliten a las otras.
En realidad, lo que a menudo sucede es que frente a un negociador
inexperto un negociador experimentado debe convertir un proceso distribu-
tivo en uno integrativo, lo que implica la aplicación de una serie de tácticas
que pasamos a enunciar:

Tácticas para convertir un proceso de negociación distributivo

en integrativo
En el gráfico 10 observamos que la actitud competitiva de reclamar/
reclamar, de naturaleza competitiva o distributiva y de mutua desconfianza,
es claramente inferior a la de crear/crear, cooperar o negociación de tipo
integrativo, donde las partes conocen los intereses en juego y buscan creativa-
mente satisfacerlos.
CUADRO 18
INTEGRACIÓN DE LOS DOS ESTILOS DE NEGOCIACIÓN
CURVA DE EFICIENCIA O
CREAR FRONTERA DE PARETO
RECLAMAR
CREAR
CREAR
NEGOCIADOR II
RECLAMAR RECLAMAR
RECLAMAR CREAR
NEGOCIADOR I
Fuente: Roger FISHER y William URY. Obtenga el sí. El arte de negociar sin ceder. Cía Editora
Continental S.A. de CV México, 1984.
Repetición
La primera regla para evitar la desconfianza es crear repetición.
• Intentemos que la negociación se desarrolle en una serie de etapas, para
que se convierta en un proceso continuo con varias interacciones.

• Si segmentamos la negociación en partes podremos abocarnos analíti-

camente a la solución de los problemas.
• No seamos rencorosos. Evitemos el círculo vicioso de ataques y represa-
lias, olvidemos los deslices de la contraparte, eduquemos con el ejemplo.
No se trata de dar la otra mejilla, pero no devolvamos golpe por golpe,
ojo por ojo, diente por diente, o terminaremos ciegos y desdentados.
• Seamos agradables y creativos, no tratemos de demostrar al contrario
nuestras habilidades de grandes negociadores.
• Hagamos que el proceso de crear/cooperar luzca mejor que el de reclamar/
competir.
Planteamientos constructivos
• Invoquemos normas y principios en los argumentos. Busquemos crite-
rios objetivos que se adecuen a nuestro planteamiento y le otorguen
legitimidad.
• Usemos la persuasión a partir de esquemas aceptados por ambas partes.
• Tratemos en primer lugar los asuntos más fáciles para lograr una atmós-
fera constructiva en la cual se discutan luego los temas más difíciles.
• Formulemos nuestras ofertas a la contraparte de modo que sólo puedan
ser aceptadas si te dicen la verdad. Con ello evitaremos la mentira y la
pretensión.
• Investiguemos la situación de la contraparte en la etapa de
prenegociación.
Una de las mayores dificultades en el proceso de negociación se presen-
ta cuando éste tiene una estructura distributiva o nos enfrentamos a alguien
competitivo. Si queremos transformar el proceso, darle una estructura
integrativa y, además, modificar la conducta de la contraparte para que no
compita sino que colabore o coopere en el aporte de soluciones conjuntas,
podemos usar diversos mecanismos.

Cambio de alternativas
Podemos cambiar nuestras alternativas, concepto estrechamente vincu-
lado al poder (no olvidemos que a mayor número de alternativas más poder,
y que la peor situación es ser, por ejemplo, monoproductor-monocliente) y dar
una nueva dimensión al proceso. Así, por ejemplo, buscar otro proveedor;
estudiar la cancelación del proyecto; prorrogar la fecha de entrega. También
es factible cambiar las alternativas de la contraparte. Por ejemplo, postergar
la decisión hasta que otro potencial comprador adquiera a un tercero, o
esperar que la temporada esté por finalizar.
Cambio de asunto
Uno de los mecanismos más usuales para transformar un proceso distribu-
tivo en uno integrativo es el cambio de tema. Agregar o unir temas valo-
rados en forma diferente por las partes incrementa el valor; es decir, crea
valor al proceso y lo vuelve integrativo.
También es útil deshacernos de temas que hacen peligrar el acuerdo
global. Veamos un ejemplo: se discute un descuento sustancial sobre un
pedido de mercadería. Esta negociación aislada no tendrá el mismo resulta-
do que si agregamos el tema de compras permanentes y transformamos la
negociación de simple compra-venta de un lote de mercadería en una nego-
ciación de suministro permanente de grandes volúmenes. Unir temas para
ejercer presión se conoce como técnica de vinculación. Se pueden unir temas
para destruir o reducir la zona de posible acuerdo, pero en este último caso
no se usa el mecanismo para crear valor sino para reclamar valor. Observe-
mos cómo la complejidad y la incertidumbre son elementos que pueden
envenenar la atmósfera y tengamos en cuenta nuestra percepción sobre los
intereses y la de nuestra contraparte.
Así, podemos concluir que la suma o resta de temas no sólo modifica la
agenda sino la estructura del proceso en sí, convirtiéndolo de distributivo en
integrativo.

Cambio de partes
Adición de nuevas partes
Para lograr nuestros objetivos debemos incorporar nuevas partes, entre ellas:
• Aquellas partes con interés en el acuerdo.
• Aquellas partes que reduzcan el costo del acuerdo mediante alianzas, al
compartir el riesgo o por economía de escala.
• Aquellas partes que incrementan nuestras alternativas.
• Aquellas partes que influyen en la contraparte.
Así, no está de más que se sume a la negociación el tío de mi proveedor.
De cierta edad, muy respetado en su comunidad y de línea moral intachable,
ejercerá una influencia importante en mi contraparte que, en mi opinión, no
es precisamente la madre Teresa de Calcuta pero lo pretende ser en su familia.
Resta de partes
Es posible que el proceso se torne sumamente complejo por el número
de participantes o por la actitud de alguna de las partes. Por ello, en ciertas
ocasiones conviene restar o eliminar la participación de alguna de las partes
para reducir la complejidad o los asuntos externos o eliminar aquellos con
intereses en bloquear el acuerdo.
Así, si el proceso no avanza por la posición extremista del hijo podemos
solicitar que la negociación sea manejada por un grupo técnico, pues los
arranques de emotividad tienen paralizado el proceso y el problema tiende a
escalar, desviándonos del tema central.
Intercambio de intereses
Se puede incrementar el conflicto a través de tácticas tales como com-
promisos en firme, ofertas extremas y amenazas.

Sin embargo, las partes pueden manipular los temas en su beneficio me-
diante el descubrimiento y desarrollo de normas, conceptos compartidos so-
bre equidad y relaciones futuras. Lo relevante para ambas es compartir intere-
ses en cuanto a los procedimientos a seguir, autoridad, precedentes o uso de
terceras partes como mediadores. Las partes deben usar modelos analíticos
para reducir el conflicto y buscar activamente cuáles son los intereses a satisfa-
cer. Para lograrlo, conviene cambiar la relación percibida entre temas e intere-
ses a través de la persuasión y de un análisis objetivo de la situación.
Resumen de tácticas propias de la negociación integrativa

Ya vimos que la negociación integrativa se basa en los siguientes prin-
cipios:
1. Las ganancias conjuntas son posibles.
2. Coexisten elementos de cooperación y elementos de conflicto.
3. La suma es variable; no se trata de sumas cuasiconstantes.
La aproximación a crear valor mediante una actitud constructiva y de
cooperación requiere de elementos que pasamos a detallar.
Aprender
• Escuchar atenta y activamente a la contraparte. No hacerle creer que
escuchamos, sino realmente prestarle atención.
• Efectuar un análisis de prenegociación. El 80% de todo proceso exitoso
se gana antes de sentarse a la mesa.
• Desarrollar una actitud de resolución de problemas en forma conjunta,
lado a lado, enfrentando el problema, no cara a cara enfrentándose con
el otro. Los dos tenemos un problema; los dos lo vamos a solucionar.
• Tener confianza y apertura para entender y sentir empatía por la con-
traparte. No tengo que estar de acuerdo, pero si lo que quiero es modifi-

car su conducta, debo meterme en su cabeza y pensar como él, ver su

punto de vista, entender por qué dice lo que dice.
Diferencias en el valor relativo

Debemos proceder al intercambio de valores y a desenmarañar posicio-
nes buscando los intereses subyacentes.
• Predicciones. Proceder a arreglos contingentes. En lugar de pelear por
una cantidad, acordemos un porcentaje de las ventas.
• Actitudes frente al riesgo. Elaborar arreglos contingentes para compartir
riesgos. Nadie tiene exactamente la misma actitud ante el riesgo. A
mayor riesgo más rentabilidad.
• Actitudes frente al tiempo. Establecer fórmulas que satisfagan nuestras ex-
pectativas frente a la oportunidad de pago. Si quieres tu plata hoy, reci-
bes menos; si puedes esperar, te damos un premio.
• Expectativas de resolución. Establecer normas de arbitraje.
• En ideología o precedentes. Seamos pragmáticos y basemos el proceso en
acuerdos concretos. Cuando el proceso deja de ser realista y se tiñe de
“principios e ideologías”, nos es difícil ver la realidad y, más aún, llegar
a buen puerto.
Intereses comunes
• Ambas partes desean un resultado adecuado a sus diferencias.
• Ambas comparten una misma visión: resolver positivamente el diferendo.
Economía de escala
Debemos ser conscientes de los intereses que motivan a las partes, y no sólo
de las posiciones que expresan. Debemos actuar con ingenio y creatividad.

¿Cómo lograr un proceso integrativo? Debemos poner en práctica acti-

tudes y comportamientos entre las partes. No basta conocerlos en la teoría:
lo más importante no es saber sino aplicar, hacer.
• Demos atención a los problemas humanos.
• Seamos creativos.
• No actuemos antes de redefinir el proceso.
Debemos construir un contexto que nos permita una meta común: satis-
facer intereses. Para ello, debemos saber con claridad qué es lo que buscamos.
La negociación integrativa es un proceso donde las partes, mediante
diferentes interacciones, buscan cerrar un acuerdo en un nivel superior o
cercano a la curva de eficiencia.
Veamos el cuadro 19, que muestra cómo se pueden buscar soluciones
que mejoren los beneficios para ambas partes dentro de la zona de posible
acuerdo y la curva de eficiencia.
CUADRO 19
LA NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA
Y
Curva de eficiencia
12345
12345
12345 ZOPA
BATNA A 12345
12345
12345 X Puntos posibles
12345
12345
de acuerdo
BATNA B 12345
12345 X
12345

Como podemos ver, es posible mejorar sin que la contraparte empeore y

viceversa. Esto es la clave de la negociación ganar-ganar. Se pueden crear
mejores soluciones para ambas sin pagar un precio por ello. La razón es
simple: cada una puede intercambiar lo que valora menos por aquello que
valora más. Con ello, el resultado se desplaza a la curva de eficiencia o curva
dePareto.
Elementos distributivos en la negociación integrativa

Para no pecar de inocentes debemos ser conscientes de que en los proce-
sos integrativos pueden presentarse tácticas en virtud de las cuales una de
las partes buscará ventajas unilaterales. El negociador debe prever esta si-
tuación.
Entre otras, encontramos las siguientes tácticas o elementos distributivos:
• Exagerar sobre el precio de reserva.
• Engañar sobre las preferencias, creencias, tiempos disponibles o aver-
sión al riesgo, para minimizar el valor de los movimientos de la contra-
parte.
• Exagerar el valor de las concesiones propias.
• Crear nuevos asuntos o temas de conflicto para concederlos pos-
teriormente.
• Ocultar información; reclamar o afirmar posiciones pero no revelar qué
intereses comunes se comparten; comprometer, distorsionar, amenazar,
mentir.
• Argumentar según la racionalidad que convenga.
Todas estas tácticas y características han sido analizadas en el capítulo
precedente, dedicado a la negociación distributiva. Lo relevante es que se
pueden encontrar estas tácticas aun en procesos integrativos.

3.3 Dificultades del método integrativo

El método integrativo demanda racionalidad y una actitud madura para
resolver problemas en conjunto. Sin embargo, es frecuente encontrarnos con
personas complicadas que dificultan la aplicación de este método, por lo que
debemos tener presente un conjunto de reglas que señalamos a continuación:
Paso 1
Ante un ataque injustificado, una mentira flagrante o un comporta-
miento inaudito sentimos que debemos contestar del mismo modo: atacar o
bien ceder. Todas estas actitudes acarrean riesgos. William Ury sostiene que
la mejor respuesta es “ir al balcón”, esto es, apartarnos del problema y mi-
rarlo objetivamente. Para mantener los ojos en el objetivo que perseguimos
es fundamental haber identificado nuestros intereses, nuestro BATNA y
haber reflexionado si somos nosotros los que debemos negociar. Lo esencial
es permanecer centrados en la meta que perseguimos.
La contraparte que emplea tácticas distributivas mostrando intransi-
gencia, ataques y trucos puede ser neutralizada vía reconocimiento y
explicitación de la táctica que usa. Las tácticas sólo funcionan cuando no
somos conscientes de ellas y de objetivos que persiguen, que generalmente
es sacarnos de nuestras casillas.
Debemos obtener tiempo para pensar. Hagamos una pausa y no diga-
mos nada. Separemos un tiempo, pues no estamos obligados a tomar deci-
siones importantes en el momento. Lo esencial es no enojarnos, no obtener
revancha, sino ser conscientes de lo que queremos.
Dominémonos en función de nuestros objetivos y no nos dejemos llevar
por las emociones. La palabra clave en esta etapa es autocontrol.
Paso 2
El segundo paso es desarmar a la contraparte. Para ello debemos escu-
charla activamente, prestando atención a lo que nos dice. Para demostrarle

que sí la estamos escuchando y evitar el círculo vicioso que se forma en un

diálogo de sordos, podemos parafrasearla.
Reconozcamos su punto de vista, para lo cual debemos ser sensibles a
los sentimientos que la alientan. Si observamos que parte del problema es
algo que hemos dicho o hecho, seamos sinceros y ofrezcamos las disculpas
respectivas.
Debemos ser claros y proyectar una imagen de seguridad de nosotros
mismos. Lo importante es crear un ambiente constructivo donde podamos
pedir disculpas a la contraparte sin conceder. Así demostraremos que com-
prendemos su punto de vista. Acumulemos afirmaciones y, con ello, inicie-
mos un diálogo en la misma frecuencia.
Es fundamental que reconozcamos la autoridad y competencia de la
contraparte. Al construir una relación de trabajo valoramos al ser humano
que tenemos al frente. Dentro de este contexto expresamos nuestros pun-
tos de vista sin generar provocación. Efectuemos declaraciones sobre no-
sotros, no sobre la contraparte. Identifiquemos las diferencias como herra-
mientas con las cuales trabajar. Todo ello crea un clima favorable para la
negociación.
Paso 3
El tercer paso es cambiar el juego de distributivo a integrativo. Para ello
debemos cambiar el marco de referencia. Un primer método para lograr
este objetivo es efectuar preguntas que impliquen la solución de los proble-
mas: “¿Por qué?”, “¿Por qué no?”, “¿Qué pasaría si...?”.
Debemos formular las preguntas de modo abierto, permitiendo el desa-
rrollo de las respuestas. Permanezcamos callados, pues el silencio ayuda a
que la contraparte se explaye. Preguntemos sinceramente si tal o cual posi-
ción es justa y por qué.
En cuanto a las tácticas, debemos evadir la intransigencia o bien
reinterpretarla como una aspiración que debemos tomar seriamente ponién-
dola a prueba.

Desviemos los ataques. Si nos atacan, desviémoslos hacia el pro-

blema. El problema no es la persona. Como ya vimos, debemos ser du-
ros con el problema y suaves con la gente. Cambiemos errores pasados
por soluciones futuras. Modifiquemos el tú y el yo por el nosotros.
Explicitemos los trucos y tácticas para neutralizarlos. Formulemos pre-
guntas que ayuden a aclarar el problema. Seamos conscientes, solicitan-
do pedidos razonables. Si sufrimos trucos, usémoslos a nuestro favor.
Negociemos acerca de las reglas de juego del proceso. Este tema debe
ser discutido antes de aceptarlo, es decir, negocie acerca de la negocia-
ción.
Paso 4
El cuarto paso es lograr algo que permita a la contraparte decir sí.
Los obstáculos que se deben sortear son aquellos vinculados al miedo
de perder imagen, a conceder mucho y muy rápido, a tener intereses
irreconciliables o a aceptar ideas que no son propias.
El puente se construye mediante la participación de la contraparte.
Preguntemos y elaboremos sobre las ideas de la contraparte, pidamos
una crítica constructiva y seamos flexibles ofreciendo opciones.
Satisfacer intereses contrapuestos requiere de esfuerzo y predispo-
sición. No descartemos a nuestra contraparte por irracional ni pasemos
por alto sus necesidades básicas. Como ya vimos, en la negociación
integrativa el tamaño del pastel no puede considerarse como fijo sino
que puede crecer mediante la creatividad. Para ello debemos buscar in-
tercambios de bajo costo y alto beneficio. Es conveniente usar la fórmu-
la: Si... entonces..., pues así lograremos escenarios distintos y opciones
novedosas.
Lo esencial es ayudar a nuestra contraparte a salvar su imagen. Si
debe retractarse, debemos ayudarla a que lo haga sin retroceder. Un cam-
bio de circunstancias explica un cambio de posición. Señalemos
estándares de equidad, consejos de terceros y, sobre todo, elaboremos
en conjunto un tipo de comunicado que le dé la victoria en el proceso.

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La negociación distributiva

Después de correr media hora y estando todos ya

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74 Negociación Integral  Pinkas Flint

3.1 Nociones generales

Negociación Integral  Pinkas Flint 75

mente de todo negociador. La negociación sólo será un éxito si mediante ella

Medios para lograr una negociación integrativa

Características de toda negociación integrativa

Las diferencias sirven para crear valor

78 Negociación Integral  Pinkas Flint

entonces las negociaciones se abren en función de las ganancias mutuas. Las

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El proceso analítico de identificar las diferencias involucradas

• Cuando las partes se sienten capaces de influir en un evento incierto, y

82 Negociación Integral  Pinkas Flint

también puede entenderse a partir de la diferente actitud de cada parte

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Cuando hay diferencias en la valoración del tiempo, las consecuencias

84 Negociación Integral  Pinkas Flint

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por unir esfuerzos e instalar un solo centro de distribución, compartiendo

EFECTO DE LAS DIFERENCIAS PARA CREAR VALOR

86 Negociación Integral  Pinkas Flint

Otros factores que contribuyen a lograr un alto porcentaje de arreglos

3.2 Análisis del método integrativo

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88 Negociación Integral  Pinkas Flint

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DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN INTEGRATIVO

1. Alternativas. ¿Cuál es nuestra mejor alternativa a un acuerdo negociado? ¿Podemos mejo-

90 Negociación Integral  Pinkas Flint

La cultura, la educación familiar, la instrucción en la escuela y las viven-

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conscientes de ello y, en lo posible, discutamos nuestros sentimientos libre-

92 Negociación Integral  Pinkas Flint

el proceso y dejaba mal parados a los representantes de la Municipalidad.

Explicar a la contraparte nuestras percepciones ayuda a mantener y res-

Las percepciones tienen vinculación con las ideas preconcebidas o prejui-

Negociación Integral  Pinkas Flint 93

anteriormente y que fuera desarrollada por Boulware, tiene como desventa-

94 Negociación Integral  Pinkas Flint

Cuando reflexionamos sobre el problema humano nos surgen algunas

Primero debemos abordar las dificultades que existen en torno a las

1. Enfrentar el problema de las emociones involucradas; esto es, la moti-

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El enfoque del problema: centrarse en intereses y no en posiciones

96 Negociación Integral  Pinkas Flint

3. El negociador trabaja por sus necesidades y por las de su contraparte.

Negociación Integral  Pinkas Flint 97

Debemos tener cuidado de hablar de nosotros, mas no de ellos, y nunca

98 Negociación Integral  Pinkas Flint

N 6. El negociador trabaja en contra de sus necesidades y las de la contraparte

Negociación Integral  Pinkas Flint 99

La búsqueda del beneficio mutuo

100 Negociación Integral  Pinkas Flint

Obstáculos para la generación de opciones

LOS PROBLEMAS PARA INVENTAR Y SUS POSIBLES SOLUCIONES

POCA INVENCIÓN O CREATIVIDAD PRESCRIPCIÓN

Inventar es difícil y laborioso. La práctica facilita el hábito de crear.

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