Etica en los negocios. Un enfoque de administraclén de los stakeholders y de casos Caso 9 INCENDIOS EN EL PINTO DE FORD! LA VISION RETROSPECTIVA DEL COORDINADOR DE CAMPO DE RETIRO DE PRODUCTOS DE FoRD Breve perspectiva general de los incendios del Ford Pinto Ford Motor Com- pany, determinada a competir con las importaciones de Volkswagen y japonesas, ahorradoras de combustible, introdujo el subcompacto Pinto en el afio modelo 1971. Lee Iacocca, presidente de Ford en esa época, insistié en que el Pinto no pe- sara més de 902 kilogramos y no costara mas de 2000 délares. Aun con estas res- tricciones, el Pinto cumplia con los estdndares de seguridad federales, aunque algunas personas han afirmado que el cumplimiento estricto de las restricciones Hev6 a los ingeniezos de Ford a comprometer la seguridad. Se vendieron unos dos millones de unidades durante los 10 afios de vida del Pinto. El defecto principal del diserto del Pinto, un tanque de combustible propenso a romperse con colisiones traseras a velocidad moderada, que surgieron no mucho después de la entrada del Pinto al mercado. En abril de 1974, el Center for Auto Safety (en espaol, Centro para Seguridad Automotriz) solicits a la National Highway Traffic Safety Administration (NHTSA, en espafiol, Administracién Nacional de Seguridad de Trénsito en Autopistas) que retirara los Ford Pinto debido al defecto de disefio en el tanque de combustible. La peticién del Center for Auto Safety se basa- ‘ba en informes de abogados sobre tres muertes y cuatro lesiones graves en colisiones traseras a velocidad moderada que implicaban al Pinto. La NHTSA no actué en esta peticién hasta 1977. Como resultado de las pruebas realizadas por la NHTSA, al igual que por la cantidad extraordinaria de publicidad generada por el problema, Ford Motor Company acordé, el 9 de junio de 1978, retirar 1.5 millones de Ford Pinto modelos 1971-1976 y 30.000 Mercury Bobcat sedan y hatchback modelos 1975-1976 para ha- cerle modificaciones al tanque de combustible. Se enviaron por correo avisos de retirada a los propietarios de Pinto y Bobcat afectados en septiembre de 1978. Las refacciones debian ser entregadas a todos los distribuidores para el 15 de septiem- bre de 1978. Por desgracia, la retirada se inicié demasiado tarde para seis personas. Entre el 9 de junio de 1978 y el 15 de septiembre de 1978, murieron seis personas en in- cendios de Pinto después de un impacto trasero. ‘Tres de estas personas fueron muchachas adolescentes muertas en Indiana en agosto de 1978 cuando su Pinto 1973 estall6 en lamas después de ser alcanzadas por la parte de atrés por una ca- mioneta. Las muertes por incendio de las adolescentes de Indiana condujo al pro- ceso criminal de Ford Motor Company con cargos de homicidio imprudencial, marcando la primera vez que una corporacién estadounidense fue acusada de car- gos criminales. En el juicio, que comenzé el 15 de enero de 1980, “fiscales del es- tado de Indiana alegaron que Ford sabia que los tanques de combustible del Pinto eran propensos a incendiarse durante colisiones traseras pero no advirtieron al pablico ni arregiaron el problema a causa de su preocupacién por las ganancias.”23, Princpios éicos, pruebas répidas y lineamientos part toma de decisiones 158 E113 de marzo de 1980, un jurado encontré a Ford inocente de las cargos La pro- guccién del Pinto se descontinué en el otofio de 1980 Entra el coordinador de campo de la retirada de Ford Dennis A. Gioia, en la ac- tualidad profesor en el Departamento de ‘Administracién y Organizacin en la Pennsylvania State University, era el ‘coordinador de campo de la retirada en Ford Motor Company cuando comenzé a descubrirse el defecto en el andi de com- ‘ustible del Pinto. Las responsabilidades de Gioia inctufan la ‘coordinacién opera~ eenlje todas las camparas de retirada actuales, el seguimiento de informacin «que llegaba para identficar problemas en gestacion y revisat Jos informes de cam- po de la supuesta falla del componente que condujo = Jos accidentes. Gioia dejé Pe don 1975, Después, “Ios informes de incendios de Pinto aumentaron, ayes do cada vez mas la atencién de los medios masivos de comunicacion”. El resto de Este caso, escrito en palabras del propio Gioia a principios de la década de 1990, es sie flewson personal sobre las Jecciones aprendidas de sus experiencias que impli- ‘caron el problema del tanque de combustible del Pinto. {Por qué volver a visitar decisiones de principios de Ia década de 1970? “Tomé eate caso de manera muy personal, aun cuando mi nombre rara ver surgi 67 SS emis telaton ea uno de esos "burdcratas andnimos” que con frecuencis son EPS arcs mando dedsiones sin responsabilidad y Iueg0 alejarse de lla incluso decisions implicaciones de vida o muerte, Esta caracterizacén es por supucste demasiado severa y aerficial, Desde luego no me considero ancrimo siempre me he inritado la etiqueta de purserata aplicada a mi, aun cuando me he encontrado @ mf misono aplicandolo en forma injosta a ottos. Ademés, no haba podio alejarme de mis deelsionss e” ‘este caso, Tlenen iri elencia a obsesionay, en especial cuando se han ventlado tanto en pubico come as Jmplicadas en el desastre de los incendios de Pinto Paro spor ve volver a visitar decisiones con 20 arts de antighedad y por at tomarlas de mancrttan tessonal? Aqut ests por qué: porgue estaba en una posicsn para Naser algo SSore un problema grave. no lo hice sta simple cbservacion me a pau Fost refle- ‘Son persanal y también me hace pensar en Ino muchas cifcultades que enfSte las perso: aoe ear deser tomadores de decisioneséicas en las organizaciones, También me ayuda nae a ar guenta las caracteritics del negocio moderno y Ja vida en la organizacio™ SWS {auton en alguion como yo (amt entre todas las personas, quion a ProPOsit S= PPT fo para sor un tomador de decisiones éticas}) @ pasar por alo 109 S808 ‘morales basicos pu egas a decisiones que, cuando se ven en forma retrospective, prec) absurdamente ae ee sma, Bozo no son files de tomas, y éstaes quiz la lccion mds importante de todas. El aspecto personal “Me gustatarflexionar sobre mi propia experiencia prinipalments para che las die area personales implcadas en la tora de decisiones cas. Aunque reconozce de aor sen hat on funcionamiento fertes influences de Ja organizacion, me guslarl, ae saver enitico enfocado por un momento en rf (y usted) como individuos. C=se av Tey any lecclones de mi experiencn qu pueden ayudarle a pensar acerca de st Propit participacn probable en casos con connotaciones éticas.160 tea en los negocios. Un enfoque de administracién de los stakeholders y de casos y Primero, sin embargo, un poco de antecedentes personales. A fines de la década de 1960 y principios de la década de 1970, era un estudiante de ingenierfa y administracion de empresas; también era un “activista” que participaba en protestas de injusticia socal y la responsabilidad social de los negocios, entre otras cosas. Tenfa algunos valores bastante fir- ‘mes, ¥ pensaba que resistrian a casi cualquier desafio y me permitirian “hacer lo correcta” cuando ocupara un empleo en mi carrera. Sospecko que la mayorfa de ustedes siente que también ha desarrollado un sistema de valores sostenido con firmeza que les permit re- sistir los alicientes de la organizacién para hacer algo poco ético. Quiz, Por desgracia, los desaffos no vienen con frecuencia en formas abiertas que gritan la necesidad de resistencia, ‘de rectitud ética, Son mucho més sutiles que eso, y por tanto es el doble de diftil enfren- tarlos debido a que no fecilitan ver que una situacién que estd enfrentando podsia impli- car en realidad un dilema ético. Después de Ja escuela, consegut el empleo ce mis suefios con Ford y, de manera bas- fante predecible, terminé en la via répida para la promocién. Esa via répida me permitio progresar répido a puestos de alguna responsabilidad notable, Dentro de dos afios me con- verti en el coorcinadlor de campo de retiradas de Ford, con responsabilidad de primer nivel para dar seguimiento a problemas de seguridad en el campo. Era el empleo més intenso, sobrecargado de informacién, que puedan imaginar, enfrentando con frecuencia algunos de los problemas mas graves en la compaitia. Los desastres estaban a una llamada telefé- nica de distancia, ¥la acci6n era el sello dela oficina donde trabajaba. Todos sabfamos que participabamos en negocios serios, y todos tomabamos el trabajo en serio. No habia ogros ‘buroerdticos irresponsables ahi, al contrario de la descripcién popular. En este contexto, me encontré por primera vez con el problema de os incendios de! Pinto para ne6fitos, en la forma de informes poco frecuentes de automéviles que estallaban, en horrendas bolas de fuego en choques a muy baja velocidad y la experiencia personal estre- mecedora de inepeccionar un auto que se habfa quemado, matando a sus ocupantes atra- pacos, Fn el espacio de un afl tuve dos oportunidades distintas de iniciar actividades de retirada concernientes a los problemas con el tanque de combustible, pero en ambas ocasio- nes voté por no hacer la retirada, @ pesar de mi historia de activista y defensoria de la res- ponsabilidad social de los negocios. La pregunta clave es zc6mo, después de dos breves afios, podia haber participado en un proceso de decision que parecia violar mis propios valores firmes, un proceso de decisin c+ yas manifestaciones subsiguientes continian siendo citadas por muchos observadores como un estudio supuestamente definitive de comportamiento coxporativo poco stico? Tiendo a descontar las acusaciones obvias: que mis valores no eran tan firmes en realidad, que les di la espalda a mis valores en el interés de Ia lealtad a Ford, que de alguna manera me intimi- aba tomar decisiones en el mejor interés de la compafla, que a pesar de mis declaracio- res de principios, en realidad no habia logrado una etapa elevada de desarrollo moral, ce. En cambio, creo que una explicacién més plausible para mis propias acciones mira a las de- bilidades del procesamiento de informacién humana normal Afirmarfa que la complejidad e intensidad del empleo de coordinador de retiradas requeria que desarrollara estrategias cognoscitivas para simplificar la cantidad abrumado- ra de informacidn con la que tenfa de tratar. La mejor manera de hacer esto es estructurar la informaci6n en “esquemas” cognoxctives, o de manera més espeaitica “esquemes de guicn’, que guian [a comprensiGn y In acci6n cuando se enfrentan sitsaciones comunes o repeti vas. Los guiones ofrecen atajos cognoscitivos maravillosos debido a que le permiten actuar de manera casi inconsciente y automatica, y por tanto le permiten manejar sittaciones i complicadas sin ser paralizado por la necesidad de pensar de manera consciente en cada23. Princpios dicos, pruebas répidas y lineamientos para la toma de decisiones pequetio detalle. Tales guiones me permitieron discemir Tas marcas caracterfsticas de los ca- fos problema que era probable que resultaran en retirada y para ejeutar una sere de pasos complicados requeridos para iniciar una retirada. ‘Todos estructuramos la informacién todo el tiempo; dificilmente podrfamos Negar al final del dia laboral sin hacerlo, Pero hay una pena que pagar por esta maravillosa eficien- cia cognoscitiva: no le ponemos suficiente atencién a informacién importante que requiere tratamiento especial porque el patron de informacion general tiene apariencias superf Jes que indican que bastard con el procesamiento automético. Es, creo, ¢s lo que me suce- di6 a mf. Las etapas iniciales del caso Pinto Je parecian a todo el mundo una clase normal de problema, Sin embargo, escondido debajo de la apariencia cognoscitiva habia un conjun- to horrendo de circunstancias esperando a conspirar en una situacién peligrosa. A pesar de Ja naturaleza atroz de los accidentes, el problema del Pinto no encajaba en un guidn exis- ‘ente; los accidentes eran relaivamente raros para Ios estindares de retirada y los accidentes ‘al principio no fueron facles de rastrear hasta una falla de un componente espectfico. Aun ‘cuando se identificé un modo de falla que sugerfa un defecto en el diseto, los automéviles rng se desemperiaban significativamente peor en pruchas de coisisn que los vehfculos com petidores. Uno podsia afirmar con facilidad que debt haber sido sacudido de mi guién por Ja naturaleza inusval de los accidentes (velocidad muy baje, pasajeros por lo demés ilesos atrapados en un incendio horrendo), pero ¢30s hechos no penetran en un guién que sigue Jas claves de otras caracteristicas, (También es dificil transmiticle ala persona lega que los, accidentes graves no son una caracteristica particularmente inusual del campo de informa- cion del coordinador de retiradas. La gravedad del accidente no necesariamente ¢5 una clave para la retitada; con frecuencia lo son los patrones repetidas y las causa identificables.) EJ entorno corporativo ‘Ademés del guicn personalizado de procesamiento de informacién, hay otra influencia im- pportante en las decisiones que condujeron al lio de los incendios del Pinto: el hecho de que las decisiones sean tomadas por individuos que trabajan dentro de un contexto corporativo. Casi no se ha escapado a la atencién de nadie que las decisiones tomadas por empleados ‘corporativos tiencien a ser en el mejor interés de la corporaciGn, atin por personas que tie- ren las mejores intenciones. 2Por qué? Porque el proceso de socializacién y la influencia primordial de la cultura de la orgenizacién proporcionan un contexto fuerte, aunque por Jo general sutil, para definir formas apropiadas de ver y entender. Debido a que la cultura de la organizacién puede verse como una coleccién de guiones, el procesamiento de la infor :macién en los gutiones se relaciona inckuso con consideraciones en el nivel de ta organiza ign. Los guiones estan vinculados al contexto; no son estructuras cognoscitivas generales de libre flotacién que se aplican en forma universal. Estén adaptadas a contextos especifi- os. Y hay pocos contextes més potentes que los escenarios de las organizaciones. No hay duda de que mi perspectiva cambié después de wnitme a Ford, En retrospec- tiva, estarfa muy sorprendido si no lo hubiera hecho. En mi anterior encamacién como activista social, habfa internalizado valores por hacer lo que era correcto, segain entendia la rectitud en grandes términos, pero no habia internalizado un guiGn para aplicar mis valo- resen tn contento de negocios pragmatico, Ford y el papel de coordinador de retirada propor- cionaron «tn contexto poderoso para desarrollar guiones, mismos que estaban orientados de manera inevitable e innegable hacia formas de dar sentido que estaban influidas por la cultura corporativa y de la industria. 161182 lot negocios. Un enfoque de administracién de los stakeholders y de casos Deseaba hacer tn buen trabajo, y deseaba hacer lo que era correcto. Estos no son de- se05 mutuamente excluyentes, pero el contexto corporativo afecta su sintesis. Llegué a aceptar la idea de que no era factible arreglar todo lo que alguien podia interpretar como un problema. Por consiguiente cambié a un valor de desear hacer el mayor bien para el mayor sngimero (un valor ético templado por las restricciones précticas le una empresa econcimica) Hacer el mayor bien para el mayor miimero significa trabajar con intensidad y responsabi- Tidad en aquellos problemas que le evitarian una lesién a més personas. También significa elaborar guiones que respondan a problemas tipicos, no patrones raros como los presenta dos por el Pinto. tra forma de notar cémo el contexto de la organizacién afecta de manera tan intensa 2 los individuos es reconocer que la identidad personal de uno es influida mucho por la identidad corporativa. Como estudiante, mi identidad se centraba en ser una “buena persona’ (con una cierta dosis de rectitud moral asociada con ello). Como eoordinador de retirada, mi identidad cambié a una definicién més corporativa. Fste es un punto extraor- dinariamente importante, en especial para estudiantes que todavia no han tenido un papel laboral permanente, y me gustaria enfatizazlo, Antes de asumir su papel de carrera a iden tidad se deriva sobre todo de las relaciones sociales. Al ponerse el manto de una profesién oun puesto de responsabilidad, la identicad comienza a alincarse con su papel. ¥ la pers- pectiva del procesamiento de informacién se deriva de la identidad. Recuerdo aceptar la interpretacion de la industria automotriz y Ford como “bajo ataque” desde muchos frentes (crisis petzolera, regulaciones gubernamentales en ciemnes, inflacidn, clientes btigantes, etc). Como saberos, los grupos bajo asalto se convierten en comunidades mas unidas que enfatizan las cosas en comin y las identidades compartidas. Para entonces yo era una persona enterada en la industria y la compata, compartiendo al- gunas de sus percepciones hostigadas de que habia fuerzas significatives dispuestas con- tra nosotros y que el bienestar de la compafifa podefa estar amenazado. {Qué le sucedis a la pereepcisn original de que Ford era un gigante socialmente irres- ponsable que necesitaba un justo castigo? Bueno, se ve diferente desde adentro. Con et tiempo, un valor responsable para la accidn contra la dominacién corporativa se suaviz6 con otto valor razonable de que las corporaciones satisfacen necesidades sociales y no son Jog villanos de la sociedad de manera automdtica. Vea una necesidad de equilibrio entre _iltiples valores y, como resultado, mi identidad cambio poco a poco hacia una identidad sas corporativa La antorcha pasa a usted ‘Ast, dadas mis experiencias, ,qué le recomendarfa a usted, como un tomador de decisio- nes oxganizativas en clemes? Tengo algunas opiniones firmes. Primera, desarvolle su base ¢tica ahora! Demasiadas personas no ponen una atencién seria a la evaluaci6n y articula- cign de sus propios valores. Las personas tan s6lo no saben qué defienden porque no han pensado en serio al respecto. Incluso los escenarios éticos presentados en clases 0 en pro- {gramas ejecutivos son tratados como pequetos juegos interesantes sin implieaciones evi- lentes para decidir e6mo pretende pensar 0 actuar usted. Estos ejercicios deberfan usarse para elaborar un eédigo personal de principios al cual trataré de adherirse. Decide sus va~ lores de manera corsciente. Sino decide sus valores ahora, usted seré una presa facil para ‘otros que estarén encantados de decidirias por usted o de influenciario para que acepte las, de ellos de manera implicit ea3. Princpios éticos, pruebas rapids y lineamientos para la toma de decisiones Segunda, reconozca que todos, incluyéndolo a usted, somos victimas involuntarias de ‘nuestra estructuracién cognoscitiva, Muchas personas se soxprenden y fascinan al enterar se de que usan esquemas y guiones para entender y actuar en el mundo de las oxganizacio: nes, La idea de que procesamos de manera automética tanta informacin la mayor parte del tiempo nos intriga. En efecto, todos nos convertitamos en imbéciles sino estructuréra- mos la informacién y las expectativas, pero esa misma estructuracién ocula informacién que podria ser importants, informacida que podia requerir que se enfrente a sus valores. "Nos calmamos al pensar que el procesamiento de informacién automético es una gran co- sa que evita la necesidad de tratar de resolver tantos dilemas de decision frustrantes. En realidad, pienso que demasiada capacilacin ética se eentra en suministrar estén- dares para considerar dilemes. FI problema mucho mayor, como yo lo veo, es reconocer que existe un dilema en primer lugar. El problema insidioso de que las personas no estén conscientes de que enfrentan una situacién que podria tener connotaciones éticas es otza consecuencia del uso de esquemas, Me atreveria a decir que las rutinas que forman los sguiones rara vez incluyen dimensiones éticas, {Una persona se ast comportando de ma- neta poco ética 6 ni siquiera se ha interpretado que la situacién tiene implicaciones éicas? Las personas no necesariamente son estipidas, malintencionadas 0 maquiavélicas, pero con frecuencia son ignorantes. Pasan en efecto mucho de su tiempo cccilando en automé- pero el verdadero sello del procesamiento de Ia informacién humano es la capacidad para cambiar de un procesamiento de informacién automética a uno eontrolado. Lo que necesitamos hacer en realidad es alentar a las personas a que reconozcan claves que for ‘man un paso “Ahora piensat” en sus guiones, ondear banderas rojas para s{ mismo, por asidecirlo, aun cuando esté involucrado en una cognicién y acciin en esencia automnticas, Tercera, debico a que los guiones estén vinculados con el contexto y las organizacio- nes son contextos potentes,esté consciente de la forma intensa, aunque sufi, en que su papel de trabajo Ia cultura de su organizacién afectan as formas en que intespreta y da sentido 2 la informacion (y por tanto afecta las formas en que elabora los guiones que To guiarén en momentos desprevenidos). La cultura de la organizacién tiene un efecto mucho mayor en la cognicién individual de lo que sospecharta Por ultimo, esté preparado para enfrentar la responsabilidad extica a una edad relati- ‘vamente joven, como yo lo hice. Necesita saber cusles son sus valores y necesita saber eé- smo es que piensa asf de modo que pueda saber emo tomar una buena decisién. Antes de gue pueda hacer esto, necesita articular y afirmar sus valores ahora, antes de que entre ala contienda, Yo no estaba listo en realidad, jLo ests usted? Preguntas para discusion 1, ELFord Pinto cumplfa con los esténdares de seguridad federales, pero tenia un defecto de disefio que produjo lesiones graves y muertes. ;Tan sélo cumplir con los esténdares de seguridad es una meta suficiente en el disefio de produc- tos de las compafifas éticas? 2. Gioia usa la nocién de esquemas de guiones para ayudar a explicar por qué vo- {6 por no iniciar una retirada del Ford Pinto. En su opinion, zésta es una expli- cacién justificable?164 Etica en los negocios. Un enfoque de administracién de lo stakeholders y de casos ; 3. zCémo puede influir el contexto de la organizacién en las decisiones tomadas por los miembros de la organizacién? ! 4, $i hubiera estado en la posicién de Dennis Gioia, qué habria hecho? Por que? Describa las cuatro Iecciones de toma de decisiones clave que Dennis Gioia identifica para los tomadores de decisiones ne6fitos. Discuta cémo espera 0 pretende usar estas cuatro lecciones en su propia carrera Fuentes La informacin antecedente de este caso se claboré con material contenido en las siguientes fuentes: “Ford Pinto Fuel-Fed Fires.” The Center for Auto Safely, http:/ J www-autosafety.org/ atticle.php? scid=15&edid~522, se tuvo acceso el 20 de enero de 2005, “Ford Pinto Reckless Homicide ial.” The History Channel.com, http:/ /www.historychannel.com/ speeches/archive/ speech_465 html, se tuve acceso el 20 de enero de 2005, Gioia, D.A. (Mayo de 1992). 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