FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS AGROPECUARIOS

PROYECTO CAPSTONE

1. NOMBRE DEL PROYECTO

Fortalecimiento de la asociación PROFRUT- La Cano a través del desarrollo

de capacidades organizacionales para consolidarla empresarialmente.

2. AUTORES
- Mayta Miranda, Pamela
- Mamani Mendoza, Nataly
- Miranda Luna, Jack Kevin
- Valencia Yucra, Karla

ASESOR
- Ing. Denis Pilares

3. LOCALIZACION

Departamento: Arequipa
Provincia: Arequipa
Distrito / Ciudad: La Joya

1
 Dirección Legal: Parc. Nro. 183 Irrig. La Cano Lateral 6

4. ANÁLISIS DE CONTEXTO DEL DISTRITO

DEMOGRAFÍA DEL DISTRITO LA JOYA C.S. LA CANO

Según el CENSO realizado por el INEI el año 2017 la Joya cuenta con 28 222
habitantes donde La Cano representa un 7% de la población del distrito de la
Joya contando solo con 2012 habitantes, es una zona dedicada para la
explotación de productos agrarios, La Cano cuenta con 987 habitantes que
se dedican a la producción de cultivos, así nos informa la RENIEC contando
solo con la población identificada con DNI.

POBLACIÓN GENERAL DEL DISTRITO DE LA JOYA.

Tabla de la población del distrito de la joya según INEI 2017

En este cuadro podemos ver la población total de la Joya y especificando el
porcentaje de referencia de acuerdo al distrito.

2
EXTENSIÓN AGRÍCOLA EN EL DISTRITO DE LA JOYA

variables total

Superficie Verde (ha.) 195

Siembras (ha.) 12.00

Cosechas (ha.) 183.00

Rendimiento (Kg/ha.) 35,983.61

Producción (t.) 6,585.00

Precio Chacra (S/Kg.) 4.14

Cuadro 2. Censo de predios en relación al cultivo de vid en el distrito de la

joya (Gob. regional de Arequipa)

DISTRITO LA JOYA
La Joya forma parte de una planicie ligeramente ondulada, compuesta de
salitre, cantos rodados, cascajo, piedra y arena. La estratigrafía
predominante, permite contar con conductos naturales de drenajes
subterráneos.
Área agrícola de quebrada (850 – 2 200 m.s.n.m.), de clima per-árido y
semicálido, suelos coluvio -aluviales de profundidad media, textura media a
gruesa y fertilidad baja. El relieve es dentado, material madre de composición
heterogénea, arena, grava, arcilla y conglomerados semiconsolidados de
origen diverso. Esta área se supedita a un riego de plantas cultivables y
montes ribereños. Mayormente se ubican a lo largo del río Siguas y quebradas
afluentes.
La Joya es el cuarto distrito más extenso de la Provincia de Arequipa (670,22
km2, equivalentes al 6,92% del total de la extensión de la provincia) luego de
San Juan de Tarucani, Yura y Vítor. Posee el 2,80% (32 019 hab.) de la

3
población total de la Provincia de Arequipa, siendo su densidad de 47.77
hab/km2; según los Censos Nacionales del 2017.

DESCRIPCIÓN DEL DISTRITO DE LA JOYA

HISTORIA
La creación del distrito de la joya, se remonta al 1935, cuando se inicia la
construcción de la infraestructura de riego, canales, bocatoma, perforaciones
de túneles, canales madres, repartidores y otros de la irrigación de la joya
antigua; por entonces estas tierras formaban parte del Distrito de Vítor.
Narciso Salas, Felipe Valdivia Carpio y otros vecinos, con fecha 10 de marzo
de 1950 elevan un memorial al entonces presidente de la República Manuel
A. Odria, solicitando la creación del Distrito de La Joya cuyo nombre expresa
una metáfora literaria para exaltar las cualidades de los terrenos y cultivos allí
existentes.
Viajes a la capital de la República, Memoriales, cartas y telegramas y un sin
fin de gestiones logran sus frutos el 25 de Marzo de 1952, fecha en que se
promulga la ley N° 11795 que crea el Distrito de La Joya, estableciendo como
su capital la Estación de Vítor, que en adelante se denominará La Joya.
El sábado 26 de julio de 1952 con asistencia de las principales autoridades
del departamento de Arequipa y en ceremonia especial se crea oficialmente
el La Joya.

División política y administrativa

El Distrito de La Joya está ubicado en el Sur del Perú, al Oeste de la ciudad
de Arequipa, forma parte de la provincia de Arequipa del departamento y
Región de Arequipa. El distrito de La Joya se encuentra a una altura entre los
1,169 y 1,665 metros sobre el nivel del mar y a 16°43′34″ latitud sur y a
71°51′40″ longitud oeste. El distrito de la joya posee una extensión territorial
de 670.22 km2.

4
 La Joya, está dividido en cuatro Irrigaciones y 43 Pueblos Jóvenes y
Urbanizaciones Populares de Interés Social, tal como se documenta en el
Plan de Desarrollo Estratégico Concertado del Distrito de La Joya 2009
- 2020.

Irrigaciones:
 Irrigación de La Cano
 Irrigación de La Joya
 Irrigación de San Camilo, 5to, 6to y 7mo Asentamiento
 Irrigación de San Isidro, 1er y 2do Asentamiento

Consejo municipal del distrito de La Joya

ABG. GILMAR HENRY LUNA BOYER ALCALDE

SR. RENE ANTONIO HUAÑAHUI PRIMER REGIDOR
QUINTANILLA
PROF. DARVI ANDREA GUTIERREZ CHAVEZ SEGUNDO REGIDOR
SR. LUIS FELIPE TEJADA CANO TERCER REGIDOR
SR. EDWIN QUISPE CONDORI CUARTO REGIDOR
SR. ROBERT EDUARDO BAUTISTA ESCAPA QUINTO REGIDOR
ABOG. MARIA MILAGROS TORRES DE LA SEXTO REGIDOR
GALA
SR. JUAN CARLOS SANDANDER AYME SEPTIMO REGIDOR
Fuente: Municipalidad distrital de La Joya

Obras que ayudaron al sector agrario

Entidad: Municipalidad Distrital de la joya

 NOMBRE DE LA OBRA: 027646 - MEJORAMIENTO DEL SERVICIO DE

AGUA DEL SISTEMA DE RIEGO EN LOS CANALES LATERALES 1-A, 1-C,

5
 4, 6, 12, 13 Y 14 DE LA JOYA ANTIGUA, DISTRITO DE LA JOYA -
AREQUIPA – AREQUIPA.
Modalidad de ejecución: ADM directa
Ubicación de la obra: CANALES LATERALES I A, I C, 4, 6, 12, Y 13 DE I-A
JOYA ANTIGUA - DISTRITO DE LA JOYA AREQUIPA - AREQUIPA - LA
JOYA

Responsabilidad funcional

FUNCIÓN AGROPECUARIA

DIVISIÓN FUNCIONAL RIEGO

GRUPO FUNCIONAL INFRAESTRUCTURA DE RIEGO

RESPONSABILIDAD AGRICULTURA Y RIEGO
FUNCIONAL
OPI RESPONSABLE DE LA GOBIERNOS LOCALES
EVALUACIÓN
Fuente: INFOBRAS

Problema central y sus causas

Bajo niveles de rendimientos y producción agrícola en la junta de usuarios la
joya antigua.

N° Descripción de las principales Causas indirectas

causas
Causa 1 Deficiente infraestructura de riego Deficiente mantenimiento de la
infraestructura de riego
Causa 2 Insuficiente disponibilidad de agua Deficiente aplicación del agua en las
de agua riego parcelas
Causa 3 Deficiente mantenimiento de la Deficiente mantenimiento de la
infraestructura de riego infraestructura de riego

6
 Fuente: INFOBRAS

Objetivo del proyecto

El proyecto identificó como objetivo general o propósito Incremento de los
Rendimientos de los cultivos y de la Producción Agrícola en el Sector La Joya
Antigua.

N° Principales Indicadores del Valor actual Valor al final del

Objetivo proyecto
1 La eficiencia de riego es abaja 38.50 % 51.67%

2 Déficit de agua en el sector de 558 m3 0.0m3

la joya antigua (miles de m3)
3 Baja producción y rendimiento 85.00% 90.00%
de cultivos (área bajo riego de
878.62 ha.)
Fuente: INFOBRAS

 NOMBRE DE LA OBRA: MEJORAMIENTO DEL CANAL LATERAL SAN

ISIDRO EN TRAMOS CRÍTICOS
MODALIDAD DE LA EJECUCION: POR CONTRATA.
Ubicación de la obra: Se ubica en el ámbito de la junta de usuarios la joya
nueva que pertenece a la cuenca regulada del río chili y depende
administrativamente de la autoridad local de agua chili. Políticamente se ubica
en la región, departamento y provincia de Arequipa. Su ámbito de influencia
es el distrito de La Joya.

Responsabilidad funcional del proyecto de inversión pública

FUNCIÓN AGROPECUARIA

DIVISIÓN FUNCIONAL RIEGO

GRUPO FUNCIONAL INFRAESTRUCTURA DE RIEGO

7
 RESPONSABILIDAD FUNCIONAL AGRICULTURA Y RIEGO

Fuente: INFOBRAS

Problema central
El problema central se ha identificado como bajos rendimientos de los cultivos
agrícolas en el sector san isidro, producido por el déficit de agua para riego
en época de estiaje.

Objetivo del proyecto.

INCREMENTAR LOS RENDIMIENTOS DE LOS CULTIVOS AGRÍCOLAS EN
SAN ISIDRO.
Monto de inversión: S/. 2 594 920. 00

Según Lic. Mirko Iván Avendaño Quevedo Gerente Regional De Agricultura,

el sector agrícola en Arequipa cuenta con una superficie agropecuaria de
1,965,269.62 31% de la superficie total del departamento y una superficie
agrícola de 148,032.66 que representa el 8% siendo pastos naturales
1,512,062.88 que representa el 77% y montes y bosques 146,634.48 que
representa el 7%.
Área Bajo Riego (has.) 127,891 y por Secano (has.) 20,142 Siendo Gravedad
82,001has, Aspersión 8,424has, Goteo11,225has y Otro 38.
El distrito de La Joyas se creó como un distrito netamente agrícola por lo cual
cuenta con un número de PRODUCTORES 58,202 y número de PARCELAS
139,528. La actividad agropecuaria, es una de las principales actividades que
se desarrollan en la Región Arequipa, teniendo una incidencia en el VBP
Regional del orden del 13.0 %.

Actualmente se viene cumpliendo con estos planes:

1. Plan de Desarrollo Regional Concertado 2013 – 2021) en proceso de
aprobación
2. PERSA 2009 -2015 Región Arequipa

8
3. Plan Estratégico Sectorial Multianual 2012 – 2016
4. Lineamientos de Política Agraria 2014
5. Ley Nª 27783, Ley de Bases de la Descentralización
6. Apoyo para que la Gerencia Regional de Agricultura sea Unidad Ejecutora
del Programa mi Riego.

Dentro de los expedientes técnicos aprobados tenemos: MEJORAMIENTO

CANAL MADRE COMPARTIDO LA JOYA, DISTRITO LA JOYA - AREQUIPA
IV ETAPA con un tiempo de ejecución de 5 meses y un presupuesto de s/.
2,122,000. 00
Dentro de las cadenas productivas priorizadas en Arequipa tenemos:
 AGENCIA AGRARIA AREQUIPA
• Cadena Productiva de Plantas Aromáticas
• Cadena de Fibra de Alpaca
• Cadena de Lácteos
• Cadena Productiva de Tuna – Cochinilla
Siendo esta ultima la de mayor importancia dentro del Distrito de La Joya.

AGROAMBIENTAL

El 40% de los campos de cultivo del distrito arequipeño de la Joya están

afectados por la contaminación del río Chili, provocando que los productos no
puedan ser exportados.
Diez mil hectáreas de terrenos de cultivo que se siembran en el distrito de La
Joya siguen siendo irrigadas por aguas contaminadas y eso impide tener
productos de agro exportación. A diario, 300 litros por segundo de aguas
servidas llegan a los tallos de las plantas.
La Planta de Tratamiento de Aguas Residuales (PTAR) La Enlozada fue
construida para descontaminar el río Chili. Pero solo trata el 80% (1200 l/s)
de los 1500 litros por segundo de aguas negras que generan los arequipeños
porque está conectada a las redes principales de desagüe que opera

9
Sedapar. El resto lo producen 28 vertimientos no autorizados. Esos se van
directamente a incrementar el caudal del río Chili.
Pero la contaminación de los terrenos de La Joya no solo existe por el agua
sucia. En las chacras se impregnaron hongos hace 40 años y hoy dañan la
tierra “, las coliformes fecales que trajo el agua alimentaron a hongos que
perjudican campañas, según Ernesto Tamayo Cuéllar presidente de la Junta
de Usuarios de La Joya Antigua
Los restos de coliformes fecales que todavía llegan a La Joya dañan los
sistemas de riego por goteo, el agua arrastra sedimentos y satura los equipos
con barro.
EL Laboratorio de Investigación y Servicios de la Universidad Nacional San
Agustín de Arequipa (UNSA) halló presencia de aceite y grasas, así como de
heces fecales en un estudio que realizó sobre la calidad de agua del río Chili

SITUACIÓN FINANCIERA

10
 Finanzas públicas

I. Ingresos corrientes GASTO NO A. Resultado económico

1. Contribuciones FINANCIERO TOTAL i. Resultado primario
Impuestos I. GASTO CORRIENTE 1.1. Ingreso económico
A la producción y al NO FINANCIERO. Ingresos corrientes
consumo  Remuneraciones Ingresos de capital
Al patrimonio  bienes y servicios 1.2. Gasto no financiero
Otros  transferencias total
3. Ingresos no tributarios corrientes Gasto corriente no
Multas, sanciones y otros II. GASTO DE CAPITAL. financiero
otros ingresos corrientes  formación bruta de Gasto de capital
Prestación de servicios capital ii. Intereses
Rentas de la propiedad  otros B. Financiamiento neto 4/
tasas III. Externo neto
Venta de bienes Créditos
4. Transferencias Amortización de la deuda
corrientes externa
Canon, sobrecanon y IV. Interno neto
regalías Créditos
Bonos

11
Fondo de compensación Saldos de balance
municipal Amortización de la deuda
otras transferencias del interna
sector público
plan de incentivos a la Los gastos definidos en el es la variación de los
mejora de la gestión numeral precedente, fondos propios de una
municipal deducidos los pagos de entidad, producida en
Renta de aduanas intereses. Gastos del determinado período como
otros Gobierno General. consecuencia de sus
ii. Ingresos de capital operaciones de naturaleza
1.transferencias de capital presupuestaria y no
2. Venta de activos presupuestaria
3. Otros ingresos de capital

A. Ingresos Totales
En el 2017, los ingresos totales de la Municipalidad Distrital de La Joya
alcanzaron los S/ 28 828 miles, lo que representa un incremento en S/ 1 874
miles respecto del año 2016 (7,0%) principalmente explicado por un
incremento en S/ 5 704 miles de ingresos corrientes.
En el 2017, los ingresos corrientes representaron el 86,3% de los ingresos
totales y el 13,7% fueron los ingresos de capital.
Los ingresos no tributarios representaron el 4,4% de los ingresos totales; las
transferencias corrientes el 72,5% y los ingresos tributarios el 9,3%, entre los
principales componentes del ingreso total. Para el año 2018, se estima que
los ingresos totales alcanzarán los S/ 23 552 miles lo que significaría una
variación de -18,3% respecto del 2017.

B. Gasto no financiero

12
 En el 2017, el gasto no financiero total alcanzó S/ 34 119 miles, lo que
representa un incremento en S/ 4 085 miles respecto del año 2016 (13,6%),
principalmente por un incremento de S/ 2 099 miles en el gasto de capital. El
gasto de capital constituye el 72,2% del gasto no financiero total y el gasto
corriente no financiero el 27,8%. Para el 2018, se estima ejecutar un gasto no
financiero de S/ 23 552 miles, lo que significaría una reducción de 31,0%
respecto del 2017.

C. Resultados económicos

En el 2017, se registró un déficit fiscal de S/ 5 291 miles explicado por un

incremento del Ingreso Total en S/ 1 874 miles y un incremento del Gasto No
Financiero Total en S/ 4 085 miles.

Fuente FICHA DE ANÁLISIS MULTIANUAL DE GESTIÓN FISCAL 20 de

julio de 2018

5. PROBLEMA A RESOLVER

La asociación PROFRUT – La Cano, está conformada por 20 socios, los

cuales cuentan con 40 hectáreas de terreno dirigido a la producción frutícola.
Esta asociación tiene diversos problemas como la débil capacidad de
organización, liderazgo y de gestión en todos los niveles del Sector Agrario;
el agricultor no accede a la información de mercado, a conocimiento de
tecnologías en industrialización, existiendo escasa promoción de la
agroindustria, ineficiente infraestructura de riego, débil conciencia de
conservación del medio ambiente por la población, desconocimiento de
tecnologías adecuadas para la conservación del medio ambiente. Como
consecuencia a lo anterior, se presenta un escaso desarrollo, el cual es un
elemento crítico del agricultor que está en la inseguridad y el abandono.

13
Muchas leyes se han promulgado o actualizado, pero todavía no pueden
aplicarse en todo su alcance porque faltan recursos operacionales y los
niveles de coordinación institucional entre las distintas autoridades
responsables de su aplicación se muestran ineficientes.

El problema a resolver con el presente proyecto es la deficiencia

organizacional que se ha visto dentro de la asociación, puesto que este
aspecto es la base del desarrollo y crecimiento de la organización. Es así que
al plantear soluciones para las causas que originan el bajo nivel de
organización, se resuelve una gran limitante como es el deficiente desarrollo
de capacidades organizacionales de los socios de PROFRUT La Cano.

El análisis de tendencias apunta a satisfacer principalmente dos

responsabilidades básicas para la sostenibilidad productiva y económica de
una empresa en el rubro agrícola.
- Establecer un posible nicho de mercado para su producto
- Determinar la fortaleza de las líneas de productos que se ofrece.
Al ser una asociación enfocada a la producción de frutales, con enfoque a la
exportación para así incrementar sus ingresos, se investigo hacerca de los
principales frutales que se exportan en Perú y los mercados objetivos a los
cuales se desea llegar.
Las agroexportaciones peruanas representaron 7,030 millones de dólares
americanos en 2018, siendo las paltas, uvas, café, arándanos y espárragos
los cultivos de mayor demanda en los mercados internacionales, informó el
Ministerio de Agricultura y Riego (Minagri).

Los principales países de destino de las agroexportaciones peruanas son

China, Corea del Sur, Ecuador, España, Estados Unidos, Chile, Bélgica,
entre otros.

14
Palta: La exportación de paltas significó 720 millones de dólares americanos
en 2018, superando a lo alcanzado en 2017 cuando representó ventas por
588 millones de dólares americanos.

Según el Minagri, las principales zonas de producción de paltas en nuestro

país se encuentran en las regiones de La Libertad, Lima, Ica, Áncash, Junín
y Ayacucho. La variedad de palta que más se exporta es Hass.
Si bien en el Perú se puede producir paltas durante todo el año, el grueso de
la producción estacional se concentra entre los meses de abril a julio de cada
año.
Según el Boletín Estadístico de la Organización de las Naciones Unidas para
la Agricultura y la Alimentación (FAO) del año 2017, el Perú ocupó el segundo
lugar en el mundo como mayor productor y exportador de paltas (247,000
toneladas), lo que representa el 12.4% del total mundial exportado.
La Uva ocupa el segundo lugar como cultivo mas exportado en el 2018, , al
alcanzar 658 millones de dólares americanos, lo cual superó a los 649
millones de dólares americanos obtenidos en 2017.

Las principales zonas productoras de uvas en Perú son las regiones de

Piura, Ica, Lima y La Libertad, que aportan alrededor del 90% de la
producción nacional. Otras regiones donde también se cultiva uvas
son Arequipa, Lambayeque, Moquegua, Tacna, Áncash, Cajamarca, San
Martín y Tumbes, precisó el Minagri.

Según el calendario de siembras y cosechas del Minagri, los mayores

volúmenes de producción se registran en los periodos enero-abril y
octubre-diciembre, en términos de un calendario anual. No obstante, la
referencia usual es que la campaña de producción de la uva se concentra
en el periodo octubre-abril del año siguiente, periodo en el que se llega a
producir más del 90% de la producción anual.

15
Los países a los que se exporta la uva peruana suman 40 en el mundo; pero
el 29.3% del total de exportaciones se dirigieron hacia los Estados Unidos.
Otros destinos importantes son China, Holanda, Inglaterra y Tailandia.

16
ARBOL DE PROBLEMAS GENERAL

Efecto final BAJAS CONDICIONES DE VIDA DE LOS SOCIOS DE PROFRUT

Efectos
Bajo nivel de Bajo nivel de
directos
competitividad de LA Rentabilidad de la Deterioro de Recursos
Asociación PROFRUT Asociación PROFRUT Naturales

Problema BAJO NIVEL DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN PROFRUT

central

Limitado avance
Causas Escasa o nula intervención del en Seguridad
directas Falta de Plan estado en todos los niveles Alimentaria
Estratégico gubernamentales

Limitado avance
en Seguridad
Alimentaria
Débil desarrollo
institucional del Inadecuado Falta de Uso
Escasa capacidad Escasa sector agrícola uso del normativid inadecuado
Causas asociativa del capacidad recurso ad en el de recursos
indirectas SOCIO PROFRUT técnico agua manejo de naturales por
productiva recursos los Limitado Desarrollo
Escasa capacidad de de Sevicios
naturales productores
coordinación
gubernamental e
intersectorial

Desarticulada
estructura de
comercialización

17
ARBOL DE PROBLEMAS DEL PROYECTO

Efecto final BAJAS CONDICIONES DE VIDA DE LOS SOCIOS DE PROFRUT

Efectos
directos
Bajo nivel de Limitadas oportunidades Bajo nivel de
competitividad de LA de participación en el comunicaion.
Asociación PROFRUT desarrollo de la sociedad.

Problema BAJO NIVEL DE ORGANIZACIÓN DE LA ASOCIACION PROFRUT

central

Escasa capacidad Escasa o nula Deficiente nivel de

Causas asociativa delos intervención del comunicación
directas asociados de estado dentro de la
PROFRUT La asociación.
Cano

18
 6. JUSTIFICACION

El desarrollo y crecimiento de la Asociacion PROFRUT –La Cano es importante para el

desarrollo del país. Para asi lograr elevar la rentabilidad del cultivo de la vid generando mayor
movimiento económico para los agricultores, es por ello que se plantea proyectos para la mejora
de la economía y calidad de vida de las zonas rurales; ejecutando programas y proyectos que
dirijan hacia mismo propósito de desarrollo.

El proyecto tiene como objetivo mejorar y fortalecer a la organización, se podrá cumplir las
expectativas y objetivos propuestos, contribuyendo tanto al desarrollo de la asociación
como de la sociedad.

Logrando el fortalecimiento del desarrollo organizacional de los socios de PROFRUT La

Cano, se cumplirá con los objetivos propuestos, a fin de alcanzar la mejora de calidad de
vida del asociado; obteniendo como consecuencia productos de alta calidad, rentabilidad
y sostenibilidad.

7. OBJETIVOS DEL PROYECTO

Objetivo General

 Lograr el desarrollo y fortalecimiento organizacional y empresarial de la

asociación PROFRUT-La Cano, a través del principio de la mejora continua y
la visión prospectiva apoyado en el desarrollo de liderazgo y empoderamiento
en los socios y sus familias.

Objetivo Especifico
 Desarrollar fortalezas organizacionales para mejorar la participación de los
asociados de la Asociación PROFRUT –La Cano..
 Lograr direccionar el desarrollo y modernización de la gestión empresarial de
la asociación de la Asociación PROFRUT –La Cano.
 Establecer el direccionamiento de la mejora continua de la Asociación
PROFRUT –La Cano..

19
 7.1. MATRIZ DE ARTICULACION

Lograr mejorar la competitividad de la

FIN Asociación PROFRUT LA CANO en función
al desarrollo del territorio

Lograr el desarrollo y fortalecimiento

organizacional y empresarial de la
OBJETIVO (S)GENERAL asociación PROFRUT-La Cano a través del
principio de la mejora continua y la visión
prospectiva

Desarrollar fortalezas organizacionales

para mejorar la participación de los
asociados.
Lograr direccionar el desarrollo y
OBJETIVOS ESPECIFICOS modernización de la gestión empresarial de
la asociación.
Establecer el direccionamiento de la mejora
continua

8. ACTORES INVOLUCRADOS

GRUPOS INTERESES RECURSOS

Lograr desarrollo
Socios PROFRUT Institución
institucional.

Proyectistas investigadores Humano

UNSA investigadores Humano

20
 Colaboradores y sus
social Humano
familias.

9. TECNOLOGIA O INGENIERIA DEL PROYECTO

OBJETIVOS INGENIERIA
NORMATIVIDAD
ESPECIFICOS EMPLEADA
D.S. Nº 147-81-AG
Desarrollar fortalezas Ley de Promoción y
Extensión agraria.
organizacionales para Desarrollo Agrario
Desarrollo de
mejorar la participación D.S. N°002-2016
habilidades blandas.
de los asociados. MINAGRI Política Nacional
Agraria. Eje de política 8.
Lograr direccionar el Extensión agraria.
D.S. N° 002-2016
desarrollo y Desarrollo de
MINAGRI. Política
modernización de la capacidades.
Nacional Agraria. Eje de
gestión empresarial de la Articulación a cadenas
política 8.
asociación. productivas
Establecer el D.S. N°002-2016
direccionamiento de la Extensión agraria. MINAGRI Política Nacional
mejora continua. Agraria.

10. INSTITUCIONES RESPONSABLES

 Municipalidad de la Joya
 Universidad Nacional de San Agustín - Facultad de Agronomía
 Asociación PROFRUT La Cano
 Somos Pact Perú
 Procompite

11. PERIODO DE INTERVENCIÓN

Un año aproximadamente

21
12. FUENTE DE FINANCIAMIENTO (PUBLICO, PRIVADO, PROPIO)

PROCOMPITE
Fondo concursable para cofinanciar proyectos productivos de la región Arequipa.
IICA (Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura)

13. ENFOQUE

13.1. Enfoque Territorial.

El territorio o la dimensión espacial adquieren relevancia en la formulación y
ejecución de las políticas de desarrollo, acompañadas de procesos de
descentralización, democratización, autonomía municipal y desarrollo local con
enfoque participativo.
El territorio es concebido “como el resultado de la puesta en común de
conocimientos, de lenguas y de sentimientos de identidad que permiten a los
hombres y mujeres que viven en él, descubrir las razones y las ventajas de su
vecindad física para elaborar, activamente, su identidad colectiva”. El desarrollo
territorial soporta su implementación en instrumentos de importancia para el
sector agrario como el ordenamiento territorial, que permite una ocupación
ordenada y un uso sostenible del territorio.

13.2. Enfoque de Género.

Este enfoque se sustenta en buscar el equilibrio en la participación de varones y
mujeres, cerrando las brechas de inequidad y promoviendo la participación de
ambos géneros en la toma de decisiones. En este sentido, se debe considerar
que “las políticas, programas y proyectos de desarrollo impactan a hombres y
mujeres en forma diferente y fracasan cuando suponen iguales condiciones de
vida y oportunidades para hombres y mujeres y no tienen en cuenta las
particulares condiciones de vida de las mujeres”. En las zonas rurales, el rol de
la mujer es crucial tanto por su labor al frente del hogar como en su aporte a la
gestión de las unidades de producción agrarias locales.

13.3. Enfoque de Interculturalidad.

El enfoque de interculturalidad implica que el Estado valorice e incorpore las
diferentes visiones culturales, concepciones de bienestar y desarrollo de los
22
 diversos grupos étnicos culturales para la generación de servicios con pertinencia
cultural, la promoción de una ciudadanía intercultural basada en el diálogo y la
atención diferenciada a los pueblos indígenas y la población afroperuana. En el
sector agrario la confluencia en el medio rural de poblaciones indígenas,
originarias y afroperuanas (que incluyen a las comunidades campesinas y
nativas), son de gran importancia para el desarrollo de actividades agropecuarias,
y para el manejo del bosque y sus recursos asociados.

13.4. Enfoque de Desarrollo Sostenible.

El enfoque de desarrollo sostenible se entiende por el proceso de
transformaciones naturales, económico-sociales, culturales e institucionales,
para mejorar de forma equitativa, la seguridad y la calidad de la vida humana, de
manera acumulativa y duradera, y sin deteriorar el ambiente natural, ni
comprometer las bases del desarrollo para las futuras generaciones (armonía
entre dimensiones económica, ambiental y social). Este enfoque es un marco de
referencia central para el desarrollo productivo agrario, que tiene vinculación
directa con los alcances de los compromisos internacionales que ha suscrito el
Perú, como parte de la gestión sostenible de los recursos naturales.

13.5. Enfoque de Inclusión.

Es la situación en la que todas las personas puedan ejercer sus derechos,
aprovechar sus habilidades y tomar ventaja de las oportunidades que se
encuentran en su medio36. El enfoque de inclusión social permite reducir las
desigualdades, la pobreza, las vulnerabilidades y los riesgos sociales de las
poblaciones menos desfavorecidas, principalmente ubicadas en el medio rural.

14. BENEFICIARIOS

Los beneficiarios directos son los 20 socios que pertenecen a la empresa, la mayoría
se encuentra dentro de un rango de edad entre 35 a 60 años, y sus respectivas
familias.

23
 15. MATRIZ DE MARCO LÓGICO

FUENTES DE
OBJETIVOS LINEA DE BASE META INDICADORES SUPUESTOS
VERIFICACIÓN
O. G.
Lograr el desarrollo
y fortalecimiento
Informe final del
organizacional y Ineficiente
Lograr una Proyecto
empresarial de la organización dentro
Asociación Indicadores de los Escalas de
asociación de la Asociación de
consolidada y tres objetivos evaluacion de
PROFRUT La Cano, productores
competitiva. Linkher
a través del principio PROFRUT La Cano.
de la mejora
continua y la visión
prospectiva
O. E. 1.
Desarrollar Deficiencia de Desarrollo de Nivel de
Lista de asistencia
fortalezas comunicación y comunicación participacion
Escalas de
organizacionales trabajo en equipo asertiva, confianza y Nivel de
evaluación de
para mejorar la dentro de la compañerismo entre compromiso
Linkher
participación de los asociación los asociados
asociados.

24
 O. E. 2.
Informes
Lograr direccionar el Establecer una
Deficiente desarrollo Nivel de liderazgo estadísticos
desarrollo y asociación con altas
de capacidades Índice de Escalas de
modernización de la capacidades
técnicas. emprendeurismo evaluación de
gestión empresarial empresariales
Linkher
de la asociación.
O. E. 3. Escaza participación
Alcanzar un alto Escalas de
Establecer el en el desarrollo Nivel de
nivel participativo de evaluación de
direccionamiento de constante de la participacion
los asociados Linkher
la mejora continua. Sociedad.

25
16. ACTIVIDADES

OE1
Desarrollar fortalezas organizacionales para mejorar la participación de los asociados.

ACTIVIDAD LINEA BASE METAS INDICADORES FUENTES DE

SUPUESTOS
VERIFICACIÓN
CAPACITACION
Desarrollo de
“FORTALECIMIENTO DE Deficiencia de Nivel de
comunicación
CAPACIDADES comunicacion comunicación
asertiva
ORGANIZACIONALES”
Fortalecer las
TALLER “DESARROLLO DE Deficiencia de Nivel de
habilidades
HABILIDADES BLANDAS” trabajo en Equipo confianza
blandas.
Deficiente
TALLER DE “CAPACIDADES Ato nivel Nivel de
comunicación
COMUNICATIVAS” comunicativo comunicación
entre los socios
PASANTIA INTERNA 1

OE2
Lograr direccionar el desarrollo y modernización de la gestión empresarial de la asociación.

26
 Desarrollo de
CAPACITACION Deficiencia de
liderazgo y Nivel de
“CAPACIDADES capacidades
emprendeuris liderazgo
EMPRESARIALES empresariales
mo
Desarrollar
TALLER “LIDERAZGO” capacidades Nivel de liderago
de liderazgo
Alto nivel de
TALLER DE Falta de vision Nivel de
capacidades
“EMPRENDEURISMO” emprendedora emprendeurismo
empresariales
PASANTIA INTERNA 0 1 0

OE3
Establecer el direccionamiento de la mejora continua.
Incrementar la
capacidad de
la
Deficiencia de
CAPACITACION “GESTION organización,
participación en la
PARA LA MEJORA” para satisfacer
sociedad.
a sus clientes
atreves de la
mejora

27
 Optimización
Bajo nivel de
TALLER “MEJORA de
eficiencia y
CONTINUA” operaciones y
productividad
procesos.
PASANTIA INTERNA 0 1
PASANTIA EXTERNA 0 1

28
17. PRESUPUESTO

COMPONENTES/ ACTIVIDADES Cantidad COSTO UNIT. (S/.) COSTO TOTAL (s/.)

Componente 0. Instalación del equipo de coordinación,

técnico y administrativo

Proyector 1 70 70

Insumos de oficina (Gasto mensual) 1 29 29

Conexión a internet (por la duración del

1 49
proyecto con gasto mensual).

Movilidad y comunicación del equipo

4 50 200
coordinador (gasto mensual)

Componente 1. Desarrollo de Capacidades de

Organización.

Sub-Total Organización de los talleres de capacitación.

a. Cantidad de Materiales de
capacitación, calculado en 4 materiales
20 10 200
para cada participante (uno por cada
grupo temático)

b. Convocatorias y logística 1 100 100

29
 Sub-Total Ejecución de los talleres de capacitación

a. Gastos de movilidad y peaje de

2 2300 4600
capacitadores.

b. Gastos de movilidad y peaje de

participantes líderes (200 participantes x 4 50 200
4 viajes o jornadas)

c. Viáticos x 2 capacitadores por jornada 2 100 200

d. Alimentación para 25 personas por

25 10 250
jornada.

Pasantía Interna 6250

Componente 2. Desarrollo de Capacidades

Empresariales.

Sub-Total Organización de los talleres de capacitación.

a. Cantidad de Materiales de
capacitación, calculado en 4 materiales
20 10 200
para cada participante (uno por cada
grupo temático)

b. Convocatorias y logística 1 100 100

30
 Sub-Total Ejecución de los talleres de capacitación

a. Gastos de movilidad y peaje de

2 2300 4600
capacitadores.

b. Gastos de movilidad y peaje de

participantes líderes (200 participantes x 4 50 200
4 viajes o jornadas)

c. Viáticos x 2 capacitadores por jornada 2 100 200

d. Alimentación para 25 personas por

25 10 250
jornada.

Pasantía interna 6250

31
 Componente 3. Establecer el direccionamiento de la
mejora continua.

Sub-Total Organización de los talleres de capacitación.

a. Cantidad de Materiales de
capacitación, calculado en 4 materiales
20 10 200
para cada participante (uno por cada
grupo temático)

b. Convocatorias y logística 1 100 100

Sub-Total Ejecución de los talleres de capacitación

a. Gastos de movilidad y peaje de

2 2300 4600
capacitadores.

b. Gastos de movilidad y peaje de

participantes líderes (200 participantes x 4 50 200
4 viajes o jornadas)

c. Viáticos x 2 capacitadores por jornada 2 100 200

d. Alimentación para 25 personas por

25 10 250
jornada.

Pasantía interna 6250

32
 Pasantía externa 15000

18. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

OBJETIVO 1
Capacidades Organizacionales E F M A M J J A S O N D
Capacitación de Fortalecimiento de capacidades
X
Organizacionales
Taller de Habilidades Blandas X
Taller de Capacidades comunicativas X
Pasantías Interna X
OBJETIVO 2
Capacitación Capacidades Empresariales X
Taller de Liderazgo X
Taller de Emprendidurismo X
Pasantías Internas X
OBJETIVO 3
Capacitación para la Gestión de mejora X
Taller de Mejora continua X
Pasantías Internas X
Pasantías Externas X

33
19. PRESUPUESTO DEL PROYECTO CALENDARIZADO
ACTIVIDADES E F M A M J J A S O N D

OBJETIVO 1

Actividad 1- CAPACITACION
“FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES 3,961.50
ORGANIZACIONALES
Actividad 2- TALLER “DESARROLLO DE
3,961.5
HABILIDADES BLANDAS”
Actividad 3- TALLER DE “CAPACIDADES
3,961.5
COMUNICATIVAS”

Actividad 4- PASANTIA INTERNA 6,250

OBJETIVO 2

Actividad 1- CAPACITACION
3,961.50
“CAPACIDADES EMPRESARIALES”

Actividad 2- TALLER “LIDERAZGO” 3,961.5

Actividad 3- TALLER DE
3,961.5
“EMPRENDEURISMO”

Actividad 4- PASANTIA INTERNA 6,250

OBJETIVO 3

Actividad 1 - CAPACITACION “GESTION

3,961.5
PARA LA MEJORA”

34
 Actividad 2 - TALLER “MEJORA
3,961.5
CONTINUA”

Actividad 3 - PASANTIA INTERNA 6,250

Actividad 4 - PASANTIA EXTERNA 15000

35
20. PRESUPUESTO POR ACTIVIDAD

OBJETIVOS MONTO EN SOLES

O. E. 1 Desarrollar fortalezas organizacionales para mejorar la participación de los asociados
Actividad 1- CAPACITACION “FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES ORGANIZACIONALES S/. 3,961.50
Actividad 2- TALLER “DESARROLLO DE HABILIDADES BLANDAS” S/. 3,961.50
Actividad 3- TALLER DE “CAPACIDADES COMUNICATIVAS” S/. 3,961.50
Actividad 4- PASANTIA INTERNA S/. 6,250.00
O. E. 2 Lograr direccionar el desarrollo y modernización de la gestión empresarial de la asociación
Actividad 1- CAPACITACION “CAPACIDADES EMPRESARIALES S/. 3,961.50
Actividad 2- TALLER “LIDERAZGO” S/. 3,961.50
Actividad 3- TALLER DE “EMPRENDEURISMO” S/. 3,961.50
Actividad 4- PASANTIA INTERNA S/. 6,250.00
O. E. 3 Establecer el direccionamiento de la mejora continua de la Asociación PROFRUT La Cano
Actividad 1 - CAPACITACION “GESTION PARA LA MEJORA” S/. 3,961.50
Actividad 2 - TALLER “MEJORA CONTINUA” S/. 3,961.50
Actividad 3 - PASANTIA INTERNA S/. 6,250.00
Actividad 4 - PASANTIA EXTERNA S/. 15000.00
TOTAL S/. 65,442.00

36
21. METODOLOGIA DEL TRABAJO
El presente proyecto se realizará a partir del me de enero del año 2020, para lo cual
se iniciará con la capacitación “fortalecimiento de capacidades organizacionales”
llevado a cabo en el mes de enero, realizada en una sola sesión con una duración de
5 horas académicas, la siguiente capacitación “Desarrollo de capacidades
empresariales” también con una sola sesión de 5 horas académicas. Gestión para la
mejora
1° adquirimos los equipos necesarios para las capacitaciones y talleres
- Proyector Multimedia.
- Equipo de Computo.
- Material de escritorio.
- Implementación de sillas, mesas, pizarra

Acciones del plan de fortalecimiento organizacional:

1. Jornadas de capacitación.
En estas jornadas se toman acuerdos conjuntos, En esta sesión se trabajará, de
manera participativa, temas de trabajo relacionados a tres áreas específicas para
promover mejoras en la organización: desarrollo organizacional, desarrollo personal
y desarrollo económico.
En el área de desarrollo organizacional se trabajan temas como el diagnóstico y la
generación de compromisos. Es importante destacar el trabajo que se realiza para
que la organización identifique su propia cultura organizacional. El segundo tema es
la estructura organizacional, donde se promueve que cada miembro identifique la
mejor forma de funcionamiento de la organización y, con ello, su real función dentro
de la misma. El tercer tema es planificación estratégica según los objetivos que se ha
planteado el grupo en la primera sesión.
En el área de desarrollo personal se trabajan temas de liderazgo, herramientas de
comunicación y trabajo en equipo. Se trata de lograr que cada miembro de la junta
directiva de la organización inicie el desarrollo de sus propias capacidades
personales para contribuir a la mejora de la organización.
En el área de desarrollo económico se trabajan dos temas principales: el plan
económico, en el que se promueve una organización rentable y económicamente
autosostenible, y la generación de proyectos de desarrollo para impulsar a que la
propia organización genere sus propios proyectos, aprovechando las oportunidades

37
existentes en la región, tanto en el nivel de financiamiento, como en la intensificación
de la producción y acceso a mercados en condiciones propicias.
Los temas y el orden de trabajo en las jornadas de capacitación no son
necesariamente definidos por el equipo facilitador, sino que este se adapta a la
realidad y a las necesidades de la organización. En este proceso no existen formulas
definidas; cada organización es diferente y tiene sus propias particularidades.
2. Seguimiento de acuerdos conjuntos
Esta acción busca que los acuerdos sean ejecutados en los plazos y formas
establecidos. Es un seguimiento personalizado a cada uno de los miembros con el
fin de que se sientan apoyados en la nueva etapa de trabajo asumida. Para los
miembros de la organización, muchas veces esto significa asumir nuevos retos, ante
los que se hace necesario un acompañamiento que ayude a que cada directivo pueda
descubrir y superar las dificultades encontradas para el cumplimiento de sus
funciones, este seguimiento está destinado a ir disminuyendo paulatinamente.
3. Asesoría
Considera a los profesionales del proyecto, quienes brindan asesoría a los miembros
de la junta directiva de la organización para el cumplimiento de sus funciones dentro
de la estructura organizacional establecida. La asesoría es de carácter técnico, pues
el plan de acción a generarse requerirá –en algunos casos– de capacidades que los
miembros de las organizaciones necesitan adquirir para asumir sus nuevas
responsabilidades. A su vez, la asesoría permite a los profesionales de los distintos
componentes del proyecto identificarse con la problemática interna de la
organización.

Efectos de las acciones de fortalecimiento organizacional en el desempeño de

los componentes del proyecto
Tres de los componentes del proyecto tienen acción directa en las actividades de
desarrollo en campo: agrobiodiversidad, mercado y extensión (capacitación). En ellos
destaca una serie de actividades que promueven la generación de capacidades
técnicas en los productores, la mejora productiva con garantía ecológica, la mejora
nutricional con los productos de autoconsumo y la inserción de los excedentes
productivos en diferentes estrategias de comercialización.
Desarrollar cada una de estas actividades con los mejores resultados posibles,
requiere que la organización que las lleva a cabo esté debidamente constituida y
operativa. Allí está el reto del proyecto, pues si bien el componente de fortalecimiento

38
organizacional es el que impulsa las pautas en las organizaciones, cada componente
del proyecto se encarga de que dichas pautas se apliquen en las zonas donde
interviene.

Estrategias para generar confianza, fortalecerla y consolidarla

La confianza en una organización se genera desplegando actividades de cuatro tipos:
•Económicas: Actividades que les generen beneficios económicos a los asociados
por ser parte de la organización. Este es el factor más importante y el que realmente
puede cohesionar a la organización. En un inicio no tienen que ser grandes
beneficios, pero sí beneficios reales, que impacten la economía de cada una de las
unidades agro-productivas asociadas. Por ejemplo, una compra conjunta de
fertilizantes: si estos se adquieren a precios menores que los que se obtendrían de
manera individual, la reducción se hará sentir en los costos de producción de cada
uno de los asociados.
Importante: al principio es mucho más fácil concentrarse en obtener beneficios
económicos derivados de la reducción de costos, que obtener precios más altos por
la venta conjunta de productos. Cuando el grupo haya fortalecido su organización, se
aconseja incursionar en ventas conjuntas. En el caso de organizaciones con un
número alto de asociados, se aconseja formar comités por zonas para realizar las
ventas.
Socio-culturales: actividades que les permitan a los asociados conocerse mejor
(actividades recreacionales, deportivas, visitas conjuntas a cada predio familiar), que
contribuyan al desarrollo de valores y principios comunes (reflexión conjunta sobre
objetivos, elaboración colectiva de normas de convivencia igualitarias — igualdad de
derechos y obligaciones para mujeres y hombres—), que instauren en ellos una
cultura emprendedora (reflexión conjunta sobre las posibilidades de crecimiento de la
organización, gracias a sus capacidades y recursos).
Productivo-tecnológicas: actividades que les permitan conocer las condiciones de
producción de sus compañeros y compañeras (visitas técnicas a cada parcela), que
los motiven a aplicar nuevas tecnologías (pasantías a experiencias exitosas
externas), que les animen a mejorar la productividad y la calidad de los productos
(preparación de un plan de mejoras técnicas de cada parcela, incluida la
infraestructura), que les permitan abastecer a los clientes a lo largo de todo el año
(planificación escalonada de la producción individual).

39
Organizacionales: actividades que garanticen la evaluación permanente de todas las
actividades, en función de las metas trazadas (reuniones periódicas), que les
permitan solventar gastos comunes (constitución de un fondo común), operar
ágilmente (constitución de comités por zonas cuando el número de asociados es muy
grande) y trabajar en equipo (apoyo mutuo en la construcción de infraestructura
productiva individual, labores de inteligencia de mercados).

DESARROLLO DE CAPACIDADES EMPRESARIALES EN LOS LÍDERES

Para fortalecer las capacidades de los líderes deben planificarse actividades que
fomenten los siguientes cuatro aspectos:
Capacidades generales de liderazgo: actividades que les permitan a los líderes
desarrollar capacidades básicas de liderazgo (participación en talleres vivenciales
dirigidos por expertos).
Capacidades de comunicación: actividades que les permitan a los líderes desarrollar
capacidades para comunicarse con los asociados y capacidades para relacionarse
con las instituciones del entorno (cursos, asesorías de expertos).
Capacidades organizacionales: actividades que les permitan a los líderes manejar
técnicas de gestión organizativa (cursos, talleres, asesorías).
Legitimidad: actividades que les permitan a los líderes ganarse el reconocimiento de
los asociados (participación en actividades sociales, rendición de cuentas), y
actividades que les permitan darse a conocer entre las instituciones del entorno
(participación en eventos de la comunidad).

DESARROLLO DE ESTRATEGIAS COMUNICACIONALES

La comunicación interna de una organización agroempresarial se fortalece en
respuesta a tres tipos de actividades:
Estratégicas: actividades que permitan identificar qué mensajes enviar a los
asociados para fortalecer la organización. Según sean las prioridades que se hayan
planteado, y teniendo en cuenta los resultados de la evaluación, los mensajes deben
estar encaminados a generar confianza (cómo estar organizados abre oportunidades
de negocio que van a redundar en mayores beneficios individuales) y a robustecer la
legitimidad de los líderes (mensajes que permitan dar a conocer las actividades
impulsadas exitosamente por ellos).
Instrumentales: actividades (asesorías, consultorías de expertos) que les permitan a
la organización preparar un plan de comunicación efectiva (boletines, videos,

40
 planificación de visitas de los líderes a las propiedades de los productores para
recoger sus demandas, planificación de campañas comunicacionales, otros).
Cognitivas: actividades que permitan, mediante los instrumentos comunicacionales
desarrollados, que los asociados se apropien de los mensajes clave (refuerzo de la
visión y la misión institucional, de los valores organizacionales, de las normativas de
la organización, de las metas anuales, de la información técnica y comercial, de los
resultados económicos de la organización). Una vez concluidas estas tres etapas del
plan de fortalecimiento organizativo; a saber, la adopción de estrategias orientadas a
fortalecer la confianza entre los asociados, las capacidades de liderazgo y los
mecanismos de comunicación interna, se puede proceder a fomentar los otros dos
aspectos sociales: la participación y el compromiso.
Dada la complejidad de este tipo de evaluaciones, un periodo de 2 años entre una
evaluación y otra se considera razonable.
FORTALECIMIENTO DE LOS MECANISMOS DE PARTICIPACIÓN DE LOS
ASOCIADOS
La participación de los asociados se incentiva con actividades:
 Organizacionales: actividades que faciliten la participación de los asociados en la
revisión periódica de la visión y misión institucionales (asambleas), en la planificación
y evaluación organizativa (talleres), en actividades formativas (cursos, pasantías) y
en actividades sociales (festivales, agasajos, almuerzos).
Inclusivas: actividades que estimulen la participación de las mujeres en condiciones
iguales a los hombres (apoyo organizacional para el cuidado de los hijos) y
actividades que promuevan la participación de los jóvenes (incentivos de
capacitación).
Instrumentales: implementación de mecanismos que distribuyan las principales
funciones directivas (organigrama) y que establezcan la forma y la periodicidad de las
asambleas de la organización (reglamento).

2° ambientación del lugar donde se ejecutarán los programas

Se ornamentará con material decorativo como cintas de agua, figuras referidas al
tema de cada capacitación; el ordenado de sillas dependerá de la capacitación o taller
que se dictará.
3° Sobre las pasantías internas
ICA – Fundo Proagro, en el cual se visitará hectáreas del cultivo de vid, teniendo una
duración de cinco días.

41
 MOQUEGUA es una visita realizada durante tres días.

4° sobre la pasantía externa

El destino adecuado para nuestros asociados es CHILE, por las áreas extensas que
presenta en cultivo de Vid, además del éxito que tienen como exportadores de uva.
La visita a este lugar es muy provechosa, ya que habría una interacción con los
encargados del manejo del cultivo, con los cuales los agricultores podrán aclarar
dudas, ampliar conocimiento e imitar y adecuar las técnicas del lugar en sus campos
para obtener mejores resultados en su producción.

14. BIBLIOGRAFIA CONSULTADA (FORMATO APA)

 AGROECO. 2016. Fortalecimiento organizacional. Perú. Disponible en:

http://www.lamolina.edu.pe/hortalizas/documentos%20agroeco/ENTREVISTAS/LEI
SA%20vol28n3%20articulos%20agroeco%209-16.pdf
 AVSF. 2017. Orientaciones para la construcción de programas de fortalecimiento de
capacidades de organizaciones de productores. Perú. Disponible en:
https://www.avsf.org/public/posts/2224/guia_orientaciones_op_fortalecimiento_avsf
_v2_2018.pdf
 Burin, D. 2018. FORTALECIMIENTO SOCIO-ORGANIZACIONAL Y DESARROLLO
DE SERVICIOS. Costa Rica. Disponible en:
http://repositorio.iica.int/bitstream/11324/7128/1/BVE18040229e.pdf
 Del Valle, E. 2015. PROPUESTA DEL PLAN DE FORTALECIMIENTO
ORGANIZACIONAL DEL CONSEJO COMUNITARIO DE DESARROLLO DE
CHIANTLA. CAMPUS "SAN ROQUE GONZÁLEZ DE SANTA CRUZ, S. J." DE
HUEHUETENANGO. FACULTAD DE CIENCIAS POLÍTICAS Y SOCIALES.
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR.
http://recursosbiblio.url.edu.gt/tesiseortiz/2015/04/06/Del-Valle-Evelin.pdf
 Gil, M. 203. Metodología SUMA para el fortalecimiento de Organizaciones de Base.
EL ENFOQUE DE DESARROLLO DE BASE PARA PROYECTOS DE
GENERACIÓN DE INGRESOS. Perú. Disponible en:
https://www.codespa.org/app/uploads/fortalecimiento-organizaciones-base-
enfoque-desarrollo-base-proyectos-generacion-ingresos.pdf
 Ore, L. 2016. fortaleciendo capacidades organizacionales costos productividad
trabajadores gestion controversias. Doisponible en:

42
 https://es.slideshare.net/oreluis/fortaleciendo-capacidades-organizacionales-costos-
productividad-trabajadores-gestion-controversias-2016
 Rudin, V. 2015. Cuaderno de trabajo de los participantes. Fortalecimiento
organizacional. Disponible en:
http://www.sinac.go.cr/ES/transprncia/Planificacin%20y%20Gestin%20BID/Capacit
aciones%20del%20Proyecto/Cuaderno%20Fortalecimiento%20Organizacional.pdf
 UNIDAD DE COOPERACIÓN TÉCNICO-ADMINISTRATIVA PROYECTO
DESARROLLO RURAL SOSTENIBLE DE ZONAS DE FRAGILIDAD ECOLOGICA
EN LA REGION DEL TRIFINIO PRODERT. 2005. ORGANIZACIÓN Y
FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL DE PRODUCTORES RURALES DEL
PROYECTO MAG/PRODERT. Disponible en:
http://repiica.iica.int/docs/B0370e/B0370e.pdf

43