LEGO en tiempos de pequeños datos

La solución que rescató a la empresa de una posible quiebra: un viejo par de

zapatillas.
Por Martin Lindstrom
Fue a principios de 2003 y LEGO enfrentó serios inconvenientes: después de
perder el 30% de su facturación en 2002, otro 10% desapareció en 2004.
“Estamos parados en una plataforma en llamas, perdemos dinero con un flujo de
caja negativo y un riesgo real de el incumplimiento podría conducir a la
desintegración de la compañía ", dijo Jørgen Vig Knudstorp, CEO de la
compañía. ¿Qué le sucedió al fabricante de juguetes danés para caer tanto en
tan poco tiempo? Se podría argumentar que el origen de sus problemas se
remonta a 1981, el año en que Donkey Kong, el primer juego portátil, llegó al
mercado. Comencé a ofrecer consejos a LEGO en 2004, cuando la compañía me
pidió que desarrollara su estrategia de marca global. No quería que la compañía
dejara de lado lo que había hecho bien durante tanto tiempo, pero nadie podía
negar la creciente ubicuidad de los productos digitales.

A partir de mediados de los años 90, LEGO comenzó a alejarse de su producto

principal, los bloques, y se centró en su imperio de parques temáticos
diversificado pero no coordinado, líneas de ropa para niños, videojuegos, libros,
revistas, programas de televisión y tiendas minoristas. En algún momento
durante ese mismo período, la gerencia decidió que, debido a que los millennials
eran impacientes, impulsivos e inquietos, LEGO debería comenzar a construir
bloques más grandes. Todos los estudios de Big Data (es decir, el análisis de
grandes volúmenes de datos) encargados por la empresa llegaron a la misma
conclusión: las generaciones futuras perderían interés en la marca. Los bloques
LEGO seguirían los pasos de los palos chinos, el stickball (una versión callejera
del béisbol) y el gallo ciego. Los llamados "nativos digitales", es decir, los
nacidos después de 1980 y llegar a la edad adulta en la era de la información, no
tenía la paciencia para jugar con bloques LEGO y dejarían el interés en construir
con bloques atrás. En otras palabras, perderían su capacidad de fantasía y
creatividad, si aún no la hubieran perdido, porque los juegos de computadora
eran más atractivos para ellos. Cada estudio realizado mostró que la necesidad
generacional de gratificación instantánea era más poderosa que lo que un
ladrillo podía ofrecer.

Ante tal pronóstico, parecía una misión imposible para LEGO revertir la
situación. Pero, de hecho, lo hizo. La compañía vendió sus parques
temáticos. Lego mantuvo sus exitosas alianzas estratégicas de marca con las
franquicias de Harry Potter, Star Wars y Bob the Builder. La compañía también
redujo la cantidad de productos y entró en nuevos mercados globales poco
explotados.
Punto de retorno
Sin embargo, es probable que el cambio más radical en el pensamiento de LEGO
sea el resultado de una visita etnográfica que hicimos a principios de 2004 a la
casa de un niño de 11 años que vivía en una ciudad de Alemania. ¿Nuestra
misión? Descubre qué fue lo que destacó para LEGO. Ese día, los ejecutivos
descubrieron que todo lo que creían saber, o todo lo que les habían contado
sobre los niños a fines del siglo XX y principios del XXI y sus nuevos
comportamientos digitales, incluida la necesidad de comprimir el tiempo y
obtener resultados instantáneos, era incorrecto.

Además de ser un fanático de LEGO, este niño alemán de 11 años era un

apasionado del skate. En algún momento, cuando le preguntamos cuál era su
posesión más orgullosa, señaló un par de zapatillas Adidas desgastadas con
agujeros en un lado. Esas zapatillas eran su trofeo, dijo. Eran su medalla de
oro; Su obra maestra. Más que eso, fueron una prueba. Los colgaron en la
habitación para que todos pudieran verlos y admirarlos. Y explicó que el lado
desgastado se debía a que patinaba en el ángulo ideal. Los talones estaban
rayados y planos de una manera inconfundible. El aspecto de las zapatillas y la
impresión que transmitieron le mostraron a él, a sus amigos y al resto del mundo
que era uno de los mejores patinadores de la ciudad.

Inmediatamente, el equipo de LEGO entendió que las teorías de la compresión

del tiempo y la gratificación instantánea no eran realistas. Inspirados por lo que
ese niño alemán de 11 años les había contado sobre sus viejas zapatillas Adidas,
se dieron cuenta de que los niños logran el respeto social de sus compañeros
cuando alcanzan un alto nivel de habilidad en cualquier habilidad que tengan. Si
esa habilidad es valiosa y vale la pena, la practicarán hasta que logren lo que
quieren, independientemente del tiempo que les lleve. Para los niños, se trataba
de hacer lo que se necesitaba y tener algo tangible que mostrar como resultado
... en este caso, un par de Adidas destruidas que la mayoría de los adultos no
mirarían dos veces.
Hasta entonces, la toma de decisiones de LEGO se basó completamente en las
montañas Big Data. Pero fueron los pequeños datos y una percepción
accidental: un par de zapatos de skater de un fanático de LEGO que ayudaron a
transformar la compañía. A partir de ese momento, la empresa volvió a
centrarse en su producto principal e incluso aumentó la apuesta. No solo
decidieron que los bloques recuperarían su tamaño normal; pero agregó más
bloques, aún más pequeños, a sus cajas. Los bloques tenían más detalles, los
manuales de instrucciones eran más exigentes y los desafíos de construcción
requerían más trabajo que nunca. Todo indicaba que, para los usuarios, LEGO
era sinónimo de llamada, provocación, dominio, habilidad y, por último, pero no
menos importante, experiencia adquirida con esfuerzo. Era una conclusión que
el análisis predictivo complejo, a pesar de su reconocida capacidad para lograr
resultados "promedio", había pasado por alto.
Diez años después, durante el primer semestre de 2014, inmediatamente
después del éxito mundial de The Lego Movie y las ventas de merchandising
relacionadas, los ingresos corporativos aumentaron en un 11% a más de $ 2 mil
millones. Por primera vez
en la historia, la compañía había derrotado a Mattel, convirtiéndose en el
principal fabricante de juguetes del planeta.
Martin Lindstrom,
autor de siete libros, el más reciente titulado Small Data: The Tiny Clues That
Uncover Huge Trends, es uno de los expertos en marcas más reconocidos
internacionalmente. La revista TIME lo consideraba una de las 100 personas
más influyentes del mundo. En 2016, Thinkers50 lo ubicó entre los 20 mejores
pensadores de negocios y, por tercer año consecutivo, fue clasificado
como el número uno entre los expertos en marcas. Para obtener más
información, visite Martin-Lindstrom.com/smalldata .
El valor de los datos pequeños
Lo creas o no, casi todo el conocimiento que obtuve como consultor de marca
global surgió de la misma manera: buscando lo que llamo "Small Data",
observaciones de comportamiento aparentemente insignificantes que apuntan
a una o más necesidades insatisfechas de los clientes. Lo que descubrí es que
los datos pequeños configuran las bases de ideas revolucionarias o la forma de
transformar una marca. Podría tratarse de desarrollar una nueva clave para los
propietarios de Porsche, diseñar una tarjeta de crédito para multimillonarios,
ayudar a revertir el destino de una cadena de supermercados en caída o tratar
de posicionar a la industria automotriz china para competir a nivel mundial.
Un proverbio bien conocido dice que si quieres entender cómo viven los
animales, no debes ir al zoológico, sino al bosque. Y eso es precisamente lo que
hago. En los últimos 15 años, entrevisté a miles de hombres, mujeres y niños en
sus hogares en 77 países. Viajo en avión o me alojo en una habitación de hotel
unas 300 noches al año, lo que me brinda la oportunidad continua de observar a
las personas y sus culturas desde su perspectiva, siempre buscando Small
Data. En esto radica hoy, y para siempre, la prueba más clara de quiénes somos
y qué queremos. Incluso cuando, como descubrieron los ejecutivos de LEGO
hace más de una década, se trataba de un viejo par de zapatillas Adidas con
tacones gastados.
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