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sábado, 11 de mayo de 2019 Amparo Velásquez

Peñaloza

El “síndrome de la empresa hervida”, un argumento para “saltar” hacia la

reducción del riesgo de desastres en los negocios

Por: Henry A. Peralta

Gerente Soluciones Resilientes
henry.peralta@solucionesresilientes.com

Amparo Velásquez
Directora
Directora Observatorio de Resiliencia Territorial Observatorio
amparo.velazquez@soucionesresilientes.com Resiliencia
Territorial
Una de los mejores recursos que nos ha dejado la lengua escrita y hablada son las metáforas y analogías,
hoy quiero recurrir a una para explicar cómo desde la gestión del riesgo de desastres se posibilita Henry Adolfo
Peralta Buritíca
comprender, de manera temprana, las razones para el cambio.

Esta es “el síndrome de la rana hervida” que hace parte del libro "La rana que no sabía que estaba
hervida... y otras lecciones de vida" escrito por Olivier Clerc. “El síndrome de la rana hervida muestra una
situación en donde una rana está en una cazuela llena de agua a la cual se le va aumentando
su temperatura lentamente. Debido a que la rana tiene la capacidad de regular su propia temperatura y que
el aumento de la temperatura es progresivamente lento de tal manera que no puede percibirlo durante gran Gerente General
parte del proceso. Para cuando, la rana, descubre el riesgo en que está inmersa ya no tendrá energía Soluciones
Resilientes
suficiente para saltar y escapar de la cazuela porque la habrá gastado en regular su propia temperatura
resignándose a estar en el agua hirviendo. Por otro lado, si la rana hubiese entrado con el agua a altas
temperaturas, habría saltado al percibir que era un riesgo continuar allí.”

La empresa está inmersa en una dinámica del entorno del territorio social, político, institucional, Datos personales

ambiental, productivo. Un escenario dinámico y cambiante donde tanto entorno como empresa están Observatorio
resiliencia
intrínsecamente ligadas por compartir el mismo espacio territorial, donde las acciones positivas o territorial
negativas de una u de otro, pueden afectarlas. Ver todo mi perfil

Por un lado, la empresa se enfoca en su quehacer que pasa por “regular su propia temperatura”, mediante Archivo del blog

el establecimiento de planes de emergencia, la adquisición de seguros suficientes y en el mejor de los mayo 2019 (1)
casos planes de continuidad del negocio para proteger sus activos fijos en riesgo y todos los elementos marzo 2019 (1)
septiembre 2018
(1)
internos que puedan estar expuestos. Así mismo enfrentando dificultades puntuales cotidianas que les marzo 2018 (16)
febrero 2018 (1)
impide ver el “árbol y no el bosque” de las circunstancias.
diciembre 2017
(1)

De otro lado, el aumento de la construcción lenta y paulatina social del riesgo de desastres o de la
“temperatura social”, que por lo general no es percibirlo la empresa durante gran parte del proceso, Denunciar uso
porque siempre se encuentra imbuida en su quehacer de gestión administrativa, financiera, de inadecuado

continuidad, de éxito económico y posicionamiento de la empresa y haciendo frente de forma reactivas a

Pág Buscar
las dificultades cotidianas que el entorno les ofrece. Para cuando esta descubre el riesgo ya no tiene el ina
este
blog
suficiente interés o energía para “saltar y escapar de la cazuela” es decir, no se han realizado las acciones pri
nci Buscar
pertinentes de conocimiento del entorno y la reducción de riesgo de desastres, para evitar pérdidas pal

mayores. Es donde se hace evidente una fatiga que genera desgastes de las “peleas cotidianas” con el
entorno o con ella misma, que termina por alejarlo de este.

Así la empresa se habrá resignado, por haberse desgastado en regular su propia temperatura que la obliga
a permanecer permanecer en el agua hirviendo. Cuando una empresa se resigna a las circunstancias del
entorno, se encierra en sí misma y la energía de sus colaboradores se enfoca en luchar internamente con el
desagrado por la situación del entorno que dificulta el accionar de la misma.

Normalmente, las acciones que la empresa realiza sobre el entorno, que pueden estar relacionadas con el
riesgo de desastres, son más respuestas puntuales que surgen obligadas en contestación a las presiones
normativas que el Estado les impone en función de su proceso de producción. Desde la empresa y
muchas veces desde la institucionalidad se forjan explicaciones complacientes donde hay poca
disposición a ver, honesta y creativamente, la situación del entorno.

Por supuesto, desde la resignación, hay cada vez hay mayor dificultada para interactuar con el entorno y
hay estancamiento de las relaciones comunidad- instituciones públicas – empresa privada. Pero si desde
una manera creativa e innovadora la empresa cambia y se adapta y acepta el entorno donde está se ubica,
ella misma se vuelve protagonista, el riesgo que conjuntamente se ha gestado, es una oportunidad de
relacionamiento y de aprendizaje. Así la empresa avanza.

La empresa avanza cuando comprende: ¿qué está? y ¿qué no está? bajo su gobernabilidad, lo cual es una
oportunidad para negociar en los espacios institucionales los límites y capacidades de cada actor en el
territorio. Cuando existe una adaptación y NO una resignación con entusiasmo la empresa, tiene la certeza
de saber que esta puede cambiar para asumir los nuevos retos y en los que ella se puede comprometer a
cooperar mediante las alianzas público- privadas, en búsqueda de genera entornos en una relación sistema
empresa – entorno más seguras y productivas. Así la empresa estará preparada para “saltar”

Sin embargo muchos de estos saltos, solo se dan cuando muchas de las empresas han quedado ya
hervidas, es decir cuando han sido afectadas por algún tipo de desastre. Muy pocas se atreven a dar el
“salto” antes de la ocurrencia de los mismos. Este “salto” será tan alto o tan bajo en función de “la
temperatura social” que la empresa haya podido medir anticipadamente.

Si el entorno de la empresa se consolida como un escenario de riesgo de desastres y la empresa se resigna

a “sufrirlo” como parte del paisaje que le toco vivir, puede resultar afectada frente a la ocurrencia de
cualquier evento y quedar hervida. Por el contrario si esta no se resigna y se adapta positivamente para
dar el salto, reducirá su posibilidad de quedar hervida.

Dado que los grandes desastres del Japón y de Tailandia en 2011 expusieron a las cadenas mundiales de
suministro a riesgos, ha aumentado el interés en la reducción del riesgo de desastres en las empresas y,
más recientemente, en el sector financiero[1], vale la pena presentar algunos ejemplos de empresas que
“no sabían que estaban hervidas”.

Las inundaciones del 2011 de la cuenca, del río Chao Phraya en Tailandia, nunca se había modelado y
la intensidad del desastre tomo desprevenidos a las compañías globales, al gobierno y al sector
asegurador. Es así como los efectos del desastre, que se propagaron por las cadenas mundiales de
suministro, afectaron la producción de todo el mundo y causaron unas pérdidas enormes. Solo en Toyota
y en Honda, las pérdidas totales en ganancias operativas se estimaron en 1.250 millones y 1.400 millones
de dólares americanos, respectivamente. A pesar del volumen de las pérdidas, fueron muy pocas las
empresas que decidieron trasladarse a otras zonas menos amenazadas de Tailandia o a otros países. Una
encuesta realizada entre compañías japonesas en Bangkok en 2012 demostró que casi el 80% había
decidido permanecer en el mismo lugar, frente al 16% que ya se había trasladado a otras zonas de
Tailandia o estaba planeando hacerlo y al 6% que pensaba trasladarse al extranjero (Gobierno del
Japón, 2012). (GAR, 2015)

Una fábrica de ropa en Bangladesh colapso en abril de 2013, enterrando bajo los escombros a
numerosos trabajadores mal remunerados, la indignación pública se extendió con rapidez por sitios web,
blogs y comunidades en línea. En unos días, se habían lanzado diversas campañas en línea de alto perfil
contra populares marcas de ropa, y en cuestión de semanas dichas campañas consiguieron que más de 75
grandes empresas firmaran el Acuerdo sobre Seguridad en la Construcción de Edificios y sobre Sistemas
contra Incendios en Bangladesh para apoyar un plan ejecutable de seguridad para los trabajadores.
(GAR 2015).

La planta de microchips Philips en Nuevo México, proveedor clave de las empresas de telefonía móvil
ERICSSON, es golpeada por un rayo. ERICSSON el impase pero no toma ninguna medida a futuro (como
cambiar producción o cambiar la tecnología) con cuya decisión pierde USD 400 millones (GAR, 2015)

La forma en que las empresas pueden cambiar y “saltar” para escapar de la resignación, de la
configuración social del riesgo, es observar, hacer seguimiento y actuar sobre los eventos grandes y
pequeños para aprender bajo sus propias experiencias o las sufridas por otras empresas, para reaccionar de
manera temprana. Estos eventos ocurridos pueden tener como fenómenos detonantes la dinámica natural
(sismos, inundaciones, deslizamiento), pero en modo alguno deben considerarse desastres naturales.

La solución es un cambio de perspectiva: de no solo mirar hacia dentro para gestionar sus propios riesgos,
sino comprenderlo, el espacio físico, social, económico, ambiental, productivo donde está ubicada la
empresa y sus procesos de la cadena de valor y de suministros.

El cambio que requiere dar la empresa es una apertura hacia el entorno, porque la seguridad de la empresa
no depende solo de ella, sino que debe ser extendida y construida en y con él contexto donde se asienta.

Es así como existen también algunos ejemplos éxitos de empresas que decidieron “saltar antes de quedar
hervidas”. La clave del éxito de estas empresas es que se involucraron con sus entornos, desarrollando
nuevos productos y servicios que atienden problemáticas sociales o ambientales. Para esto, una empresa
necesita redefinir el negocio alrededor del cliente y resolver sus problemas con definiciones de productos
no tradicionales, esto es atemperarse a los entornos cambiantes para generar más y sostenibles ganancias.
Esto es gestionar el riesgo de desastres[2].

La empresas DIGICEL, fundada en el 2001 en Jamaica, es una empresa de telefonía e de celular, en casa
y de soluciones empresariales, con negocios en varios países del Caribe, Asia y Pacifico. Basado en la
premisa “no existe sustituto para la planificación”, cuenta con más de 300 torres de telecomunicaciones
en distintas ubicaciones remotas a lo largo del pacifico para ser competitivo en este mercado y también
preparando el negocio para sumir la demanda en caso de desastres.

De otro lado, la preparación y el conocimiento del entorno son claves para Japón. Los 10
supermercados en Tohoku suministrados por Seven & I Holdings Co. Ltd. pronto volvieron a abrir sus
puertas (incluso el mismo día del desastre). Los gerentes de las tiendas locales tenían la autoridad y
capacidad para reabrir sus puertas rápidamente. El día después del terremoto de 2011, múltiples rutas de
logística eran seguras y 400 trabajadores procedentes de zonas no afectadas fueron trasladados para
ayudar.

La empresa Mori Building, bajo la filosofía “construir una ciudad en la cual refugiarse, no de la cual
escapar”, ha desarrollado un próspero negocio gracias a la construcción de edificios seguros en caso de
terremotos, que cuentan con un premium en sus precios debido a esta cualidad.
La municipalidad de Christchurch en Nueva Zelanda, incorporó la gestión del riesgo de desastres en las
prácticas cotidianas de los servicios públicos desde 1990 que dio frutos en el 2011, tales como: La rápida
apertura de Puerto Littleton, el funcionamiento ininterrumpido de los centros de telecomunicaciones
afectados y la mayoría de los puentes en la ciudad todavía están en uso.

La empresa de servicios Orión, invirtió USD 6 millones en protección sísmica previo a los terremotos de
la ciudad Neozelandesa de Christchurch de 2010 y 2011, una medida preventiva que le ahorró USD65
millones a la compañía.

A raíz del rayo que golpeó la planta de microchips en Nuevo México, empresa que era el proveedor clave
de empresas de telefonía móvil. NOKIA hace un movimiento rápido, cambia de proveedor y rediseña sus
teléfonos para que aceptaran cualquier chip. NOKIA tuvieron un incremento de 42% al año.

Las inundaciones en Reino Unido en el 2014, forzaron la evacuación de 16 mil familias en Inglaterra y
Escocia. Inglaterra sufrió grandes pérdidas por encima debido a inundaciones. El Bar Merchant’s Fish,
Inglaterra, sufrió una inundación de esas que ocurren cada 50 años. Su equipo quedó destruido y no
estaba cubierto por ningún seguro. Su dueño adaptó su comercio durante el reacondicionamiento de la
siguiente manera: Colocó un sistema hidráulico en los refrigeradores para elevarlos ante cualquier
inundación. Motores de los refrigeradores colocados en la parte superior (no inferior) para no quedar
expuestos a las inundaciones.

En Escocia en 1995 se ha implementado una política nacional de planificación coordinada que

aborda todas las cuestiones de la gestión del agua sobre determinadas áreas geográficas. Promotores
inmobiliarios, compañías de seguros y otros actores trabajan en conjunto. La construcción en llanuras
susceptibles de sufrir inundaciones es actualmente casi nula. De las 29 autoridades locales
sólo Moray no participó (la cual todavía sufre graves daños por inundaciones y dificultades para acceder
a seguros).

El Informe Global de Reducción del Riesgo de Desastres 2013 (Siglas en inglés GAR13) mostró cómo las
empresas pueden invertir en la gestión del riesgo de desastres para reducir los costos y las interrupciones
que conllevan las pérdidas e impactos ocasionados por los desastres, y cómo pueden mejorar su
desempeño y su reputación minimizando la incertidumbre y la impredecibilidad.

En conclusión para evitar que una empresa “permanezca hervida o se cocine lentamente” toda la vida,
preparándose para saltar y no fallar en el intento es necesario considerar que:
La gestión del riesgo de desastres- GRD para una empresa le permite rehabitar y reconstruir más
rápido y mejor, en ese orden la cadena de suministro se restaura y se garantiza la seguridad a los
empleados.
o Una empresa que hace GRD puede volver a sus negocios de forma rápida, reintegrarse a la
dinámica comercial recomponiéndose financieramente, sin perder su lugar en el mercado,
constituyéndose la GRD en una ventaja comparativa.
o Las empresas que hacen GRD tienen una visión prospectiva del negocio con resiliencia, que
le permite a los dueños y sus socios actuar y responder rápidamente en un evento de desastre.
o Frente a la dinámica naturales a las que se vean expuestas las empresas y sus entornos lo que
la lógica indica es que se requiere una mayor necesidad de incorporar la gestión de riesgos de
desastres en la estrategia empresarial, lo cual le otorga ventaja competitiva.
o Desarrollo positivo de los entornos empresariales y de sus procesos de las cadenas de valor y
de suministros, extendiendo la seguridad fuera de sus límites empresariales mediante al GRD.
o Formación y creación de empresas conscientes de sus entornos, que genera procesos en
cadena en busca de compartir valor en el territorio que habita y generar territorios más seguros y
productivos.
 o Una de las vías de GRD se impulsa de forma extendida al uso eficiente de recursos;
aprovechamiento de agua, energía y residuos sólidos con resultados positivos en la productividad
de la empresa y para la sostenibilidad del entorno o llevando a mercados desatendidos productos
de calidad a precios asequibles, ampliando la productividad y sostenibilidad de la empresa.

[1] (Ingirige et al., 2014; UNISDR, 2013a), Tomado de GAR 2015

[2] Módulo 3. Empresas Resilientes en Acción. Taller Elaboración de Planes de Reducción del Riesgo de Desastres: Camino hacia la resiliencia empresarial. ONEA -GETI-UNISDR, 2018

en mayo 11, 2019

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