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De Sobornos a corrupción internacional: el caso Odebrecht

Article · November 2019

DOI: 10.1108/EEMCS-12-2018-0282

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Sergio Morales Inga Oswaldo Morales

National University of San Marcos Escuela de Administración de Negocios para Graduados
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De Sobornos a corrupción internacional:
el caso Odebrecht
Sergio Morales and Oswaldo Morales

1. De Castillo de Arena a Lava Jato Sergio Morales is based at

the Anthropology,
Según el MSCI Emerging Markets Latin America Index, la regio
n latinoamericana se Universidad Nacional
caracteriza por constituir un conglomerado de mercados emergentes. Para Cesar Manent, Mayor de San Marcos
socio y cofundador de la compañı́a 5th Street Advisors, al igual que la mayorı́a de regiones Facultad de Ciencias
que acogen mercados emergentes, “América Latina tiene dos atributos demogra
ficos Sociales, Lima, Peru.
fabulosos con los que los paı́ses desarrollados solo pueden soñar: un crecimiento Oswaldo Morales is based
significativo de la poblacio
n y una clase media en crecimiento” (citado por Rodrı́guez, at the Management,
Universidad ESAN, Lima,
2018). Debido a su perspectiva demogra
fica sobre América Latina, Manent sostuvo que los
Peru.
sectores de bienes raı́ces y de consumo son atractivos; “[l]as familias jo
venes comprara
n

n
muchos bienes y servicios, y necesitara hogares para vivir” (Rodrı́guez, 2018).
La internacionalizacio
n de compañı́as multinacionales del sector infraestructura conforma
un resultado directo de dicha coyuntura. Grandes compañı́as brasileñas, como Camargo
Corrêa, Odebrecht, Andrade Gutierrez y OAS, no solo lideraban los rankings, sino que
adema
s impulsaban el crecimiento econo
mico de la regio

n. Ası́, iniciado el nuevo siglo, el
paı́s carioca se constituı́a como una superpotencia emergente a nivel mundial, llegando a
ser la sexta economı́a del planeta y formando parte de las BRICS –una coalicio
n de las
cinco economı́as nacionales emergentes ma
s importantes del mundo junto con Rusia,
India, China y, posteriormente, Suda
frica. Sin embargo, el cuento de hadas del crecimiento
econo
mico no habrı́a de durar mucho tiempo.
Era el año 2008 cuando la Policı́a Federal de Brasil hallo
fuertes indicios de crı́menes
financieros cometidos por Camargo Corrêa –una empresa constructora fundada por
Sebastião Camargo en 1926 y que para el año 2014 habı́a obtenido un ingreso neto de
9,656 millones de do
lares gracias a operaciones realizadas en 22 paı́ses (Gorriti, 2015).
Mediante la Operacio
n Castillo de arena, el juez federal Fausto Martin de Sanctis –autor de
diversos libros sobre lavado de dinero (De Sanctis, 2017)– autorizo
escuchas telefo

nicas y
seguimientos a los directivos de dicha constructora, ası́ como el allanamiento de sus
domicilios. Tanto el presidente de la compañı́a, Dalton Avancini, como el vicepresidente,
Eduardo Hermelino Leite, confirmaron la entrega de coimas por varios millones de do
lares
a diversos funcionarios de paı́ses de Latinoamérica y África a cambio de la obtencio
n de
contratos multimillonarios.
Sin embargo, los procesos judiciales no prosperaron. Camargo Corrêa obtuvo la victoria Disclaimer: This case is written
solely for educational purposes
cuando el Tribunal Superior desestimo
la investigacio

n por estar basada en un testimonio and is not intended to represent
ano
nimo. Si bien la fiscalı́a apelo

, el ministro del Supremo Tribunal Federal, Luis Roberto successful or unsuccessful
managerial decision making.
Barroso, rechazo
la apelacio
n en febrero del 2015. A pesar de ello, la Operacio

n Castillo de The authors may have


arena resulto útil para comprender posteriores escenarios, ya que, al ser capturados, los disguised names; financial and
other recognizable information
directores de Camargo Corrêa confesaron haber actuado junto con otras empresas to protect confidentiality.

DOI 10.1108/EEMCS-12-2018-0282 VOL. 9 NO. 3 2019, pp. 1-18, © Emerald Publishing Limited, ISSN 2045-0621 j EMERALD EMERGING MARKETS CASE STUDIES j PAGE 1

n liderada por una
constructoras, develando la existencia de una red de corrupcio
poderosa compañı́a brasileña de origen alema
n: Odebrecht.
Como multinacional, Odebrecht no solo cotizaba sus valores en la Bolsa de Nueva York,
sino que también empleaba el sistema financiero norteamericano para operaciones
fraudulentas vı́a empresas offshore. Por esta razo
n, el juez Raymond Dearie, del
Departamento de Justicia de los Estados Unidos, sentencio
a la constructora a pagar 2,6
billones de do
lares por haber quebrantado la Ley de Pra
cticas Corruptas en el Extranjero
(MercoPress, 2017). La actualmente denominada Operacio
n Lava jato comenzo
gracias a
una minuciosa investigacio
n judicial realizada por Sung-Hee Suh, fiscal auxiliar adjunta de

n criminal; Robert Capers, fiscal del Distrito este de Nueva York; Stephen
la Divisio
Richardson, subdirector de la Divisio
n de investigaciones criminales del FBI; y William
Sweeney, de la oficina de campo del FBI en Nueva York. Según Petit (2017), “[e]l informe
del departamento de Estado explica que el esquema de corrupcio
n de Odebrecht esta

diseñado de tal manera y con tanto ingenio que hace extremadamente difı́cil el rastreo de
los dineros utilizados para el pago de sobornos”.
El 14 de enero del 2015, el agente de policı́a Newton Ishii arresto
a Nestor Cervero
,
exejecutivo de Petrobras –la empresa ma
s grande de Brasil y la empresa estatal ma
s
grande de América Latina, encargada del control del petro
leo y compuesta por 87 mil
trabajadores. Cervero
fue acusado de haber negociado con Odebrecht la entrega de
fuertes sumas de dinero a distintos funcionarios durante los gobiernos de Dilma Rousseff y
Luiz Ina
cio Lula da Silva.
“En persona, Ishii es prudente y austero. Cuando lo visité en su modesto apartamento en
Curitiba, tuvo cuidado de restarle importancia a su papel. Explico
que su celebridad habı́a
llegado al punto en que se sentı́a atrapado. En un evento público, fue acosado por seguidores
de la audiencia que le adoraban y tuvo que ser escoltado por guardias de seguridad. Un policı́a
de tra
nsito lo detuvo para pedirle su auto
grafo. Curiosamente, incluso los familiares de los
prisioneros del caso Lava Jato le pedı́an tomarse selfies y le decı́an cua
nto admiraban su
trabajo.” (Watts, 2017)

El arresto de Cervero
constituyo
el primer paso para desenredar la madeja de corrupcio
n

protagonizada por Odebrecht, pues gracias a tales transacciones, la constructora obtuvo
numerosos contratos con el estado brasileño desde el año 2003. Cifras reveladas por
auditorı́as indican que el esquema de corrupcio
n le costo

a Petrobras la suma de 5,684

lares (The Economist, 2015):
millones de reales, es decir, ma
s de 1,800 millones de do

n en el centro de detencio
Cuando vio el estado del colcho
n del aeropuerto, lanzo

una rabieta.

mo voy a mentir en esto?», dijo.
«>Co

«Es eso o dormir de pie», respondio
Ishii. Al cabo de una hora, Cervero

se habı́a quedado
dormido, solo para despertar a las seis de la mañana.

nde esta
mi desayuno?», exigio

«>Do
.

Ishii. «Te llevaré a Curitiba»“(Watts, 2017).

«No vas a conseguir uno», respondio

El 19 de junio del 2015, fue arrestado el CEO de Odebrecht, Marcelo Odebrecht. Similar
procedimiento se dio con otros funcionarios, quienes solicitaron acuerdos de clemencia. El
senador Delcı́dio do Amaral (quien también confeso
la participacio

n de Dilma Rousseff y
Luiz Ina
cio Lula da Silva) y André Esteves (presidente del banco BTG Pactual y uno de los
hombres ma
s ricos de Brasil) serı́an puestos en custodia el 26 de noviembre del mismo
año, acusados de destruir pruebas y obstaculizar la investigacio
n policial. Los tres
exejecutivos terminarı́an pasando la Navidad en una celda de 9 metros cuadrados con una
cama, una silla, sin regalos y con solo dos visitas semanales. “El ex presidente ejecutivo del
mayor grupo constructor de América Latina podra
comer el tradicional pan dulce en su

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celda esta Navidad. Incluso podrı́a deleitarse con pavo, siempre y cuando no tenga
huesos”, narraron Stauffer y Boadle (2015) para Reuters América Latina.
Denominado como el “caso extranjero de sobornos ma
s grande de la historia” (Pressly,
2017) por la BBC de Londres, el “mayor arreglo anticorrupcio
n de la historia” (Casey y
Za
rate, 2017) por el New York Times, el “mayor caso de sobornos de la historia” (Trillo,
2017) por el diario español ABC o el “esca
ndalo de corrupcio
n ma
s grande de la historia”
(Watts, 2017) por el diario brita
nico The Guardian, Odebrecht repartio
800 millones de

lares en sobornos a 12 paı́ses de América Latina y África, logrando que muchos
do
gobernantes y empresarios fueran encarcelados. “Por donde pasa, el terremoto Odebrecht
amenaza con manchar biografı́as”, señalo
Alessi (2017) para El Paı´s. >Qué ocasiono

que

n de beneficios econo
una prestigiosa compañı́a favoreciera la obtencio
micos en desmedro
de sus valores corporativos?

2. El Surgimiento de Odebrecht
“Una compañı́a ha descarrilado totalmente la polı́tica en el hemisferio oeste”, sostuvo
Lopez (2017) en referencia a Odebrecht, aquella poderosa multinacional ahora conocida
como “la constructora brasileña que soborno
a todo un continente” (Biosca y Armunia,
2017) y acusada de haber creado la “mayor red de sobornos en la historia moderna”
(Gillespie y Brocchetto, 2017). No obstante, para entender los porqués, es necesario volver
en el tiempo.
A mediados del siglo XIX, Europa atravesaba una fuerte crisis econo
mica, polı́tica y social.



La acelerada industrializacion originada por la Segunda Revolucion Industrial ocasiono
que


artesanos, trabajadores y campesinos cayeran en la ruina, viendo la migracion como única
alternativa de sobrevivencia. Grandes oleadas de migrantes que profesaban la ética
protestante emprendieron un éxodo confiando en sus principios teolo
gicos, entre los


cuales se hallaba una dedicacion religiosa por el trabajo, el ahorro, la obtencio
n de
beneficios y el individualismo. Dada su amplia disponibilidad de tierras, Brasil serı́a el
principal destino.
En 1856, formando parte de la masiva migracio
n de alemanes protestantes, el joven
ingeniero alema
n especializado en cartografı́a y geodesia, Emil Odebrecht, llego
al Valle
de Itajaı́ en Santa Catarina, ubicado al sur de Brasil. Allı́ conocio
a Bertha Bichels, con
quien contrajo matrimonio y tuvo quince hijos, ası́ como decenas de nietos. Uno de
aquellos, Emı́lio Odebrecht Cecilie (también conocido como Emil Odebrecht Jr.), se
convertirı́a en el fundador de una empresa de hormigo
n armado denominada Isaac
Gondim e Odebrecht Ltda., ubicada en el noreste de Brasil. Recién en 1923, Emı́lio
fundarı́a la empresa Emı́lio Odebrecht & Cia., llegando a construir varias edificaciones en el
perı́odo entre guerras.
En 1941, su hijo, Norberto Odebrecht –quien habı́a trabajado en la compañı́a desde los 15
años– reemplazo
a su padre para fundar la Constructora Norberto Odebrecht en 1944. En
los años siguientes, la empresa obtuvo sus primeros contratos con el gobierno brasileño,
demostrando eficiencia al reducir el tiempo promedio de construccio
n de 3 años a menos
de 12 meses. Algunas de las obras realizadas fueron el Cı́rculo Operario, el astillero fluvial
de la Isla de Fuego, ası́ como el muelle y el puente de atraque en Canavieiras. Fu recién en
1953 que Odebrecht realizo
la primera obra para Petrobras: el campamento del proyecto
Oleoducto Catu-Candeias en Bahia. Al año siguiente, comenzarı́a su diversificacio
n con la
creacio
n de Odebrecht Perfurações Ltda. y la adquisicio
n de un tercio del capital de la
Companhia Petroquı́mica Camaçari. Esto permitio
firmar contratos fuera de Brasil, siendo
Perú y Chile los primeros paı́ses.
Como tal, la Organizacio
n Odebrecht crecio
a partir de su internacionalizacio

n durante los
años 80: en África, tuvo su primera presencia en Angola (hidroeléctrica de Capanda, en
1984); en Sudamérica, se establecio
en Argentina (hidroeléctrica de Pichi-Picún-Leufú en

VOL. 9 NO. 3 2019 j EMERALD EMERGING MARKETS CASE STUDIES j PAGE 3

 1986) y Ecuador (proyecto de Irrigacio
n Santa Elena en 1987); en Europa, obtuvo


presencia en Portugal (adquisicion de la compañı́a Bento Pedroso Construções en 1988) e

n de la empresa SLP Engineering en 1991) para, finalmente, llegar a
Inglaterra (adquisicio
Estados Unidos ese mismo año y constituirse como la primera empresa brasileña en
realizar una obra pública en suelo norteamericano. Gracias a dichos contratos y a sus ma
s
de 128 mil empleados, Odebrecht obtuvo ganancias superiores a los 30 mil millones de
euros (Goyzueta, 2017).
Ese mismo año, Norberto le transfirio
la presidencia de Odebrecht a su hijo Emı́lio
Odebrecht Alves, quien iniciarı́a acciones en México (Presa de Los Huı́tes), Venezuela
(Centro Comercial El Lago) y Colombia (obtuvo licitacio
n para la construccio
n de la
Ferrovı́a La Loma-Santa Marta). Poco tiempo después, Norberto se retiro
de los negocios,
dejando a Emı́lio a cargo de la presidencia del consejo de administracio
n. A inicios del
nuevo siglo, la revista Engineering news records catalogo
a Odebrecht como la
constructora de plantas hidroeléctricas número 1 del mundo (Calixto y Gama, 2017). El año

la presidencia a Pedro Novis, quien logro
2002, Emı́lio transfirio
que, dos años después,
Odebrecht fuese elegida como la mejor empresa de ingenierı́a de América Latina por la

la presidencia a Marcelo Odebrecht.
revista Global finance. El año 2008, Novis transfirio
Nacido un 18 de octubre de 1968 en Salvador, Bahı́a, Marcelo Odebrecht –alias “El
prı́ncipe” (Cları́n, 2017)– es hijo de Emı́lio Odebrecht y Regina Bahı́a, y nieto de Norberto
Odebrecht. Como ingeniero civil de la Universidad Federal da Bahı́a, especializado en
negocios por el Institute for Management Development (IMD) de Suiza, Marcelo se unio
a
Odebrecht en 1992 hasta ser nombrado CEO el 2008 y sin haber cumplido los 40 años de
edad (BBC, 2017). Señalado por un conocido suyo como una persona “supremamente
inteligente y de un pragmatismo robo
tico” (The Economist, 2015), Marcelo impulso
el
crecimiento de la constructora hasta tener ma
s de 180 mil empleados en 21 paı́ses.
Gracias a su trabajo, la compañı́a fue elegida la mejor empresa familiar del mundo por el
IMD de Suiza y ejemplo de buena gestio
n en la Universidad de Harvard, logrando
participar en la construccio
n de infraestructura para la Copa Mundial de Fútbol Brasil
2014 y los Juegos Olı́mpicos de Rı́o 2016 (Gillespie y Brocchetto, 2017). El poder de
Odebrecht fue tal que hasta fue capaz de impulsar el crecimiento econo
mico de Brasil
(Fleury et al., 2010; Scherer, 2012) y liderar la integracio
n econo
mica sudamericana
(Cabral de Vasconcellos, 2014).
Sin embargo, pocos años después de iniciada la gestio
n de Marcelo, Odebrecht fue
acusada de entregar millonarios sobornos a diversos polı́ticos de múltiples paı́ses. Ası́, en

n por el Tribunal
junio del 2015, “El prı́ncipe” fue capturado y condenado a 19 años de prisio
Federal de Curitiba tras haber entregado ma
s de ma
s de 30 millones de do
lares en
sobornos, aunque, luego de casi 2 años encarcelado, cumplirı́a arresto domiciliario tras
pagar una multa de 18,6 millones de euros y sellar acuerdos de delacio
n premiada
(Oliveira y Mendonça, 2017). Ejerciendo una mirada retrospectiva hacia quien alguna vez
capitaneo
el destino de Odebrecht y a sabiendas de los actos de corrupcio
n que comando

la compañı́a, >debio
Marcelo continuar con los valores fundamentales instaurados por los
fundadores de la constructora o debio
haber planteado un modelo alternativo y distinto?
>Qué opciones tenı́a realmente Marcelo Odebrecht y cua
n posible era emprender un nuevo
camino?

3. De Martín Lutero a Peter Drucker: la cultura organizacional Odebrecht

Para algunos, el auge de Odebrecht se debe a un elemento caracterı́stico de su propia
constitucio
n: su cultura organizacional. Según Edgar Schein (2010), la cultura consta de 3
niveles: nivel 1 o artefactos, el estrato ma
s visible de la cultura pues refiere al entorno fı́sico
y social, ası́ como a la conducta observable de los individuos; nivel 2 o valores y creencias,
referente a lo que el individuo y el grupo consideran el “deber ser” una organizacio
n; y,
nivel 3 o premisas subyacentes ba
sicas, las cuales conforman lo que Schein denomina la

PAGE 4 j EMERALD EMERGING MARKETS CASE STUDIES j VOL. 9 NO. 3 2019

esencia de la cultura. Por tanto, hablar de cultura implica hablar de un “patro
n de
supuestos ba
sicos compartidos y aprendidos por un grupo al resolver sus problemas de
adaptacio
n externa e integracio

n interna que ha funcionado lo suficientemente bien como
para ser considerado va
lido” (p. 18). Aunque existan diversas formas de comprenderla, la
cultura organizacional es actualmente considerada uno de los elementos ma
s importantes

n empresarial (Ryan, 2016; Alton, 2017; Baiorunos, 2017; Pontefract, 2017).
de la gestio
En principio, Odebrecht promueve una ética de trabajo basada en la filosofı́a de Martı́n
Lutero, trasmitida hacia Norberto por intermedio de su tutor de infancia, un pastor luterano.
Combinando dichos principios que consideraban el valor hacia el trabajo como un
mandato religioso con las ideas del gurú de la gestio
n, Peter Drucker, se logro

edificar una
cultura empresarial resistente. Como tal, la cultura organizacional Odebrecht enfatizaba el
entrenamiento, la meritocracia y la toma descentralizada de decisiones. Para Emı́lio
Odebrecht, se trata de principios “concebidos a partir de una cultura explı́cita y forjada en
la pra
ctica” (citado por Dias, 2014, p. 44), por lo que son capaces de “traducir realmente
nuestra filosofı́a en un comportamiento real y en resultados concretos” (Dias, 2014, p. 45).
Expuesta en Sobrevivir, crecer y perpetuar, un libro de 610 pa
ginas publicado en 1983 por
Norberto Odebrecht, y definida por Emı́lio como un “método de vida” (Dias, 2014, p. 48), la
Tecnologı́a Empresarial Odebrecht (TEO) constituye un conjunto de principios, conceptos y
criterios que brindan los fundamentos éticos, morales y conceptuales para el
comportamiento de los integrantes de organizacio
n. Como tal, constituye el núcleo duro de

n de sus integrantes mediante 6
la cultura organizacional de Odebrecht, al dirigir la accio
principios fundamentales que componen la esencia del Patrimonio Intangible de los
Accionistas y funcionan como guı́as para el desarrollo de la capacidad individual de los
integrantes: confianza en las personas y su capacidad, satisfaccio
n del cliente, retorno a
los accionistas y valorizacio
n de su patrimonio, asociacio
n entre los Integrantes,
autodesarrollo mediante la educacio
n por el trabajo y reinversio

n de los resultados para la


creacion de oportunidades de trabajo y el desarrollo de las comunidades:
Se espera que los empleados, a quienes se hace referencia como integrantes, estudien los
cinco libros de Norberto y sean evaluados sobre sus enseñanzas. En sus primeros cinco años,
la aculturacio
n corporativa constituye una gran parte de sus evaluaciones anuales. Los
objetivos, que constituyen el resto, son establecidos conjuntamente por superiores y
subordinados, quienes a su vez reciben mucha libertad para cumplir con ellos, siendo
recompensados con generosas participaciones en los beneficios, si ası́ lo hacen. El resultado
es un sentido de lealtad que raya en lo religioso. Un grupo cerrado de Facebook llamado
Odebrecht United tiene ma
s de 17,000 miembros, en su mayorı́a empleados. Su elogio para la
firma no conoce ningún lı́mite: “¸Todos somos una familia, todos somos Odebrecht!”, publica un
trabajador.” (The Economist, 2015)

Aparte de los principios fundamentales, la TEO se compone de conceptos esenciales,

tales como Descentralizacio
n, Delegacio
n planificada, Tarea empresarial y Resultados.
Dichos conceptos garantizan la claridad de la interaccio
n entre Lı́deres y Liderados, al
establecer un lenguaje común entre los miembros que conforma el Sistema de
Comunicacio
n de Odebrecht. Asimismo, la TEO se compone de 8 criterios generales que
influencian el pensamiento y la conducta de los integrantes, tales como “El Ser Humano es
la medida de todos los valores en la Organizacio
n”, “La Educacio
n por el Trabajo es
indisociable de la Tarea Empresarial”, “Los que prestan apoyo a los Responsables de los
Negocios deben estar siempre orientados a las oportunidades y a los mejores resultados”,
“El Empresario debe estar siempre abierto para reconocer y listo para corregir ra
pidamente
sus errores” o “Los Lı́deres tienen el deber de promover su propia salud y la de cada uno
de sus Liderados, ası́ como la seguridad de las operaciones, la calidad de vida y la
conservacio
n ambiental en las Comunidades en las que actúan” (Odebrecht, 2014).
Sumado a la TEO, se encuentra el Co
digo de Conducta, un conjunto de lineamientos cuya
finalidad es orientar las relaciones internas y externas de los integrantes (Odebrecht, 2018).

VOL. 9 NO. 3 2019 j EMERALD EMERGING MARKETS CASE STUDIES j PAGE 5

 Dado su cara
cter panora
mico, el Co
digo comprende las relaciones con clientes,
accionistas, agentes públicos y privados, proveedores, competidores, empresas del
consorcio, ası́ como la responsabilidad de los integrantes. En otros términos, compete a
todas las interacciones ocurridas tanto dentro de la organizacio
n y, especialmente, fuera
de ella. Dada su naturaleza empresarial, el vı́nculo con los clientes representa un aspecto
esencial de su dina
mica. Para la cultura organizacional Odebrecht, el cliente satisfecho es

n de su existencia, ya que “el principio ba
sico de la accio
la razo
n empresarial de los
Integrantes de la Organizacio
n es servir al Cliente, con énfasis en la calidad, la

n” (p. 4).
productividad y la innovacio

n a las prohibiciones, el Co
En relacio
digo restringe cualquier intromisio

n que involucre los
intereses del trabajador, ası́ como el financiamiento o patrocinio de actos ilı́citos, el empleo
de terceras personas y el ofrecimiento o autorizacio
n de cualquier pago contrario a los
lineamientos de la organizacio
n, incluido coimas y sobornos. La actitud prohibitiva hacia un
posible conflicto de intereses comprende un espectro de actividades: desde la entrega de
obsequios –los cuales “no deben efectuarse con el propo
sito de obsequiar retribuir o
satisfacer el vı́nculo estrictamente personal” (Odebrecht, 2018, p. 10) – hasta el respeto por
las leyes de cada paı́s. Asimismo, el Co
digo rechaza el trabajo forzado e infantil, la


explotacion sexual de niños y adolescentes, y el tra
fico de personas. Finalmente, para
sellar el proceso de aculturacio
n, los integrantes deben firmar la Declaracio
n de


Aceptacion y Compromiso, ubicada en la última pa
gina:

digo de Conducta de la
Declaro, para todos los fines, haber recibido una copia completa del Co
Organizacio
n, haber tomado conocimiento de sus disposiciones, comprometiéndome a
cumplirlas ı́ntegramente.

Declaro también, que he sido comunicado sobre la obligatoriedad de su cumplimiento en todas

las situaciones y circunstancias que estén directa o indirectamente establecidas en mi contrato
de trabajo.

Declaro, por último, que en la hipo
tesis de ocurrir situaciones no reguladas en forma expresa en
este Co
digo con relacio
n a la conducta exigida o esperada, informaré inmediatamente tal hecho
al Lı́der del a
rea donde actúo. (Odebrecht, 2018, p. 21)

Ahora, lo que parece constituir una cultura organizacional so
lida, podrı́a no representar
suficiente resguardo frente a la aparicio
n de conductas corruptas. Es ma
s, se podrı́a
argumentar que Odebrecht promueve la corrupcio
n al defender una concepcio
n particular
de la ética empresarial basada en la vehemente obtencio
n de resultados o resultadismo
–una distorsio
n de una competencia laboral clave en la literatura administrativa. Esto
invitarı́a a reconsiderar a la cultura organizacional no solo como una herramienta capaz de
forjar valores éticos, sino también como un mecanismo capaz de generar corrupcio
n:
El libro es bastante repetitivo con el fin manifiesto de «forjar un lenguaje único», dando a
términos comunes «un significado distinto» para alinearlos con sus concepciones filoso
ficas y
con los objetivos fundamentales de la empresa: «sobrevivir, crecer y perpetuar». Para ello, todo
lı́der, decı́a, debı́a gestionar de manera descentralizada y operar su negocio como un centro de
resultados «con énfasis en la imagen, la productividad y la liquidez» y orientarse totalmente en
tomar decisiones «correctas» en eficacia (identificar la necesidad real del cliente) y eficiencia
(ejecutar el servicio adecuado para satisfacerlo). Por supuesto, al ser sus clientes los gobiernos
y funcionarios públicos, esta definicio
n, sin mayores limitantes ni aclaraciones, termino

siendo
problema
tica. (Parra, 2017)

A sabiendas que constituye uno de los conceptos ma
s actualmente importantes, la cultura
organizacional guarda un vı́nculo esencial con la ética empresarial al funcionar como un
modelo de conducta para los trabajadores. Desde esta perspectiva, los valores éticos son
transmitidos culturalmente desde los niveles superiores hacia los inferiores, de modo que
puedan ser adoptados por todos los miembros de la organizacio
n. A este respecto, la

PAGE 6 j EMERALD EMERGING MARKETS CASE STUDIES j VOL. 9 NO. 3 2019

cultura organizacional Odebrecht fue construida sobre la filosofı́a de Norberto, forjada
desde los primeros dı́as de la empresa y convertida, actualmente, en el núcleo de la
organizacio
n. Sin embargo, nada parece asegurar que los valores fundacionales del lı́der o
el establecimiento de una cultura organizacional so
lida sean mecanismos suficientes para
frenar la emergencia de actos corruptos. Según Emı́lio Odebrecht, desde su padre
Norberto hasta la actualidad, los miembros de la familia “compartimos los mismos valores y
apostamos lo mejor para la organizacio
n, por lo que este proceso de confianza e

n fue natural” (citado por Dias, 2014, p. 47).
interaccio

n
4. De Brasil a Latinoamérica: expandiendo la corrupcio
“La polı́tica de Brasil tiembla ante las revelaciones de la constructora Odebrecht” (Marreiro,
2016), referı́a el diario El Paı´s. Ocurrı́a que el llamado “milagro brasileño” (Santiso, 2010)
que establecio
al paı́s carioca como potencia mundial, habı́a sido comandado tanto por
Odebrecht como por empresas como Andrade Gutierrez, OAS y Camargo Corrêa, hoy
judicializadas por corrupcio
n (Parra-Bernal, 2016). Fue mediante el estudio de la cultura
polı́tica que Odebrecht “expuso una sistema
tica cultura de corrupcio
n en la polı́tica
brasileña, provocando una reaccio
n del establishment lo suficientemente fuerte como para
traerse abajo un gobierno y dejar otro al borde del colapso” (Watts, 2017).
Dentro del territorio brasileño, la organizacio
n polı́tica ma
s afectada fue el Partido de los
Trabajadores (PT), un agrupamiento de izquierda conformado por sindicatos y liderado por el
expresidente Lula da Silva. Expresidente de Brasil entre los años 2003 y 2010, Lula fue un

rico del sindicato metalúrgico, un marxista que llego
lı́der histo
al poder con ma
s de 50

s
millones de votos (ma del 60 per cent) tras tres intentos, incluso alcanzando niveles de
popularidad de 87 per cent (Saccone, 2016). Sin embargo, tras el destape de la corrupcio
n,
el PT entro
en fuerte crisis al perder su credibilidad entre la ciudadanı́a. Ası́, quien alguna vez
fuera considerado el héroe de toda una nacio
n, termino

convertido en “un encantador de
serpientes capaz de vender como nadie la entelequia del milagro econo
mico de Brasil”
(Saccone, 2016), uno de los polı́ticos ma
s repudiados de Brasil incluso por activistas de
izquierda: “Para mı́ el PT se ha convertido en una basura y es responsable por la derrota de la
izquierda. Eso no se lo perdonaré jama
s a Lula”, afirmo
Bruna, una activista de izquierda y
trabajadora de una ONG de Rı́o de Janeiro (Saccone, 2016):

n. Con docenas de partidos y
La escena polı́tica de Brasil es altamente vulnerable a la corrupcio
elecciones en tres niveles (federal, estatal y municipal) en uno de los paı́ses ma
s grandes del
mundo, las campañas son extremadamente costosas y es casi imposible que un solo grupo
polı́tico obtenga una mayorı́a. Ganar poder implica ganar elecciones y pagar a otros partidos
para formar coaliciones, que requieren enormes sumas de dinero. Como resultado, uno de los
mayores premios en la polı́tica brasileña ha sido el poder de nombrar altos ejecutivos en
compañı́as estatales, ya que cada ejecutivo podrı́a esperar recibir millones en sobornos de
contratistas, muchos de los cuales podrı́an desviarse a las arcas de la campaña. (Watts, 2017)

La estrategia maquinada por Odebrecht consistio
en sobornar a los polı́ticos ma
s

poderosos de cada paı́s a cambio de la obtencio
n de millonarios contratos. Incluso desde
una perspectiva gerencial, la corrupcio
n desplegada por Odebrecht replicaba un perverso
modelo de negocio: mantener contacto con gobernantes de alto rango, quienes no solo
eran considerados socios estratégicos, sino adema
s clientes. Admitiendo la importancia
que tienen las relaciones con los clientes para Odebrecht, era de esperarse un trato
especial. Uno de los mecanismos ma
s peculiares, a este respecto, consistio
en el empleo
de apodos para identificar a determinados polı́ticos: Dra
cula, Sauerkraut, Decrepit, Totally
Ugly, AG o Viagra, en mencio
n a un polı́tico cuya esposa era 40 años ma
s joven. Sin
embargo, no solo los polı́ticos obtuvieron algún beneficio; todo aquel vinculado a los
negociados recibı́a un soborno o coima, sea en dinero o bienes materiales como autos de

pteros:
lujo, piezas de arte, relojes Rolex, botellas de vino, yates o hasta helico

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 Grandes cantidades de dinero fueron depositadas en bancos suizos o «lavados» mediante
negocios en el extranjero o pequeñas empresas. Los medios de transferencia fueron o bien
deliberadamente complicados, con el fin de ocultar los orı́genes del dinero, o bien de baja
tecnologı́a, para mantenerlo fuera de los libros. Los fiscales descubrieron que burriers de
avanzada edad volaban de ciudad en ciudad con ladrillos de dinero en efectivo envueltos en
sus cuerpos. (Watts, 2017)

Sin embargo, la estrategia ma
s importante de la corrupcio
n de Odebrecht estuvo ubicada

en su misma estructura organizativa. Creada en 1987, la llamada Divisio
n de Operaciones

n especı́fica: era el a
rea encargada de administrar los
Estructuradas (DOE) tenı́a una funcio
sobornos que operaba la compañı́a (Stevenson y Sreeharsha, 2016). Como sector, no solo
sus transacciones estaban liberadas de los requisitos de transparencia y soporte en el
asiento contable, sino que adema
s manejaba un presupuesto en la penumbra mediante
dos herramientas informa
ticas: MyWebDay, un sistema utilizado como un canal de pagos
que incluı́a hojas de ca
lculo y registro cifrado, y Drousys, un sistema extraoficial de
comunicaciones que permitı́a intercambiar informacio
n mediante correos electro
nicos y
mensajes instanta
neos cifrados.
Concepcio
n Andrade, veinteañera en ese entonces, fue la primera secretaria del
Departamento de Operaciones Estructuradas de Odebrecht. Cuando fue despedida en
1992, Concepcio
n se guardo
todos los registros en su casa durante tres décadas hasta


n del Congreso
que, finalmente, decidio entregarlos a la justicia brasileña y a la Comisio
encargada de investigar el caso (Bosca
n, 2017). Tras las pesquisas, esos correos fueron

n pública. En uno de ellos, Jorge Barata (exejecutivo de Odebrecht,
expuestos a la opinio
cuyo correo era U0021@fox.com) le solicito
a Luiz Mameri (exvicepresidente de Odebrecht,
cuyo correo era U0025@fox.com) la entrega de 4 millones de do
lares.
Y es que el oculto negociado dirigido por Odebrecht no solo desconocio
fronteras, sino
que las difumino
estratégicamente para sobornar a ma
s de 1000 personas (Irujo y Gil,
2017). Según Lopez (2017), “mucho del poder de Odebrecht vino de su habilidad para
manipular la participacio
n de la oferta mediante un grupo de compañı́as que parecı́an
competir por proyectos, pero que, en realidad, tomaban la misma direccio
n”. Ası́,
Odebrecht demostraba tener un amplio conocimiento del contexto polı́tico en el que
actuaba, pues solo mediante un entendimiento de su entorno, la constructora logro

constituirse como una de las multinacionales ma
s importantes del continente:
Siempre se ha atribuido a la cultura latinoamericana y a sus grandes proyectos de
infraestructura cierta sospecha de corrupcio
n. Se decı́a entre empresarios que si se querı́a ser
competitivo en el mercado «habı́a que entrar en el juego» o que los grandes polı́ticos estaban
envueltos en estos arreglos. El pago de las campañas polı́ticas, las comisiones arregladas con
funcionarios de los comités de licitaciones y las cuentas en los paraı́sos fiscales no eran algo
fuera de lo común (Morales, 2018)

Apelando a las corruptas culturas polı́ticas de paı́ses latinoamericanos, Odebrecht se

con altas esferas de poder, generando inestabilidad polı́tica, social y econo
vinculo
mica en
todo el continente (Castañeda, 2018). “Lo que no logro
Simo
n Bolı́var lo ha conseguido
Odebrecht: una América unida [. . .] aunque por la corrupcio
n” (Estepa, 2017), señalo
el
diario español El Confidencial. Únicamente en sobornos, Odebrecht entrego
casi 800
millones de do
lares a diversos paı́ses de América Latina (Biosca y Armunia, 2017), es
decir, a casi todo un continente:
䊏 México: 10.5 millones destinados a dos altos directivos de una compañı́a de energı́a y,
posteriormente, 4 millones entregados a Emilio Lozoya, coordinador de Vinculacio
n
Internacional durante la campaña electoral del 2012 de Enrique Peña Nieto y director
general de Petro
leos Mexicanos (Pemex), según declaraciones de Luis Alberto de
Meneses Weyll, exdirector de Odebrecht en México.

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䊏 Guatemala: 18 millones mediante siete sociedades offshore entre los años 2013 y

n Internacional Contra la
2015; a este respecto, el Ministerio Público y la Comisio
Impunidad denunciaron al exministro de Comunicaciones e Infraestructura, Alejandro

n, quien habrı́a recibido 1.3
Sinibaldi, y al excandidato presidencial, Manuel Baldizo


millones de dolares.
䊏
n por la cual se detuvieron a diversos polı́ticos
República Dominicana: 92 millones, razo
y empresarios, tales como Temı́stocles Monta
s, exministro de Industria y Comercio;
Andrés Bautista, expresidente del Senado de la República y exministro de Economı́a;
Vı́ctor Dı́az Rúa, exministro de Obras Públicas y Comunicaciones y exdirector del
Instituto Nacional de Aguas Potables y Alcantarillados; Radhamés Segura,
exvicepresidente ejecutivo de la Corporacio
n Dominicana de Empresas Eléctricas
Estatales; Roberto Rodrı́guez, exdirector del Instituto Nacional de Aguas Potables y
Alcantarillados; Ángel Rondo
n, exrepresentante de Odebrecht en República
Dominicana; Ruddy Gonza
lez, exdiputado por el Partido Revolucionario Dominicano;
entre otros.
䊏 Panama
: 96 millones cedidos a través de diversas empresas entre los años 2009 y
2014 que dejaron como saldo 76 imputados, 5 condenados, investigaciones contra
Frank de Lima (exministro de Economı́a) y Jaime Ford (exministro de Obras Públicas),
ambos acusados de recibir millonarios sobornos, ası́ como el arresto del expresidente

n de una multa por 220 millones de do
Ricardo Martinelli y la validacio
lares a pagar en
12 años (de los cuales se han cancelado $36.6 millones).
䊏 Colombia: 32.5 millones para financiar la campaña presidencial de Juan Manuel
Santos y para el pago de sobornos a cambio de múltiples proyectos de infraestructura
que ocasionaron el arresto del exsenador Otto Nicola
s Bula Bula e investigaciones al
exsenador Bernardo Miguel Elı́as, al Fiscal General de la nacio
n, Néstor Humberto
Martı́nez, y a múltiples funcionarios que se desempeñaron durante los gobiernos de los
expresidentes Álvaro Uribe y Juan Manuel Santos.
䊏 Venezuela: 35 millones para financiar la campaña de Nicola
s Maduro y recibidos por
Américo Mata, el coordinador de campaña, según declaraciones del expresidente de
Odebrecht en el paı́s, Euzenando Azevedo, no obstante, Luisa Ortega Dı́az, exfiscal
general de Venezuela, denuncio
a Diosdado Cabello, número dos del chavismo y
expresidente de la Asamblea Nacional de Venezuela, de haber recibido 100 millones

lares ma
s.
de do
䊏 Ecuador: 35.5 millones confesados por Luis Mameri, exvicepresidente de Odebrecht
en Latinoamérica, que ocasionaron el encarcelamiento del exvicepresidente Jorge
Glas e involucran al expresidente Rafael Correa, a Alexis Mera, exsecretario jurı́dico de
la presidencia, a José Serrano, exministro del Interior, y a Digo Garcı́a, exprocurador
general.
䊏 Argentina: 35 millones que involucran a diversos funcionarios de los gobiernos de
Néstor Kirchner (entre los años 2003 y 2007) y Cristina Ferna
ndez de Kirchner (entre
2007 y 2015), como Julio de Vido (exministro de Planificacio
n) y Daniel Cameron
(exministro de Energı́a), ası́ como a múltiples empresarios como Aldo Roggio, Roberto
Rodrı́guez, Carlos Wagner, Eduardo Blomberg, Sergio Chividini, Raúl Batalla
n,
Gustavo Dalla Tea, Conrado Martı́n, Pedro Casiraghi, Diego Pugliesso, Jaime José
Juraszek, entre otros.
䊏 Bolivia: 5 millones presuntamente entregados, junto a la constructora Camargo Corrêa,
a los expresidentes Carlos Mesa y Eduardo Rodrı́guez Veltzé (este último también
expresidente de la Corte Suprema de Justicia) durante los años 2003 y 2006.
䊏 Perú: 45 millones para sobornar a diversos polı́ticos y financiar las campañas

lares; actualmente pro
presidenciales de Alejandro Toledo (20 millones de do
fugo en

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 los Estados Unidos), Alan Garcı́a (4 millones de do
lares mediante su exsecretario Luis


Nava, de los cuales 1 millon fue entregado al exvicepresidente de Petroperú, Miguel
Atala Herrera), Keiko Fujimori (con prisio
n preventiva de 36 meses tras presunatmente



haber recibido 1 millon de dolares, hecho confirmado por el propio Marcelo Odebrecht
mediante la famosa frase “Aumentar Keiko para 500 e eu fazer visita”), Ollanta Humala
(quien estuvo encarcelado durante 9 meses junto a su esposa y ex primera dama,
Nadine Heredia, por haber recibido 3 millones de do
lares) y Pedro Pablo Kuczynski
(quien habrı́a recibido 700 mil do
lares mediante su empresa Westfield Capital cuando
este era ministro de estado entre los años 2004 y 2005), ası́ como a la exalcaldesa de
Lima, Susana Villara
n (actualmente con 24 meses de prisio
n preventiva tras haber
recibido 3 millones de do
lares destinados a impedir su revocatoria el año 2014). Todo
a cambio de 12 billones de do
lares en licitaciones.

Hoy ya no se trata solo de sospechas o reglas informales que funcionan bajo la mesa sino que
se ha comprobado que la corrupcio
n llegaba hasta los ma
s altos niveles de la polı́tica
latinoamericana, nunca tan democra
tica e inclusiva iro
nicamente. Esta
n involucrados
presidentes, puestos burocra
ticos de menor monta, polı́ticos de derecha, centro e izquierda por

nde una autoridad tenı́a la
igual, empresarios ricos, alcaldes provinciales y distritales. Allı́ do
facultad de licitar una obra con fondos públicos, llegaban los tenta
culos de esta estructura
creada exclusivamente para corromper y romper voluntades a cambio de un fajo de billetes o
cuentas en bancos internacionales exclusivos. Todo dependı́a del precio de la autoridad
comprometida. (Morales, 2018)

Tanto el problema polı́tico en el que esta
sumido el kirchnerismo en Argentina, como la

crisis por la que atraviesa Venezuela marcada por una inflacio
n que según el FMI sera
de
hasta 1.000.000 per cent (Casey, 2018), la fuerte crisis democra
tica que enfrenta el Perú

n de Dilma
(Goldenberg, 2018), ası́ como el encarcelamiento de Lula da Silva y la destitucio
Rousseff, son consecuencia directa de la crisis generada por la corrupcio
n de Odebrecht.
Como resultado, ha quedado establecido el fin del socialismo latinoamericano (Saccone,
2016) –una versio
n de izquierdismo que, en el discurso, denunciaba al neoliberalismo pero
que, en la pra
ctica, lo necesitaba para llegar al poder.
Odebrecht no solo ejercio
un control quirúrgico de la cultura polı́tica latinoamericana, sino
que también se mimetizo
con ella mediante formas de inmersio
n que le pueden haber
tomado varios años, tal vez décadas. Desde cierta perspectiva, se podrı́a decir que
Odebrecht fue capaz de borrar la distincio
n entre los valores corporativos de la compañı́a
(TEO, CC, etcétera) para mezclarse con una cultura polı́tica histo
ricamente corrupta. El
sueño de todo empresario –el fit ideal entre cultura organizacional y cultura nacional –
habı́a sido total, aunque perverso. La meta de una cultura organizacional so
lida, en plena

n con la cultura nacional, se habı́a convertido en pesadilla al notar que la cultura
interaccio
organizacional real de Odebrecht no era ma
s que una réplica a escala de la corrupta
cultura polı́tica latinoamericana.

5. Odebrecht después de Odebrecht

Antes del esca
ndalo, Odebrecht contaba con ma
s de 180 mil integrantes en 21 paı́ses y
generaba ma
s de 40 billones de do
lares. Para el año 2016, luego de descubierto el
esca
ndalo, sus ganancias se redujeron a 26 billones, mientras el número de trabajadores
descendio
a 80 mil. La sentencia interpuesta a la constructora no solo genero
la mayor
multa de la historia por sobornos (Bedinelli, 2016), sino también la multa ma
s alta jama
s
emitida por el Departamento de Justicia Norteamericano: 3,500 millones de do
lares
repartidos entre EEUU, Brasil y Suiza (Rosenberg y Raymond, 2016), que Odebrecht
acepto
pagar si le permitı́an continuar con sus labores comerciales:

n de la vida empresarial nos recuerda el denominado «pragmatismo vulgar» del siglo
Esta visio
XIX, según el cual «los resultados son la verdad» (casi al punto de considerar que todas las

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 buenas consecuencias de las acciones justifican los medios utilizados), en contra de lo que el
mismo Charles S. Pierce, el fundador de esta corriente, señalo
: que la realidad se conoce a
través de sus efectos, pero no se reduce a ellos. Desafortunadamente, para empresarios como
Marcelo Odebrecht se constata una vez ma
s que la bondad de las decisiones no se reduce
simplemente a lo que inicialmente parece eficaz y eficiente (en el corto o mediano plazo).”
(Parra, 2017)

En solitario, Marcelo Odebrecht fue testigo privilegiado de co
mo la compañı́a que tuvo
oportunidad de comandar junto a tres generaciones de su familia, “sufrı́a las devastadoras
consecuencias de haber sido señalada por la investigacio
n de Lava Jato” (BBC, 2017).


Desde su mansion de 3000 metros cuadrados valorizada en 9 millones de do
lares donde
actualmente cumple condena, Marcelo debe haber reflexionado al menos una vez sobre
cuales debieron ser los caminos de la constructora y sobre co
mo pudo haber cambiado
aquel oscuro destino que lo antecedı́a y, adema
s, conocı́a bien. Según Malu Gaspar de la
revista Piauı́, el “modus operandi” de Odebrecht no habı́a empezado en la gestio
n de
Marcelo, sino mucho antes cuando Norberto Odebrecht comandaba los destinos de la
compañı́a (EFE, 2017). >Realmente Marcelo contaba con las herramientas necesarias para
construir un nuevo camino o es que el lenguaje de la corrupcio
n fue el único idioma que
supo hablar? >Cua
les hubieran sido las primeras estrategias o planes a desarrollar para
frenar la corrupcio
n y co

mo las hubiera implementado? >Habrı́a, este cambio de rumbo,
siquiera formado parte de su visio
n empresarial?
Hoy por hoy, Odebrecht intenta subsanar los errores de pasado. Ante el nombramiento del
nuevo CEO, Luciano Guidolin (el primer CEO que no lleva el apellido Odebrecht), la
constructora implemento
, en mayo del 2017, la llamada Lı́nea de Ética, un canal de
comunicacio
n que permitira
denunciar actos ilı́citos de forma ano
nima, ası́ como una nueva
Polı́tica de Cumplimiento cuya finalidad es anular toda forma de corrupcio
n que pudiera
emerger en la compañı́a. Asimismo, diversos directivos de Odebrecht presos por
corrupcio
n han firmado acuerdos de colaboracio
n con la justicia de diversos paı́ses, tales
como Brasil, Estados Unidos, República Dominicana, Panama
, Suiza y Perú.
Mientras tanto, Michel Temer, expresidente de Brasil, ha sido detenido por presuntamente
recibir sobornos de Odebrecht; polı́ticos de izquierda –como Nicola
s Maduro, Evo Morales,
Rafael Correa o Cristina Ferna
ndez de Kirchner– respaldan la inocencia del expresidente
Lula da Silva, recientemente condenado a 12 años de prisio
n por el cobro de sobornos;
Jair Bolsonaro, actual presidente de Brasil, ha nombrado a Sergio Moro (otrora juez de la
Operacio
n Lava Jato) como Ministro de Justicia y Seguridad Pública; Jorge Enrique Pizano,
testigo principal en Colombia, se suicido
ante las acusaciones de corrupcio
n (y, poco
tiempo después, fallecio
su hijo por envenenamiento), al igual que el ex secretario de
Transparencia de la Presidencia de Colombia, Rafael Mercha
n, tras ingerir cianuro; Alan
Keywords:
Garcı́a, dos veces expresidente del Perú, se suicido
de un disparo en la cabeza el mismo Ética de negocios, Cultura

una orden de detencio
dı́a en el que se dicto
n en su contra por recibir millonarios sobornos corporativa,
de la hoy denominada Odebrecht: Engenharia e Construção (OEC). Estrategia corporativa,
Riesgo político empresarial,

n seguira

Solo el tiempo dira
si las medidas rendira
n frutos o si la estela de la corrupcio Comportamiento
dibujando el rumbo de la polı́tica latinoamericana. organizativo

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About the authors

Sergio Morales Bachiller en Antropologı́a y maestrando en Epistemologı́a por la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Ha sido asistente de ca
tedra en diversos
cursos: Conocimiento etnogra
fico, Epistemologı́a de la Antropologı́a, Clima y cultura
organizacional, y Taller de teorı́a II. Ha dictado talleres sobre epistemologı́a y metodologı́a

n. Cuenta con publicaciones en diversas revistas académicas y medios
de la investigacio

n cientı́fica. Sergio Morales is the corresponding author and can be contacted at:
de difusio
sergio_r_11@outlook.com

Oswaldo Morales Profesor del Área de Management de ESAN Graduate School of

Business. PhD en Estudios Internacionales de Graduate School of Asia Pacific Studies,
Universidad de Waseda. MBA de ESAN. Maestrı́a en Economı́a y Regulacio
n de los
Servicios Públicos por la Universidad de Barcelona, Maestrı́a en Derecho Empresarial y
Abogado de la Universidad de Lima. Cuenta con publicaciones en diversas revistas
académicas.

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