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Asignatura Datos del alumno Fecha

 Vásquez Giler Cielo Fátima Maritza


Herramientas en Control  Viteri Espín Diana Pamela
23/02/2020
de Gestión  Zambrano Martínez Gloria Stefanía (líder)
 Zapata Carpio Carlos Marcelo

Actividad grupal: Volkswagen do Brasil

Descripción

En esta actividad vas a trabajar la estrategia y el mapa estratégico, así como el cuadro
de mando integral, como herramienta básica del control de gestión, y los conceptos
desarrollados en el tema de rediseño de procesos.

Tras la presentación del caso, responded a las siguientes preguntas:

¿A qué desafíos debe hacer frente Thomas Schmall cuando es nombrado CEO de
Volkswagen de Brasil (VWB)?

Antecedentes VWB 1969, producción de autos confiables y accesibles, obtención


Históricos de participación de mercado del 61%.
En 1970 exportación de autos medianos, 40% de exportaciones a
mercados europeos, África, Medio Oriente
En 1986, economía macroeconómica produce caída del 20% de
participación en el mercado automotriz.
Años 1990, 1993 y 1997 expansión en el mercado pico máximo de
1.6 millones de unidades
Año 2003 caída de ventas nacionales de 580.000 a 280.000, por
ende, descenso de participación en el mercado. Incremento de
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exportaciones de 45.000 vehículos a 164.000.


Competencia intensa de mercados globales.
Primera fase Plan de reestructuración.
1997 Pérdidas consecutivas (8 años)

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Tema 8. Actividades
Asignatura Datos del alumno Fecha
 Vásquez Giler Cielo Fátima Maritza
Herramientas en Control  Viteri Espín Diana Pamela
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de Gestión  Zambrano Martínez Gloria Stefanía (líder)
 Zapata Carpio Carlos Marcelo

Año 2006 indicadores clave de VWB, no alcanzaron los objetivos de


la gerencia.
Año 2008 Grupo VWB participación de mercado global 10.3%
Julio 2008 Grupo VWB anuncio visión a 10 años: Ventas anuales de
6.6 millones de vehículos, retorno de inversión 21%,
posicionamiento como mejor empleador, ser los mejores en
satisfacción de los clientes y calidad de procesos.
Factor Caída de participación en el mercado y pérdidas financieras durante
Interno 8 años consecutivos.
Empresa burocrática y conservadora.
Enero 2009, Schmall notaba el impacto de la crisis financiera global.
Reducción de las ventas cuarto trimestre, última producción sin
vender.
Política de reducción de producción y gastos.
Toma de decisiones sobre la reiniciación de financiamiento o tiempo
de espera para aumentar la producción.
Riesgo de perder aumento de participación de mercado y desarrollo
de nuevos productos.
Empleados descontentos y con inestabilidad laboral.
Cultura de producción hacia el volumen, no la calidad.
Factor A nivel global, Brasil era el sexto productor mundial de vehículos de
externo pasajeros y el quinto mercado de consumo masivo.
Presencia de productores franceses y compañías fuertes de Japón,
Corea y China.
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Aumento de participación en el mercado por parte de la


competencia, debido al retroceso de VWB.

Fuente: Caso Volkswagen Do Brasil


Elaborado por: Equipo de trabajo N°16

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Tema 8. Actividades
Asignatura Datos del alumno Fecha
 Vásquez Giler Cielo Fátima Maritza
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de Gestión  Zambrano Martínez Gloria Stefanía (líder)
 Zapata Carpio Carlos Marcelo

Oportunidad: La demanda de vehículos en otros mercados, siendo para VWB una


oportunidad de convertirse en una fuente de provisión como mercado de reposición.

 Describid la nueva estrategia de VWB

Como se menciona en el enunciado Schmall no quería continuar con el antiguo esquema


que tenía VWB que se basaba en la reducción de costos, despidos de los trabajadores y
disminución de la capacidad. Debido a esto y todos los desafíos mencionados en el punto
anterior, Schmall consideró que era momento de cambiar es así que, su visión era
“armar un equipo de alto desempeño que impulsara a VWB para convertirla en la
industria automotriz sudamericana líder en calidad, innovación, ventas y rentabilidad
con un modelo sustentable”, buscaba reinventar la marca VWB a través de la fuerza
laboral, cambio cultural, mental y de comunicación logrando así mayor rendimiento y
por ende mejorar el ambiente laboral. Basado en la transformación de VWB en una
empresa altamente competitiva y apreciada por la innovación, calidad y satisfacción de
sus clientes, en función de una cultura de alto desempeño con trabajadores
comprometidos y con un conocimiento cabal de los objetivos que buscaba lograr la
empresa; de alguna forma es pasar de tener “trabajadores” a contar con
“colaboradores”. Bajo nuestro punto de vista preocuparse por el recurso humano fue
una parte fundamental para que la estrategia funcionara.
Como se menciona en el enunciado en el 2007 ya se había incorporado el Tablero de
Control bajo un enfoque para revertir la caída de participación en el mercado y las
pérdidas financieras de la empresa. Entonces siguiendo con el recurso humano con la
nueva estrategia se buscaba infundir una cultura nueva, con el objeto de eliminar
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defectos y reducir los accidentes de salud y seguridad.


Se dio retroalimentación al nivel gerencial para que aplicaran un control de gastos
adecuados, con la finalidad de invertir en la ampliación de mercados.

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 Zapata Carpio Carlos Marcelo

La creación de un Comité Ejecutivo formado por un grupo de 11 personas que serían


las personas que guiarían la transformación de VWB. La inclusión del CEO Schmall, Senn
Vicepresidente de Recursos Humanos e Isensee Director Financiero en dicho comité
son pilares fundamentales para la implementación de la nueva estrategia.
Toda esta nueva estrategia está enmarcada en la utilización del mapa estratégico
enfocado en la perspectiva financiera, clientes, procesos internos, potencial y
crecimiento.

DESAFIO DE PROCESOS DESAFIO DE POTENCIAL Y


DESAFIOS FINANCIEROS DESAFIOS DE CLIENTES
INTERNOS CRECIMIENTO
•Lograr crecimiento de •Satisfacer las •Desarrollar la •Desarrollar una cartera
participación en el expectativas de clientes organización de de productos atractivo e
mercado •Mejorar la imagen de la concesionarios , con innovador
•Lograr resultados compañía. mayor orientación al •Lograr una cultura de
financieros positivos y servicio alto desempeño
sustentables •Garantizar la gestión de •Convertirnos en un
la innovación. referente del sector, para
•Incrementar eficiencia de las autoridades y
procesos directos. entidades
•Lograr el lanzamiento de representativas
la eficiencia de gestión. •Desarrollar sostenibilidad
•Aumentar la eficiencia de como principio de
los procesos indirectos gestión.
•Crear y gestionar una
estrategia robusta de
volumen de producción
para responder
volatilidad de la
industria.
•Garantizar procesos
proveedor-fabricante,
confiables.

Fuente: Caso Volkswagen Do Brasil


Elaborado por: Equipo de trabajo N°16

 ¿Cómo ayudan a Schmall y Senn a implantar la estrategia, el mapa estratégico


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(anexo 4) y el CMI (anexo 5)?

 Pueden identificar las áreas que tienen mayores complicaciones y necesitan mayor
enfoque; y de esta manera establecer los objetivos y metas adecuadas.

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Tema 8. Actividades
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 Vásquez Giler Cielo Fátima Maritza
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 Mantener orden en los procesos a seguir, de esta manera lograr el cambio e


implantación de la estrategia.
 Con el cambio del clima organizacional y la cultura empresarial, se lograron
mejoras en la actitud y comportamiento de los colaboradores.
 Luego de alinear a los empleados a las estrategias, metas y objetivos lograron
transmitir ese cambio a todos los niveles de la compañía.
 La compañía se hizo más rentable, con trabajadores comprometidos con sus
clientes, en donde los servicios llenaban los estándares de calidad; lo cual
benefició a la empresa; ya que redujo los niveles de pérdidas, accidentes y
ausentismos en los puestos de trabajo y por ende reducción de costos.

Permitió manejar Incorporación de


Mejora de procesos
negociaciones nueva estructura de
Innovación de
importantes con el compensaciones y
productos
Sindicato esquemas laborales

Incorporación de Mejoras de
Definición de
objetivo de eficiencia, costos,
prioridades
sostenibilidad flexibilidad en fuerza
estratégicas de la
dimensión Potencial laboral y sistema de
compañía
y Crecimiento producción

Desarrollo de Selección y dirección


Revisión y monitoreo
indicadores de iniciativas
de Planes de Acción
adecuados estratégicas
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Definición de Establecimiento de
Aseguramiento del
cumplimiento de proceso de
compromiso del
metas de comunicación claro,
equipo directivo
desempeño integral y constante

Fuente: Caso Volkswagen Do Brasil


Elaborado por: Equipo de trabajo N°16

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 ¿Cuáles son los puntos fuertes y puntos débiles del CMI de VWB?

Fortalezas Debilidades

 Traducción de la estrategia planificada en un


lenguaje sencillo de entendimiento, por lo que
facilita a la organización captar de manera clara la
estrategia.
 Creación de estrategias de comunicación
innovadoras y creativas.
 Involucramiento de todo el personal de la
empresa.
 Establecimiento de responsabilidades y niveles
de supervisión de cumplimiento en función de
cada objetivo de área.
 Optimización de tiempos y recursos.
 Permite realizar seguimiento del cumplimiento
de los indicadores y metas establecidas.  El Cuadro de Mando Integral no permite
 Involucramiento de los stakeholders externos controlar al 100% los factores externos;
(proveedores, concesionarios)
es decir, los factores que tienen un
 Establece relación directa desde el CEO hasta el
personal operativo. impacto en los mercados a nivel global.
 Creación de compensaciones y reconocimiento.
 Obtención de un feedback sobre los resultados.
 Generó cambio cultural en la organización
 Desarrollo de una cartera de productos atractiva
 Mantiene una relación directa entre las cuatro
dimensiones del mapa estratégicos como son:
Finanzas, clientes, procesos y potencial para
cumplir los objetivos.
 Logro un crecimiento de participación del
mercado.
 Brinda flexibilidad para adaptarse a los cambios
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del mercado.
 Alinea los procesos a la mejora continua.

Fuente: Fuente Propia


Elaborado por: Equipo de trabajo N°16

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 ¿Cómo pueden Schmall y su equipo usar el cuadro de mando para hacer frente a
los desafíos que debía afrontar la empresa en enero del 2009?

Los resultados obtenidos con la implantación del Cuadro de Mando Integral fueron
realmente favorables para Volkswagen a continuación, un detalle:

Incrementto de
posición de mercado
de VWB.
Disminución de
absentismo y
accidentes en plantas.
Incremento de
puntajes de calidad de
Incremento del índice los proveedores y
de compromiso de los consecionarios.
empleados.
Aumento de
sugerencias por parte
de los empleados en
un 50%.

Fuente: Caso Volkswagen Do Brasil


Elaborado por: Equipo de trabajo N°16

Sin embargo, también se obtuvo un excedente en la producción sin vender en el cuarto


trimestre, esto opaca el resultado anteriormente mencionado.
Schmall era consciente de que se avecina una crisis financiera global, lo cual repercutiría
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en una reducción económica a nivel general de todo el mercado del país.


Ahora basado en nuestro criterio de que el Cuadro de Mando Integral no permite
controlar al cien por ciento los factores externos con impacto global y tomando en
cuenta los resultados obtenidos por VWB, consideramos que se debe tomar como base
el Mapa Estratégico y el Tablero de Control implementado y luego analizar el

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replanteamiento de las estrategias en función de los factores externos con impacto


global. Se deberá analizar cuál será la afectación económica como bien lo menciona el
enunciado, se debe tomar en cuenta la utilización de la flexibilidad que permite el uso
de esta herramienta, las empresas no deben ser estáticas sino más bien deben
evolucionar.
Un ejemplo de replanteamiento de la estrategia es el siguiente:
Suponiendo que el análisis determine que el impacto de la crisis financiera global será
de un índice muy alto, en los desafíos financieros nuestra estrategia ya no sería “Lograr
crecimiento de participación de Mercado” ahora sería “Conservar la participación de
Mercado actual”.

 Viendo la relación que existe con los proveedores, ¿creéis que el outsourcing o
renunciar a él podía ser una opción para el rediseño de procesos, teniendo en
cuenta la nueva estrategia de VWB?

En este caso la relación que existe con los proveedores y VWB es muy estrecha ya que
incluso se creó un programa de reconocimiento o recompensa llamado “Premio de
Abastecimiento” cuyo objetivo era premiar a los proveedores que tuvieran el mejor
desempeño anual, por lo cual recomendaríamos descartar el outsourcing, ya que con la
estrategia de VWB ellos de cierta manera tenían controlados a los proveedores, incluso
se hacía un seguimiento y monitoreo de cumplimiento de las acciones creadas
específicamente para los proveedores, fue tal el involucramiento que los mismos
integrantes del Directorio ayudaron a la definición de planes de acción para mejorar en
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beneficio de ambas partes.

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 Valorad hasta qué punto las herramientas de empowerment y benchmarking se


dan o pueden ser una opción para el caso estudiado.

La comunicación es la columna vertebral del cambio cultural y se ve fortalecida


mediante la inyección constante de energía al sistema, a través de campañas y
competencias, incrementando la dedicación, esfuerzo y logros de los trabajadores,
además de maximizar sus capacidades y conocimientos para el mejoramiento de
resultados, en consecuencia, VWB si aplicó como estrategia el empowerment.
Resulta preciso resaltar que: con el mejoramiento de los procesos, el Benchmarking fue
fundamental para la ejecución de la reingeniería en VWB, anticipándose a tomar
correctivos ante su entorno competitivo liderando el mercado y creando una ventaja
rentable y sostenible.
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