Rating Cualidades clave

9
Aplicable
Innovador
Ejemplos concretos

Cómo perfeccionar la colaboración

Haga que el trabajo en conjunto sea menos doloroso y más productivo
(Mastering Collaboration)
Gretchen Anderson | O'Reilly © 2019

La colaboración es una de las dinámicas primarias de la humanidad, pero la colaboración formal

dentro de las organizaciones actuales rara vez funciona. Las empresas sufren cuando los colegas
no pueden reunirse eficazmente para desarrollar soluciones inteligentes a los problemas. Los
líderes pueden hablar sobre la idea de la colaboración, pero pocos saben cómo llevarla a cabo.
Como se puede imaginar, hay una forma mejor. La experta en colaboración Gretchen Anderson
explica en términos prácticos cómo funciona la colaboración, lo que puede lograr, cómo organizar
equipos de colaboración y qué escollos comunes de colaboración hay que evitar.

Ideas fundamentales
• La mejor manera de arreglar los problemas difíciles es desplegar un equipo.
• Cuando se trata de iniciar una colaboración, es mejor tener más gente involucrada. Reduzca
eventualmente el número de participantes a un grupo central.
• Los colaboradores cercanos de un equipo incluyen al navegante, conductor, historiador,
facilitador y críticos.
• Las colaboraciones no funcionan sin la confianza mutua.
• Considere los espacios físicos y virtuales donde el equipo colaborador se reunirá.
• Las colaboraciones efectivas requieren una planificación y una estructura bien definida.
• Las colaboraciones requieren objetivos definidos.
• Los miembros del equipo de colaboración siempre deben pensar en grande.
• En cualquier colaboración, una persona debe tomar la decisión final, no el grupo.

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 Resumen

La mejor manera de arreglar los problemas difíciles es desplegar un equipo.

Algunos problemas requieren que las personas se reúnan para encontrar una solución. La
colaboración es la herramienta básica de los grupos para resolver problemas difíciles. Si se maneja
correctamente, al colaborar puede generar nuevas ideas y encontrar soluciones. La colaboración
requiere reunir una mezcla ecléctica de personas y encargarles la generación de un resultado,
incluso cuando solo algunos de ellos serán directamente responsables de la aplicación del arreglo.

“Son pocos los equipos (…) que se reúnen y lanzan algo absoluta y catastróficamente
malo”.

A pesar de su eficacia potencial, la colaboración nunca es fácil de lograr. Los esfuerzos de

los grupos a menudo fracasan porque la mayoría de las personas no saben cómo colaborar,
y nadie les enseña. La colaboración puede ser frustrante e incluso desordenada, debido a la
dinámica interpersonal a menudo confusa que surge. Cuando una colaboración fracasa, muchos
participantes desarrollan un prejuicio contra los futuros intentos y se retiran a entornos más
cómodos: el statu quo de la vida en los silos. Dentro de los silos, las reglas están bien definidas y
los problemas pueden ser más simples.

Cuando se trata de iniciar una colaboración, es mejor tener más gente involucrada.
Reduzca eventualmente el número de participantes a un grupo central.

Cuando se establece una colaboración, se debe lanzar una amplia red e invitar a tanta gente como
sea posible al principio, para evitar alienar a algunas personas al no invitarlas. Las personas no
invitadas pueden sentirse excluidas y pueden terminar oponiéndose a cualquier solución que su
grupo desarrolle.

“Si quiere llegar rápido, vaya solo. Si quiere llegar lejos, vaya en equipo”. ( – Proverbio
africano)”

La belleza de la verdadera colaboración es que permite los más diversos puntos de vista y la
más amplia gama de opiniones, reduciendo así el riesgo y los puntos ciegos. Invitar a diversos
miembros genera un grupo de colaboración que está menos dispuesto a elegir la solución segura,
en lugar de la mejor solución. Un grupo de colaboración más grande significa que más gente
invertirá en el plan y el resultado de su proyecto.

Algunas culturas están predispuestas en contra de la idea de la colaboración. No se puede educar

a los colegas de esas culturas sobre el valor de la colaboración, así que concéntrese en la misión de
su grupo para resolver un problema específico. Cuando sus esfuerzos tengan éxito, la negatividad
de cualquier observador debería disiparse, al menos hasta cierto punto. Reduzca eventualmente el

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 número de participantes a un grupo central que hará la mayor parte del trabajo de colaboración y
desarrolle las ideas que usted probará como soluciones a los problemas planteados.

Los colaboradores cercanos de un equipo incluyen al navegante, conductor,

historiador, facilitador y críticos.

La colaboración requiere la asignación inteligente de roles flexibles, no de posiciones. Los

roles establecen limitaciones y deberes que mantienen a todos en el camino. Los roles en una
colaboración bien concebida y adecuadamente estructurada incluyen:

• El navegante – Establece la dirección y el ritmo de la colaboración.

• El conductor – Trabaja para centrar a todos en las posibles soluciones al problema.
• El historiador – Hace una crónica de las actividades de colaboración y un seguimiento de los
hallazgos del equipo.
• Los críticos – Evalúan los conceptos del grupo y elaboran restricciones para reforzarlos.
• El facilitador – Está al tanto del proceso de avanzar, en lugar de centrarse en el tema de la
colaboración en sí misma.

Los participantes principales y otros miembros del grupo se involucrarán en todos los aspectos de
las sesiones de colaboración. Las partes menos involucradas incluirán a los interesados y expertos
a los que se invite a abordar determinados temas.

“Aunque no todo el mundo es un colaborador natural, todos podemos adoptar diferentes

comportamientos y enfoques para hacer que el trabajo en conjunto sea mejor”.

Las partes interesadas también son colaboradores, pero por lo general no son responsables de
desarrollar soluciones reales. Los interesados no deberían tratar de imponer resoluciones. Las
soluciones deben originarse en los principales colaboradores. Los espectadores no involucrados
permanecen fuera de la colaboración, pero observan cómo se desarrolla.

Las colaboraciones no funcionan sin la confianza mutua.

Si los miembros del grupo de colaboración carecen de confianza mutua, serán reacios a ofrecer
ideas audaces. No se puede obligar a tener confianza; o existe o no existe. Reclute a personas que
ya confían entre sí. La paradoja esencial de la confianza es que se desarrolla cuando las personas
han compartido experiencias fuertes, pero las experiencias de calidad requieren confianza. Los
participantes que ya confían unos en otros representan un ancla de confianza esencial, es decir,
una base sobre la que todo el grupo puede construir.

Considere los espacios físicos y virtuales donde el equipo colaborador se reunirá.

Según el arquitecto de información Jorge Arango, el equipo de colaboración y otras partes

interesadas deben elaborar el espacio de colaboración con cuidado y no dar ningún aspecto por

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 sentado. El lugar físico para la colaboración no debe ser excesivamente diseñado. El adagio de que
un espacio de trabajo desordenado connota una mente brillante tiene cierta validez en los espacios
de colaboración en los que los participantes necesitan ver una demostración física de “conceptos
de lluvia de ideas” y otros datos pertinentes. Espere que el grupo cubra las paredes con ideas,
ilustraciones y cualquier otra cosa que ayude al avance del proceso.

“El espacio se convierte en el cuadro de las ideas; la habitación en sí se convierte en el

artefacto”. ( – Arango)

El éxito de las colaboraciones depende de los lugares físicos y virtuales en los que tienen lugar.
Las buenas ideas no florecen en lugares sombríos. Los que organizan una colaboración deben
optimizar su entorno real y digital. Cree un entorno de apoyo para aquellos que se reunirán cara a
cara y apoye a aquellos que prefieren reunirse virtualmente.

Las colaboraciones efectivas requieren una planificación y una estructura bien

definidas.

Las colaboraciones no son asuntos libres que se deshacen de las reglas y restricciones normales.
Por el contrario, las colaboraciones son asuntos formales que requieren planes concretos y una
estructura clara. Cada plan de colaboración debe establecer lo que los colaboradores creen que
sucederá, los pasos necesarios para tener éxito y una proyección razonable de cuánto tiempo
necesitará el grupo para hacer su trabajo.

“La colaboración es una destreza que muchos están de acuerdo en que es crucial para
hacer frente a grandes y complejos desafíos en los que las causas no están claras y los
conocimientos y habilidades requeridos son diversos”.

Las colaboraciones son iterativas. Los participantes deben revisar periódicamente el mandato y
el plan de lanzamiento originales, para asegurarse de que todo sigue su curso o, si es necesario,
actualizar la visión inicial. Por su diseño, la estructura debería apoyar el avance a lo largo del
proceso de exploración, prueba y aprendizaje, y debería evitar las desviaciones inútiles. Las
colaboraciones no tienen ningún valor si se convierten en conversaciones ad hoc.

Las colaboraciones requieren objetivos definidos.

Las colaboraciones requieren objetivos claros, descriptivos –pero nunca prescriptivos–,

visionarios, urgentes y específicos. Deben apuntar a un estado futuro deseado, que se base en la
búsqueda de una solución oportuna a un problema importante. Todos los miembros del grupo de
colaboración deben conocer los objetivos y por qué son importantes. Asimismo, el equipo debe
revisar sus objetivos a medida que la colaboración progresa.

“Busque un equilibrio entre los miembros del equipo para que haya una tensión
productiva y el conflicto sea sobre las ideas específicas, no sobre las personas”.

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 Si bien las colaboraciones son el mecanismo ideal para resolver problemas acuciantes, el objetivo
de una colaboración particular puede no ser tan consecuente. El objetivo puede ser algo más
sencillo, como lograr que el grupo de colaboración trabaje bien en conjunto.

El mejor enfoque es trabajar “hacia atrás” del objetivo en busca del mejor camino. Esto significa
“pensar lateralmente” más que pensar de manera lineal o analítica. En su libro Pensamiento
lateral, Edward de Bono describe este proceso como la implementación de varias perspectivas
para resolver problemas. Algunas perspectivas tendrán poco o nada que ver con el problema real.

Como un ejemplo de pensamiento lateral, considere cómo el matemático griego Arquímedes

trató de averiguar de qué manera podía calcular el volumen de un objeto de forma irregular.
Arquímedes finalmente se rindió y se dio un baño. En la bañera, tuvo un momento “eureka”
cuando notó que el volumen de un objeto, es decir, su cuerpo, era igual a la cantidad de agua que
desplazaba en la bañera. Los equipos de colaboración deben crear los escenarios adecuados para
lograr sus propios momentos “eureka”.

Los miembros del equipo de colaboración siempre deben pensar en grande.

El equipo de colaboración nunca debe rechazar conceptos poco realistas, por locos que parezcan,
ya que podrían convertirse en soluciones revolucionarias. El grupo debe descartar las limitaciones
y promover el pensamiento divergente y expansivo más allá de las ideas seguras. Los miembros
deberían tomar las nociones más imaginativas y hacerlas prácticas. Concebir lo inconcebible
ayuda al grupo a convertir los conceptos aparentemente imposibles en una realidad viable.

No se rinda en la generación de ideas imaginativas y nuevas si no surgen de inmediato. En

cualquier colaboración, las grandes ideas surgen a menudo durante la tercera ronda de reuniones
del grupo.

“El hecho de incluir muchos tipos diferentes de personas, conjuntos de habilidades y

perspectivas es una parte fundamental de la colaboración”.

Un desafío común para cualquier grupo de colaboración ocurre cuando los ejecutivos de alto nivel
se presentan en una reunión y critican la última idea en desarrollo del grupo. Para manejar este
problema, suponga que los ejecutivos tienen buenas intenciones y considere la crítica como un
consejo beneficioso.

Después de una revisión exhaustiva de todas las ideas examinadas durante la colaboración,
decida cuál ofrece la forma más factible de resolver el problema. Tenga cuidado con los prejuicios
psicológicos que pueden resultar en malas elecciones. Espere que se produzca una tensión natural
durante este proceso, y asegúrese de que tal tensión no se relacione con los individuos.

Los desacuerdos ocurrirán durante cualquier colaboración, pero no deje que se conviertan en
obstáculos para una buena toma de decisiones. Use la regla de los cinco minutos para manejar

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 los desacuerdos. Desarrollada por Cooper, una consultoría de diseño de San Francisco fundada
por Alan Cooper, la regla se aplica cuando cualquier desacuerdo dura más de cinco minutos. En
ese momento, el equipo debe explicar el dilema a un extraño desinteresado. Eso aclarará el punto
muerto en las mentes de los miembros del equipo y a menudo proporcionará nuevas perspectivas
a considerar.

En cualquier colaboración, una persona debe tomar la decisión final, no el grupo.

No tome decisiones basadas en un concurso de popularidad o en votos a ciegas, que pueden

promover un pensamiento de grupo contraproducente. Una persona debería ser la que decida en
última instancia. Las colaboraciones deberían “democratizar la discusión, no las decisiones”.

Sin embargo, la persona que tome las decisiones no debería ser un ejecutivo de alto rango que
no tiene nada que ver con el proceso, y que aparece solo para decidir las cosas. Tal ejecutivo no
entendería las finas distinciones y la información de fondo que se desarrolló durante las sesiones.
Asegúrese de que la persona que decida en última instancia pueda extraer aprendizajes de los
muchos puntos de vista expresados durante la colaboración.

Adopte el enfoque más amplio posible para desarrollar ideas de calidad. Comparta sus ideas con
los usuarios finales sobre la marcha. Los puntos de vista externos de las personas a las que su
colaboración intenta apoyar le ayudarán a descubrir los defectos de sus ideas. Preste atención a
sus aportaciones. Aprenda de los comentarios negativos. Ponga a prueba sus ideas de diferentes
maneras, por ejemplo, utilizando prototipos o en un laboratorio con un grupo pequeño.

Maneje una documentación detallada para mantener a las partes interesadas informadas de las
actividades del grupo, para gestionar sus expectativas y para asegurar que su trabajo es lo que las
partes interesadas desean. Los miembros del equipo nunca deben suponer que los interesados y
otros observadores comprenderán y apreciarán plenamente lo que el equipo desarrolla. Aplique
el poder de la narración de historias para explicar su solución de colaboración. Los cerebros de las
personas responden automáticamente a las historias. Desarrolle una narración sobre su solución
colaborativa para involucrar a otras personas fuera de su grupo. Estructure su historia para incluir
los momentos “eureka” de su equipo.

“No siempre se trata de los hechos, sino de la grandeza de la historia”. ( – Christina

Wodtke, fundadora de Balanced Team)

La colaboración no es solo para los negocios. Puede ayudar a los grupos a resolver cualquier
problema difícil, independientemente del contexto. La colaboración brinda la oportunidad
de trabajar con grupos de personas con antecedentes y puntos de vista diversos. El choque
de opiniones diferentes puede ser educativo y productivo. Las colaboraciones permiten a las
personas desarrollar relaciones duraderas con colegas de diferentes orígenes que, en el proceso, se
convierten en útiles espacios de resonancia.

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 Sobre la autora
Gretchen Anderson es consultora sobre estrategias de colaboración y productos. Trabajó en
consultoría de diseño para Frog Design, Cooper y Lunar, y dirigió el diseño en PG&E, la compañía
de energía de California. También fue vicepresidenta de producto en GreatSchools.org.

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Este resumen solo puede ser leído por YAQUELINE LAGOS BALAGUERA (yackylb0719@hotmail.com)
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