FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN

1. PLANEACIÓN
2. ORGANIZACIÓN
3. DIRECCIÓN
4. COORDINACIÓN
5. LIDERAZGO
6. COMPETITIVIDAD
7. CONTROL
 FUNCION 3. DIRECCIÓN
ES LA APLICACIÓN DE LOS CONOCIMIENTOS EN LA TOMA DE DECISIONES DE MANERA
APROPIADA PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE UNA ORGANIZACIÓN.
LA RESPONSABILIDAD MÁS IMPORTANTE DEL ADMINISTRADOR ES LA TOMA DE DECISIONES.
CON FRECUENCIA SE DICE QUE LAS DECISIONES SON EL MOTOR DE LOS NEGOCIOS Y EN
EFECTO DE LA ADECUADA SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS DEPENDE EN GRAN PARTE EL ÉXITO
DE CUALQUIER ORGANIZACIÓN.

IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN
1. PONE EN MARCHA TODOS LOS LINEAMIENTOS ESTABLECIDOS DURANTE LA PLANEACIÓN
Y LA ORGANIZACIÓN.
2. A TRAVÉS DE ELLA SE LOGRAN LAS FORMAS DE CONDUCTA MÁS DESEABLES EN LOS
MIEMBROS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
3. LA DIRECCIÓN EFICIENTEMENTE ES DETERMINANTE EN LA MORAL DE LOS EMPLEADOS Y,
CONSECUENTEMENTE, EN LA PRODUCTIVIDAD.
4. SU CALIDAD SE REFLEJA EN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS, LA IMPLEMENTACIÓN DE
MÉTODOS DE ORGANIZACIÓN, Y EN LA EFICACIA DE LOS SISTEMAS DE CONTROL.
5. A TRAVÉS DE ELLA SE ESTABLECE LA COMUNICACIÓN NECESARIA PARA QUE LA
ORGANIZACIÓN FUNCIONE.
 DIRECCIÓN Y MOTIVACIÓN
LA MOTIVACION ES LA DISPOSICIÓN DE EMPLEAR GRANDES NIVELES DE
ESFUERZO PARA ALCANZAR LAS METAS DE LA ORGANIZACIÓN A
CONDICIÓN DE QUE LA CAPACIDAD DEL ESFUERZO SATISFAGA ALGUNA
NECESIDAD INDIVIDUAL.
LA MOTIVACIÓN ES LA LABOR MÁS IMPORTANTE DE LA DIRECCIÓN, A LA
VEZ QUE LA MÁS COMPLEJA, PUES A TRAVÉS DE ELLA SE LOGRA LA De contenido
EJECUCIÓN DEL TRABAJO TENDIENTE A LA OBTENCIÓN DE LOS
OBJETIVOS, DE ACUERDO CON LOS ESTÁNDARES O PATRONES
ESPERADOS.
MÚLTIPLES SON LAS TEORÍAS QUE EXISTEN EN RELACIÓN CON LA
MOTIVACIÓN, PERO TODAS PUEDEN AGRUPARSE EN DOS GRANDES
TENDENCIAS:
1. TEORÍAS DE CONTENIDO: LO QUE MOTIVA CADA PERSONA.
2. TEORÍAS DE APRENDIZAJE O DEL ENFOQUE EXTERNO.
AMBOS TIPOS DE TEORÍAS HAN SIDO DE GRAN TRASCENDENCIA EN LA
EXPLICACIÓN DE LA CONDUCTA ORGANIZACIONAL, YA QUE A TRAVÉS DE
ELLAS SE DESCRIBE LA RAZÓN POR LA CUAL LOS EMPLEADOS SON
PRODUCTIVOS, O LO QUE IMPULSA SU CONDUCTA, A LA VEZ QUE SE
APORTAN DATOS VALIOSOS PARA MEJORAR DICHA CONDUCTA.
 ESTILOS DE DIRECCIÓN
ESTILO AUTOCRÁTICO:
EL JEFE IMPONE LAS NORMAS Y SUS CRITERIOS, SIN CONSULTAR CON
SUS SUBORDINADOS. ES EL JEFE QUIEN DISEÑA, PLANIFICA Y ASIGNA EL
TRABAJO. EL GRADO DE AUTORIDAD ES MUY ELEVADO Y SUELE
GENERAR AMBIENTES DE TRABAJO TENSOS.
ESTILO PATERNALISTA:
ESTABLECE UNA ACTITUD PROTECTORA CON LOS SUBORDINADOS,
INTERESÁNDOSE POR SUS PROBLEMAS. NO OBSTANTE, ES EL JEFE EL
QUE TOMA LAS DECISIONES Y EJERCE LA MÁXIMA AUTORIDAD.
ESTILO LAISSEZ FAIRE:
EL JEFE NO INTERVIENE EN LAS DECISIONES, NO MOTIVA, NO DA
INSTRUCCIONES DE TRABAJO, DEJA LIBERTAD DE ACTUACIÓN A LOS
EMPLEADOS, LOS CUALES REALIZAN LIBREMENTE SU TRABAJO,
TOMANDO SUS PROPIAS DECISIONES.
ESTE TIPO DE DIRECCIÓN CONDUCE A UN DESCONCIERTO
GENERALIZADO, AL NO ESTAR DEFINIDAS LAS PAUTAS DE TRABAJO.
 ESTILOS DE DIRECCIÓN
ESTILO DEMOCRÁTICO:
EL DIRECTIVO MANTIENE UN EQUILIBRIO ENTRE AUTORIDAD
(DANDO ORIENTACIONES Y MARCANDO PAUTAS) Y LA
LIBERTAD DE LOS EMPLEADOS, QUE PARTICIPAN EN LA TOMA
DE DECISIONES.
CONTRIBUYE A CREAR UN CLIMA AGRADABLE DE TRABAJO,
AUNQUE NO SIEMPRE ES EFICIENTE.
ESTILO BUROCRÁTICO:
LA ORGANIZACIÓN ESTABLECE UNA ESTRUCTURA JERÁRQUICA,
CON NORMAS, PAUTAS DE ACTUACIÓN RÍGIDAS, DE MANERA
QUE TODO SE DEBE DESARROLLAR CONFORME A LAS MISMAS.
ESTILO INSTITUCIONAL:
EL DIRECTIVO SE ADAPTA A LA SITUACIÓN DE TRABAJO. ES UN
BUEN COMUNICADOR, TOLERANTE, CON CONFIANZA EN SUS
COLABORADORES QUE PROCURA FOMENTAR LA
PARTICIPACIÓN Y SABE RECOMPENSAR EL TRABAJO
REALIZADO.
 FUNCION 4. COORDINACIÓN
PROCESO QUE CONSISTE EN INTEGRAR TODAS LAS ACTIVIDADES Y DEPARTAMENTOS
DE LA EMPRESA, FACILITANDO SU TRABAJO Y SUS RESULTADOS.
SINCRONIZA ACCIONES Y ADAPTA LOS MEDIOS A LOS FINES. CONSISTE EN TRABAJAR
MANCOMUNADAMENTE JUNTO CON LOS OTROS DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA.
ES EL PROCESO MÁS TRASCENDENTE DE LA EMPRESA, PERMITE EVALUAR “EL GRADO
DE INTEGRACIÓN DE SUS MIEMBROS, LA DISCIPLINA SOCIAL QUE TIENEN Y SU
ESTABILIDAD”.
 ETAPAS DE LA COORDINACIÓN
SE DIVIDEN EN 4 ETAPAS:
1RA ETAPA: DEFINIR LA TAREA A EJECUTAR.
2DA ETAPA: NOMBRAR UN DIRECTIVO QUE DIRIJA EL PROYECTO.
3RA ETAPA: DETERMINAR LA NATURALEZA Y EL NÚMERO DE TAREAS (UNIDADES DE TRABAJO).
4TA ETAPA: ESTABLECER UN SISTEMA DE DIRECCIÓN Y CONTROL (ESTRUCTURA DE AUTORIDAD).

TIPOS DE COORDINACIÓN
COORDINACIÓN VERTICAL
SE BASA EN LA AUTORIDAD. EXISTE UN EJECUTIVO QUE EJERCE UNA AUTORIDAD DIRECTA
SOBRE LOS TITULARES DE LOS DEPARTAMENTOS Y ASÍ DE FORMA DESCENDENTE SE PASA LA
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD.
COORDINACIÓN HORIZONTAL
DESPROVISTA DE AUTORIDAD Y DE MANDO, DEPENDE DE LA APLICACIÓN DEL CONOCIMIENTO
MEDIANTE LA UNIFICACIÓN DE PROPÓSITOS. UTILIZA EL CONCEPTO DE QUE NO SE DEBE
FRUSTRAR LAS IDEAS Y NO DEBE HABER ADOCTRINAMIENTO.
 PRINCIPIOS DE LA COORDINACIÓN
MARY PARKER FOLLET, (1868 – 1933) TRABAJADORA SOCIAL, CONSULTORA Y
AUTORA DE LIBROS SOBRE LA DEMOCRACIA, LAS RELACIONES HUMANAS Y
LA ADMINISTRACIÓN POSTULÓ:
1. EL PRINCIPIO DEL CONTACTO DIRECTO: AMBIENTE PARA EL INTERCAMBIO
DE IDEAS PARA LA TOMA DE DECISIÓN CONJUNTA.
2. EL PRINCIPIO DE LA COORDINACIÓN EN LAS LABORES DE POLÍTICA Y
PLANIFICACIÓN: BUSCA LOGRAR UNA ARMONIZACIÓN FORMAL DE
CRITERIOS Y DE ESFUERZOS DESDE LAS ETAPAS PRIMARIAS, PONIÉNDOSE
EN DISCUSIÓN.
3. EL PRINCIPIO DE LA RECIPROCIDAD : LA COORDINACIÓN ES LA
RESULTANTE DE INTERRELACIONAR ESFUERZOS, Y NO UN PRODUCTO
AISLADO.
4. EL PRINCIPIO DE LA COORDINACIÓN COMO PROCESO ININTERRUMPIDO:
ES NECESARIO AJUSTES PERIÓDICOS PARA MANTENER LA ARMONÍA
COLECTIVA PARA DESARROLLO DE ACTIVIDADES.
 FUNCIÓN 5. LIDERAZGO
ES LA CAPACIDAD DE ESTABLECER LA DIRECCIÓN E INFLUENCIAR Y ALINEAR A LOS DEMÁS
(EQUIPOS, ORGANIZACIÓN U OTRO) HACIA UN MISMO FIN, MOTIVÁNDOLOS Y
COMPROMETIÉNDOLOS PARA GARANTIZAR Y/O TRANSFORMAR EL DESARROLLO DE LAS
ACTIVIDADES HACIA LA ACCIÓN Y HACIÉNDOLOS RESPONSABLES POR SU DESEMPEÑO PARA
REALIZAR EL OBJETIVO DE DAR CUMPLIMIENTO A LO PROGRAMADO.

ALGUNAS FRASES:
EL LÍDER EFICAZ ES AQUEL QUE ADAPTA SU
COMPORTAMIENTO A LAS EXIGENCIAS DE SU PROPIA Y
EXCLUSIVA SITUACIÓN. PAUL HERSEY.
EL LIDERAZGO ESTA CONSIDERADO EN TÉRMINOS DE SU
EFICACIA O SU INEFICACIA, PERO HAY OTRO ASPECTO
DEL LIDERAZGO, SU ÉTICA O MORAL. JAMES MCGREGOR
BURNS.
LOS GERENTES HACEN LAS COSAS BIEN, LOS LÍDERES
HACEN LO CORRECTO. WARREN BENNIS.
 LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIÓN
EN EL CONTEXTO ORGANIZACIONAL, EL LIDERAZGO ES
UN TEMA DE VITAL IMPORTANCIA, YA QUE DETERMINA
EL ÉXITO O EL FRACASO, LA CONSECUCIÓN O NO DE LOS
OBJETIVOS ESTABLECIDOS O DEFINIDOS.

ESPECIALMENTE, EN EL CONTEXTO DE UNA EMPRESA O

DE UNA ORGANIZACIÓN, ES IMPORTANTE DISTINGUIR
ENTRE EL LÍDER Y EL JEFE.

UN JEFE TIENE LA AUTORIDAD PARA MANDAR Y EXIGIR

OBEDIENCIA DE LOS ELEMENTOS DEL GRUPO, PORQUE
A MENUDO SE CONSIDERA SUPERIOR A ELLOS.

UN BUEN LÍDER PROPORCIONA ORIENTACIÓN PARA EL

ÉXITO, EJERCITANDO LA DISCIPLINA, LA PACIENCIA, EL
COMPROMISO, EL RESPETO Y LA HUMILDAD.
 PRINCIPALES CUALIDADES DEL LIDER
1. ES CARISMÁTICO: TIENE EL PODER DE CONVENCIMIENTO Y PERSUASIÓN. SABE CÓMO DIRIGIRSE
A LAS PERSONAS Y MOTIVARLAS PARA QUE UTILICEN TODO SU POTENCIAL EN LA ACTIVIDAD QUE
REALIZAN. INSPIRA RESPETO Y ADMIRACIÓN.
2. TIENE CONFIANZA: PROYECTA SEGURIDAD Y CONFIANZA EN SÍ MISMO Y EN SU EQUIPO DE
TRABAJO. ES UNA PERSONA CON MENTALIDAD POSITIVA QUE TRABAJA POR LA MEJORA
CONTINUA Y LA RESOLUCIÓN EFECTIVA DE LOS PROBLEMAS.
3. PROMUEVE EL DIÁLOGO: TIENE EN CUENTA LAS IDEAS Y OPINIONES DE TODAS LAS PERSONAS
CON LAS QUE TRABAJA, INCENTIVA EL DIÁLOGO PARA DISIPAR LAS DIFERENCIAS QUE PUEDAN
SURGIR DENTRO DEL EQUIPO Y FAVORECE EL DEBATE BASADO EN LA ARGUMENTACIÓN.
4. SE ADAPTA A LOS CAMBIOS: ESTÁ PREPARADO PARA AFRONTAR NUEVOS RETOS, ADAPTARSE A
LAS NECESIDADES Y EXIGENCIAS DEL ENTORNO, CAMBIAR LOS PROCESOS INEFICIENTES E
IDENTIFICAR OPORTUNIDADES DE NEGOCIO.
5. INNOVA: SIEMPRE ESTÁ BUSCANDO LA FORMA DE AGREGARLE VALOR A SU PRODUCTO O
SERVICIO, INTRODUCIR NOVEDAD EN EL MERCADO Y MEJORAR LOS PROCESOS OPERATIVOS DE
LA ORGANIZACIÓN.
6. TOMA DECISIONES: TOMA DECISIONES EN EL MOMENTO PRECISO Y ASUME LA
RESPONSABILIDAD QUE LE CORRESPONDE. NO ACTÚA A LA LIGERA Y PONE EN UNA BALANZA LOS
PROS Y LOS CONTRAS DE SU ELECCIÓN.
 PRINCIPALES CUALIDADES DEL LIDER
7. MOTIVA A SU EQUIPO: RECONOCE LA LABOR DE SUS COLABORADORES Y LOS MOTIVA A
SEGUIR TRABAJANDO POR EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS. UN BUEN LÍDER NO SE ATRIBUYE
LOS RESULTADOS AJENOS.
8. TIENE INICIATIVA: NO SOLO RESALTA POR SU CAPACIDAD DE ANÁLISIS Y ARGUMENTACIÓN,
SINO TAMBIÉN POR SU CAPACIDAD PARA PROPONER Y TOMAR INICIATIVAS QUE
CONLLEVEN UNA MEJORA PARA LA EMPRESA.
9. SABE DELEGAR: SE GANA EL RESPETO EN LUGAR DE IMPONERLO Y NO SE CONSIDERA
IMPRESCINDIBLE, PUES TRABAJA PARA QUE SU ÁREA FUNCIONE AUNQUE ÉL NO ESTÉ
PRESENTE. CONFÍA EN SU EQUIPO Y LE DELEGA RESPONSABILIDADES.
10. ESCUCHA: ES CAPAZ DE ESCUCHAR LOS DIFERENTES PUNTOS DE VISTA Y TOMAR LO MEJOR
DE CADA UNO. NO HACE JUICIOS A PRIORI Y RECONOCE QUE NO SIEMPRE TIENE LA RAZÓN.
11.ES RECEPTIVO: ANALIZA CONSTANTEMENTE SU ENTORNO, SE INFORMA SOBRE EL
MERCADO Y LA COMPETENCIA Y COMUNICA SUS IDEAS DE FORMA CLARA Y COHERENTE.
12. APLICA EL AUTOCONTROL: DA EJEMPLO POR MEDIO DE SUS ACCIONES. SABE CONTROLAR
SUS EMOCIONES EN MOMENTOS DE MUCHA PRESIÓN Y NO SE ALTERA FÁCILMENTE.
DIFERENCIAS ENTRE JEFE Y LIDER

https://www.youtube.com/watch?v=nItpjUgRV6I
 FUNCIÓN 6. COMPETITIVIDAD
ES LA CAPACIDAD DE UNA EMPRESA U ORGANIZACIÓN DE CUALQUIER TIPO (PÚBLICA O
PRIVADA, LUCRATIVA O NO), PARA DESARROLLAR Y MANTENER SISTEMÁTICAMENTE UNAS
VENTAJAS COMPARATIVAS QUE LE PERMITAN ALCANZAR, DISFRUTAR, SOSTENER Y MEJORAR
UNA DETERMINADA POSICIÓN DESTACADA EN EL ENTORNO SOCIOECONÓMICO EN QUE
ACTUA.

VENTAJA COMPARATIVA ES AQUELLA HABILIDAD, RECURSO, CONOCIMIENTO, ATRIBUTOS,

ETC., DE LA CUAL DISPONE UNA EMPRESA, DE LA QUE CARECEN SUS COMPETIDORES Y QUE
HACE POSIBLE LA OBTENCIÓN DE UNOS RENDIMIENTOS SUPERIORES A ESTOS.
 VENTAJA COMPARATIVA
SE BASAN EN LA TECNOLOGÍA DE PRODUCCIÓN, EN LOS CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES
HUMANAS. SE CREAN MEDIANTE LA INVERSIÓN EN RECURSOS HUMANOS Y TECNOLOGÍA, Y
EN LA ELECCIÓN DE TECNOLOGÍAS, MERCADOS Y PRODUCTOS. SURGEN DE LA POSIBILIDAD DE
OBTENER CON MENORES COSTOS CIERTOS INSUMOS, COMO RECURSOS NATURALES, MANO
DE OBRA O ENERGÍA.
ALGUNOS ASPECTOS QUE PUEDEN DAR VENTAJA COMPETITIVA SON:

• PRODUCTO
• MARCA
• SERVICIO AL CLIENTE
• PROCESO PRODUCTIVO
• TECNOLOGÍA
• PERSONAL
• INFRAESTRUCTURA
• UBICACIÓN
• DISTRIBUCIÓN
 COMPETITIVIDAD INTERNA

ES EL ASPECTO DE LA COMPETITIVIDAD
DE LA EMPRESA CONSIGO MISMA A
PARTIR DE LA COMPARACIÓN DE SU
EFICIENCIA EN EL TIIEMPO Y DE LA
EFICIENCIA DE SUS ESTRUCTURAS
INTERNAS (PRODUCTIVAS Y DE
SERVICIOS)
 COMPETITIVIDAD EXTERNA

ESTA ORIENTADA A LA ELABORACIÓN DE LOS LOGROS DE LA

ORGANIZACIÓN EN EL CONTEXTO DEL MERCADO, O EL SECTOR A QUE
PERTENECE.
 PRINCIPALES FACTORES DE COMPETITIVIDAD

GLOBALIZACIÓN

AVANCES TECNOLÓGICOS

DESARROLLO DE LAS COMUNICACIONES

NIVEL DE DEMANDA DE PRODUCTOS DE ALTA CALIDAD

 3 TIPOS DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
POTER ESTABLECE TRES TIPOS:

ESTRATEGIA DE ENFOQUE O DE ALTA SEGMENTACIÓN:

SE CENTRA EN UN SEGMENTO DEL MERCADO APLICANDO ALGUNA DE LAS
OTRAS DOS ESTRATEGIAS:
• LA DIFERENCIACIÓN SEGMENTADA
• LIDERAZGO EN COSTES
 TIPO DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN:
BUSCA QUE EL PRODUCTO SEA SIGNIFICATIVAMENTE DIFERENTE AL DE LOS
COMPETIDORES, O INCLUSO QUE EXISTA LA PERCEPCIÓN DE QUE SEA ÚNICO.
EL CLIENTE PUEDE LLEGAR A PAGAR MÁS POR EL PRODUCTO (MONOPOLIO)
 TIPO DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
ESTRATEGIA DE LÍDER EN COSTES:
CONSISTE EN PRODUCIR CON LOS COSTOS MÁS BAJOS POSIBLES, LO QUE
PERMITE OFRECER EL PRODUCTO A UN PRECIO MENOR AL DE LA
COMPETENCIA, POR MEDIO DE UNA VENTAJA A ESCALA PRODUCTIVA U
OPERATIVA.
 FUNCIÓN 7. CONTROL
ES EL PROCESO QUE USAN LOS ADMINISTRADORES PARA ASEGURARSE DE
QUE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS CORRESPONDEN CON LOS PLANES.
EL CONTROL TAMBIÉN PUEDE UTILIZARSE PARA EVALUAR LA EFICACIA DEL
RESTO DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS: LA PLANEACIÓN, LA
ORGANIZACIÓN Y LA DIRECCIÓN.
TODO CONTROL IMPLICA, NECESARIAMENTE LA COMPARACIÓN DE LO
OBTENIDO CON LO ESPERADO, TAL PROCEDIMIENTO CONSTITUYE EL
CONTROL SOBRE LOS RESULTADOS.
EL CONTROL PUEDE CONSIDERARSE COMO LA DETENCIÓN O CORRECCIÓN
DE LAS VARIACIONES.
ES DE IMPORTANCIA TENER PRESENTE QUE EL PROPÓSITO DEL CONTROL
ES POSITIVO, ES HACER QUE SUCEDAN LAS COSAS POR MEDIO DE LAS
ACTIVIDADES PLANEADAS.
 PROCESO DE CONTROL
ü ESTABLECER ESTÁNDARES Y MÉTODOS PARA MEDIR EL RENDIMIENTO.
ü MEDIR EL RENDIMIENTO.
ü DETERMINAR SI EL RENDIMIENTO SE CORRESPONDE CON LOS
ESTÁNDARES TRAZADOS Y EN CASO NECESARIO.
ü TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS.

PASOS PARA EL FUNCIONAMIENTO DEL CONTROL

ü DETERMINAR EL OBJETIVO DEL CONTROL.
ü PRECISAR LOS OBJETIVOS DEL CONTROL.
ü DEFINIR LAS NORMAS.
ü CONOCER LA REALIDAD.
ü COMPARACIÓN DE LO REAL CONTRA EL PLAN.
ü ANÁLISIS DE DESVIACIONES.
ü ADOPCIÓN DE MEDIDAS.
 TIPOS DE CONTROL
CONTROLES PREVIOS A LA ACCIÓN (PRECONTROLES):
GARANTIZAN QUE ANTES DE EMPRENDER UNA ACCIÓN SE HAYA HECHO EL
PRESUPUESTO DE LOS RECURSOS HUMANOS, MATERIALES Y FINANCIEROS QUE
SE NECESITARÁN.
LOS PRESUPUESTOS FINANCIEROS SON LOS MÁS COMUNES DE ESTE TIPO DE
CONTROL (ANTICIPAR LOS GASTOS), AUNQUE TAMBIÉN LO ES LA
CALENDARIZACIÓN (IDENTIFICAR ACTIVIDADES A REALIZAR Y EL TIEMPO QUE
LLEVARÁ CADA UNA).
EL CONCEPTO DE ESTOS CONTROLES ES EVITAR QUE SE PRESENTEN PROBLEMAS
Y NO ARREGLARLOS UNA VEZ OCURRIDOS.

CONTROLES DIRECTIVOS O DE DIRECCIÓN:

LLAMADOS TAMBIÉN DE AVANCE O CIBERNETICOS, TIENEN POR OBJETO
DESCUBRIR LAS DESVIACIONES RESPECTO A ALGUNA NORMA O META Y
PERMITIR QUE SE REALICEN ACCIONES CORRECTIVAS ANTES DE TERMINAR LAS
ACCIONES.
LOS CONTROLES DIRECTIVOS DAN RESULTADO SÓLO SI EL ADMINISTRADOR
TIENE INFORMACIÓN PRECISA Y OPORTUNA DE LOS CAMBIOS DEL ENTORNO O
EN EL AVANCE HACIA LA META DESEADA.
 TIPOS DE CONTROL
CONTROL A CORRIENTE:
ESTE TIPO DE CONTROL SE REALIZA A LO LARGO DE TODO
EL PROCESO DE PRODUCCIÓN Y/O SERVICIO.
LO PUEDEN REALIZAR LOS DIRECTIVOS O
ADMINISTRADORES O LOS MISMOS OPERARIOS.

CONTROLES POSTERIORES A LA ACCIÓN:

MIDEN LOS RESULTADOS DE UNA ACCIÓN QUE HA
CONCLUIDO.
ASÍ ESTABLECEN LAS CAUSAS DE CUALQUIER DESVIACIÓN
QUE SE ALEJA DEL PLAN O EL ESTÁNDAR Y LOS
RESULTADOS QUE SE APLICAN A ACTIVIDADES FUTURAS
SIMILARES.
SE USAN TAMBIÉN COMO BASE PARA RECOMPENSAR O
ALENTAR A LOS TRABAJADORES QUE PRESTAN SERVICIOS.
POR EJEMPLO, SOBRECUMPLIR UNA NORMA PUEDE
CONLLEVAR UN ESTÍMULO SALARIAL.
 4 ETAPAS DEL CONTROL

4. TOMAR MEDIDAS
O ACCIONES
CORRECTIVAS
3. DETERMINAR SI EL
RENDIMIENTO
CONCUERDA CON EL
ESTANDAR
2. MEDIR EL
DESEMPEÑO

1. ESTABLECER
PARÁMETROS Y
MÉTODOS PARA
MEDIR EL
DESEMPEÑO
 TÉCNICAS DE CONTROL
1. CONTROL SELECTIVO: SE BASA EN EL PRINCIPIO DE QUE TODA CAUSA
MOTIVA UN FENÓMENO, SOLO UN PEQUEÑO NÚMERO DE ELLA ES
DETERMINANTE Y DE ACTUARSE SOBRE LA CAUSA PUEDE LOGRARSE UN
EFECTO SIGNIFICATIVO SOBRE EL FENÓMENO COMPLETO.

2. CONTROL POR EXCEPCIÓN: CENTRA SU ATENCIÓN EN LAS DESVIACIONES

DE MANERA QUE NO SE PIERDA TIEMPO EN EXAMINARLO TODO, SINO QUE
VAYA DIRECTAMENTE Y CON MAYOR RAPIDEZ A LO QUE DEMANDE UNA
ACCIÓN RECTIFICADORA.

3. CONTROL POR ÁREA DE RESPONSABILIDAD: ESTA TÉCNICA DESCANSA EN

EL PRINCIPIO DEL MANDO QUE ESTABLECE LA NECESIDAD DE UNA
CORRESPONDENCIA ENTRE LA AUTORIDAD QUE SE OTORGA, LA MEDIA QUE
SE PONE A DISPOSICIÓN PARA EJECUTAR TAL AUTORIDAD Y LA
RESPONSABILIDAD QUE SE EXIGE A CAMBIO POR TAL EJERCICIO.

4. CONTROL INTERNO (MECANISMOS QUE SE INTRODUCEN EN LOS

CONTROLES PARA EVITAR FRAUDES U OMISIONES).
 REQUISITOS DE UN SISTEMA DE CONTROL
Ø RESPONDER OBJETIVOS.
Ø DEBE SER ECONÓMICO.
Ø DEBE SER FLEXIBLE.
Ø DEBE SER PREVENTIVO.

ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE CONTROL

Ø OBJETIVO DEL CONTROL.
Ø OBJETO DEL CONTROL.
Ø TÉCNICAS DE CONTROL.
Ø TIPOS DE CONTROL.
Ø TIPOS DE RIESGOS.
Ø PUNTOS DE CONTROL, DISCRIMINATORIOS O
ESTRATÉGICOS.
 CARÁCTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS EFICACES DE CONTROL
• INFORMACIÓN PRECISA.
• INFORMACION OPORTUNA
• INFORMACIÓN OBJETIVA Y COMPLETA.
• CENTRADA EN PUNTOS ESTRATÉGICOS DE CONTROL EN LAS ÁREAS DONDE LAS DESVIACIONES
RESPECTO A LOS ESTÁNDARES TIENEN MAYORES PROBABILIDADES DE CAUSAR DAÑO.
• ECONÓMICAMENTE REALISTA.
• ORGANIZACIONALMENTE REALISTA. EL SISTEMA DE CONTROL HA DE SER COMPATIBLE CON LAS
REALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN.
• LA INFORMACION DEBERÁ ESTAR COORDINADA CON EL FLUJO DE TRABAJO DE LA
ORGANIZACIÓN.
• FLEXIBLE. A FIN DE QUE LAS ORGANIZACIONES PUEDAN REACCIONAR RÁPIDAMENTE PARA
SUPERAR LOS CAMBIOS ADVERSOS O BIEN PARA APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES QUE SE
LE PRESENTEN.
• PRESCRIPTIVA Y OPERACIONAL. LOS BUENOS SISTEMAS DE CONTROL DEBERÍAN INICIARSE
DESPUÉS DE DETECTAR UNA DESVIACIÓN RESPECTO A LOS ESTÁNDARES, CUALES SON LAS
MEDIDAS CORRECTIVAS QUE CONVIENEN APLICAR. LA INFORMACIÓN SE CONCENTRARÁ EN
UNA FORMA UTILIZABLE CUANDO LLEGUE EL ENCARGADO DE TOMAR LAS MEDIDAS QUE
CORRESPONDAN.
• ACEPTABLE PARA LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN Y RELACIONARSE CON METAS
SIGNIFICATIVAS Y ACEPTADAS.
QUIMICA FARMACEUTICA