INSTALACIONES

ROSMEL
PAPEL EN LA CADENA DE SUMINISTRO
Si pensamos en el inventario como qué se pasa a lo largo de la cadena de suministro y en la
transportación como el cómo se pasa, entonces las instalaciones son el dónde de la cadena.
Éstas son ubicaciones desde o hacia las cuales se transporta el inventario. En una instalación
el inventario es transformado en otro estado (manufactura) o es almacenado
(almacenamiento).

PAPEL EN LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

Las instalaciones son una directriz clave del desempeño de la cadena de suministro en
términos de capacidad de respuesta y eficiencia. Por ejemplo, las compañías pueden
obtener economías de escala cuando un producto se fabrica o almacena en una sola
ubicación; esta centralización incrementa la eficiencia. La reducción en costos, sin embargo,
llega a expensas de la capacidad de respuesta, porque muchos de los clientes se localizan
lejos de la instalación de producción.
También, lo opuesto es verdad, porque ubicar las instalaciones cerca de los clientes
incrementa su número y, en consecuencia, reduce la eficiencia. Si el cliente lo demanda y
está dispuesto a pagar por la capacidad de respuesta que agrega el tener muchas
instalaciones, la decisión de contar con ellas ayuda a cumplir las metas estratégicas
competitivas de la compañía.

COMPONENTES DE LAS DECISIONES SOBRE INSTALACIONES

Las decisiones respecto a las instalaciones son una parte crucial del diseño de una cadena
de suministro, por lo que ahora identificaremos sus componentes, mismos que las
compañías deben analizar.
Función
Para las instalaciones de producción, las compañías deben decidir si serán flexibles,
dedicadas o una combinación de ambas. La capacidad flexible se utiliza para muchos tipos
de producción pero con frecuencia es menos eficiente, mientras que la capacidad dedicada
se emplea sólo para un número limitado de productos, aunque es más eficiente. También,
deben decidir si diseñar una instalación con un enfoque de producto o con uno funcional.
Una instalación del primer tipo realiza muchas funciones diferentes (por ejemplo,
fabricación y ensamblado) para producir un solo tipo de producto. Una instalación del
segundo tipo lleva a cabo pocas funciones (por ejemplo, sólo fabricación o sólo ensamblado)
en muchos productos. Un enfoque de producto da como resultado una mayor pericia en un
tipo de producto en particular a expensas de la experiencia funcional que resulta de una
metodología funcional.
En el caso de almacenes y centros de distribución, las empresas deben decidir si serán,
principalmente, instalaciones de cruce de andén o de almacenamiento. En las instalaciones
de cruce de andén, los camiones que llegan de las fábricas de los proveedores se descargan
y los productos se reparten en lotes pequeños que se cargan con rapidez en camiones que
salen rumbo a las tiendas. Cada camión que va a las tiendas lleva una variedad de productos,
algunos de cada camión entrante. Para las instalaciones de almacenamiento, las empresas
deben decidir qué productos se almacenarán en cada instalación.

Ubicación
Decidir dónde ubicar las instalaciones de una compañía constituye una gran parte del
diseño de una cadena de suministro. Una decisión básica para alcanzar el equilibrio aquí es
si centralizar a fin de obtener economías de escala o descentralizar para tener mayor
capacidad de respuesta al estar más cerca del cliente. Las compañías deben también
considerar muchos temas relacionados con varias características del área local en la cual se
situarán las instalaciones.
Éstas incluyen factores macroeconómicos, calidad y costo de los trabajadores, costo de la
instalación, disponibilidad de la infraestructura, proximidad a los clientes, la ubicación de
otras instalaciones de la empresa, efectos tributarios y otros factores estratégicos.
Capacidad
Las compañías también deben determinar la capacidad de la instalación para llevar a cabo
la función o funciones para las cuales se crearon. La capacidad en exceso permite a la
instalación ser muy flexible y responder a cambios drásticos en las demandas que tiene que
cubrir. La capacidad en exceso, sin embargo, cuesta dinero y, por tanto, reduce la eficiencia.
Una instalación con poca capacidad excedente probablemente sea más eficiente por unidad
de producto fabricada que otra con mucha capacidad sin utilizar. Sin embargo, la instalación
con una alta utilización tendrá dificultades para responder a las fluctuaciones de la
demanda. Por tanto, la compañía tendrá que buscar un equilibrio para determinar la
capacidad que deberá tener cada una de sus instalaciones.

Métricas relacionadas con las instalaciones

Un gerente deberá dar seguimiento a estas métricas relacionadas con las instalaciones que
influyen en el desempeño de la cadena de suministro.
• La capacidad mide la cantidad máxima que la instalación puede procesar.
• La utilización mide la fracción de la capacidad que se utiliza en realidad. La utilización
afecta tanto el costo unitario de procesamiento como a los retrasos asociados. Los costos
unitarios tienden a disminuir y los retrasos a aumentar a medida que se incrementa la
utilización.
• El tiempo de flujo/de ciclo teórico de producción mide el tiempo requerido para procesar
una unidad si no hay ningún retraso en ninguna etapa.
• El flujo/tiempo de ciclo promedio real mide el tiempo promedio real que toma procesar
todas las unidades en un periodo específico, como una semana o un mes. El tiempo de
flujo/de ciclo real incluye el tiempo teórico y los retrasos que se hayan presentado.
• La eficiencia del tiempo de flujo es la razón del tiempo de flujo teórico y el tiempo de flujo
promedio real.
• La variedad del producto mide el número de productos o familias de productos que se
procesan en una instalación. Los costos de procesamiento y tiempos de flujo quizá se
incrementen con la variedad de productos.
Estrategia de las instalaciones
En la estrategia de operaciones se reconoce como uno de sus componentes importantes a
la estrategia de las instalaciones. Dado que las decisiones sobre instalaciones afectan el
éxito competitivo, ellas deben considerarse como una parte importante de la estrategia de
operaciones total y no sólo como una serie de decisiones cada vez mayores sobre el
presupuesto de capital.
La estrategia acerca de las instalaciones casi siempre toma en cuenta la cantidad de
capacidad, el momento en que se dispone de esa capacidad y la ubicación de la capacidad
necesaria a largo plazo (cuánto, cuándo y dónde). Estos elementos de una estrategia acerca
de las instalaciones deben considerarse de manera integrada, y ellos son afectados por los
siguientes factores:

1.- Demanda que se Predice: La formulación de una estrategia de instalaciones requiere de

un pronóstico de la demanda, aun cuando la variación sea muy grande.
2.- Costo de las Instalaciones: El costo afecta la estrategia de instalaciones al considerar si
deben construirse instalaciones de gran tamaño o de tamaño pequeño. El costo también
afecta la cantidad de capacidad que se añade en un momento dado, su oportunidad y la
ubicación de la capacidad.
3.- Probable Comportamiento de la Competencia: Sí se espera que la competencia
responda lentamente esto podría ser que la empresa añada capacidad para "atrapar" el
mercado antes que los competidores se hagan más fuertes. Por otro lado, cuando se espera
una respuesta rápida de la competencia, esto podría ser que la empresa fuera más
precavida él expandir su capacidad.
4.- Estrategia empresarial: La estrategia empresarial podría indicar que una empresa debe
poner más énfasis en el costo, el servicio (calidad) o la flexibilidad en su selección de
instalaciones. A modo de ejemplo, una estrategia empresarial que implica dar el mejor
servicio puede ocasionar la construcción de instalaciones con un cierto exceso de capacidad
o localizaciones de mercado para un servicio rápido. También existen otras estrategias
empresariales que pueden llevar a minimizar los costos o a otro tipo de selección de
instalaciones.
5.- Consideraciones internacionales: En la medida en que los mercados se globalizan. las
instalaciones deben localizarse tomando tal hecho en cuenta. Esto involucra no sólo la
elección de "mano de obra barata", sino la localización de las instalaciones en forma global
de acuerdo con su ventaja estratégica más importante.

Decisiones sobre la ubicación de instalaciones

La ubicación de instalaciones fijas a lo largo de la red de la cadena de suministros es un
importante problema de decisión que da forma, estructura y configuración al sistema
completo de la cadena de suministros. Este diseño define las alternativas junto con sus
costos asociados y niveles de inversión utilizados para operar el sistema. Las decisiones
sobre ubicación implican determinar el número, ubicación y tamaño de las instalaciones
que se utilizarán. Estas instalaciones incluyen puntos nodales dentro de la red, como
plantas, puertos, proveedores, almacenes, puntos de venta al menudeo y centros de
servicio (puntos dentro de la red de la cadena de suministros, donde los bienes
temporalmente se detienen en su trayecto hacia los clientes finales.

LAS DECISIONES DE LOCALIZACIÓN: SUS CAUSAS Y SUS TIPOS

En general, las decisiones de localización podrían catalogarse de infrecuentes; de hecho

algunas empresas sólo la toman una vez en su historia.
La frecuencia con que se presenta este tipo de problemas depende de varios factores, entre
ellos podemos citar el tipo de instalaciones (es mucho más común en las tiendas o puntos
de venta que en fábricas) o el tipo de empresa (las de servicios suelen necesitar más
instalaciones que las industriales).
Entre las diversas causas que originan problemas ligados a la localización, podríamos citar:

• Un mercado en expansión, que requerirá añadir nueva capacidad, la cual habrá que
localizar, bien ampliando las instalaciones ya existentes en un emplazamiento determinado,
bien creando una nueva en algún otro sitio.
• La introducción de nuevos productos o servicios, que conlleva una problemática análoga.
• Una contracción de la demanda, que puede requerir el cierre de instalaciones y/o la
reubicación de las operaciones. Otro tanto sucede cuando se producen cambios en la
localización de la demanda.
• El agotamiento de las fuentes de abastecimiento de materias primas también puede ser
causa de la relocalización de las operaciones. Este es el caso que se produce en empresas
de extracción cuando, al cabo de los años, se agotan los yacimientos que se venían
explotando.
•La obsolescencia de una planta de fabricación por el transcurso del tiempo o por la
aparición de nuevas tecnologías, que se traduce a menudo en la creación de una nueva
planta más moderna en algún otro lugar.
•La presión de la competencia, que, para aumentar el nivel de servicio ofrecido, puede
llevar a la creación de más instalaciones o a la relocalización de algunas existentes.
•Cambios en otros recursos, como la mano de obra o los componentes subcontratados, o
en las condiciones políticas o económicas de una región son otras posibles causas de
relocalización.
•Las fusiones y adquisiciones entre empresas pueden hacer que algunas resulten
redundantes o queden mal ubicadas con respecto a las demás. Este es el caso reciente de
algunos de los grandes bancos españoles, que están reordenando sus redes de oficinas tras
los procesos de fusiones que han vivido.

Los motivos mencionados son sólo algunos de los que pueden provocar la toma de
decisiones sobre las instalaciones o, al menos, llevar a la empresa a reexaminar la
localización de las mismas. Independientemente de cuáles sean las razones que lleven a
ello, las alternativas de localización pueden ser de tres tipos, las cuales deberán ser
evaluadas por la empresa antes de tomar una decisión definitiva:
- Expandir una instalación existente. Esta opción sólo será posible si existe suficiente
espacio para ello. Puede ser una alternativa atractiva cuando la localización en la
 que se encuentra tiene características muy adecuadas deseables para la empresa.
Generalmente origina menores costes que otras opciones, especialmente si la
expansión fue prevista cuando se estableció inicialmente la instalación.

- Añadir nuevas instalaciones en nuevos lugares. A veces ésta puede resultar una
opción más ventajosa que la anterior (por ejemplo si la expansión provoca
problemas de sobredimensionamiento o de pérdida de enfoque sobre los objetivos
de las operaciones). Otras veces es, simplemente, la única opción posible. En todo
caso, será necesario considerar el impacto que tendrá sobre el sistema total de
instalaciones de la empresa.

- Cerrar instalaciones en algún lugar y abrir otra(s) en otro(s) sitio(s). Esta opción
puede generar grandes costes, por lo que la empresa deberá comparar los
beneficios de la relocalización con los que se derivarían del hecho de permanecer
en el lugar actualmente ocupado.

MARÍA

PROCEDIMIENTO GENERAL PARA LA TOMA DE DECISIONES DE LOCALIZACIÓN

Como hemos podido constatar, la elección de una localización es una decisión compleja en
la mayoría de los casos tanto en sí misma como por sus interrelaciones aunque es cierto
que, para algunas empresas la localización viene de terminada por un actor dominante que
restringe el número de alternativas, en general, la cantidad de factores involucrados en el
análisis es enorme.
Centrándonos en el enfoque formal vamos a describir un procedimiento típico.
Partiremos del momento en que ha sido detectada la necesidad de localizar una nueva
instalación o de relocalizar una ya existente, tras haber desechado otras posibles
soluciones. Determinada y justificada la necesidad de iniciar un estudio de localización, el
primer paso será la constitución de un equipo multifuncional encargado de realizar el
estudio. En él tendrán cabida representantes de las principales áreas de la empresa, ya que
todas ellas se van a ver afectadas por la decisión (Operaciones, Ingeniería, Personal,
Marketing, Finanzas, etc.). En dicho estudio será necesaria gran cantidad de información,
buena parte de la cual no estará contenida o elaborada en los sistemas de información de
la empresa, por lo que será necesario acudir a otras fuentes, tales como publicaciones
especializadas, agencias gubernamentales, cámaras de comercio, entidades financieras,
consultores, agencias de transporte, etc. También habrá que considerar la visita a posibles
lugares de emplazamiento, pues la observación directa permitirá apreciar elementos
subjetivos que pueden ser importantes en la decisión final.

Cuando las alternativas potenciales se extienden a regiones o países diferentes, la decisión

se habrá de sistematizar en niveles geográficos. En este sentido, suelen distinguirse dos o
tres niveles, según los autores, aunque la diferencia es más bien de forma que de contenido.
Así, los que optan por tres niveles distinguen el nivel regional/internacional, el de la
comunidad o ciudad y el del lugar concreto, mientras que los que distinguen dos, hablan de
macroanálisis, o evaluación de países, regiones, comunidades o ciudades, y microanálisis, o
evaluación de emplazamientos específicos. En cualquiera de los niveles mencionados. El
procedimiento de análisis de la localización abarcaría las siguientes fases:
a) Análisis preliminar.
Se trataría aquí de estudiar las estrategias empresariales y las políticas de las diversas áreas
(Operaciones, Marketing, etc.), para traducirlas en requerimientos para la localización de
las instalaciones.
Dada la gran cantidad de factores que afectan a la localización, cada empresa deberá
determinar cuáles son los criterios importantes en la evaluación de las alternativas:
necesidades de transporte, suelo, suministros, personal, infraestructuras, servicios,
condiciones medioambientales, etc. El equipo de localización deberá evaluar la importancia
de cada factor, distinguiendo entre los factores dominantes y los factores secundarios. Los
primeros son imprescindibles y los segundos son deseables.
b) Búsqueda de alternativas de localización.
Se establecerá un conjunto de localizaciones candidatas para un análisis más profundo,
rechazándose aquéllas que claramente no satisfagan los factores dominantes de la empresa
(por ejemplo: existencia de recursos, disponibilidad de mano de obra adecuada, mercado
potencial, clima, político estable, etc.).
c) Evaluación de alternativas (análisis detallado)
En esta fase se recoge toda la información acerca de cada localización para medirla en
función de cada uno de los factores considerados.
d) Selección de la localización
A través de análisis cuantitativos y/o cualitativos se compararán entre sí las diferentes
alternativas para conseguir determinar una o varias localizaciones válidas. Dado que, en
general habrá una alternativa que sea mejor que todas las demás en todos los aspectos, el
objetivo del estudio no debe ser buscar una localiza óptima sino una o varias localizaciones
aceptables. En última instancia otros factores más subjetivos, como pueden ser las propias
preferencias de la Dirección, determinarán la localización definitiva.
Como indicamos anteriormente, cuando el estudio se hace en niveles toda esta secuencia
se repetirá en cada uno de ellos, pudiendo variar los factores relevantes según el nivel
geográfico al que se hace referencia. Las alternativas válidas resultantes en un nivel servirán
de punto de partida en la etapa siguiente; así, por ejemplo, las regiones aceptables serán el
límite geográfico para la búsqueda de comunidades o ciudades a analizar. No obstante,
muchas veces puede resultar conveniente combinar las fases de comunidades y lugares
concretos ya que, a menudo, los factores a considerar en ambas están muy
interconectados.

Clasificación De Los Problemas De Ubicación

Al analizar los métodos de ubicación resulta útil clasificar los problemas de ubicación en
varias categorías, es decir, por: 1) fuerza impulsora; 2) número de instalaciones; 3)
discreción de las opciones; 4) grado de acumulación de la información, y 5) horizonte de
tiempo.
Fuerza impulsora
La ubicación de instalaciones por lo regular es determinada por un factor crítico. En el caso
de ubicación de planta y almacén, en general dominan los factores económicos. Para la
ubicación de venta al menudeo, el factor determinante con frecuencia es el ingreso
generado por una ubicación, con los costos del sitio restados de los ingresos para
determinar la rentabilidad. Si se situara una operación de servicio (hospitales, cajeros
automáticos, centros de colecta para caridad o instalaciones de mantenimiento), la
accesibilidad al sitio puede ser el principal factor de ubicación, en especial cuando el ingreso
y los costos no pueden determinarse fácilmente.

Número de instalaciones
Ubicar una instalación es un problema considerablemente diferente a ubicar muchas
instalaciones en un momento. Ubicar una sola instalación evita la necesidad de considerar
las fuerzas competitivas, la división de la demanda entre instalaciones, los efectos de
consolidación de inventario y los costos de instalación. Los costos de transportación por lo
regular son la principal consideración. La ubicación de una sola instalación es el más simple
de los dos tipos de problemas.

Lo discreto de las opciones

Mediante algunos métodos se analizará toda ubicación posible a lo largo de un espacio
continuo y se seleccionará la mejor. Estos se denominan métodos de ubicación continuos.
Alternativamente, los métodos de ubicación pueden seleccionar de una lista de posibles
alternativas que se han identificado de acuerdo con criterios de sensatez. Estos son
métodos de ubicación discretos. Los últimos se utilizan con mayor frecuencia en la práctica,
principalmente para ubicación de múltiples instalaciones.

Grado de acumulación de datos

Los problemas de ubicación típicamente involucran la evaluación de un número
extremadamente grande de configuraciones de diseño de red. Para manejar el tamaño del
problema y obtener una solución, por lo general es necesario utilizar relaciones de
información acumulada para resolver un problema práctico de ubicación. Esto da por
resultado métodos cuya precisión limita las ubicaciones a amplias áreas geográficas, como
ciudades enteras. Por otro lado, los métodos que utilizan baja acumulación de información,
en especial aquellos para la selección del sitio, pueden diferenciar entre ubicaciones
separadas solamente por una calle. Los últimos son particularmente necesarios para la
ubicación de tiendas minoristas, ubicaciones dentro de ciudades, y para tomar las
decisiones finales para el sitio de planta y de almacén.

Horizonte de tiempo
La naturaleza del tiempo de los métodos de ubicación será estática o dinámica. Es decir, los
métodos estáticos localizan ubicaciones con base en información para un solo periodo,
como un año. Sin embargo, los planes de ubicación pueden cubrir muchos años a la vez, en
especial si las instalaciones representan una inversión fija y los costos de reubicar de un
sitio a otro son altos. Los métodos que manejan la planeación de la ubicación para múltiples
periodos se denominan dinámicos.
 Planificación de red
Todo proceso que el gerente de logística y de la cadena de suministros utiliza para
configurar la red de instalaciones y para definir el flujo del producto a través de éste
requiere información, herramientas de computación y un proceso de análisis que lleve a
un buen diseño de la red.

EL PROBLEMA DE LA CONFIGURACIÓN DE LA RED

El problema de la configuración de la red es el relativo a la especificación de la estructura a
través de la cual fluyen los productos desde sus puntos de origen hacia los puntos de
demanda. Esto implica la determinación de las instalaciones que se utilizarán, si existen; el
número y ubicación de ellas; los productos y clientes asignados a ellas; los servicios de
transporte utilizados entre ellas; el lugar de origen, las actividades entre instalaciones y la
distribución hacia los flujos de productos de los clientes; así como los niveles de inventario
que se mantienen en las instalaciones.
El problema temporal, o de tiempo, dentro de la planeación de red consiste en mantener la
disponibilidad del producto para cumplir los objetivos de servicio al cliente. La
disponibilidad del producto puede lograrse mediante el tiempo de respuesta de
producción/orden de compra o mediante el mantenimiento de inventario en proximidad al
cliente. El tiempo del cliente para adquirir el producto es la principal preocupación aquí. El
balance de los costos de capital, costos de procesamiento de pedidos y los costos de
transportación al cumplir con los objetivos de servicio al cliente dictará la forma en que los
productos fluyan a través de la red. Las decisiones con base temporal también afectan la
ubicación de instalaciones.
La configuración de red no puede estar limitada a los movimientos hacia delante de los
bienes desde los proveedores hacia los clientes, ya que en algunos casos las empresas
deben retirar, desde ubicaciones en etapas inferiores, artículos como materiales de
empaque (p. ej., tarimas), productos arrendados (como máquinas copiadoras), bienes
dañados (motores de autos reemplazados), y productos que serán re trabajados y
revendidos (p. ej. Cámaras desechables). Esta red de reversa con frecuencia se sobrepone
a la red hacia adelante y debe estar integrada a ella. La planeación de la red es complicada
cuando los canales hacia adelante y en reversa no pueden separarse debido a instalaciones
compartidas.
CHINO
DATOS PARA PLANEACIÓN DE LA RED
Lista de verificación de datos
La planeación de red puede requerir una base de datos sustancial que se derive de muchas
fuentes. Aunque cierta información pueda ser específica de un problema particular de
configuración de red, buena parte de la base de datos puede generalizarse. Puede incluir
• Un listado de todos los productos en la línea de producto
• Ubicaciones de los clientes, puntos de almacenamiento y puntos de suministro
• Demanda de cada producto por ubicación de clientes
• Tarifas o costos de transportación
• Tiempos de tránsito, tiempos de transmisión de pedidos, y ritmos de surtido de pedidos
• Tarifas o costos del almacenamiento
• Costos de producción/compras
• Tamaños de envío por producto
• Niveles de inventario por ubicación por producto y los métodos para controlarlos
• Patrones de pedidos por frecuencia, tamaño, temporada y contenido
FUENTES DE INFORMACIÓN
La mayoría de las empresas no tiene sistemas formales de información logística que
específicamente generen la información necesaria para la planeación logística. del tipo
mencionado. Esto deja al encargado de la logística la responsabilidad de adquirir la
información necesaria a partir de una variedad de fuentes, tanto internas como externas,
para la empresa. Las principales fuentes de tal información incluyen documentos operativos
del negocio, reportes de contabilidad, investigación logística, información publicada y
criterio personal.
Documentos operativos del negocio
Toda empresa genera muchos documentos para administrar los distintos aspectos del
negocio. Algunos de ellos pueden estar relacionados con las actividades logísticas, pero
muchos otros se preparan para otros propósitos. Estos pueden también proporcionar datos
pero no información que sea directamente utilizable para la planeación. Ahora analicemos
algunos de estos documentos, comenzando con el pedido de ventas.
El pedido de ventas, y su documentación acompañante, es una fuente primaria de datos a
partir de la cual puede derivarse una variedad de información esencial de logística. Las
ubicaciones de los clientes, los niveles de ventas de productos en el tiempo y por ubicación,
los términos de las ventas, las ubicaciones de atención, los tamaños de envíos, el estatus
del inventario y ritmos de atención/surtido de pedidos, y los niveles de servicio al cliente
son sólo algunos de los tipos de información que pueden obtenerse a partir del sistema de
procesamiento de pedidos de venta.
Informes de contabilidad
La información de contabilidad también es una importante fuente de datos internos
disponible para el responsable de la logística. La información de contabilidad se centra en
identificar los costos de operación, incluyendo los costos de actividades logísticas. La
práctica contable, en general, realiza un excelente trabajo al dar a conocer fa mayor parte
de los costos logísticos. Sin embargo, mucha de la práctica contable está dirigida hacia los
intereses de los accionistas y no a los del directivo.
Investigación logística
La investigación proporciona información que ni un sistema de procesamiento de pedidos
en operación ni un sistema de contabilidad es probable que generen. Aunque existe un bajo
nivel de investigación logística formal que se lleva a cabo por las empresas, tal esfuerzo
puede ser muy valioso para definir las relaciones básicas útiles para la planeación de red,
como las relaciones de ventas-servicio y las relaciones de tarifa de transporte-distancia.
Cuando tal investigación se lleva a cabo, es común que sea realizada por grupos de
consultoría interna o externa y por profesores universitarios.
CODIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN
El manejo de la información se facilita mediante varias técnicas que se han utilizado para
codificar los datos. Entre ellas se halla la codificación de producto y la codificación
geográfica.
Codificación del producto
La tecnología de computación, el láser y la holografía nos han aportado una forma de
ingresar información a los bancos de memoria de computación sin la necesidad de captura
manual. Los códigos de barras, ahora tan populares para la captura de datos, permiten que
los productos, paquetes y envíos sean identificados por la lectura óptica de un sistema de
numeración. Esto facilita la rápida y precisa transferencia de información, así como su
manipulación al ordenarla, seleccionarla y reagruparla en la información requerida para la
planeación.
Geo codificación
La información de ventas con frecuencia es recopilada por la empresa sobre una base de
cliente por cliente con referencia a los clientes por nombre y dirección. La planeación de
red se facilita si la información de ventas está referida a una base geográfica en vez de una
base contable. El análisis de las decisiones de transportación, las decisiones de ubicación de
instalaciones, y las decisiones de inventario se ven mejoradas con una base de datos de este
tipo. Para el responsable de planeación de la red, una cuenta de cliente es una ubicación, y
una distancia desde las otras cuentas. De preferencia, la información logística deberá
referirse a un código geográfico de cliente.
LAS HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS
Técnicas de gráfica, compás y regla
Este es un nombre general que se refiere a una amplia variedad de técnicas intuitivas
apoyadas por un nivel relativamente bajo de análisis matemático. Sin embargo, los
resultados no necesariamente son de baja calidad. El buen juicio, experiencia y un buen
entendimiento del diseño de red permiten que un individuo genere diseños satisfactorios.
Pueden tomarse en cuenta factores subjetivos, excepciones, costos y restricciones, muchos
de los cuales no pueden representarse mediante el modelo matemático más elaborado.
Esto enriquece el análisis y con seguridad puede hacer que los diseños se lleven a cabo en
forma directa.
Modelos de simulación
Los modelos de simulación están representados por dos tipos: 1) simulación determinista y
2) simulación estocástica o Monte Carla. Las simulaciones deterministas se utilizan
típicamente para evaluar el diseño de la red actual de una compañía de modo que pueda
establecerse un "caso base" contra el cual puedan compararse los diseños optimizados de
red.
Los simuladores estocásticos se utilizan para mostrar los resultados de desempeño de los
métodos de control de inventario, de selección de servicio de transporte, de políticas de
servicio al cliente, etcétera. Los simuladores estocásticos manejan efectivamente la
dimensión de tiempo de la planeación de la cadena de suministros, en tanto que los
simuladores deterministas se utilizan en conjunto con el diseño espacial de redes.
La simulación de la red por lo general implica replicar las estructuras de costos, restricciones
y otros factores que representan la red de manera razonable. Esta replicación por lo general
se realiza mediante relaciones matemáticas, las cuales con frecuencia son de naturaleza
estocástica. Además, el procedimiento de simulación por lo regular es nada más ni nada
menos que la técnica para realizar experimentos de muestreo sobre el modelo del sistema.
Modelos heurísticos
Los modelos heurísticos son un tipo de mezcla entre el realismo en la definición de un
modelo que puede obtenerse mediante los modelos de simulación, y la búsqueda de las
soluciones óptimas obtenidas por los modelos de optimización. Generalmente alcanzan una
amplia definición del problema, pero no garantizan soluciones óptimas para el mismo.

Modelos de optimización
Los modelos de optimización se fundamentan en procedimientos matemáticos precisos
para evaluar alternativas y garantizan que se habrá encontrado la solución óptima (la mejor
alternativa) al problema según se propuso en forma matemática. Es decir, se puede
demostrar matemáticamente que la solución generada es la mejor.
REALIZACIÓN DEL ANÁLISIS
Auditoría de los niveles de servicio al cliente
Un primer paso lógico, pero opcional, al diseñar una red es realizar una auditoría del servicio
al cliente. Esto implica preguntar a los clientes acerca del nivel del servicio logístico que
actualmente están recibiendo y el nivel que les gustaría recibir.
Organización del estudio
La primera fase del diseño de red por lo general implica la definición del alcance y los
objetivos del proyecto, la organización del equipo de estudio, la determinación de la
disponibilidad de la información necesaria y el establecimiento de los procedimientos de
recopilación. El propósito es determinar la factibilidad de realizar un estudio de planeación
estratégica dentro de una situación particular, los miembros adecuados que serán incluidos
en el grupo de trabajo de estudio y la probabilidad de que el estudio tenga resultados útiles.
Evaluación por comparación (benchmarking)
La evaluación por comparación (benchmarking) o validación del modelamiento u otros
procesos analíticos utilizados en la planeación son la segunda fase de la planeación
estratégica. La filosofía aquí es crear un punto de referencia, o caso base, utilizando los
patrones y políticas de distribución actuales de una empresa. Los métodos utilizados para
el análisis deberán ser razonablemente cercanos a lo que genera la contabilidad y los datos
estándar. Además de establecer el costo del sistema actual de distribución de manera que
los cambios puedan realizarse contra éste, el proceso de evaluación por comparación crea
confianza en que los métodos utilizados reflejarán con precisión los costos de distribución
de la empresa y el desempeño del servicio al cliente.
Configuración de la red
El método actual para planear la configuración de la red es utilizar una computadora para
manipular la numerosa información implicada en el análisis. Los modelos por computadora
que manejan el problema de la ubicación en la planeación de la red han sido
particularmente populares. Han resultado útiles para responder preguntas que se
relacionan con el número, tamaño y ubicación de plantas, almacenes y terminales; con la
forma como se asigna la demanda a ellos; y con los productos que deberían almacenarse
en cada instalación. Los objetivos dela configuración de la red son:
 Minimizar los costos logísticos relevantes mientras se cumplan las restricciones
sobre el servicio logístico al cliente.
 Maximizar el nivel del servicio logístico al cliente mientras se mantenga la línea
sobre los costos logísticos totales.
 Maximizar la contribución a las utilidades por parte de la logística al maximizar el
margen entre los ingresos generados por un nivel de servicio logístico al cliente y los
costos de proporcionar ese nivel de servicio.