GESTIÓN DE TALENTO EN LOS

NUEVOS TIEMPOS:
Habilidades, competencias y aprendizaje
en línea con el desarrollo de carrera.

Ignacio Hojas | Gerente General de Unilever Chile

1
 LOS TIEMPOS HAN CAMBIADO…
¿TENDRÉ AUTO
¿GANO LO DE LA
SUFICIENTE? COMPAÑÍA?
¿ESTOY
REALIZANDO
¿TENDRÉ AÚN BIEN MI TRABAJO
CARRERA EN LA EN LÍENA CON LO
COMPAÑÍA? QUE ESPERAN DE
MI?
BABY BOOMERS
Gran confianza en las empresas, las
¿OFICINA instituciones y fuertes deseos de
PROPIA? lograr cambios.
Gracias a su formación académica,
los baby-boomers desplazaron a los
técnicos de la generación anterior.

2
 SIGUE CAMBIANDO…
¿PUEDO
CONTINUAR MI
CARRERA EN ¿QUÉ
OTRA ÁREA? HABILIDADES Y
EXPERIENCIAS
NECESITO?
¿SERÉ
¿QUÉ HABILIDADES JEFE?
PROFESIONALES ¿CUÁNDO
NECESITO PARA TARDARÉ?
DESARROLLAR ¿CUÁNTOS
ESTA CARRERA? AÑOS DEBO
ESTAR EN LA GENERACIÓN X
MISMA
POSICIÓN? Tienen un alto compromiso,
son colaboradores y toman
¿ESTARÁ
en serio el trabajo en equipo.
CONTENTO
MI EQUIPO
DE TRABAJO?

3
 Y NO PARAN DE SORPRENDERNOS…
¿CUÁLES SON LAS
ALTERNATIVAS ¿PUEDO “Cuando era joven, yo trabajaba 14 horas
ENTRE LAS QUE ¿HAY EXPATRIARME? por día sin protestar. ¿Cómo es posible que
PUEDO ELEGIR? EQUILIBRIO estos muchachos que recién empiezan su
ENTRE MI VIDA
PERSONAL Y carrera quieran salir a las seis en punto? ¿A
LABORAL? quién se le ocurre proponer que los viernes
¿Y SI ME VOY ¿MIDE SU sólo se trabaje hasta el mediodía?”,
A VIAJAR O A HUELLA DE gerente de RRHH, baby boomer.
ESTUDIAR? CARBONO?
¿TENGO OTRAS
OPCIONES EN
¿Y SI VIAJO,
PUEDO
EL MERCADO?
¿MÁS
GENERACIÓN Y
VOLVER? SUELDO O Dudas e incertidumbres
MÁS TIEMPO
PARA MI? sobre futuro laboral.
¿QUÉ ¿ES UNA No aspiran tanto a crecer sólo
POSICIONES
ESTÁN
EMPRESA
SUSTENTABLE? ¿ME
como empleado, le dan
DISPONIBLES QUEDARÁ mucha importancia a crecer
PARA MI? MUY
LEJOS? como persona.

4
HOY TENEMOS QUE
GESTIONAR LA
DIVERSIDAD
Los X creen que los más
GENERACIONAL… jóvenes no tienen
antes de que sea compromiso. Los Baby
Boomers piensan que los X
muy tarde. son más despreocupados, y
los Y quieren salir los viernes
al mediodía.

5
 Entonces… la gestión de talentos, se ha
tenido que reinventar…y lo seguirá haciendo,
respetando a todas las generaciones.

Team bulding EQUILIBRIO VIDA FAMILIAR Y LABORAL

PLAN DE CARRERA
it Intercambio laboral
Intercambio laboral FEEDBACK Rankings
Beneficios asociados a más tiempo disponible MÁS QUE SUELDO
DESARROLLO DE CAPACIDADES TRABAJO EN EQUIPO
skills

6
 •La persona al centro, pero
manteniendo un foco en el negocio.
Como vemos •Talento: Una Prioridad estratégica
absoluta.
hoy la GESTIÓN
•Talento: La fuente más poderosa de
DE TALENTO ventaja competitiva.
•La lucha continua por el talento.
• Un tema que los líderes siempre deben
RE-PENSAR para atraer, motivar y
retener.
•Un diferenciador imprescindible.

7
 LAS 7 DIFICULTADES DE HOY
EN LA GESTIÓN DEL TALENTO
7. LOS GERENTES DE LÍNEA NO MANEJAN BIEN LA BAJA
PERFORMANCE DE SU GENTE.
37
6. LOS LÍDERES SENIOR NO ALINEAN ESTRATEGIA DE
NEGOCIOS CON ESTRATEGIA DE MANEJO DE TALENTO.
37

5. CEO´S Y LÍDERES NO SUFICIENTEMENTE INVOLUCRADOS EN LA

ESTRATEGIA DE MANEJO DE TALENTO.
39
4. DIFICULTAD PARA QUE LOS GERENTES DE LÍNEA DIFERENCIEN LOS QUE
MEJOR PERFORMAN, CON LOS MEDIOS Y LOS DE BAJA PERF.
40
3. GERENTES DE LÍNEA CON BAJO COMPROMISO Y PLANEAMIENTO PARA
DESARROLLAR LAS CARRERAS Y NECESIDADES DE DESARROLLO DE SU GENTE.
45
2. LA ORGANIZACIONES ESTÁN MUY ORGANIZADAS POR SILOS Y NO ESTÁN
DISPUESTAS A COMPARTIR EL TALENTO Y A DESARROLLARLO EN CONJUNTO.
48
1. GERENTES SENIOR NO INVIERTEN SUFICIENTE TIEMPO DE
CALIDAD EN MANEJO DEL TALENTO.
59

FUENTE: MCKINSEY
8
 Solo 19% de los líderes
desarrollan talento
sobresaliente
37

37

39

31% de los líderes 50% talento promedio 19% talento sobresaliente

No desarrollan talento
Source: CLC Talent Management Effectiveness Survey; Corporate Leadership.
Council Research

9
PERO ¿QUÉ ES EL TALENTO?
“Ya sea que ganes o pierdas depende más
de lo que te haces a ti mismo de lo que el
mundo te hace a ti” Jim Collins

CARRERAS EXITOSAS, se
ACTITUD forman con un desempeño
de excelencia que considera
TRABAJO ARDUO
4 conceptos:

CAPACIDAD DE 1.Competencias
APRENDER 2.Habilidades profesionales
(plan de desarrollo)
ROCAS VS ESPONJAS
3.Herramientas habilitadoras
4.Experiencias (planeamiento
HABILIDAD carrera)

10
 Equipos de Alto Desempeño
• Equipos reales tienen múltiples experiencias y habilidades
• Altamente comprometidos con los objetivos del grupo
• Grupos pasan a ser “equipos” a través de disciplina y orientación a la
acción
• Equipos son altamente comprometidos entre ellos
• Estilos personales pueden mermar efectividad grupal
• El tamaño de los equipos no da lo mismo

• La productividad de un negocio es la clave para crecer competitivamente

• Y la productividad es “LA característica” de un equipo de alto desempeño

11
En un equipo se requiere obsesión por el detalle

N°1 N°20

Δt=0,036seg
12
La confianza del trapesista…

13
 El quién vs el qué

Primero asegúrense que tienen a las

personas correctas en su equipo”

Primero es el “quien” luego el “qué”

14
EJEMPLO GESTIÓN TALENTO
EN FINANZAS

HABILIDADES COMPETENCIAS
PROFESIONALES

HERRAMIENTAS EXPERIENCIAS
HABILITADORAS

15
 EJEMPLO GESTIÓN TALENTO
EN FINANZAS

HABILIDADES COMPETENCIAS
PROFESIONALES

HERRAMIENTAS
HABILITADORAS
• Entender los principios del
desarrollo de carrera y los
requerimientos.
EXPERIENCIAS
• Establecer la dirección básica
de la carrera.
• Desarrollar apoyo para entrenar
y mentorear.

16
 EJEMPLO GESTIÓN TALENTO
EN FINANZAS

HABILIDADES
PROFESIONALES
•Gestión
•Habilidad financiera
•Análisis de decisiones
•Relación y asociación con el
COMPETENCIAS
negocio
•Creación de valor
•Organización y planificación
•Gestión de riesgos

HERRAMIENTAS
EXPERIENCIAS
HABILITADORAS

17
EJEMPLO GESTIÓN TALENTO
EN FINANZAS

COMPETENCIAS
CLAVES:
•Conocimiento organizacional
•Influencia Estratégica
HABILIDADES •Capacidad de traspasar y
compartir responsabilidades
PROFESIONALES •Compromiso con el equipo
•Gestión de personas

HERRAMIENTAS
EXPERIENCIAS
HABILITADORAS

18
EJEMPLO GESTIÓN TALENTO
EN FINANZAS

HABILIDADES COMPETENCIAS
PROFESIONALES

EXPERIENCIAS
Comprensión amplia del
negocio a través de:
•Exposición a distintos
HERRAMIENTAS entornos, negocios, modelos y
funcionamientos.
HABILITADORAS •Distintos roles, proyectos y
responsabilidades.

19
 HERRAMIENTAS DE
HOY PARA LA GESTIÓN
DE TALENTOS

1.PLANIFICACIÓN 2.GESTIÓN DEL 3.PLAN DE

DE CARRERA DESEMPEÑO DESARROLLO

20
 1.PLANIFICACIÓN DE CARRERA

POSICIONES NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4

Analista de Finanzas MKTG ACC

REG SC ACC
Analista admin. de ventas ADM VTAS

GERENTE GERENTE
Planeamiento y R&P DE FIN GENERAL
Presupuesto

Tesorería e Impuestos TREASURER

Auditoría
AUDIT

21
2. GESTIÓN DE DESEMPEÑO

¿TENGO EN MI EMPRESA
UN MECANISMO DE
RECONOCIMIENTO
TRANSPARENTE Y JUSTO?

¡LO QUE NO SE MIDE

NO SE GESTIONA!
La mayoría de las organizaciones prefieren
sistemas de recompensa individuales
(Descripciones de puesto, salario variable,
planes de carrera, evaluaciones de
desempeño) aún sabiendo que los
equipos de alto desempeño van mucho
más lejos que las suma de las
individualidades 22
 2. GESTIÓN DE DESEMPEÑO

CICLO ANUAL DE PLANIFICACIÓN

REVISIÓN RESUMEN DE PERFORMANCE PROPIOS FIJACION DE VISIÓN DE LA
OBJETIVOS / PERFORMANCE RANKING DESEOS OBJETIVOS Y CIA. Y FEEDBACK
PROGRESOS EN PERFORMANCE PLAN DE
PLAN DE RANKING DESARROLLO
DESARROLLO

•Evaluación de los resultados • Diferenciación del • Intereses personales • Progresos alineados a • Dar a conocer al
obtenidos en objetivos de Plan de desempeño. en oportunidades habilidades empleado las
Trabajo. • Guía para conjugar profesionales y de profesionales expectativas y la
el performance con desarrollo, como: respecto a plan de visión que se tiene
• Evaluación de comportamientos decisiones de • Continuar en la desarrollo y plan de de su performance.
para alcanzar objetivos. remuneraciones. posición actual. carrera. • Realizar reuniones
• Brinda a empleados • Aumentar las • Para habilidades a de consistencia.
entendimiento de responsabilidades de desarrollar ver:
visión de la cia de su posición actual. • Contexto de negocio y
performannce. • Nuevos proyectos y necesidad de función.
• Asegura equidad responsabilidades. • Identificar fortalezas
sobre performance • Otros movimientos. y debilidades.
por reuniones de • Objetivos deben ser:
calibración de específicos, medibles,
managers y RRHH. alcanzables,
orientados a
resultados y en un
plazo.

23
 3. PLAN DE DESARROLLO

• COMPETENCIAS/ESTÁNDARES
PLAN DE IDENTIFICACIÓN DE DE LIDERAZGO
DESARROLLO NECESIDADES
• HABILIDADES PROFESIONALES

Cursos Presenciales
PLANES DE
E-learning
ENTRENAMIENTO
Blended Courses

24
PERO NO SÓLO IMPORTAN LAS HABILIDADES
PROFESIONALES Y LOS RESULTADOS (EL QUÉ)…….. TAMBIÉN
IMPORTAN LAS COMPETENCIAS/ESTÁNDARES DE
LIDERAZGO (EL CÓMO)

“No es la más fuerte de las especies la que sobrevive,

tampoco la más inteligente. Es aquella que se adapta
mejor al cambio”
Charles Darwin
25
 ESTÁNDARES DE LIDERAZGO
QUE ESPERAMOS HOY...
PENSAMIENTO
ORGANIZACIONAL

RESPONSABILIDAD ORIENTACIÓN
REAL EXTERNA

ACCIÓN NO ALINEACIÓN
DEBATE DE EQUIPO

CONSTRUIR
TALENTO SUPERIOR
26
 ¿CÓMO LOS MEDIMOS?
Herramienta diferenciadora de liderazgo
Supera • Recompensar • Reconocer y
constantemente los recompensar
• Entregar feedback
objetivos deseados • Aumentar desafíos
Gente Clave
• Entrenar para • Dar mayor
mejorar delivery exposición
• Entrenar Con problemas
5% siempre
excede expectativas
55% cumple 25% casi siempre
Demuestra expectativas excede expectativas
estándares de
CÓMO liderazgo esperados

• Fijar caminos a 10% a veces cumple • Reconcer y

Inconsistente en expectativas
seguir recompensar
alcanzar
• Entregar • Entregar Feedback
expectativas
feedbackentrenar y • Entrenar para mejorar
monitorear competencias
• Decidir si continúa • Reconocer
en la empresa contribución
5% No cumple
Inconsistente en Ofrece los Supera
alcanzar resultados constantemente los
expectativas esperados objetivos deseados

QUÉ 27
 July 2008

¿CÓMO LOS MEDIMOS?

Matriz gente clave V/S posiciones clave

IDENTIFICACIÓN MATCH
IDENTIFICACIÓN TRATAMIENTO
DE PERSONAS Y
PERSONAS CLAVE PERSONAS CLAVE
POSICIONES CLAVE POCISIONES CLAVE

- Mkt categorías clave -Uso Matriz de Liderazgo -Matriz gente clave - Retención
- Clientes grandes Cómo / Qué v/s posiciones clave - Plan de Carrera preferencial
- Fin. ACC categrías clave - Ranking - Listado futuros reemplazos

28
LA DIFÍCIL TAREA DE MOTIVAR Y COMPROMETER
Las 7
claves1. 2. 3. 4.
LIDERAZGO VISIÓN Y DESARROLLO COMUNICACIÓN
CONTRIBUCIÓN Y CAPACITACIÓN
PERSONAL

5. 6. 7.
SIMPLIFICACIÓN RECONOCER Y WORK & LIFE
DE PROCESOS RECOMPENSAR BALANCE

29
 Motivar y una Cultura
de Desempeño

Todo lo anterior para desarrollar el talento no

sirve …. Si usted no tiene las personas
correctas

Motivar gente es una tarea muy ardua y de

energía desperdiciada si usted no parte por:
“PERSONAS AUTOMOTIVADAS”

30
 GESTIONAR EL TALENTO ES UNA
TAREA CADA VEZ MÁS DIFÍCIL

-Convivimos con múltiples

generaciones.
-Que tienen distintas
aspiraciones y necesidades.
-Y todos, en su mayoría, son
requeridos por el mercado
externo.

MEDIR, PROBAR HERRAMIENTAS Y EJECUTAR EN

LÍNEA CON EL DESARROLLO DE CARRERA, PARECE
SER UNA CLAVE
31
LOS 5 DESAFÍOS

1. RENOVARSE permanentemente para seguir

encantando.
2. ATRAER, INTEGRAR Y MOTIVAR a las distintas
generaciones en torno a un objetivo común.
3. PONER A LAS PERSONAS EN EL CENTRO, pero
el negocio en la cabeza.
4. HACER QUE LA EMPRESA SEA ALGO MÁS QUE
UN BUEN LUGAR PARA TRABAJAR.

y por último
5. Desarrollar líderes que generen equipos de
alto desempeño

32