Control de Gestión

¿Qué es el Control de Gestión?

¿Qué es el Control de Gestión?

Para que una empresa pueda medir el grado de cumplimiento de los objetivos que se ha trazado y genere
información útil para tomar decisiones oportunas, es vital que cuente con un sistema de Control de
Gestión bien diseñado. Esta herramienta debe convertirse en un aliado estratégico en la tarea de velar
por el buen desempeño de la firma.

Puede resultar curioso, pero los orígenes del Control de Gestión están íntimamente ligados a un joven de
contextura débil y que tempranamente comenzó a perder la vista. Estas limitantes de Frederick Winslow
Taylor, lo relegaron a un papel de espectador en los deportes que practicaban sus compañeros, donde se
inició su obsesión por estudiar cómo mejorar el esfuerzo físico de los jugadores a fines del siglo XIX.

Ya como ingeniero mecánico y economista, Taylor trasladó esta obsesión a sus observaciones en los
problemas de la producción industrial, convirtiéndose en el padre de la denominada Administración Científica
en las empresas. En ese proceso, el académico llegó a la convicción de que, al igual que en el deporte, en
las empresas era clave medir el esfuerzo, el lugar y los movimientos que se producían. Con ello se podría
obtener la información necesaria para manejar con más eficiencia los recursos.

Así, tras sus primeras observaciones en la industria acerera a fines del siglo XIX, introdujo la contabilidad
analítica, el cronometraje de los tiempos de mano de obra directa, los estándares, la asignación de los costos
indirectos y la remuneración por rendimientos. En definitiva, las bases del Control de Gestión como disciplina.

De este modo, podemos definir el Control de Gestión como un método o medio para conducir con orden el
pensamiento y la acción en la empresa. Este método se compone de dos etapas:

Prever y establecer un pronóstico sobre el cual fijar objetivos y definir un programa de acción para
concretarlos.

Controlar, comparando lo realizado con las previsiones y poner en marcha nuevas acciones si es
necesario, a fin de compensar las diferencias constatadas.

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Características de un modelo de control de gestión

Para explicar qué es un modelo de control de gestión es preciso comenzar a revisar el concepto de “sistema”.
Éste se define como un conjunto de elementos interrelacionados, que tienen un fin común y forman un todo
único. Por definición, un sistema posee características que no están presentes en los elementos que lo
conforman.

Punto Clave

Un modelo de control es un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen

conocer la situación de un aspecto o función de una organización, en un momento determinado. Para
que sean eficientes deben cumplir con los siguientes requisitos: ser entendibles, seguir la forma de la
organización, ser rápidos, flexibles y económicos.

Así, podemos decir que un sistema o modelo de control es un conjunto de acciones, funciones, medios y
responsables que garanticen conocer la situación de un aspecto o función de una organización, en un
momento determinado. Y además, que permitan tomar decisiones para reaccionar ante dicha situación.
Los académicos españoles Martina Menguzzato y Juan José Renau, sostienen que los sistemas de control
deben cumplir con una serie de requisitos para un funcionamiento eficiente. Estos son:

Ser entendibles.

Seguir la forma de la organización.

Ser rápidos.

Ser flexibles.

Ser económicos.

Además, cada elemento del sistema debe estar claramente definido e integrado a una estructura que permita
obtener la información necesaria para influir en el análisis de la organización.
A lo anterior, se deben agregar otros dos factores importantes para un modelo de control de gestión:

El proceso de control debe contar con una definición clara de cada centro de información, que es el
centro de responsabilidad.

Debe tener bien definido qué información es la necesaria y cómo se recogerá, procesará y llevará hasta
la dirección para la toma de decisiones.

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En la actualidad es prácticamente un axioma que el sistema de control debe estar vinculado a las
necesidades y metas que trace la organización. Y como las empresas se encuentran en un ambiente
dinámico y cambiante, es necesario que estos objetivos estén ajustados a ese entorno. Además, deben ser
seguidos de acuerdo a la evolución del entorno, a fin de reaccionar en la medida que exista un desfase entre
lo planteado y la realidad.
Así, un sistema de control con un enfoque estratégico debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento de
esos objetivos. Para ello, es necesario identificar indicadores cuantitativos y cualitativos, que expresen el
nivel y la calidad del cumplimiento de cada objetivo.
Según Gerry Johnson y Kevan Scholes, los sistemas de control se enmarcan en dos grandes categorías:

Sistemas de información y medición.

Sistemas que regulan el comportamiento de las personas.

En tanto, Harold Koontz y Heinz Weihrich, establecen ciertas etapas que debe atravesar cualquier sistema de
control:

Establecimientode estándares y puntos críticos: Permite a la administración orientarse directamente

hacia indicadores que informen sobre la situación de la organización.

Medición del desempeño: Se realiza con base en los indicadores definidos previamente y permite
medir de forma cuantitativa el comportamiento de los diversos componentes de la organización.

La evaluación requiere una interacción armónica entre los objetivos, la estrategia y los indicadores. Esto
permite hacer análisis cualitativos en función de los objetivos globales y en los procesos locales, con el
objetivo de buscar las causas del nivel de desempeño alcanzado por la organización.

Corrección de las desviaciones: Tras la comparación entre los indicadores y los resultados reales, se
analizan las causas de las desviaciones y se toman medidas para corregir el comportamiento.

La estructura organizativa y los centros de responsabilidad

Para poder diseñar el sistema de control, es básica la definición y claridad de la estructura de la organización.
En particular, el grado de formalización, centralización, y el tipo de estructura organizativa, condicionarán las
características de ese sistema.
En primer lugar, a medida que aumenta la incertidumbre y la complejidad de la actividad empresarial, se hace
más difícil la formalización mediante procedimientos. Lo anterior determinará si se requiere, por ejemplo, de
una mayor o menor supervisión directa, si las actividades serán o no rutinarias, si los sistemas de gestión
serán poco o muy formalizados o cuánto se valorará la información contable.
En segundo lugar, mientras mayor sea la descentralización, más costoso y difícil será ejercer el control y más
necesario será tener un sistema de control formalizado, que permita controlar aquellas variables que influirán
en la gestión descentralizada.
En tercer lugar, el tipo de estructura organizativa influirá en el sistema de control, dependiendo de si la
organización adopta una estructura funcional, divisional o matricial.

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Punto Clave

La organización funcional corresponde al tipo de estructura que ordena a las actividades por
departamentos especializados e independientes unos de otros, y presenta una línea de decisiones
jerárquica. La organización divisional, en tanto, es frecuente en empresas con varias líneas de
productos y cada unidad tiene una pequeña estructura funcional propia, mezclando la descentralización
con el aspecto funcional. Finalmente, la organización matricial corresponde a sistemas de mandos
múltiples, es decir, los empleados tienen dos jefes o se trabaja con dos cadenas de mando.

En la lógica de la descentralización, es muy importante definir claramente el poder de decisión que tendrá el
responsable de cada unidad. Además, el sistema de control debe estar integrado a la estructura de forma tal,
que los indicadores se definan en función de esa estructura, y los presupuestos y la evaluación de cada
unidad se realicen de acuerdo a sus responsabilidades.
De este modo, surgen los denominados Centros de Responsabilidad, los cuales tendrán objetivos específicos
que se fijarán luego de la formulación de la estrategia y el diseño de la estructura organizacional. Esto,
porque la descentralización supone dividir a la organización en diferentes unidades y otorgar una mayor
responsabilidad a las personas encargadas de gestionar cada unidad. Esto permite que la alta dirección
pueda delegar las operaciones del día a día y concentrarse en las tareas de carácter más estratégico.
Ahora bien, desde la perspectiva de los sistemas de control, es necesario
que cada organización identifique las características de cada centro de
responsabilidad, lo que incluye personas, funciones, jerarquía, Es necesario que cada
responsabilidades, grado de descentralización de las decisiones, relación organización identifique
con las otras unidades y mecanismos de coordinación, entre otros. El las características de cada
objetivo es que el control se realice en función del grado de centro de responsabilidad,
responsabilidad en las variables de decisión que afectan el resultado y lo que incluye personas,
que, por tanto, están bajo su influencia. funciones, jerarquía,
Desde la mirada del control, los centros de responsabilidad: responsabilidades, grado
de descentralización de
las decisiones, relación
con las otras unidades y
mecanismos de
coordinación, entre otros.

Facilitan la comunicación y negociación de objetivos.

Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisión. Estimulan la motivación y la

iniciativa.

Facilitan la evaluación de la actuación de cada responsable y de la identificación de problemas.

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Al ser determinados y coordinados los centros de responsabilidad, se puede establecer indicadores que
permitan:

Definir los objetivos de las diferentes unidades.

Medir y evaluar el comportamiento y el grado de cumplimiento de las actividades y responsabilidades

de cada centro.

Diseñar el sistema de información que facilite la toma de decisiones y el control.

Facilitar la definición de los objetivos, al concentrarse en éstos los indicadores.

Medir la contribución de cada centro al resultado.

Evaluar la actuación de cada responsable.

Esto se realiza a través de la identificación de las variables claves de cada centro y de la organización en su
conjunto.
Los Centros de Responsabilidad pueden ser de cuatro tipos y en una empresa normal pueden coexistir todos.
Éstos son:

Centros de Ingresos: Tratan de medir la captación de mercado, expresada en términos de ventas.

Éstas pueden ser comparadas con lo que cuesta lograr esas ventas. Este centro supone el
establecimiento de un presupuesto de ventas y de gastos de venta, de forma que se pueda comparar
periódicamente lo presupuestado y se puedan justificar las diferencias.

Centros de gastos: Se miden los costos de los insumos que permitieron crear los productos o servicios.
Los gastos pueden ser:

Ingenieriles: Son pre-calculables y expresables en términos monetarios. El desempeño aquí se evalúa

al comparar el gasto real con la predicción o presupuesto.

Discrecionales: Tienen que ver con áreas administrativas, como contraloría, relaciones industriales,
departamento legal, investigación y desarrollo o finanzas, entre otras. Si bien estos gastos son
asignados mediante un presupuesto y es posible comparar lo proyectado contra lo real, no se pueden
traducir en términos monetarios. Los ejecutivos que tienen a su cargo gastos discrecionales deben ser
medidos en base a índices no financieros, como por ejemplo, la calidad de atención al público.

Centros de utilidades: Miden los beneficios menos los costos. Por ejemplo: ventas, costos de
fabricación, costos variables, gastos fijos. Estos entregan la utilidad antes de impuestos, integrando en
una unidad independiente los resultados de los centros de ingresos y de gastos.

Centros de inversión: Es similar al centro de utilidades, aunque lo que se evalúa en este caso es el uso
de los activos o recursos asignados a un área o división de la empresa.

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