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Kurt Lewin (1890-1947) fue un psicólogo alemán que influyó de forma fundamental
en el desarrollo de esta ciencia durante la primera mitad del siglo XX. Como
Wertheimer, Köhler y Koffka, formó parte de la Escuela de la Gestalt, que trató de
hallar de las leyes que determinan la percepción humana y la tendencia de la
mente a organizar los estímulos recibidos.
Otra de las aportaciones clave de este autor es su teoría sobre los tres estilos de
liderazgo, basada en los experimentos que llevó a cabo en el año 1939. Este
fragmento de su obra tuvo un gran impacto en otra rama de la psicología: la
industrial, también llamada psicología del trabajo o de las organizaciones, que
analiza la conducta en el marco del mundo laboral.
Sin embargo, la teoría del liderazgo de Lewin no es útil sólo para analizar el
contexto de las organizaciones, sino que puede aplicarse a cualquier grupo
humano con características estructurales como la jerarquización o el intento de
alcanzar uno o más objetivos. Por supuesto, el entorno organizacional ha
mostrado un particular interés por este tipo de teorías.
Los tres estilos de liderazgo
En general se considera que este estilo de liderazgo es el menos eficaz de los tres
puesto que puede llevar a la falta de productividad y de consistencia; es mejor
tener un líder activo. No obstante, funciona muy bien cuando los subordinados son
personas capaces y con un alto nivel de motivación y además no existe una gran
necesidad de comunicación entre los trabajadores.
Autoritario-benevolente:
En este modelo de gestión hay una mejora respecto al anterior pero la actitud del
directivo hacia el colaborador es paternalista. Un tipo de confianza limitada a la
vez que condescendiente. En lugar del temor, se busca motivar a través de las
recompensas económicas. La comunicación mejora ligeramente y la productividad
también crece.
Consultivo:
Un estilo en el que Likert considera que se está cerca de la dirección óptima. El
control todavía se encuentra principalmente en los niveles altos, pero es
compartido un poco con los gerentes medios e inferiores, los objetivos se fijan
después de discutirlos con los subordinados, y las decisiones de operación se
toman a niveles inferiores en la organización.
Participativo:
Este último es el sistema ideal para este psicólogo. Las decisiones en este estilo
se toman por consenso y la manera de recompensar se produce mediante lo
económico pero también en lo simbólico. La comunicación es fluida y promueve la
toma de decisiones conjunta.
Ralph Stogdill
Teorías del liderazgo – Teoría de los rasgos “El líder nace, no se hace”
También llamada la «Teoría del Gran Hombre». Esta teoría entiende que la
capacidad de liderar personas viene ya marcada desde el nacimiento, está en sus
genes el ser un líder.
Para ser un líder, es necesario disponer de una serie de rasgos, y estos rasgos, o
se tienen, o no se tienen. Estos rasgos pueden ser físicos, sociológicos o
psicológicos.
Por tanto, esta teoría trata de encontrar cuáles son estos rasgos y, de esta
manera, identificar más fácilmente a las personas que habría que seleccionar
como los futuros líderes de organización.
A mediados del siglo XX, Ralph Stogdill publica un artículo, tras estudiar los datos
recopilados en 13 empresas. De dicho estudio se desprendía, que los gerentes
con más éxito, compartían una serie de características, si bien había muchas
excepciones al patrón general.
Posteriormente, Edwin Ghiselli realizó otro estudio, encontrando una alta
correlación entre unas determinadas características y el éxito obtenido. Si bien, el
mismo Ghiselli, reconoció que podían encontrarse casos de éxito fuera del patrón.
Otros autores también han realizado estudios en este sentido, con ligeras
variaciones, como por ejemplo John Gadner.
Morgan McCall, o Michael Lombardo, también elaboraron una lista de rasgos, pero
al contrario. Al entender que no era posible encontrar unos rasgos, que
determinasen de forma clara, quien podía ser un buen líder, trataron de establecer
cuales eras los rasgos relacionados con el fracaso, los que afectaban al éxito de
forma negativa.
En líneas generales, los rasgos que marcarían la diferencia, entre quienes ocupan
cargos de responsabilidad, y aquellos que no, son los siguientes:
Todos los autores encontraron una relación muy significativa entre la inteligencia
que poseía una persona, y sus posibilidades de éxito. En última instancia, estaban
de acuerdo en que hacía falta, un mínimo de inteligencia, para tener éxito.
Las personas que tienden a tener éxito, generalmente tienen un nivel de energía
muy alto. Tienen una gran resistencia física, lo que les proporciona, de alguna
manera, estabilidad y resistencia psicológica.
Un líder eficaz debe ser el primero en dar un paso adelante a la hora de asumir la
dirección del equipo en caso de que se presenten tiempos difíciles, cuando todos
permanecen a la expectativa.
Para ello, el líder, debe ser una persona con un alto grado de confianza, en su
visión, y en sí mismo.
Gracias a esto, una persona con estos rasgos, debe poder influir positivamente en
las personas que le rodean, y por tanto, conseguir que sus motivaciones se
alineen con los objetivos marcados, consigue que sus seguidores actúen y se
decidan por el cambio.
Necesidad de logro.
Entiende que su visión quizás no resista durante mucho tiempo el contacto con la
realidad, debiendo por tanto introducir cambios, y aceptar que debe adaptarse
para alcanzar su objetivo.
Blanchard
Estilos de liderazgo Por lo anto, el modelo establece cuatro tipos de liderazgo que
el líder debe desarrollar a la vez, aplicando la más adecuada para los distintos
tipos de desarrollo de un subordinado y así obtener el mayor rendimiento. E1: el
líder Ordena 1. Su participación en cuanto a tareas es muy activa, con poca
implicación personal. 2. Debe controlar ya que carecen de habilidad y motivación.
3. Supervisa de cerca. 4. Él y sólo él dice qué, cómo, cuándo y dónde. “El líder
toma las decisiones” E2: el líder Persuade 1. Dirige y apoya al mismo tiempo. 2.
Explica sus decisiones. 3. Permite aclaraciones. 4. Están motivados y quieren
aprender, hay que enseñarles. 5. Se trata de convencerles con los actos y que se
identifiquen con su visión. “El líder toma las decisiones tras dialogar con su
colaborador y explicar sus argumentos” E3: el líder Participa 1. No les puede
controlar, porque al menor despiste hacen lo que quieren; ni enseñar, porque ya
saben; ni delegar, porque no harían lo correcto; así que sólo puede tratar de
involucrarles de nuevo ya que es personal formado y muy preparado, por lo que es
importante recuperarles. 2. La comunicación es muy activa. 3. Les alienta y
motiva. 4. Comparte sus decisiones con ellos para implicarles. 5. Si puede, les
genera ‘deudas’ personales con él (sin decírselo), a ser posible públicamente. El
líder y el colaborador toman juntos las decisiones, o las toma el colaborador con el
respaldo del líder E4: el líder Delega 1. Dirige y apoya en la distancia. 6 2.
Observa y supervisa. 3. Fomenta el funcionamiento autónomo. 4. Valora su
experiencia, conocimiento y dominio de sus habilidades. 5. Les muestra su
confianza. El colaborador toma las decisiones Cuatro estilos de liderazgo bien
definidos que se pueden aplicar a cualquier responsable de equipo, ya sea de un
departamento como Comunicación, al gerente de una Pyme o al CEO de una
multinacional. Enseñanzas del Modelo El líder debe estar atento y reaccionar en
su acción de liderazgo ante cambios en la motivación o habilidades para su puesto
de sus colaboradores, que varía en el tiempo por factores diversos como:
Cambio de puesto de trabajo (vivirlo como ascenso/castigo). Llegada de nuevos
empleados más jóvenes y preparados (sentirlo como reto/amenaza).
Circunstancias personales (postivas/negativas). Implementación de nuevas
tecnologías (afrontarlo como reto personal/reto insuperable). Cambios en la
dirección de la empresa (notar miedo a lo desconocido/ambición renacida). El líder
no debe caer en la tentación de dar siempre el trabajo más duro o complicado a
los mismos porque le merecen más confianza: Si se carga trabajo en los M4
éstos pueden derivar a M3 o irse de la empresa. Si se deja por imposibles a los
M3 en lugar de tratar de recuperarlos se habrá perdido lo invertido en su formación
y serán una dura carga financiera. Si no se enseña a los M2 derivarán hacia M1.
Si se deja de lado a los M1, porque exigen tiempo y trabajo del líder, no
evolucionarán nunca y su productividad no aumentará. Por lo tanto, la filosofía de
este modelo es que el líder debe ‘liderar’, esto es, no limitarse a ser muy eficaz él
mismo (centrándose en lo que él hace mejor), sino tratar de que lo sean todos los
integrantes de su equipo. Así, tiene que ser flexible y adaptar su tiempo y
habilidades a las necesidades de cada tipo de colaborador. Siempre con el
objetivo de que evolucionen en el tiempo; aumenten su madurez o nivel de
desarrollo en términos de motivación y habilidades; y que todo ello contribuya al
óptimo desarrollo y eficacia de su equipo o empresa.