UNIVERSIDAD AUTONOMA DE SAN LUIS POTOSI

FACULTAD DE CONTADIRIA Y ADMINISTRACION

MATERIA: HABILIDADES DIRECTIVAS

MAESTRA: JUACHE ALVARADO ERIKA

ALUMNOS: LUEVANO LEIJA RODRIGO,

SEGURA LEYVA JORGE JONATHAN
La teoría de Kurt Lewin

Kurt Lewin (1890-1947) fue un psicólogo alemán que influyó de forma fundamental
en el desarrollo de esta ciencia durante la primera mitad del siglo XX. Como
Wertheimer, Köhler y Koffka, formó parte de la Escuela de la Gestalt, que trató de
hallar de las leyes que determinan la percepción humana y la tendencia de la
mente a organizar los estímulos recibidos.

A Lewin se le atribuye la fundación de la psicología social como disciplina

independiente. Esto se debe a su concepción de las situaciones sociales como
“campos de fuerzas” donde diferentes factores operan y se confrontan, a sus
investigaciones en torno a las acciones sociales, a sus análisis sobre las
dinámicas grupales o a su famosa ecuación para predecir la conducta.

Otra de las aportaciones clave de este autor es su teoría sobre los tres estilos de
liderazgo, basada en los experimentos que llevó a cabo en el año 1939. Este
fragmento de su obra tuvo un gran impacto en otra rama de la psicología: la
industrial, también llamada psicología del trabajo o de las organizaciones, que
analiza la conducta en el marco del mundo laboral.

Sin embargo, la teoría del liderazgo de Lewin no es útil sólo para analizar el
contexto de las organizaciones, sino que puede aplicarse a cualquier grupo
humano con características estructurales como la jerarquización o el intento de
alcanzar uno o más objetivos. Por supuesto, el entorno organizacional ha
mostrado un particular interés por este tipo de teorías.
Los tres estilos de liderazgo

Autoritario: Los entornos de trabajo autoritarios se caracterizan por el hecho de

que el líder monopoliza la toma de decisiones. Es esta persona quien determina
los roles de los subordinados, las técnicas y métodos que deben seguir para
completar sus tareas y las condiciones en que se desarrolla el trabajo. Se trata de
un estilo de liderazgo muy extendido en la mayor parte de organizaciones.

A pesar de las connotaciones negativas de la palabra “autoritario”, Lewin insiste en

que este tipo de líder no siempre genera un entorno socioemocional
desagradable; las críticas a los empleados son habituales, pero también lo son las
alabanzas. Los líderes autoritarios también se caracterizan por participar poco en
realización de las tareas laborales en sí mismas.

Según las observaciones de Lewin, el liderazgo de estilo autoritario conlleva el

riesgo de que se produzca una “revolución” por parte de los subordinados. La
probabilidad de que esto suceda será mayor cuanto más marcado sea el carácter
autoritario del líder.

Democratico: El estilo democrático que describió Lewin es muy distinto al

liderazgo de tipo autoritario. Los líderes que siguen este patrón no toman las
decisiones solos, sino que estas surgen como resultado de un proceso de debate
colectivo; en éste el líder actúa en un rol de experto que aconseja a los
subordinados, y por supuesto puede intervenir en la decisión final si es necesario.

La mayoría de personas tienden a preferir el liderazgo de tipo democrático por

encima del autoritario y del “laissez-faire”, sobre todo cuando han tenido malas
experiencias con uno de estos estilos. Sin embargo, el liderazgo democrático
conlleva cierto riesgo de que se produzca una pérdida de eficiencia,
especialmente en relación a la toma de decisiones colectiva.

Laissez-faire: El concepto francés “laissez-faire” se podría traducir

aproximadamente como “dejar hacer”, “no intervencionismo” o “liberalismo”,
siguiendo la terminología político-económica utilizada por Lewin. Los líderes de
este tipo dejan que los subordinados tomen sus propias decisiones, aunque no
necesariamente se responsabilizan de los resultados de estas.

En general se considera que este estilo de liderazgo es el menos eficaz de los tres
puesto que puede llevar a la falta de productividad y de consistencia; es mejor
tener un líder activo. No obstante, funciona muy bien cuando los subordinados son
personas capaces y con un alto nivel de motivación y además no existe una gran
necesidad de comunicación entre los trabajadores.

La teoría de Rensis Likert

Rensis Likert: fue un educador y psicólogo especializado en teoría sobre la

gestión. En los años 60 y 70 sus obras fueron especialmente influyentes en las
empresas japonesas. Sus estudios determinaron que los supervisores con
mejores logros eran aquellos que fijaban su atención sobre los aspectos
humanos de los problemas de sus equipos y aquellos que formaban grupos
efectivos de trabajo con elevados objetivos de desempeño.

Autoritario-coercitivo: Aquel que caracteriza a los directivos autocráticos, con

una confianza nula en su equipo. Ellos centralizan la toma de decisiones y
consideran que el temor que infunden y el castigo son los principales motores de
motivación para sus colaboradores. La comunicación es descendente.

Autoritario-benevolente:
En este modelo de gestión hay una mejora respecto al anterior pero la actitud del
directivo hacia el colaborador es paternalista. Un tipo de confianza limitada a la
vez que condescendiente. En lugar del temor, se busca motivar a través de las
recompensas económicas. La comunicación mejora ligeramente y la productividad
también crece.

Consultivo:
Un estilo en el que Likert considera que se está cerca de la dirección óptima. El
control todavía se encuentra principalmente en los niveles altos, pero es
compartido un poco con los gerentes medios e inferiores, los objetivos se fijan
después de discutirlos con los subordinados, y las decisiones de operación se
toman a niveles inferiores en la organización.

Participativo:
Este último es el sistema ideal para este psicólogo. Las decisiones en este estilo
se toman por consenso y la manera de recompensar se produce mediante lo
económico pero también en lo simbólico. La comunicación es fluida y promueve la
toma de decisiones conjunta.

Ralph Stogdill

Teorías del liderazgo – Teoría de los rasgos “El líder nace, no se hace”

También llamada la «Teoría del Gran Hombre». Esta teoría entiende que la
capacidad de liderar personas viene ya marcada desde el nacimiento, está en sus
genes el ser un líder.

Para ser un líder, es necesario disponer de una serie de rasgos, y estos rasgos, o
se tienen, o no se tienen. Estos rasgos pueden ser físicos, sociológicos o
psicológicos.

Por tanto, esta teoría trata de encontrar cuáles son estos rasgos y, de esta
manera, identificar más fácilmente a las personas que habría que seleccionar
como los futuros líderes de organización.

Breve reseña histórica.

A mediados del siglo XX, Ralph Stogdill publica un artículo, tras estudiar los datos
recopilados en 13 empresas. De dicho estudio se desprendía, que los gerentes
con más éxito, compartían una serie de características, si bien había muchas
excepciones al patrón general.
Posteriormente, Edwin Ghiselli realizó otro estudio, encontrando una alta
correlación entre unas determinadas características y el éxito obtenido. Si bien, el
mismo Ghiselli, reconoció que podían encontrarse casos de éxito fuera del patrón.

Otros autores también han realizado estudios en este sentido, con ligeras
variaciones, como por ejemplo John Gadner.

Morgan McCall, o Michael Lombardo, también elaboraron una lista de rasgos, pero
al contrario. Al entender que no era posible encontrar unos rasgos, que
determinasen de forma clara, quien podía ser un buen líder, trataron de establecer
cuales eras los rasgos relacionados con el fracaso, los que afectaban al éxito de
forma negativa.

Los rasgos del líder.

En líneas generales, los rasgos que marcarían la diferencia, entre quienes ocupan
cargos de responsabilidad, y aquellos que no, son los siguientes:

Inteligencia y nivel educativo.

Todos los autores encontraron una relación muy significativa entre la inteligencia
que poseía una persona, y sus posibilidades de éxito. En última instancia, estaban
de acuerdo en que hacía falta, un mínimo de inteligencia, para tener éxito.

El nivel educativo de la persona también estaba íntimamente relacionado con el

éxito conseguido.

Capacidad de dirección, decisión y priorización.

Es necesario que el líder tenga la capacidad de establecer objetivos y metas, y de

esta forma dirigir la acción de su equipo, y los esfuerzos que estos realizarán en
un futuro.

Tiene que ser capaz de priorizar correctamente. Dando mayor importancia a la

ejecución de un proyecto, reduciendo la de otros.
Sabe, de forma casi instintiva, en quien puede confiar. Crea un equipo fuerte y
cohesionado, delegando ciertas tareas en ellos. No obstante, sabe lo que hace, es
una persona competente en su campo. Si acomete alguna tarea personalmente, lo
hará bien.

Vitalidad física y resistencia.

Las personas que tienden a tener éxito, generalmente tienen un nivel de energía
muy alto. Tienen una gran resistencia física, lo que les proporciona, de alguna
manera, estabilidad y resistencia psicológica.

Iniciativa, valentía y confianza.

Un líder eficaz debe ser el primero en dar un paso adelante a la hora de asumir la
dirección del equipo en caso de que se presenten tiempos difíciles, cuando todos
permanecen a la expectativa.

Un buen líder debe amar la responsabilidad, debe estar dispuesto a arriesgar, y

por supuesto, debe ser capaz de mantener esa ilusión a lo largo de todo el
proceso, debe ser tenaz y firme en su visión.

Para ello, el líder, debe ser una persona con un alto grado de confianza, en su
visión, y en sí mismo.

Comprensión por sus seguidores, sus necesidades y motivaciones.

El líder es capaz de determinar con cierta exactitud si su grupo está dispuesto

para el cambio, o si van a presentar resistencia a este.

Sin embargo, debe ser capaz de motivar a su equipo, comunicándoles su visión,

con la pasión suficiente. Debe ser capaz de ganarse la confianza de las personas
que le rodean. Para esto, debe ser capaz de comprender las motivaciones, y las
necesidades, de sus seguidores.

Gracias a esto, una persona con estos rasgos, debe poder influir positivamente en
las personas que le rodean, y por tanto, conseguir que sus motivaciones se
alineen con los objetivos marcados, consigue que sus seguidores actúen y se
decidan por el cambio.

Necesidad de logro.

Necesita presentar resultados, no se conforma con dar continuidad a lo ya

existente, si no que espera conseguir mejoras.

Si es necesario, un buen líder, debe ser capaz de cambiar el rumbo de su equipo.

Lo suficientemente rápido, como para que esta decisión sea efectiva

Entiende que su visión quizás no resista durante mucho tiempo el contacto con la
realidad, debiendo por tanto introducir cambios, y aceptar que debe adaptarse
para alcanzar su objetivo.

Blanchard

El modelo de Liderazgo Situacional de Paul Hersey y Ken Blanchard propone que

el responsable de dirigir un grupo u organización varíe su forma de interactuar y
abordar las tareas en función de las condiciones de sus colaboradores. Es un
método útil para aquellos directores de equipos que no encuentran respuestas en
los modelos que toman como ejemplo a grandes líderes de la historia; personajes
irrepetibles a los que quizá admiran, pero con los que no se identifican; bien
porque poseían unas condiciones personales muy definidas que ellos nunca van a
tener, bien porque afrontaron problemas muy alejados de los que tienen ellos en
su trabajo diario. Frente a eso, en el Modelo Hersey-Blanchard encuentran un
modo simple de diagnosticar a su grupo y comenzar a mejorar su rendimiento.
Paul Hersey y Kenneth Blanchard comenzaron a trabajar juntos en 1967 cuando
ambos trabajaban en la Universidad de Ohio. Por aquel entonces, Hersey ya era
un reputado profesor de liderazgo empresarial, mientras que Blanchard estaba en
el inicio de una carrera que le ha convertido en uno de los expertos en
management más reputados del mundo. En este artículo el propio Blanchard
explica cómo se inició su colaboración. Su propuesta echa raíces en el Modelo de
Contingencia para el Liderazgo de Fred Fiedler, de 1951, que es la primera Teoría
Situacional de liderazgo. El mismo establecía que el rendimiento de los grupos de
trabajo depende de una combinación acertada entre el modo de interactuar del
líder con sus subordinados y las condiciones en las que se puede ejercer
influencia y control en que cada situación concreta. Hersey y Blanchard también
se enfocan en los colaboradores y en cómo les afectan dos dimensiones, sus
habilidades y su disposición para las tareas, pero van más allá que Fiedler al
añadir su medición (en una escala de Alta o Baja) y el cuadro de comportamiento
del líder. 2 Su primera propuesta llegó en 1969 en el libro ‘Management of the
organizational behavior’. La práctica demostró que ese modelo inicial se podía
mejorar y así llegó la conformación de su modelo de liderazgo situacional,
propuesto en el libro ‘Leadership and the one minute manager’, escrito por
Blanchard junto a Patricia Zigarmi y Drea Zigarmi. Fases del proceso La aplicación
del modelo de Hersey y Blanchard tiene básicamente seis fases: 1. Identificar las
funciones y actividades existentes o necesarias para desarrollar el trabajo con el
mayor rendimiento y eficacia posibles. 2. Establecer las habilidades/conocimientos
necesarios para desarrollar cada tarea. 3. Evaluar el nivel de competencia
(habilidades/conocimientos) de cada integrante del equipo. 4. Evaluar el nivel de
motivación y confianza de cada integrante del equipo. 5. Determinar cuál es el
nivel de desarrollo o madurez de cada integrante del equipo en relación a su
puesto (adecuación de sus habilidades/conocimientos y motivación a los
requerimientos de ese puesto). 6. Aplicar el estilo de liderazgo adecuado para
cada colaborador.

Estilos de liderazgo Por lo anto, el modelo establece cuatro tipos de liderazgo que
el líder debe desarrollar a la vez, aplicando la más adecuada para los distintos
tipos de desarrollo de un subordinado y así obtener el mayor rendimiento. E1: el
líder Ordena 1. Su participación en cuanto a tareas es muy activa, con poca
implicación personal. 2. Debe controlar ya que carecen de habilidad y motivación.
3. Supervisa de cerca. 4. Él y sólo él dice qué, cómo, cuándo y dónde. “El líder
toma las decisiones” E2: el líder Persuade 1. Dirige y apoya al mismo tiempo. 2.
Explica sus decisiones. 3. Permite aclaraciones. 4. Están motivados y quieren
aprender, hay que enseñarles. 5. Se trata de convencerles con los actos y que se
identifiquen con su visión. “El líder toma las decisiones tras dialogar con su
colaborador y explicar sus argumentos” E3: el líder Participa 1. No les puede
controlar, porque al menor despiste hacen lo que quieren; ni enseñar, porque ya
saben; ni delegar, porque no harían lo correcto; así que sólo puede tratar de
involucrarles de nuevo ya que es personal formado y muy preparado, por lo que es
importante recuperarles. 2. La comunicación es muy activa. 3. Les alienta y
motiva. 4. Comparte sus decisiones con ellos para implicarles. 5. Si puede, les
genera ‘deudas’ personales con él (sin decírselo), a ser posible públicamente. El
líder y el colaborador toman juntos las decisiones, o las toma el colaborador con el
respaldo del líder E4: el líder Delega 1. Dirige y apoya en la distancia. 6 2.
Observa y supervisa. 3. Fomenta el funcionamiento autónomo. 4. Valora su
experiencia, conocimiento y dominio de sus habilidades. 5. Les muestra su
confianza. El colaborador toma las decisiones Cuatro estilos de liderazgo bien
definidos que se pueden aplicar a cualquier responsable de equipo, ya sea de un
departamento como Comunicación, al gerente de una Pyme o al CEO de una
multinacional. Enseñanzas del Modelo El líder debe estar atento y reaccionar en
su acción de liderazgo ante cambios en la motivación o habilidades para su puesto
de sus colaboradores, que varía en el tiempo por factores diversos como: 
Cambio de puesto de trabajo (vivirlo como ascenso/castigo).  Llegada de nuevos
empleados más jóvenes y preparados (sentirlo como reto/amenaza). 
Circunstancias personales (postivas/negativas).  Implementación de nuevas
tecnologías (afrontarlo como reto personal/reto insuperable).  Cambios en la
dirección de la empresa (notar miedo a lo desconocido/ambición renacida). El líder
no debe caer en la tentación de dar siempre el trabajo más duro o complicado a
los mismos porque le merecen más confianza:  Si se carga trabajo en los M4
éstos pueden derivar a M3 o irse de la empresa.  Si se deja por imposibles a los
M3 en lugar de tratar de recuperarlos se habrá perdido lo invertido en su formación
y serán una dura carga financiera.  Si no se enseña a los M2 derivarán hacia M1.
 Si se deja de lado a los M1, porque exigen tiempo y trabajo del líder, no
evolucionarán nunca y su productividad no aumentará. Por lo tanto, la filosofía de
este modelo es que el líder debe ‘liderar’, esto es, no limitarse a ser muy eficaz él
mismo (centrándose en lo que él hace mejor), sino tratar de que lo sean todos los
integrantes de su equipo. Así, tiene que ser flexible y adaptar su tiempo y
habilidades a las necesidades de cada tipo de colaborador. Siempre con el
objetivo de que evolucionen en el tiempo; aumenten su madurez o nivel de
desarrollo en términos de motivación y habilidades; y que todo ello contribuya al
óptimo desarrollo y eficacia de su equipo o empresa.