INDICE

PRIMERA PARTE:
NUESTROS ACTOS CREAN LA REALIDAD Y PUEDEN CAMBIARLA
“Dadme una palanca y moveré el mundo”…………………………………………………...… 5
¿Su organización tiene problemas de aprendizaje? …………………………………………… 12
¿Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propio pensamiento? ……………………... 13

SEGUNDA PARTE:
LA QUINTA DISCIPLINA, PIEDRA ANGULAR
DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
Las leyes de la quinta disciplina ………………………………………………………………. 19
Un cambio de enfoque ………………………………………………………………………… 22
Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos …………………….….... 25
El principio de la palanca ……………………………………………………………………... 29
El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque ………………………………………...… 31

TERCERA PARTE:
LAS DISCIPLINAS CENTRALES:
CONSTRUYENDO LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
Dominio personal……………………………………………………………………………... 33
Modelos mentales……………………………………………………………………………... 35
Visión compartida ……………………………………………………………………………. 37
Aprendizaje en equipo ……………………………………………………………………...… 42

CUARTA PARTE:
PROTOTIPOS
Apertura…………………………………………………………………………………….…. 45
Localismo……………………………………………………………………………………... 50
El tiempo de un manager……………………………………………………………………… 52
Finalizando la guerra entre el trabajo y la familia ……………………………………………. 54
Micro mundos: La tecnología de la organización inteligente……………………………….… 56
La nueva función del líder………………………………………………………………….….. 60
QUINTA PARTE:
CODA
¿Una sexta disciplina? ……………………………………………………………………….... 63
Reescribiendo el código………………………………………………………………..……… 64
La totalidad indivisible……………………………………………………………………...… 66
 INTRODUCCION

En el pasado las organizaciones podían ser competentes con tan sólo una buena dirección
por parte de los directivos, el resto de los trabajadores solo eran indispensables para
realizar el desgaste físico. Ahora la competitividad entre las empresas exige que se haga
un cambio en ese paradigma ya que la organización que no esté abierta al aprendizaje se
verá en serias dificultades por omitir la ventaja que día con día da la experiencia
individual de sus trabajadores.
 PRIMERA PARTE

NUESTROS ACTOS CREAN LA REALIDAD… Y PUEDEN

CAMBIARLA
 CAPITULO I

1. DADME UNA PALANCA Y MOVERE EL MUNDO.

En este capítulo podemos comprender cuales son las herramientas para ver el

mundo como un mismo sistema, desechar la idea de que el mundo se encuentra

en forma desfragmentada o que está compuesto por fuerzas separas y

desconectadas, analizando los problemas parte por parte en forma separada, esto

se tiene que eliminar de nuestras mentes porque el mundo es un todo, ya que todas

sus partes tienen una conexión, cuando se logra desechar el pensamiento de un

mundo desfragmentado, se da el surgimiento de las organizaciones inteligentes,

en estas organizaciones la gente aprende a aprender por medio de la vista, los

sentidos son guiados por los ejemplos vividos en el transcurso de sus vidas, la

existencia de las organizaciones inteligentes es posible porque en el fondo todos

y cada una de las personas somos aprendices, así mismo las organizaciones

inteligentes son posibles porque aprender forma parte de nuestra naturaleza,

llamamos esa acción de aprender, es por ello que las personas que trabajan en

alguna organización están dispuestas a aprender o reaprender nuevas conductas,

aptitudes y actitudes. Para que esto sea posible es de vital importancia hacer valer

la capacidad de las personas en cada uno de los escalafones de la organización,

algo básico que siempre se debe tomar en cuenta es la diferencia que existe entre

organizaciones inteligentes y las organizaciones tradicionales, es el dominio de

ciertas disciplinas básicas, es por ello que son de vital importancia las disciplinas

de la organización inteligente.
2. DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE.

Se habla de innovación cuando existe una idea y esta deja de ser invención y da

el siguiente paso en este proceso convergen ciertos componentes derivados de

diversas áreas de investigación las cuales se disponen como un conjunto para

alcanzar el éxito, esto lo podemos transcender a la siguiente reflexión, cuando se

inventa algo y da el siguiente paso se logra la innovación, este logro está en la

combinación de diferentes áreas o disciplinas, en la actualidad se hace uso de 5

disciplinas que se concentran para lograr la innovación en las organizaciones

inteligentes, estas disciplinas se desarrollaron de manera independiente, pero cada

una de ellas son decisivas para el éxito de las demás como debe ser cualquier

conjunto, la existencia de cada una es vital para el conjunto de todas las disciplinas

y en las organizaciones inteligentes, el resultado que estas alcancen están en

función de la aplicación que se le da a cada una de las disciplinas.

2.1. Pensamiento sistémico.

- El pensamiento sistémico es la actividad realizada por la mente con el fin de

comprender el funcionamiento de un sistema y resolver el problema que

presenten sus propiedades emergentes. Es un modo de pensamiento holístico

que contempla el todo y sus partes, así como las conexiones entre éstas.

- El pensamiento sistémico integra el pensamiento creativo, el estratégico y el

control para lograr que los proyectos se lleven a la práctica. El pensamiento

sistémico va más allá de lo que se muestra como un incidente aislado, para

llegar a comprensiones más profundas de los sucesos. Es un medio de

reconocer las relaciones que existen entre los sucesos y las partes que los

protagonizan, permitiéndonos mayor conciencia para comprenderlos, y

capacidad para poder influir o interactuar con ellos.

2.2. Dominio Personal.

El Dominio Personal es la disciplina del crecimiento y del aprendizaje personal.

Trasciende tanto las competencias como las destrezas, aunque se basa en ellas.

Trasciende la apertura espiritual, aunque requiere crecimiento espiritual.

Significa abordar la vida como una tarea creativa, lo cual implica:

- Una continua clarificación de lo que es verdaderamente importante

para nosotros.

- Aprender a ver la realidad con mayor claridad.

De este modo, "aprendizaje" no significa adquirir más información, sino expandir

la capacidad para producir los resultados que deseamos. Esto se llama aprendizaje

generativo.

La gente con alto nivel de Dominio Personal comparte ciertas características:

- Para ellos, una visión es una vocación y no sólo una buena idea.

- Ven la realidad actual como un aliado, no como un enemigo, y han

aprendido a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas y en

ellas en vez de resistirlas.

- Son profundamente inquisitivas y desean ver la realidad con

precisión creciente.

- Se sienten conectadas con otras personas y con la vida misma, pero,

sin embargo, no sacrifican su singularidad.

- Se sienten parte de un proceso creativo más amplio, en el cual pueden

influir sin controlarlo unilateralmente.

- Viven en una continua modalidad de aprendizaje. Nunca "llegan". El

Dominio Personal no es una cosa que se posea, sino que es un

proceso que dura toda la vida y que implica ser muy consciente de su
 ignorancia, incompetencia (sus zonas de crecimiento). Y,

paradójicamente, sienten profunda confianza en sí mismos porque,

para ellos, "la recompensa es el viaje". Alguien le ha llamado a esto

"madurez avanzada".

- Aspiran al desarrollo emocional con la misma fuerza e intensidad que

los demás deseamos el físico y el intelectual.

- Su relación con el trabajo es "sagrada" (en el sentido sociológico), no

instrumental como las correspondientes a las perspectivas

funcionalistas clásicas normales. El trabajo es amado por sí mismo,

no como un medio para obtener ingresos.

- Tienen capacidad para centrarse en metas intrínsecamente relevantes,

no sólo en las secundarias.

2.3. Modelos Mentales.

Los Modelos Mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e

imágenes de los que tenemos poca conciencia. Trabajar con ellos supone "volver

el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del

mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio".

En su mayor parte, todas las grandes ideas que fracasan no lo hacen porque las

intenciones fueron débiles, o porque la voluntad flaqueó o incluso porque no

existía una comprensión sistémica. Fracasan a causa de los Modelos Mentales,

porque los nuevos modelos chocan con profundas imágenes internas acerca del

funcionamiento del mundo, la cuales nos limitan a modos familiares de pensar y

actuar. La necesidad de la jerarquía es un claro ejemplo de Modelo Mental muy

arraigado. Sin embargo: "en la Organización Autoritaria tradicional, el dogma

era Administrar, Organizar y Controlar. En la Organización Inteligente, el "nuevo

 dogma" consistirá en Visión, Valores y Modelos Mentales. Las empresas

saludables serán las que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para

desarrollar los mejores modelos mentales posibles para enfrentar toda situación".

La apertura y el mérito son dos de los valores de la Organización Inteligente. La

apertura significa enfrentar el hecho de que nadie habla igual de la empresa a la

10 de la mañana en una reunión de trabajo que en una reunión bebiendo con los

amigos. Y el mérito supone superar el hábito de tomar decisiones para crear una

impresión favorable para progresar o para quedarse en el puesto si uno está en la

cima.

Pero los Modelos Mentales que se oponen a estos valores están defendidos por

lo que Argyris llama "Rutinas Defensivas": somos verdaderos expertos en

protegernos "del dolor y la amenaza representados por las situaciones de

aprendizaje" y desarrollamos una especie de "incompetencia calificada".

2.4. Construcción de una visión compartida.

La Visión Compartida brinda concentración y energías para el aprendizaje.

Aunque el aprendizaje adaptativo es posible sin una visión, el aprendizaje

generativo sólo es posible cuando la gente se esfuerza para alcanzar algo que le

concierne profundamente. La idea del aprendizaje generativo ("expandir la

capacidad para crear") resulta abstracta y superficial a menos que la gente se

entusiasme con una visión que quiere alcanzar de veras.

2.5. Aprendizaje en equipo.

El Aprendizaje en Equipo comienza con el diálogo, la capacidad de los miembros
del equipo para «suspender los supuestos» e ingresar en un auténtico
«pensamiento conjunto»". Implica también reconocer los obstáculos del
aprendizaje: por ejemplo, los patrones de defensa. Si no se los detecta, erosionan
 el aprendizaje, pero si se detectan y se les hace florecer creativamente, pueden
acelerar el aprendizaje.
El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en
las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Aquí es donde “la
llanta muerde el camino”: si los equipos no aprenden, la organización no puede
aprender.
3. La quinta disciplina.
Por eso el pensamiento sistémico es la quinta disciplina. Es la disciplina que integra
las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Les
impide ser recursos separados o una última moda. Sin una orientación sistémica, no
hay motivación para examinar cómo se interrelacionan las disciplinas. Al enfatizar
cada una de las demás disciplinas, el pensamiento sistémico nos recuerda
continuamente que el todo puede superar la suma de las partes.
Sin pensamiento sistémico, la semilla de la visión cae en un terreno árido. Si
predomina el pensamiento a sistémico, no se satisface la primera condición para el
cultivo de una visión: la creencia genuina de que en el futuro podremos concretar
nuestra visión.
4. Metanoia, un cambio de enfoque.
Para apreciar la belleza de una persona o un paisaje, debemos contemplarla en su
totalidad, de modo holista. Respecto a esta última palabra, es interesante resaltar su
origen en inglés: las palabras Whole (total), Holy (sagrado) y Health (salud) derivan
de la misma raíz: hale (sano). En griego viene de hólos: entero.
Y la Organización Inteligente de Senge es la organización que aprende. Este
aprendizaje no lo es sólo en el sentido de aprendizaje adaptativo, sino que también
tiene lugar para el aprendizaje generativo, el cual, basándose en la creatividad, permite
lo que él (y su equipo) llama "metanoia": desplazamiento mental o cambio de
enfoque, tránsito de una perspectiva a la otra". Metanoia viene literalmente de meta
(más allá) y noia (de la mente): trascendencia, y, aunque el catolicismo lo tradujo
como "arrepentimiento", los gnósticos antiguos lo concebían como el despertar de la
intuición compartida y del conocimiento directo de lo más elevado. Este concepto
contiene, para Senge, el significado más profundo del término "aprendizaje".
No parece sorprendente sospechar que la poca salud de nuestro mundo actual guarde
proporción directa con nuestra incapacidad para verlo como una totalidad. El
Pensamiento Sistémico es una disciplina para ver totalidades que abarcan campos tan
diversos como las ciencias físicas y sociales, la ingeniería y la administración de
empresas.
El Pensamiento Sistémico distingue dos tipos de complejidad: la de detalles y la
dinámica. Y es esta segunda la que interesa, la que implica que la conexión entre causa
y efecto obedece a causas sutiles y donde los efectos de una intervención en el tiempo
no son obvios. Como ya dijimos, se basan en los dos conceptos de realimentación y
de servomecanismo.
 CAPITULO II
¿SU ORGANIZACIÓN TIENE PROBLEMAS DE APRENDIZAJE?

El aprendizaje es indispensable en cualquier nivel, cultura o posición económica, a

nivel individual, social y empresarial. Las empresas deben volverse inteligentes para
terminar de forma definitiva con problemas tratados de manera superficial.
1.1. Yo soy mi puesto.
Muchas veces las personas confunden su puesto como si fiera su identidad y con
ésta mentalidad el empleado puede llegar hacer ineficiente y poco productivo
El empleado confunde el puesto como algo que lo identifica, no comprende su
vida sin el trabajo, ya que, mediante esto, el empleado empieza a dejar de ser
productivo en todas sus facultades.
1.2. Enemigo externo.
Como personas siempre se busca un culpable para todas las cosas que nos pasan,
pero no nos damos cuenta que nuestro enemigo somos nosotros mismos de
cegarnos a ver el mundo real
1.3. La ilusión de hacerse cargo.
Para tomar unas decisiones indispensables la información sobre cualquier
intuición o impulso pues de no tener paciencia para tomar decisiones los
resultados serán arrebatados y con un alto grado de incertidumbre.
1.4. La fijación en los hechos.
Un buen administrador debe ver más allá de los acontecimientos que se están
suscitando en ese momento, debe ser capaz de detectar nuevas oportunidades.
1.5. La parábola de la rana hervida.
Estamos a veces tan acostumbrados a cambios tan prolongados que no somos
capaces de detectar lo que puede llegar a pasar, que cuando nos percatamos de
que éstos cambios se salieron de control. Y cuando queremos corregirlos ya es
demasiado tarde.
 CAPITULO III
¿Prisioneros del sistema o prisioneros de nuestro propio pensamiento?

Este capítulo diseña modelos de simulación donde crean una realidad virtual, con
problemas básico resultado de pensamientos e interacciones comunes.
La simulación recreada en éste capítulo es conocida como “juego de la cerveza”. En
éste juego intervienen 3 grandes personales: minorista, mayorista y la fábrica de
cerveza.
La única meta de éste juego es la de administrar y maximizar las ganancias de cada
uno de los jugadores en turno.
1.1. Minorista
No importa el lugar, el aspecto del local o si adquiere ingresos adicionales
mediante otros productos, lo que se debe resaltar es que el minorista se sostiene
de la venta de cerveza en su local.
La situación está así, cuando el minorista hace un pedido. El encargo es
solicitado y montado al camión distribuidor, el camionero reparte la cerveza al
mayorista, el mayorista sube el pedido a sus camiones repartidores y surten el
pedido 4 semanas después de haberlo solicitado.
Este local maneja diversas marcas de cerveza, incluso una cerveza local de
nombre “los enamorados”. Los enamorados no es una venta fuerte, pero si
constante para el minorista, por tal razón aun la sigue vendiendo a sus clientes.
De pronto sucede algo poco rutinario, la cerveza de los enamorados duplica sus
ventas en la semana 2 de 4 a 8 cajas de cerveza. El minorista se encarga del caso
gracias a que tiene una reserva guardada en su almacén. En las siguientes
semanas se acaba la cerveza junto con su inventario, lo más conveniente es pedir
un poco más de cerveza.
El minorista está intrigado sobre el porqué del repentino crecimiento de la
cerveza local, platica con unos clientes y le platican sobre un comercial con un
nuevo video musical, que gustó en el mercado y por eso aumentó la demanda.
En la semana 7 después de la aparición del comercial el minorista está un poco
preocupado por que los clientes solicitan la cerveza de los enamorados y no hay
en existencia, ni en el almacén, ha solicitado pedidos cada vez más grande, pero
 recordemos que debe esperar 4 semanas para que comiencen a llegar, así que no
le queda otra más que esperar.
En la semana 9 usted está realmente angustiado por que la cerveza se vende
rápido y se acaban antes de la llegada del siguiente pedido. Llama al mayorista
y dice que los pedidos están retrasados por lo que decide hacer pedidos mucho
más grades de lo que inicialmente pedía pasó de pedir 4 a 20 cajas de cerveza.
En la semana 12 se resigna a que los pedidos están retrasados y está molesto
por que piensa en los ingresos que hubiera tenido su negocio si la cerveza
solicitada hubiera llegado semanas atrás.
En las semanas 14 y 15 comienzan allegar los pedidos grandes y finalmente en
la semana 16 tiene todo el almacén cubierto y listo para satisfacer las
necesidades de sus clientes, pero se da cuenta que los nuevos formularios de los
clientes son de 0 cervezas.
Usted queda enojado y desconcertado con los cambios tan drásticos del cliente.
Lo único que le queda es un almacén lleno y esperar que las ventas suban para
poder deshacerse de la cerveza extra que encargó.
En la semana 17 usted sigue recibiendo grandes cantidades de cerveza y las
ventas ya no son tan aceleradas como la de hace apenas 4 semanas atrás. Por lo
que toma una razonable decisión de no pedir más cerveza de los enamorados sin
antes vender la cerveza almacenada.
1.2. Mayorista
Distribuidor de todas las marcas de cerveza, sin embargo, sus pedidos no son por
cajas sino por gruesas, 1 gruesa llena una camioneta de reparto. Tiene en su
almacén 12 gruesas de cerveza de los enamorados de reserva.
Las primeras semanas después del comercial, pudo satisfacer las demandas sin
ningún problema gracias a la reserva de cerveza de los enamorados que tenía.
En la semana 8 el mayorista está furioso por su imposibilidad de cubrir las
demandas que piden a gritos los minoristas, no sabe qué hacer entra en pánico y
usted también hace pedidos a la fábrica del triple de lo que normalmente pedía
respecto a ésta cerveza local.
En la semana 9 usted queda en espera de que los pedidos sean cubiertos en
tiempo y forma como lo venía haciendo la fábrica. Pero se da cuenta que no
llegan los pedidos esperados, legan mucho menos, misma que es escasa para
satisfacer todas las demandas.
En la semana 12 tiene la misma reacción del minorista, suspira y piensa en las
grandes ganancias que hubiera llegado a su negocio si la fábrica hubiera enviado
las gruesas de cerveza que usted solicitó. En la semana 14 y 15 comienzan a
llegar los pedidos grandes, pero nota una descendencia en los pedidos de las
próximas semanas.
En la semana 16 llegan los pedidos grandes pero los formularios de los
minoristas están en cero.
Ahora se encuentra frustrado y desconcertado sobre el cambio drástico de la
demanda por parte de los minoristas.
Semana 17 tiene su almacén repleto y queda en espera ansiosa de nuevos
pedidos de la cerveza de los enamorados por parte de los minoristas.
La fábrica de cerveza, produce variedad de productos y uno de ellos es la cerveza
de los enamorados, como tiene un almacén de reserva queda tranquilo.
Semana a semana los pedidos se mantienen y tiene capacidad suficiente para
cubrir ésta demanda, sin embargo, se da cuenta de un aumento inesperado que
duplica las ventas de la cerveza local de los enamorados en la semana 6, así que
se preocupa un poco por que tarda 2 semanas en salir la orden.
En las semanas siguientes los pedidos se triplican, y como media para incentivar
a los trabajadores les otorga bonos de producción.
Pero pese a los bonos los pedidos siguen en aumento y no tiene capacidad para
cubrir tanta demanda así que decide contratar más personal.
Los pedidos son tantos que está confiado en que se mantendrán por un tiempo
más. Entrados en la semana 16 los pedidos disminuyen y en la semana 18 los
pedidos son de 0.
Pero como sucedió esto, usted queda con sobre producción almacena, costos
altos de producción y un número mucho mayor de trabajadores de los que la
planta pudiera sostener.
Cuando el fabricante habla con el mayorista y minorista se da cuenta que los
pedidos quedarán en cero por casi un año ya que todos tienen llenas sus bodegas
de producto rezagado.
Para sorpresa de todos, la demanda de la cerveza se mantiene, pero por el ataque
de pánico que se volvió una cadenita, los pedidos creciendo de forma
descomunal y se salieron de control para los 3 participantes del juego de la
cerveza.
1.3. Lecciones del juego de la cerveza.
 La estructura influye sobre la conducta.
Ésta lección tabla sobre como la conducta de una persona o de un
organismo, influye sobre la conducta de los demás y esto se debe a que todos
forman parte de un sistema que a pesar de sus diferencias suelen obtener el
mismo resultado.
En el caso del juego de la cerveza, el minorista mantenía su demanda
cubierta y tenía un stop para imprevistos, pero jamás se imaginó que la
demanda subiría a tal grado que se vería en la necesidad de pedir y pedir, el
resultado fue que no llevó un control de cuanta cerveza había solicitado y se
dejó llevar por sus emociones que sobre demandó y movilizó al mayorista
para que cumpliera sus encargos.
El mayorista al ver que la demanda crecía frenéticamente exigía a la fábrica
que cubriera sus expectativas, pues no podía cumplir con las solicitudes
rezagadas.
La fábrica por su parte, recibía pedidos descontrolados de parte de los
mayoristas, y con el afán de cumplir los pedidos, movilizó y capacitó nuevo
personal con las expectativas de incrementar sus productividades y agilizar
el proceso de producción de cerveza y cumplir los encargos.
El resultado fue fatal ya que la conducta ansiosa del minorista impactó en la
conducta del mayorista y lo hizo reaccionar, el cual a su vez bombardeó con
pedidos a la fábrica, la fábrica actuó de forma impulsiva y el resultado fue
que todos los jugadores cayeron en pánico y se quedaron frustrados y
enojados con el resultado final y los consumidores.
 Estructura de los sistemas humanos.
Las interrelaciones afectan las conductas de todo el sistema,
Éstas conductas re ven reflejadas en la toma de decisiones, las cuales
traducidas a una organización están plantadas en las políticas.
Las políticas están encaminadas al cumplimiento de las metas propuestas en
la planeación.
 El punto de apalancamiento
Éste apartado nos enseña cómo la gente en la mayoría de las veces toma
decisiones inesperadas o por impulso, y no se dan cuenta como pudiera
afectar y alterar la conducta de todos aquellos que tiene contacto con éste
sistema o en su caso hace uso del mismo.
 SEGUNDA PARTE
LA QUINTA DISCIPLINA, PIEDRA ANGULAR DE LA
ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
 CAPITULO IV
Las leyes de la quinta disciplina.

1. Los problemas de hoy derivan de las “soluciones” de ayer

Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un
sistema a menudo pasan inadvertidas porque quienes “resolvieron” el primer
problema no son los mismos que quienes heredan el nuevo.
2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema.
Hay muchos ejemplos a nivel personal de la realimentación compensadora, que
no se limita a los “sistemas grandes”, como la persona que deja de fumar, engorda,
sufre una pérdida de autoestima y comienza a fumar
de nuevo para aliviar el estrés. Cuando nuestros esfuerzos iniciales no producen
mejoras duraderas, “presionamos”, al credo de que el mayor empeño superará
todos los obstáculos, sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear
más obstáculos.
3. La conducta mejora antes de empeorar
La realimentación compensadora habitualmente implica una “demora”, un
paréntesis entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo. Una
solución típica luce maravillosa cuando cura los síntomas. Pueden pasar dos, tres
o cuatro años hasta que regrese el problema, o surja un problema nuevo y peor.
Para entonces, habrá otro sujeto sentado en el sillón de las decisiones.
4. El camino fácil lleva al mismo lugar
Todos nos sentimos cómodos aplicando soluciones típicas a los problemas,
ateniéndonos a lo conocido. Si la solución fuera visible u obvia para todos, tal vez
ya la hubieran encontrado. La insistencia en soluciones conocidas mientras los
problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de
pensamiento a sistémico, lo que a menudo llamamos el síndrome del “aquí se
necesita un martillo más grande”.
5. La cura puede ser peor que la enfermedad
La consecuencia más insidiosa de la aplicación de soluciones a sistémicas es que
esas soluciones se necesitan cada vez más. Por eso las intervenciones
gubernamentales mal concebidas no son sólo ineficaces
 sino “adictivas”, en el sentido de que incrementan la dependencia y reducen la
aptitud de la comunidad local para resolver sus propios problemas. Toda solución
de largo plazo debe, fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias
cargas.
6. Lo más rápido es lo más lento
Es la vieja historia: la tortuga es más lenta, pero gana la carrera. El pensamiento
sistémico es más desafiante y más auspicioso que nuestra manera habitual de
abordar los problemas.
7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio
La mayoría suponemos, la mayor parte del tiempo, que causa y efecto están
próximos en el tiempo y el espacio. Hay una disparidad fundamental entre la
naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y nuestros modos
predominantes de pensar sobre esa realidad. El primer paso para corregir esa
disparidad consiste en abandonar la noción de que causa y efecto están próximos
en el tiempo y el espacio.
8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas
de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias
Algunos denominan al pensamiento sistémico la “nueva ciencia del desconsuelo”,
pues enseña que las soluciones más obvias no funcionan. Afrontar un problema
dificultoso a menudo requiere ver dónde se encuentra el punto de apalancamiento,
un cambio que con mínimo esfuerzo llevaría a una mejora significativa y duradera.
No hay reglas sencillas para efectuar cambios de alto apalancamiento, pero hay
modos de pensar que los facilitan. Un punto de partida consiste en aprender a ver
“estructuras” subyacentes en vez de “hechos”. Otro punto de partida consiste en
pensar en procesos de cambio y no en “instantáneas”.

9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias

A veces, los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la
perspectiva sistémica. Son producto de un pensamiento por “instantáneas” y no
por proceso, y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa conscientemente en
el cambio a través del tiempo.

10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños

 La comprensión de la mayoría de los problemas administrativos requiere ver la
totalidad del sistema que genera dichos problemas. A veces la gente decide dividir
un elefante en dos. En tal caso no obtiene dos elefantes pequeños, sino un un
problema arrevesado donde no hay apalancamiento posible, porque el punto de
apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver examinando sólo
un fragmento.
11. No hay culpa
Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. “Alguien”
—los competidores, la prensa, el ánimo inconstante del mercado, el gobierno—
nos perjudicó. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo;
nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. La
cura radica en la relación con nuestro “enemigo”.
 CAPITULO V
Un cambio de enfoque.

1. Ver el mundo de nuevo

El pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades. Es un marco para
ver interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de cambio en vez de
“instantáneas” estáticas. Es un conjunto de principios generales destilados a lo
largo del siglo veinte, y abarca campos tan diversos como las ciencias físicas y
sociales, la ingeniería y la administración de empresas. También es un conjunto
de herramientas y técnicas específicas que se origina en dos ramificaciones: el
concepto de “realimentación” de la cibernética y la teoría del “servomecanismo”,
procedente de la ingeniería, que se remonta al siglo diecinueve.
Hoy el pensamiento sistémico se necesita más que nunca porque la complejidad
nos abruma. Quizá por primera vez en la historia, la humanidad tiene capacidad
para crear más información de la que nadie puede absorber, para alentar mayor
interdependencia de la que nadie puede administrar y para impulsar el cambio con
una celeridad que nadie puede seguir. Esta escala de complejidad no tiene
precedentes. Nos rodean ejemplos de “fallos sistémicos”, problemas como el
calentamiento global, el agotamiento del ozono, el narcotráfico internacional, los
déficits comerciales y presupuestarios de Estados Unidos. Son problemas que no
tienen una causa simple y local. Análogamente, las organizaciones se desquician,
a pesar de la lucidez individual y los productos innovadores, porque no pueden
integrar sus diversas funciones y talentos en una totalidad productiva.
Para hallar un punto de apalancamiento en la mayoría de las situaciones
empresariales hay que comprender la complejidad dinámica, no la complejidad de
los detalles. El equilibrio entre el crecimiento en el mercado y la expansión de la
capacidad es un problema dinámico. El desarrollo de una mezcla beneficiosa de
precio, producto (o servicio), calidad, diseño y disponibilidad para obtener una
posición fuerte en el mercado es un problema dinámico. El mejoramiento de la
calidad, la reducción de los costes totales y la satisfacción sostenida de los clientes
es un problema dinámico.
Lamentablemente, la mayoría de los “análisis de sistemas” se concentran en la
complejidad de detalles, no en la complejidad dinámica; Las simulaciones con
 miles de variables y complejos despliegues de detalles nos impiden ver patrones
e interrelaciones. Para la mayoría de la gente el “pensamiento sistémico” significa
“combatir la complejidad con la complejidad”, diseñando soluciones cada vez más
“complejas” (“detalladas” es la palabra atinada) para problemas cada vez más
“complejos”. Esta es la antítesis del genuino pensamiento sistémico
La esencia de la disciplina de pensamiento sistémico radica en un cambio de
enfoque: La práctica del pensamiento sistémico comienza con la comprensión de
un concepto simple llamado feedback o “realimentación”, que muestra cómo los
actos pueden reforzarse o contrarrestarse (equilibrarse) entre sí. El pensamiento
sistémico ofrece un rico lenguaje para describir una vasta gama de interrelaciones
y patrones de cambio. En última instancia, simplifica la vida porque ayuda a ver
los patrones más profundos que subyacen a los acontecimientos y los detalles.

2. Círculos de causalidad.
La realidad está constituida por círculos, pero vemos líneas rectas. Aquí radica el
comienzo de nuestra limitación como pensadores sistémicos.
Una de las razones de esta fragmentación de nuestro pensamiento surge del
lenguaje. El lenguaje modela la percepción. Lo que vemos depende de cómo
estemos preparados para verlo. Los idiomas occidentales, con su estructura sujeto
– verbo – objeto, favorecen una perspectiva lineal. Si queremos ver interrelaciones
sistémicas, necesitamos un lenguaje de interrelaciones, un lenguaje constituido
por círculos.
Sin ese lenguaje, nuestro modo habitual de ver el mundo genera visiones
fragmentadas y actos contraproducentes, como ha ocurrido con las decisiones de
la carrera armamentista. Ese lenguaje es importante para enfrentar problemas
dinámicamente complejos y opciones estratégicas, especialmente cuando los
individuos, los equipos y las organizaciones necesitan trascender los hechos para
ver las fuerzas que modelan el cambio.

La gente se confunde con el término feedback o “realimentación” porque suele

usarlo de otra manera: recoger opiniones sobre un acto que hemos realizado.
“Dame algún feedback sobre esa decisión acerca de la fábrica. ¿Qué te pareció mi
modo de encararla?” En ese contexto, “feedback positivo” significa comentarios
alentadores y “feedback negativo” significa malas noticias. Pero en el
 pensamiento sistémico, realimentación es un concepto más amplio. Alude a todo
flujo recíproco de influencia. En el pensamiento sistémico es un axioma que toda
influencia es causa y efecto. Nunca hay influencias en una sola dirección.

3. Refuerzo y equilibrio de la realimentación y las demoras: los ladrillos del

pensamiento sistémico
Hay dos tipos de procesos de realimentación: de refuerzo y de equilibrio. Los
procesos de realimentación reforzadora (o amplificadora) son los motores del
crecimiento. Cuando estamos en una situación donde las cosas crecen, está
operando la realimentación reforzadora. La realimentación reforzadora también
puede generar la aceleración de la decadencia: un patrón de deterioro donde gotas
pequeñas se amplifican formando gotas cada vez mayores, como el deterioro de
los patrimonios bancarios cuando hay pánico financiero.
La realimentación compensadora (o estabilizadora) opera cuando hay una
conducta orientada hacia las metas. Si la meta consiste en no moverse, la
realimentación compensadora actúa como los frenos de un coche. Si la meta es
moverse a noventa kilómetros por hora, la realimentación compensadora nos
acelera hasta noventa por hora, pero no más. La “meta” puede ser un objetivo
explícito, como cuando una firma procura determinada participación en el
mercado, o implícito, como un hábito perjudicial al cual nos apegamos contra
nuestra voluntad.
Además, muchos procesos de realimentación pueden contener demoras,
interrupciones en el flujo de influencia que hacen que las consecuencias de los
actos emerjan gradualmente.
 CAPITULO VI
Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos

Uno de los conceptos más importantes y decisivos en el joven campo del pensamiento
sistémico es la idea de que ciertos patrones estructurales son recurrentes. Estos
“arquetipos sistémicos” o “estructuras genéricas” constituyen la clave para aprender
a ver estructuras en nuestra vida personal y laboral. Los arquetipos sistémicos
sugieren que no todos los problemas administrativos son únicos, algo que los
directivos experimentados saben intuitivamente.
Si la realimentación reforzadora y compensadora y las pausas equivalen a los
sustantivos y verbos del pensamiento sistémico, los arquetipos sistémicos son
análogos a la oración simple o a narraciones sencillas que se cuentan una y otra vez.
Así como en literatura existen temas comunes y tramas recurrentes que se vuelven a
utilizar con diversos personajes y ambientes, hay una cantidad relativamente pequeña
de arquetipos que son comunes a una vasta variedad de situaciones empresariales.
Los arquetipos sistémicos revelan que una elegante simplicidad subyace a la
complejidad de los problemas administrativos. A medida que aprendemos a reconocer
estos arquetipos, vemos cada vez más sitios donde es posible aplicar el
apalancamiento para enfrentar desafíos dificultosos, y para explicar estas
oportunidades a otros.

1. ARQUETIPO 1: LIMITES DEL CRECIMIENTO

1.1. Definición. Un proceso reforzador (amplificador) se pone en marcha para
producir un resultado deseado. Crea una espiral de éxito, pero también genera
efectos secundarios inadvertidos (manifestados en un proceso compensador) que
eventualmente atentan contra el éxito.
1.2. Principio administrativo. No precipites el crecimiento; elimina los factores que
limitan el crecimiento.
1.3. Dónde se encuentra. La estructura de los límites del crecimiento es útil para
comprender todas las situaciones donde el crecimiento se topa con límites. Por
ejemplo, las organizaciones crecen por un tiempo, pero luego dejan de crecer.
Los grupos de trabajo mejoran por un tiempo, pero dejan de mejorar. Los
 individuos ascienden por un tiempo en su perfeccionamiento, pero luego llegan
a una meseta.
1.4. Estructura. En los casos de límites del crecimiento, hay un proceso reforzador
(amplificador) de crecimiento o perfeccionamiento que opera por sí mismo
durante un tiempo. Luego se topa con un proceso compensador (estabilizador),
que opera para limitar el crecimiento. Cuando eso ocurre, la tasa de
perfeccionamiento disminuye e incluso se detiene.
1.5. Comprensión y uso de la estructura. Las estructuras de límite del crecimiento
operan en muchos niveles de las organizaciones. Por ejemplo, una organización
de alta tecnología crece deprisa a causa de su habilidad para introducir nuevos
productos. Al crecer los nuevos productos, crecen los ingresos, crece el
presupuesto de investigación y desarrollo, y crece el personal de ingenieros e
investigadores. Finalmente, este creciente personal técnico se vuelve cada vez
más complejo y difícil de administrar. El peso de la administración a menudo
recae sobre ingenieros jefes que entonces disponen de menos tiempo para
dedicarse a la ingeniería. Como los ingenieros más experimentados se dedican a
la administración, los períodos de desarrollo de productos se alargan, lo cual
reduce la introducción de productos nuevos
1.6. Cómo aplicar la palanca. La mayoría de la gente reacciona ante las situaciones
de límites del crecimiento presionando más: si no podemos romper con un mal
hábito, vigilamos nuestra conducta con mayor intensidad; si nuestra relación
tiene problemas, pasamos más tiempo juntos o nos esforzamos para que la
relación funcione; si el personal está descontento, promovemos a los jóvenes para
satisfacerlos; si el flujo de nuevos productos pierde impulso, creamos más
proyectos de productos nuevos para compensar los problemas que sufren los que
están atascados; o defendemos con mayor energía los círculos de calidad.
Es una respuesta comprensible. En las primeras etapas, cuando vemos
mejoras, deseamos hacer más de lo mismo. A fin de cuentas, da resultados.
Cuando la tasa de mejoramiento decrece, intentamos una compensación
mediante mayores esfuerzos. Lamentablemente, cuanto más movemos las
palancas tradicionales, más resistencia opone el proceso compensador, y más
fútiles se vuelven nuestros esfuerzos. A veces, la gente abandona su meta
original: renuncia al propósito de dejar de criticar a los demás, desiste de la
relación o se olvida de los círculos de calidad y el sistema “justo a tiempo”.
 Pero hay otro modo de encarar estas situaciones. En todas ellas, el punto de
apalancamiento se encuentra en el rizo compensador, no en el rizo reforzador.
Para cambiar la conducta del sistema, hay que identificar y modificar el factor
limitativo. Esto puede requerir actos en los que no hemos pensado, opciones que
no hemos considerado o cambios difíciles en las recompensas y las normas.
Alcanzar nuestro peso deseado puede ser imposible con una mera dieta; quizá
necesitemos acelerar la tasa de metabolismo del cuerpo, lo cual puede requerir
ejercicios de aerobismo.

2. ARQUETIPO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA

2.1. Definición. Un problema subyacente genera problemas que reclaman atención.
Pero el problema subyacente es difícil de abordar, porque es engorroso o porque
es costoso afrontarlo. Así que la gente “desplaza la carga” del problema a otras
soluciones, arreglos bien intencionados y fáciles que parecen muy eficaces.
Lamentablemente, las “soluciones” fáciles sólo aplacan los síntomas y dejan
intacto el problema subyacente.
El problema subyacente empeora, inadvertido porque los síntomas
aparentemente desaparecen, y el sistema pierde toda capacidad para resolver el
problema subyacente.
2.2. Principio administrativo. No solucione los síntomas. Las soluciones que
abordan los síntomas y no las causas fundamentales del problema a lo sumo
brindan beneficios de corto plazo. Eventualmente el problema resurge y crece la
presión por una respuesta ante el síntoma. Entretanto, la capacidad para dar
soluciones fundamentales se puede atrofiar.
2.3. Dónde se encuentra. Las estructuras de “desplazamiento de la carga” son
comunes en nuestras vidas personales y laborales. Entran en juego cuando hay
obvios “síntomas de problemas” que exigen atención, y soluciones rápidas que
eliminan los síntomas, al menos por un tiempo.
2.4. Estructura. La estructura de “desplazamiento de la carga” está compuesta por
dos procesos compensadores (estabilizadores). Ambos tratan de ajustar o corregir
el mismo síntoma problemático. El círculo superior representa la intervención
contra el síntoma, la “solución rápida”. Resuelve pronto el síntoma problemático,
pero sólo temporariamente. El círculo inferior tiene una demora. Representa una
respuesta más fundamental ante el problema, una cuyos efectos tardan más en
 evidenciarse. Sin embargo, la solución fundamental funciona con mayor eficacia;
quizá sea el único modo duradero de tratar el problema.
2.5. Cómo aplicar la palanca. Para afrontar una estructura de “desplazamiento de la
carga” se requiere fortalecer la respuesta fundamental al tiempo que se debilita
la respuesta sintomática. El temple de las organizaciones a menudo se revela en
su capacidad (o incapacidad) para enfrentar estas estructuras. El fortalecimiento
de respuestas fundamentales casi siempre requiere una orientación de largo plazo
y una visión compartida. Sin una visión del éxito alcanzado mediante la
innovación en productos nuevos, las presiones para desviar inversiones hacia
soluciones de corto plazo serán abrumadoras. Sin una visión de gerentes capaces
“orientados hacia las personas”, no se hallará tiempo ni energías para desarrollar
tal capacidad. Sin una visión compartida del papel que puede y debe cumplir el
gobierno, y para el cual los ciudadanos aportarán sus impuestos, no puede haber
solución de largo plazo para los gastos e ingresos gubernamentales.
 CAPITULO VII
El principio de la palanca

La clave del pensamiento sistémico es la palanca: hallar el punto donde los actos y
modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas.
A menudo la palanca sigue el principio de la economía de medios, buscando el lugar
donde los mejores resultados no provienen de esfuerzos en gran escala sino de actos
pequeños y bien focalizados. El pensamiento a sistémico resulta perjudicial porque
nos induce a efectuar cambios de bajo apalancamiento: nos concentramos en los
síntomas donde la tensión es mayor y reparamos o aliviamos los síntomas. Pero esos
esfuerzos mejoran la situación en el corto plazo, a lo sumo, y la empeoran en el largo
plazo.
Es difícil estar en desacuerdo con el principio de la palanca. Pero el punto de
apalancamiento de la mayoría de los sistemas reales (como la mayoría de las
organizaciones) no es obvio para la mayoría de los actores de dichos sistemas. Ellos
no ven las “estructuras” subyacentes a los actos. El propósito de los arquetipos
sistémicos, tales como el de los límites del crecimiento y el desplazamiento de la
carga, es ayudar a ver esas estructuras y así hallar el punto de apalancamiento,
especialmente entre las presiones y correntadas de las situaciones empresariales
reales.

1. La opción entre crecimiento auto limitado y crecimiento auto sostenido

La estructura sistémica que subyace al problema de WonderTech explica muchas
situaciones complejas donde las compañías que antes crecían rápidamente y gozaban
de gran éxito fracasan misteriosamente. Esta estructura es otro arquetipo sistémico
llamado crecimiento y subinversión, un poco más complejo que los dos arquetipos
citados. Este arquetipo opera cada vez que una compañía limita su propio crecimiento
mediante la subinversión. Subinversión significa construir menos capacidad de la
necesaria para satisfacer la demanda creciente. Se reconoce la estructura de
crecimiento y subinversión cuando una empresa no logra alcanzar su crecimiento
potencial a pesar de que todos trabajan con empeño (un indicio de subinversión).
Habitualmente hay continua tensión financiera, la cual, irónicamente, es causa y
consecuencia de la subinversión. La tensión financiera dificulta o imposibilita la
inversión agresiva, pero la tensión financiera de hoy se origina en la subinversión de
ayer. Si miramos con atención, también veremos pautas erosionadas o decadentes,
dentro de la compañía o de la industria, en la “calidad”. (Por calidad aludimos a todo
aquello que interesa al cliente, como calidad del producto, calidad del servicio y
confiabilidad de la entrega) Las pautas se erosionan, o dejan de mejorar con la
competencia, lo cual redunda en una incapacidad para invertir en capacidad de
construcción para satisfacer las necesidades de la clientela. (“Inversión” puede
significar aumento o mejora de la capacidad física, adiestramiento del personal,
mejora de los procesos laborales o mejora de las estructuras organizacionales.) Los
clientes insatisfechos se largan. Si no tienen adonde ir, como cuando se erosionan las
pautas de toda una industria, los clientes dejan de pedir aquello que no pueden
obtener. La demanda reducida elimina los síntomas de la demanda insatisfecha.
También reduce los recursos financieros para invertir en más capacidad.
 CAPITULO VIII
El arte de ver los arboles sin dejar de ver el bosque.

“Pensamiento sistémico no implica ignorar la complejidad sino organizarla, organizar

la complejidad en una exposición coherente que ilumine las causas del problema y el
modo de remediarlos de forma duradera”
 TERCERA PARTE
Las disciplinas centrales: construyendo una organización con
capacidad de aprendizaje
 CAPITULO IX
DOMINIO PERSONAL

1. Dominio personal.
La base de una organización inteligente es el aprendizaje individual. Las personas que
practican y transmiten incesablemente su capacidad de mejorar los sistemas incitan a
la organización desde sus raíces pues son las personas que trabajan en ella las que dan
vida y forma. Sin embargo, esto no significa que por contar con aprendizaje individual
se tenga una organización inteligente.
Las personas que alcanzan un alto nivel de dominio personal ven las cosas desde un
punto de vista creativo, no ven el trabajo como una necesidad sino como una parte
integral de sus vidas y es por eso que tratan de mejorar continuamente dentro de la
organización; están dispuestas a prender con mayor ímpetu ya que son conscientes de
sus zonas de crecimiento.
2. La disciplina del domino personal
El practicarla día con día como si fuera cualquier otra disciplina es vital para poder
tenerla. Se tiene que tener una visión personal de cómo queremos que sean las cosas
en nuestra vida, no basta con tener metas, se tiene que tener la capacidad de
concentrarse en cumplir las metas intrínsecas con mayor relevancia en la vida.
Una tensión creativa puede ser un tanto des animadora por el hecho de pensar que
nuestro presente no es igual a nuestra visión de las cosas, aunque también es el motor
que nos impulsa al cambio.
3. Conflicto estructurar: el poder de la impotencia
El auto sabotaje llega cuando somos nosotros mismos los que pensamos que no
podemos hacer cambiar las cosas a nuestro favor ya sea por apatía o por omisión.
Ponemos más atención en nuestras limitantes que las capacidades, se tiene que
encontrar un equilibrio entre el estar conscientes de los límites y el no caer en temores
al intentar hacer las cosas
4. Compromiso con la verdad
No significa la búsqueda de la verdad, significa el poner especial atención a encontrar
las causas por las cuales nos limitamos.

5. Usando el subconsciente, o: no es necesario entenderlo todo.

 Es a través del subcontinente que afrontamos la complejidad, pues no “dominamos”
algo hasta que lo hacemos de manera subconsciente, de esta menara nos concentramos
en el resultado deseado y no en el proceso.
6. Integración de razón e intuición.
Poco a poco se va afirmando la creencia de que la intuición es algo tangible en el
mundo de la organización pues muchos directivos siguen a sus corazonadas en
situaciones difíciles. La intuición tiene que ir acompañada de la razón para que puedan
guiar por buen camino.
7. Alentando el dominio personal en una organización.
Todo cambio tiene que ser previamente aceptado por el individuo de lo contrario
puede tener efectos adversos. Entonces para lograr implementar un cambio es
necesario trabajar en el clima laboral para que este permita e induzca al individuo a
acercarse al cambio de forma voluntaria. Una estrategia que no puede faltar es el
predicar con el ejemplo.
 CAPITULO X
MODELOS MENTALES

1. Porque fracasan las mejores ideas.

Así mismo los modelos mentales son importantes a tener en consideración, ya que
determinan la forma cómo interpretamos el mundo. Estos tienen características muy
importantes como que son activos, esto quiere decir que afectan el actuar de las
personas.
Estas características pueden llevar a convertir a los modelos mentales en grandes
problemas también para el líder o para la organización ya que generalmente actúan
debajo de la conciencia (sofocando el enfoque sistémico), llevando a fracasar las
mejores ideas y el éxito de la organización.
Parte de la solución que se encontró en las organizaciones fue la planificación por
escenarios, donde se simulaban distintos caminos que podía tomar una compañía, para
ver en que iban a terminar los resultados. Después se integran y se implementan en el
análisis conceptos como ‘apertura’ y ‘mérito’ al discutir los problemas y al generar
ideas, siempre acompañado de una disciplina –tanto personal como también aptitudes
empresariales-. Es esencial también siempre indagar y reflexionar sobre nuestros
modelos mentales para encontrar paradigmas y así derribar los, ya que muchas veces
frustran oportunidades de aprendizaje, sobre todo en situaciones conflictivas.
Hay que pensar siempre con un equilibrio entre persuasión e indagación para tener
éxito en el liderazgo y al reflexionar sobre los modelos mentales y las posibles
acciones a tomar.

2. Las “enfermedades básicas de la jerarquía”

“En la organización autoritaria tradicional, el dogma era administrar, organizar y
controlar - dice Bill O´Brien de Hanover -. En la organización inteligente, el nuevo
“dogma” consistirá en visión, valores y modelos mentales. Las empresas saludables
serán las que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar los
mejores modelos mentales posibles para enfrentar toda situación”. Gradualmente
identificamos un conjunto de valores centrales que en realidad son principios que
superan las enfermedades básicas de la jerarquía”
3. La disciplina de los modelos mentales
 El desarrollo de la habilidad para trabajar con modelos mentales supone el aprendizaje
de aptitudes nuevas y la implementación de innovaciones institucional es que
contribuyen a llevar a la práctica estas aptitudes.
La “planificación como aprendizaje” y los “directorios internos”: administrando los
modelos mentales en una organización
Dos enfoques que han surgido hasta la fecha incluyen la presentación de la
planificación tradicional como aprendizaje y la creación de “directorios internos” para
reunir regularmente a los directivos superiores y locales, con el objeto de refinar los
pensamientos que respaldan las decisiones locales.
4. Credo de Hanover sobre Modelos Mentales
a) La eficacia de un líder se relaciona con la continua mejora de sus MM.
b) No impongas a los demás un modelo mental predilecto. Los MM deben
conducir a decisiones autónomas para funcionar mejor.
c) Las decisiones autónomas redundan en convicciones más profundas y una
implementación más efectiva.
d) Los mejores MM capacitan para adaptarse a ámbitos o circunstancias
cambiantes.
e) Los miembros del directorio interno rara vez necesitan tomar decisiones
directas. El papel de ellos consiste en ayudar al manager general mediante la
verificación o afinamiento del modelo mental del manager general.
f) Los MM múltiples introducen perspectivas múltiples.
g) Los grupos generan dinámicas y conocimientos que trascienden la capacidad
individual.
5. Los modelos mentales y la quinta disciplina.
El pensamiento sistémico sin la disciplina de los modelos mentales pierde gran parte
de su potencia. Las dos disciplinas van de la mano porque una intenta exponer
supuestos ocultos y la otra intenta reestructurar supuestos para revelar la causa de
problemas cruciales. Los modelos mentales arraigados frenan los cambios que
podrían derivar del pensamiento sistémico. Mientras los supuestos predominantes no
se expongan abiertamente, no hay razones para que los modelos mentales cambien y
el pensamiento sistémico carece de propósito.
 CAPITULO XI
VISION COMPARTIDA

1. Un interés común.
La visión compartida no es una idea. Es una fuerza en el corazón de la gente, una
fuerza de impresionante poder. Cuando la gente comparte una visión está
conectada por un interés común.
Hoy día, la palabra visión es un concepto tradicional en el mundo empresario;
pero responde a visiones de una persona o grupo que se imponen en la
organización. Una visión compartida despierta el compromiso de mucha gente
porque ella refleja la visión personal de esa gente.
Una visión compartida es el primer paso para permitir que la gente que se
profesaba desconfianza comience a trabajar en conjunto. La visión compartida
auxilia el proceso de aprendizaje en momentos de presiones. Cuando el
aprendizaje es dificultoso, la visión compartida nos permite exponer mejor
nuestro modo de pensar, a renunciar a perspectivas arraigadas y a reconocer mejor
los defectos.
Robert Fritz dijo respecto a la importancia de la visión compartida: “En presencia
de la grandeza, la mezquindad desaparece. En ausencia de un gran sueño, la
mezquindad prevalece”.
Durante años, los pensadores sistémicos han tratado de persuadir sobre la
importancia de lograr una visión a largo plazo. La realidad suele mostrar que los
planes estratégicos revelan más problemas de hoy que oportunidades de mañana.

2. Cómo construir una visión compartida

Las visiones compartidas surgen de las visiones personales. Al alentar la visión
personal, las organizaciones deben cuidarse de no invadir las libertades
individuales. Nadie puede dar a otro su visión ni obligarlo a desarrollar una visión.
Sin embargo, pueden realizarse actos positivos para crear un clima que aliente la
visión personal. Los líderes que poseen una visión pueden comunicarla a otros de
modo de alentarlos a compartir sus propias visiones. Este es el arte del liderazgo
visionario: cómo se construyen visiones compartidas a partir de visiones
personales. (por ejemplo.: el holograma de la empresa).
Para construir una visión compartida lo primero que debe hacerse es abandonar la
noción de que la visión siempre emana “desde arriba” o surge de la planificación
institucional. En la organización jerárquica tradicional, nadie cuestiona esto. Es
más, generalmente la imagen que guiaba a la firma ni siquiera era compartida. La
gente sólo necesitaba conocer sus “órdenes” para llevar a cabo sus tareas.
Este esquema no difiere mucho de algunas prácticas actuales donde los directivos
“formulan la visión” con apoyo de consultores. Esto puede hacerse para resolver
el problema de baja moral o falta de dirección estratégica. A veces este proceso
es reflexivo, y se reflexiona sobre el mercado, los competidores, etc.; pero
finalmente los resultados suelen defraudar. Por las siguientes razones:
Primero: redactar la visión suele ser el único paso para brindar un rumbo y un
sentido general de estrategia a la firma. Una vez redactada, los directivos suponen
que han cumplido sus deberes, pero la visión no cobra vida por el solo hecho de
estar redactada.
Segunda: La visión no suele construirse a partir de las visiones personales de la
gente, sino que representa la visión de algunos. Hay pocas oportunidades de
indagar y verificar en cada nivel de la organización. En consecuencia, la nueva
visión no alienta entusiasmo ni compromiso; simplemente no inspira a las
personas.
Tercera: La visión no es la solución de un problema. Si se encara de este modo,
cuando se disipa el problema de la baja moral o dirección estratégica, también se
disipa la energía de la visión.
Esto no significa que las visiones no puedan emanar de arriba. Generalmente pasa
esto; pero también puede suceder que afloren de individuos sin autoridad.
Es importante que aquellos individuos con liderazgo no piensen que sus visiones
constituyen automáticamente la visión de la organización.
Las visiones compartidas tardan en emerger. Crecen como subproducto de
interacciones de visiones personales. Requieren de una conversación permanente
donde cada persona se sienta libre de expresar sus ideales y aprenda a escuchar
los juicios ajenos. Escuchar es, a menudo, más difícil que hablar; sobre todo para
directivos con ideas muy definidas. Se necesita una gran apertura y gran voluntad
para aceptar la diversidad de ideas; lo que no significa que debamos sacrificar
nuestra visión en pos de una causa más grande. Debemos permitir que coexistan
múltiples visiones para sintonizarlas en un rumbo unificador.
3. Alistamiento, compromiso y acatamiento
En general en las organizaciones lo que se manifiesta es el acatamiento.
Alistamiento es el proceso de transformarse en parte de algo por elección propia.
Compromiso es no sólo estar alistado sino de sentirse responsable de alcanzar la
visión. Tu visión puede lograr que yo me aliste, que desee que se concrete, pero
seguirá siendo tu visión.
Cuando vemos las posibles actitudes ante una visión reconocemos:
- Compromiso: Queremos concretar la visión y crearemos las bases necesarias
para lograrla.
- Alistamiento: Queremos la visión. Haremos lo posible dentro del espíritu de
la ley.
- Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo
que se espera y más. Seguimos la letra de la ley. Buen soldado.
- Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se
espera y nada más. Bastante buen soldado.
- Acatamiento a regañadientes: No vemos los beneficios de la visión, pero
tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de
nosotros porque no queda más remedio, pero damos a entender que no
formamos parte del asunto.
- Desobediencia: No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se
espera. No lo haré, no me pueden obligar.
- Apatía: No estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés
ni energía. ¿Ya es hora de irse?
Un ejemplo: La velocidad límite es 100 km/hora. Una persona que manifiesta
acatamiento genuino nunca conduce a más de 100 km/hora. Una persona que
manifiesta acatamiento formal puede conducir a 120 Km porque en general no se
impone multa mientras no supere los 120. Una persona que manifiesta
acatamiento a regañadientes se mantendría por debajo de los 120 Km. y se
quejaría continuamente. Un conductor desobediente pisaría el acelerador y haría
lo posible por evadir la policía. Una persona genuinamente comprometida con un
límite de velocidad de 100 Km conduciría a esa velocidad, aunque no fuera el
límite legal.
 En la mayoría de las organizaciones, la mayoría se enrola en el acatamiento formal
o genuino respecto de las metas y reglas. La gente desobediente a menudo
sobresale ya sea mediante la inacción o mediante un acatamiento malicioso (lo
haré para demostrar que no funciona) Quizá no hable públicamente contra las
metas de la organización, pero no obstante sus puntos de vista son conocidos.
Si bien una organización constituida por gentes que profesan acatamiento genuino
estaría a años-luz por delante de la mayoría de las organizaciones en productividad
y costos: (no habría que repetirles las cosas más de una vez, responderían de
inmediato, serían entusiastas y positivas); hay un mundo de diferencia entre el
acatamiento y el compromiso. La gente alistada o comprometida quiere de veras
la visión; la gente que acata solo acepta la visión.

4. Sugerencias para alistarse

El alistamiento es un proceso natural que surge de nuestro entusiasmo y voluntad.
Cuando deseamos el alistamiento debemos tener en cuenta estos aspectos:
 No puede alentar a otros a alistarse si uno no demuestra estar alistado.
 Hay que ser franco en los límites de lo que se ofrece.
 No convenza a otros de los beneficios de la visión. Deje que decidan por
sí mismos.

5. Ideas rectoras
Responden a tres preguntas:
¿Qué?
La visión es qué. La imagen de futuro que deseamos crear.
¿Por qué?
Es el propósito o la misión. El porqué de la existencia de una organización.

¿Cómo?
Responde a los valores de una organización. Cómo queremos actuar. Esto incluye
integridad, apertura, honestidad, libertad, austeridad, etc.
6. Visión positiva y negativa
Hay dos fuentes de energía para motivar a las organizaciones: el temor (visión
negativa) y la aspiración (visión positiva) El temor puede producir cambios
extraordinarios a corto plazo, pero la aspiración perdura como fuente de
aprendizaje y crecimiento.
Muchas organizaciones sobreviven por visiones negativas, concentrándose en
evitar lo que no se desea (absorción, quiebra, pérdidas, etc.), pero las mismas
adolecen de varios aspectos:
 La energía se concentra en impedir lo que no deseamos. (en lugar de
construir)
 Esconden un mensaje de impotencia.
 Logran convocatoria por un corto plazo. (mientras dura la amenaza)
7. El proceso visionario
Es un tipo especial de proceso de indagación. Es una indagación acerca del futuro
que deseamos crear. Si se transforma en puro proceso de persuasión, el resultado
es a lo sumo acatamiento, nunca compromiso.
Enfocar las visiones como un proceso de indagación no significa que yo deba
renunciar a mi perspectiva. Por el contrario, las visiones necesitan defensores
enérgicos. Pero los defensores que indagan sobre visiones ajenas, abren la
posibilidad de que la visión evolucione y se vuelva más amplia que nuestra visión
individual. Este es el principio del holograma.
 CAPITULO XII
APRENDIZAJE EN EQUIPO

1. La capacidad de un equipo.
En este capítulo necesariamente se tiene que hablar de los equipos y de cómo estos
han tenido un cambio de enfoque, ya que, en la mayoría de los equipos, la energía
se encauza en diversas direcciones. La característica fundamental de un equipo
relativamente no alineado, es el desperdicio de energía. Los individuos pueden
poner mucho empeño, pero sus esfuerzos no se traducen eficazmente en una labor
de equipo.
El alineamiento es la condición necesaria para que la potencia de un individuo
infunda potencia al equipo.
El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de
un equipo para crear los resultados que sus miembros desean. Arie de Gauss
define al “equipo” como las personas que se necesitan mutuamente para actuar.

Dentro de las organizaciones el aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones:

A. Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para
ser más inteligentes que una mente sola. En algunos casos se observa que
la inteligencia de un equipo es inferior a la de cada uno de sus miembros.
B. La acción que generan debe ser innovadora y coordinada.
C. El papel de los miembros del equipo en otros equipos. Pe: la mayoría de
los actos de los equipos directivos se llevan a cabo a través de otros
equipos.
La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas del diálogo
y la discusión (las dos formas de conversar en equipo). En el diálogo existe la
exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles, donde se “escucha” a
los demás y se suspenden las perspectivas propias.
En cambio, en la discusión, se presentan y defienden distintas perspectivas y se
busca la mejor perspectiva para respaldar las direcciones que se deben tomar. El
diálogo y la discusión son potencialmente complementarios, pero la mayoría de
los equipos carecen de aptitud para distinguir entre ambos y moverse
conscientemente entre ambos.
El aprendizaje en equipo implica también el poder superar fuerzas opuestas al
diálogo y la discusión productiva y que llamamos “rutinas defensivas”. Si bien las
rutinas defensivas frenan el aprendizaje, encierran un gran potencial para alentar
el aprendizaje, si aprendemos a liberar la energía que contienen.
Cuando un equipo logra un alineamiento, surge una dirección en común y la
energía individual se armoniza, y así logra un propósito en común y una visión
compartida que permite complementar los esfuerzos.
Luego entonces, la disciplina del trabajo en equipo requiere definitivamente
práctica (lo que suele faltar en las organizaciones modernas). De ahí la
importancia del aprendizaje de equipo en las organizaciones y su éxito para
cumplimiento en las metas de la misma.
CUARTA PARTE
PROTOTIPOS
 CAPITULO XIII
APERTURA
1. ¿Cómo superar el Politiqueo interno que predomina en las Organizaciones
tradicionales?
El politiqueo es una perversión de la verdad y la honestidad, tan profunda que la
mayoría de las organizaciones apestan con su hedor. Pero la mayoría de nosotros
la damos tan por sentada que ni si quiera reparamos en ella.

Un “ámbito político” es aquel donde el “quién” es más importante que el “qué”.

Si el jefe propone una idea, la idea se toma en serio. Si otra persona propone una
idea, se la ignora. Siempre hay “ganadores” y “perdedores”. Gente que acumula
poder y gente que pierde poder.
Una persona puede determinar el destino de otra, y no hay apelación posible. El
manejo del poder arbitrario sobre los demás es la esencia del autoritarismo, y en
este sentido un ámbito político es un ámbito autoritario, aunque quienes posean el
poder no ocupen las posiciones oficiales de autoridad.

La construcción de una visión compartida es el primer paso para desafiar las

maniobras de política interna. Pero podemos comenzar a construir un clima
dominado por el “mérito” y no por el politiqueo, donde hacer lo correcto
predomine sobre quién quiere hacerlo, pero un clima no político también exige
“apertura”, que es la norma de hablar sin rodeos sobre cuestiones de importancia,
también es la aptitud para cuestionar continuamente el propio pensamiento. La
primera se puede denominar apertura participativa, y la segunda apertura
reflexiva. Sin apertura es imposible desbaratar el politiqueo de la mayoría de las
organizaciones. La visión y apertura constituyen los antídotos contra las
maniobras políticas internas.
2. Visión compartida: cómo construir un ámbito donde no predomine el interés
personal.
Cuando la organización alienta las visiones compartidas, sacan a la luz este
compromiso trascendente. La construcción de una visión compartida induce a la
gente a reconocer sus sueños ajenos. Cuando se maneja con sensibilidad y
perseverancia, la construcción de visión compartida comienza por establecer una
confianza que se genera naturalmente cuando revelamos y compartimos nuestras
aspiraciones más profundas. El comienzo consiste simplemente en sentar a las
personas en círculos pequeños para pedirles que hablen de lo que realmente les
importa.
Cuando la gente comienza a describir y a escuchar visiones, el cimiento del
politiqueo comienza a derrumbarse, junto con la creencia de que sólo nos mueven
intereses egoístas las organizaciones que no alientan visones genuinamente
compartida, o imponen visiones unilaterales y fingen que son compartidas no
logran explotar este compromiso. Aunque declamen contra la politiquería interna,
no hacen nada para crear un ámbito neutral.

Podemos creer que las maniobras políticas desaparecen una vez que una visión
compartida cobra arraigo, divididas por el compromiso que genera la visión.
La organización no cambia de inmediato porque algunas personas comiencen a
construir una visión compartida. Si una visión se introduce en un ámbito muy
politizado, degenera fácilmente en objetivo político: “¿Quién concibió esta visión,
a fin de cuentas?” Esta pregunta cobra mayor relevancia que el mérito intrínseco
de una visión. Se necesita apertura para desaprender los hábitos de la politiquería
interna.
Pero la apertura es un concepto complejo y sutil que se puede entender sólo a la
luz de las disciplinas del trabajo con modelos mentales y el aprendizaje en equipo.
3. Apertura Participativa Y Apertura Reflexiva.
La apertura participativa, la libertad de expresar nuestra opinión es el aspecto más
aceptado de la apertura. Ello se debe a que la filosofía del “management”
participativo, que permite mayor participación en las dediciones, goza de amplia
difusión.
En algunas organizaciones es casi una religión: se transforma en compañías de
“management” participativo. Yo expreso mi opinión. Tú expresas tu opinión.
 Aparentemente todos contribuimos al aprendizaje colaborativo, Y sin embargo
hay poco aprendizaje.
La apertura participativa puede inducir mayor “adhesión” ante ciertas decisiones,
pero rara vez conduce a mejores decisiones porque no influye sobre el
pensamiento de la gente. En términos de dominio personal se concentra en los
“medios” o procesos de interacción, no en los “resultados” de esa interacción. Por
ejemplo, la gente dice: “Fue una magnifica reunión. Todos pudieron expresar su
punto de vista”. Pero nadie juzga la calidad de las decisiones y acciones efectuadas
a lo largo del tiempo. Por eso muchos managers recelan del management
participativo.
“La apertura participativa” induce a la gente a hablar, “la apertura reflexiva”
induce a la gente a examinarse. La apertura reflexiva comienza con la voluntad de
cuestionar nuestro propio pensamiento, de reconocer que toda certidumbre es a lo
sumo una hipótesis acerca del mundo. Por muy convincente que sea, por mucho
afecto que le profesemos, “nuestra idea” siempre está sometida a la verificación y
el perfeccionamiento. La apertura reflexiva vive en la actitud: “quizá yo esté
equivocado y la otra persona esté en lo cierto”. No se trata sólo de analizar
nuestras ideas, sino de un examen mutuo de nuestro pensamiento.
Las organizaciones que toman la apertura en serio procuran que sus integrantes
desarrollen estas aptitudes para el aprendizaje. Pero se requiere tiempo y
perseverancia para desarrollarlas, y la mayoría de los managers no han oído hablar
de ellas. La apertura reflexiva: indaga, reflexiona, dialoga. Se basa en aptitudes y
no sólo en buenas intenciones.
4. Apertura y Complejidad.
La certidumbre es el mayor obstáculo para la apertura. Una vez que creemos tener
“la respuesta”, perdemos toda motivación para cuestionar nuestro pensamiento.
Pero la “disciplina de pensamiento sistémico muestra que no hay “respuesta
correcta” cuando se aborda la complejidad. Por esta razón, la apertura y el
pensamiento están estrechamente relacionados.
Podemos afirmar nuestra capacidad racional para resolver problemas, y usar esa
capacidad del mejor modo posible, aun reconocimiento que nunca será suficiente.
Luego la curiosidad, antes sepultada bajo la creencia de que “conocemos las
respuestas” es libre de aflorar. Se disuelve el temor a “Yo no sé, pero quizás otra
persona sí” o “No sé, pero debería saber”. No nos molesta saber que no sabemos.
 Como dijo Einstein “Lo más bello que podemos experimentar es lo misterioso. Es
la fuente de todo arte y ciencia verdaderos”.
5. El espíritu de apertura.
La apertura es algo más que un conjunto de aptitudes. La apertura trasciende la
cálida personal. Es una relación que se tiene con los demás. Es un cambio de
espíritu, así como un conjunto de práctica y aptitudes.
Conviene pensar en la apertura como una característica de las relaciones, no de
los individuos. En cierto nivel, no tiene sentido decir: “Soy una persona abierta”.
La misma persona experimenta genuina apertura con algunas personas y no con
las otras.
La apertura emerge cuando dos o más individuos están dispuestos a suspender la
certidumbre en presencia de otro. Están dispuestos a compartir los pensamientos
y a dejarse influir por el otro.
El impulso hacia la apertura es “el espíritu del amor”, no se refiere al amor
romántico. El tipo de amor que subyace a la apertura lo que los griegos llaman
ágape tiene poco que ver con las emociones. En cambio, tiene mucho que ver con
las intenciones: el compromiso del servicio mutuo, la voluntad de ser vulnerable
en el contexto de ese servicio.
La mejor definición del amor relacionado con la apertura es el compromiso pleno
e incondicional con la realización de otro, para que ese otro pueda ser todo lo que
puede y desea ser.
6. La Libertad.
Cuando decimos “Soy libre de hacer lo que quiero”, queremos decir: “Tengo
libertad de acción. Nadie me dice qué hacer: nadie me impide actuar a mi antojo.
Pero la “libertad”, en el sentido de estar libre de restricciones externas, puede ser
un trofeo hueco.
La gente cree que es libe en ausencia de controles externos, pero sin embargo es
prisionera de una forma de dominación más profunda e insidiosa, tiene una sola
manera de mirar el mundo.
La “libertad para” (en contraste con la libertad respecto de”) es la libertad para
crear los resultados que de veras deseamos. Es la libertad que buscan las personas
que procuran el dominio personal. Es el corazón de la organización inteligente,
porque el impulso hacia el aprendizaje generativo es el deseo de crear algo nuevo,
algo que tenga valor y significado para la gente.
 CAPITULO XIV
LOCALISMO

1. ¿Cómo se controla sin controlar?

El localismo significa en este contexto, que las decisiones descienden por l
jerarquía el diseño de unidades donde, en mayor medida posible, los directivos
locales afrontan los problemas y dilemas propios del crecimiento y sostén de una
empresa. Localismo significa liberar el compromiso, dando a la gente libertad de
actuar, poner a prueba sus propias ideas y ser responsable de los resultados.
En la organización jerárquica tradicional, la cima piensa y el directivo local actúa.
En una organización inteligente, hay que fusionar el pensamiento y la acción en
cada individuo.
2. La ilusión de ejercer el control.
Al pasar de la organización tradicional, autoritaria y jerárquica a una organización
manejada localmente, el mayor problema es el control. Más allá del dinero y de la
fama, el principal impulso de la mayoría de los ejecutivos tradicionales es el
poder, el deseo de ejercer el control. La mayoría desistirá de cualquier cosa menos
del control.
Cuando los negocios andan bien, las decisiones se localizan cada vez más. Cuando
los negocios flaquean, el instinto aconseja devolver el control a la administración
central.
La comprensión de que es casi imposible controlar una organización compleja
desde arriba puede ayudar a los directivos a desistir de la necesidad de ejercer el
control.
3. Control sin control.
El hecho de que nadie ejerza el control no significa que no haya control. Todos
los organismos saludables tienen procesos de control. Sin embargo, son procesos
distribuido, no concentrados en una cabeza autoritaria.
4. Tolerancia.
Para ser efectivo, el localismo debe alentar a los managers locales a correr riesgos.
Pero ello implica tolerancia, capacidad para perdonar. El perdón auténtico incluye
el perdón y el olvido.
Si usted comete errores, eso significa que toma decisiones y corre riesgos. Y no
creceremos a menos que usted corra riesgos.
Las organizaciones inteligentes practica el perdón porque “cometer el error ya es
suficiente castigo”.
 CAPITULO XV
EL TIEMPO DE UN MANAGER

1. ¿Cómo crean los ejecutivos el tiempo para aprender?

En una empresa japonesa nadie interrumpe a una persona que está sentada en
silencio, se considera que está pensando, por lo contrario, en las empresas
americanas se entiende que no está haciendo nada importante.
¿Cómo podemos esperar que la gente aprenda cuando tiene poco tiempo para
pensar y reflexionar, individual o colectivamente?
Se considera que el impulso hacia la acción inmediata parece originarse en la
escuela, donde se desalienta el tiempo para la reflexión, asunto más marcado en
función de grupos numerosos donde el aprendizaje se vuelve sinónimo de
absorber la información presentada y los alumnos se mueven de prisa para
asimilar lo más posible. En las instituciones educativas se considera que la
información es presentada por un “experto”, el docente.
En una organización, el “experto” es el manager, donde los profesionales deben
desarrollar la capacidad para trabajar en ciclos continuos, donde hay pausas para
reflexionar sobre los resultados y pausas para desarrollar hipótesis y para generar
nuevas estrategias. A lo anterior se le llama “reflexión en la acción” y se le
considera como una característica de los profesionales que saben aprender.
Se ha descubierto que muchos managers no reflexionan sobre sus actos, adoptan
una estrategia y la cambian en cuanto surgen problemas, sin examinar el porqué
de la falla o fracaso y sin aclarar que se pretende con el cambio de estrategia. El
aprendizaje requiere de tiempo y se requiere de madurez para configurar
perspectivas más sistémicas de cierta problemática.
La administración del tiempo y la atención es una zona donde la administración
central tiene una influencia decisiva.
En una organización bien diseñada, los únicos problemas que llegan a los
directivos superiores son los problemas complejos que generan dilemas.
A medida que una organización comienza a asimilar las disciplinas básicas del
aprendizaje, se desarrolla otra perspectiva de la tarea gerencial, pero lo anterior se
posibilita si hay tiempo para reflexionar, conceptualizar y examinar problemas
complejos.
Hay organizaciones en las cuales sus equipos administrativos se han dedicado a
dominar las aptitudes de reflexión e indagación, propias de las disciplinas de los
modelos mentales y a aplicarlas a sus cuestiones más estratégicas.
El modo en que se administre el tiempo para pensar es un indicador del
compromiso con el aprendizaje.
 CAPITULO XVI
FINALIZANDO LA GUERRA ENTRE TRABAJO Y FAMILIA

1. ¿Cómo pueden el dominio personal y el aprendizaje florecer en el trabajo y

en el hogar?
Existe un concepto de que los óptimos ejecutivos son pésimos padres. Un estudio
realizado en Michigan muestra que el 36% de los hijos de ejecutivos se someten
a psiquiatras o a tratamientos por consumo de drogas, mientras que este porcentaje
baja al 15% en hijos de no ejecutivos de similares empresas. En muchos
programas de aprendizaje, se trata “el equilibrio entre mi familia y el trabajo”
como primera prioridad. Muchas veces las organizaciones tradicionales
alientan este desequilibrio, a veces conscientemente: “si Ud. quiere
progresar, debe estar dispuesto a sacrificios”. A veces inconscientemente
a través de viajes, cenas, desayunos de trabajo o jornadas prolongadas.
La organización inteligente no puede impulsar una visión compartida
sin invocar visiones personales.

El arquetipo sistémico “éxito para quién tiene éxito” se ejemplifica en este cuadro
y se resume de la siguiente forma: en la parte superior se muestra el proceso
reforzador en el trabajo - más tiempo lleva a mayor éxito, lo cual lleva a
oportunidades más interesantes y más deseo de pasar tiempo en el trabajo, lo cual
lleva a mayor tiempo en el trabajo -; en la parte inferior el proceso reforzador de
la familia: - más tiempo en el hogar lleva a mejores relaciones familiares (hijos
sanos, diversión, etc.) lo que induce a mayor deseo de pasar tiempo en el hogar -.
Pero estos dos procesos están conectados, y el mayor tiempo en uno conlleva a un
menor tiempo en el otro. Una vez que se desplaza hacia un lado, el proceso se
acentúa y en general se manifiesta hacia el trabajo.

Primero está la cuestión de los ingresos: si el tiempo laboral decae demasiado, los
ingresos bajan y obliga a dedicar más tiempo, esto lleva a menor tiempo en el
hogar, lo que genera relaciones insatisfactorias en la familia. Los esfuerzos
laborales pasan a ser la excusa para evitar la angustia de regresar a un hogar donde
nos espera un cónyuge desdichado e hijos problemáticos. Para muchos
 profesionales exitosos, la presión externa del tiempo laboral es mayor a la
familiar. Entonces ¿qué hacer?
2. El papel del individuo
Lograr el equilibrio no es sencillo, y lo primero que debemos hacer es ver que
estamos haciendo, para ello:
· Identifique lo que realmente le importa a usted.
· Haga una elección y comprométase a cumplirla.
· No oculte a los demás su decisión.
· No trate de manipular a los demás para obtener un acuerdo o respaldo superficial.
3. El papel de la organización
Las organizaciones deben eliminar toda presión y exigencia que dificulte el
equilibrio entre trabajo y familia. Para esto pueden tomarse muchas medidas, pero
la más importante es reconocer que es imposible construir organizaciones
inteligentes a partir de hogares destrozados y relaciones personales tensas.

El conflicto entre trabajo y familia no se relaciona solo con el tiempo sino con los
valores. Todos los hábitos que un ejecutivo aprende en su organización los
transmite a su ambiente familiar. ¿Cómo puede un ejecutivo alentar la autoestima
de un hijo cuando está acostumbrado a destruir la de sus empleados?
El conflicto trabajo-familia se reduce cuando la organización impulsa valores
acordes con los sentimientos de la gente, valores que tengan igual significado en
el hogar y el trabajo.
 CAPITULO XVII
MICROMUNDOS: LA TECNOLOGIA DE LA ORGANIZACIÓN
INTELIGENTE

1. ¿Cómo podemos redescubrir el niño curioso que llevamos dentro?

Los seres humanos aprenden mejor mediante experiencias directas, por ensayo y
error (a caminar, a manejar, etc.) Pero esto es así, cuando la realimentación de
nuestros actos es rápida e inequívoca. En un sistema complejo, las consecuencias
de nuestros actos no son inmediatas.

Los micro mundos permiten a los directivos y equipos, aprender haciendo (los
micro-mundos comprimen el tiempo y el espacio) Los niños tienen sus propios
micro mundos en los juegos. Aprenden a través de “objetos transicionales”. Estos
micro-mundos también se presentan en los adultos (simuladores de vuelo, etc.)
Pero los micro-mundos para managers son limitados. Pocos micro-mundos
desarrollan aptitudes individuales o grupales para afrontar productivamente la
complejidad. Las computadoras se presentan como un nuevo campo de
entrenamiento, donde los managers meditan, exponen, verifican y mejoran sus
modelos mentales.
Arie de Geus de Schell dice que el aprendizaje organizacional se manifiesta de
tres maneras: a) a través de la enseñanza, b) a través de “cambios en las reglas de
juego” (como la apertura y el localismo), c) a través del juego, siendo esta la más
rara o potencialmente más poderosa. Algunos de este micro-mundo se describen
seguidamente:
A. Micro-mundo 1:
Aprendizaje sobre el futuro: las contradicciones internas de una
estrategia.
Trata la situación de una empresa que se propone duplicar sus ventas en
un período dado sin identificar que para alcanzar esos objetivos debe tener
un importante crecimiento del personal de ventas; y aquí surge la
distinción entre el personal experimentado (los veteranos) y los novatos.
Así surge que este esquema les traería mayor presión a los veteranos. Si se
combina esto con las distracciones y frustraciones que los veteranos
 sufrirán por ayudar a los nuevos, podría acarrear la renuncia de veteranos
y menor productividad entre los que queden, formando un círculo vicioso.
Muchos veteranos ingresaron a la empresa desde la competencia
escapando a estas situaciones.
El haber trabajado en un micro-mundo le permitió a la empresa detectar
este tipo de situaciones y que en la reunión aflorarán temas ocultos.

A. Micro mundo 2:
Oportunidades estratégicas ocultas: la influencia de nuestras
creencias en las preferencias de la clientela.
Trata el caso de una empresa donde sus dos dueños discuten sobre el valor
agregado de un buen servicio. “A” dice que la clave está en tener buenos
productos con precios competitivos, y “B” dice que la calidad del servicio
influye para que los clientes escojan. “A” no niega esto, pero no justifica
gastos importantes al respecto, y se basaba en que los vendedores
permanentemente manifestaban que si no ofrecían mejores descuentos no
podrían competir. Por otra parte cuando “B” planteaba la oferta de
servicios a sus clientes estos le decían: Si, muy lindo, pero más me interesa
un descuento especial.
Decidieron armar un micro-mundo para ver a futuro como responderían
los mercados. Finalmente experimentaron que una política basada en
sucesivos descuentos, no haría aumentar los niveles de facturación y por
el contrario se reducirían los márgenes, esto haría bajar el nivel de
inversión y la calidad del servicio lo que llevaría a menores ingresos.
En el segundo caso se observaba que la situación mejoraba a mediano
plazo, una vez que los clientes experimentaban el mejor servicio. En
definitiva, los dos tenían razón.
“A” al sostener que el servicio importaba menos que el precio (lo que era
verdad a corto plazo) sobre todo porque la competencia ofrecía servicios
de baja calidad (el mercado no estaba acostumbrado a recibir servicio
especial) por lo que resultaban escépticos cuando alguien les hablaba de
“mejor servicio”.
 “B” demostraba que el servicio era un arma competitiva a mediano plazo.
Una vez que los clientes hubieran experimentado ese mejor servicio para
poder valorarlo.

B. Micro-mundo 3:
Potenciales desaprovechados: el deterioro de la calidad en las
empresas de servicios
Trata del caso de una empresa de seguros que muestra una situación en la
que a medida que crecen las demandas de los clientes se insume mayor
tiempo en la atención de reclamos y baja el costo de atención de reclamos
quitando tiempo para que los encargados de contratación de seguros
realicen esta gestión, se contrata nuevo personal no capacitado con lo que
baja el nivel de servicio y por lo tanto aumentan las demandas de los
clientes y así sucesivamente.
Una de las conclusiones es que la administración de la calidad en una
empresa de servicios es todo un desafío. Este tipo de empresas no produce
“cosas” cuya calidad se puede medir, pesar y verificar. La calidad se
determina mediante transacciones individuales entre “servidores” y
clientes, las cuales se producen miles de veces por día en una organización
grande. La calidad del servicio es subjetiva y personal. Depende de la
relación entre el servidor y el cliente. Depende del buen ánimo del servidor
y de su satisfacción con el trabajo.
Como la calidad del servicio es intangible, hay una tendencia a enfatizar
lo más tangible (cantidad de clientes, costos del servicio, ingresos
generados) pero el énfasis en lo fácil de medir conduce a “lucir bien sin
ser bueno”, a poseer indicadores mensurables que son aceptables, pero no
brindan servicio de calidad. El trabajo se hace, pero según criterios de
calidad cada vez más pobres, y los servidores trabajan cada vez más,
cobran cada vez menos reciben cada vez menos estima.
C. Los micro-mundos y el aprendizaje organizacional
Algunos de los logros que alcanzamos trabajando con micro-mundos:
 Integración con el mundo real.
 Aceleración y desaceleración del tiempo.
 Compresión del espacio.
  Aislamiento de variables.
 Experimentar con nuevas variables (políticas, estrategias, etc.)
 Espacio para reflexionar.
 Estrategia sobre bases teóricas.
 Genera una memoria institucional (una biblioteca de casos de
micro-mundos)
En la organización inteligente del futuro, los micro-mundos serán tan
comunes como hoy lo son las reuniones de negocios. Y, así como estas
reuniones hoy refuerzan nuestro énfasis en la realidad actual, los micro-
mundos reforzarán el énfasis en la creación de realidades futuras.
 CAPITULO XVIII
LA NUEVA FUNCION DEL LIDER

1. ¿Qué se requiere para liderar una organización inteligente?

La perspectiva tradicional de líder como aquel que marca un rumbo, toma las
decisiones cruciales.
La nueva visión del liderazgo se centra en tareas más sutiles e importantes. En una
organización inteligente los líderes son diseñadores, mayordomos y maestros. Son
los responsables del aprendizaje en las organizaciones.
2. El líder como diseñador
Si su organización es un barco y Ud. el líder, ¿cuál sería su rol? Ante esta pregunta
las respuestas suelen ser: el capitán, el navegante que fija el curso, el jefe de
máquinas; pero nadie tiene mayor influencia que el diseñador del barco. Lao - tzu
nos dice que el diseño es una dimensión olvidada del liderazgo, el diseñador recibe
pocos elogios, porque su trabajo rara vez es visible.
La esencia del diseño es ver como las partes se articulan para desempeñarse como
un todo.
La mayoría de los cambios en las empresas son reacciones parciales ante
problemas. Los verdaderos diseñadores intentan continuamente comprender
totalidades.
La tarea de los líderes de las organizaciones inteligentes se relaciona con la
integración de la visión, los valores, el propósito, el pensamiento sistémico y los
modelos mentales; es decir la integración de las disciplinas del aprendizaje.
La función del líder es el diseño de los procesos de aprendizaje por los cuales la
gente aborda productivamente situaciones críticas y desarrolla su dominio en las
disciplinas del aprendizaje.
Muchas veces los líderes olvidan la primera regla del aprendizaje “la gente
aprende lo que necesita aprender, no lo que otros creen que necesita aprender”
3. El líder como mayordomo
De algunas conversaciones que el autor realiza con líderes de empresas surge esta
distinción de ver al líder como un mayordomo de la visión.
Las organizaciones tradicionales están diseñadas para mantener a la gente cómoda
y para inhibir el afán de correr riesgos. El ciclo de aprendizaje es un proceso
 continuo de experimentación. No se experimenta sin correr riesgos. Hoy día los
directivos solo corren riesgos donde tienen altas posibilidades de obtener éxitos.
El desafío esencial del líder es aprovechar la capacidad intelectual de la gente de
todos los niveles, tanto individual como grupal. Comprometer a todos; aquí está
el potencial desaprovechado de las organizaciones.
4. El líder como maestro
La “realidad de las empresas” para la mayoría de la gente significa las presiones
que deben sufrir, las crisis ante las que hay que reaccionar y las limitaciones que
hay que aceptar. Distinta es la actitud de los artistas ante la realidad (aunque deban
trabajar con muchas limitaciones) Para que los líderes logren que la gente vea la
realidad como la ven los artistas, utilizan los hechos, patrones de conducta,
estructuras sistémicas y una historia de propósito.
Los líderes actuales se concentran en hechos y patrones de conducta. Por eso las
organizaciones son ante todo reactivas, a lo sumo reflexivas, pero nunca
generativas.
Los líderes de las organizaciones inteligentes se basan en los cuatro niveles. La
estructura sistémica es el dominio del pensamiento sistémico y los modelos
mentales (los líderes ayudan a ver “el todo”, el impacto amplio y a largo plazo de
las acciones del presente. La “historia de propósito” (porqué existe la organización
y adónde se dirige) ofrece la llamada “explicación teleológica (telos: finalidad o
propósito) Cuando los integrantes de una organización comparten este propósito,
están unidos en un destino común (los caballeros de la mesa redonda).
El líder como maestro no es alguien que enseña a la gente cómo alcanzar su visión.
Es alguien que alienta el aprendizaje.
QUINTA PARTE
CODA
 CAPITULO XIX
¿UNA SEXTA DISCIPLINA?

Las cinco disciplinas que hoy convergen parecen alcanzar una masa crítica. Transforman
la construcción de organizaciones inteligentes en una empresa sistemática en vez de
dejarla librada al azar.
Es posible que un par de nuevos desarrollos que emerjan en lugares improbables nos
conduzcan a una nueva disciplina que hoy ni siquiera vislumbramos.
La tarea inmediata consiste en dominar las posibilidades que presentan las actuales
disciplinas del aprendizaje, para echar los cimientos del futuro.
 CAPITULO XX
REESCRIBIENDO EL CODIGO

El pensamiento sistémico enseña: “La complejidad de los detalles”, con muchas variables
y la “complejidad dinámica”, donde la causa y el efecto no están próximos en el espacio
y el tiempo y las intervenciones obvias no producen los resultados esperados.
Las herramientas de pensamiento sistémico están diseñadas para comprender la
complejidad dinámica.
Los sistemas humanos son infinitamente complejos. No podemos comprenderlos del
todo. No obstante, podemos aguzar nuestro dominio de complejidad.
Nuestros circuitos de procesamiento de información consciente se sobrecargan fácilmente
ante la complejidad de detalles, obligándonos a utilizar una heurística simplificadora para
comprender las cosas.
Las tareas de inmensa complejidad, que exigen de reconocimiento y respuesta inmediata,
más aún cuando dominamos estas tareas, las realizamos con escasa o ninguna “atención
consciente”.
Un aspecto de nuestra mente está denominado para reaccionar ante la complejidad de los
detalles es denominado subconsciente. Lo importante es reconocer que tenemos una
enorme capacidad para afrontar la complejidad de detalles a nivel subconsciente.
Podemos “entrenar” el subconsciente. Todo aprendizaje supone una interacción entre la
mente consciente y el subconsciente. Gradualmente, el subconsciente se “hace cargo” de
la tarea: el cambio de velocidades se vuelve “automático”. Esto libera la mente
consciente.
Hay muchas maneras de programar el subconsciente. Las creencias programan al
subconsciente, afectan la percepción. Más sutilmente el lenguaje programa el
subconsciente, no afecta tanto el contenido como el modo en que el subconsciente
organiza y estructura.
Es muy engorroso describir procesos circulares de realimentación en el lenguaje verbal
normal. Si sólo contamos con un lenguaje lineal y percibimos el mundo linealmente,
como una concatenación de hechos. Nos resulta imposible aprehender la magnitud de las
consecuencias, pero sabemos que son inmensas.
Al dominar un lenguaje sistémico, el subconsciente es sutilmente reeducado para
estructurar datos en círculos.
Cuando se activa subconscientemente, uno queda transformado para siempre en un
pensador sistémico. El subconsciente revela como soluciones ciertas propuestas que son
imposibles de ver linealmente. Lo sistémico se transforma en un modo de pensar (casi en
un modo de ser) y no solo en una metodología para resolver problemas.
Las principales amenazas actuales contra nuestra supervivencia colectiva son desarrollos
lentos y graduales que surgen de procesos complejos tanto en los detalles como en la
dinámica.
Dada la influencia de las organizaciones en el mundo actual, quizás ésta constituya una
de las medidas más contundentes para ayudarnos a “reescribir el código”, alterando no
sólo lo que pensamos sino nuestro modo de pensar. Las organizaciones inteligentes
pueden ser una herramienta no sólo para la evolución de las organizaciones, sino para la
evolución de la inteligencia.
 CAPITULO XXI
LA TOTALIDAD INDIVISIBLE

Cuando yo era joven deseaba ser astronauta. Y sentí un enorme interés cuando al fin tuve
la oportunidad de conocer al astronauta Rusty Schweickart.
En el verano de 1974, fue invitado a hablar ante una reunión sobre “Cultura planetaria”.
Tras examinar y desechar muchos modos de exponer su experiencia, comprendió que no
podía contarla como su propia historia. Porque la historia era nuestra. Comprendió que
él y los demás astronautas representaban una “extensión del aparato sensorial de la
especie humana.”
Al comprender esto, decidió describir la experiencia como si los demás estuvieran allí.
Damos vueltas de una hora y media, una y otra vez. Despertamos habitualmente por la
mañana. Mientras desayunamos, pensamos en toda la historia que podemos ver al mirar
esa escena. Y allá va Nueva Orleans, y al sur la península de Florida. Y sobrevolamos
el atlántico y de nuevo África.
Miramos allá abajo y no podemos imaginar cuántas fronteras y límites hemos cruzado
una y otra vez. Al despertar vemos el Oriente medio y sabemos que cientos de personas
se matan por una línea imaginaria que no podemos ver.
Toda la historia y la música, y la poesía el arte y la guerra y la muerte y el renacimiento
y el amor, todo está en ese puntito que podemos tapar con el pulgar.
Y con esa perspectiva comprendemos que hemos cambiado, que hay algo nuevo allá. La
relación ya no es como antes. Luego evocamos el momento en que flotábamos fuera de
la capsula, y recordamos el espectáculo que se exhibía ante nuestros ojos. Porque ya no
estamos dentro de una cosa con una ventanilla mirando la imagen externa, sino que
estamos afuera y lo que tenemos alrededor de la cabeza es una pecera y no hay límites.
Flotando en el espacio Rusty descubrió los primeros principios del pensamiento
sistémico. Pero los descubrió con la experiencia directa. La tierra es una totalidad
indivisible, tal como cada uno de nosotros lo es. Todos los límites (incluidas las fronteras)
son fundamentalmente arbitrarios. Los inventamos y luego, irónicamente, nos hallamos
atrapados dentro de ellas.
Años después de esa charla en Lindisfarne. Rusty enfrentó una serie de nuevas
percepciones y cambios personales. Comenzó a involucrarse en actividades que parecían
coherentes con su nueva comprensión. Según Rusty había experimentado la Tierra de una
manera que no tenía manera de describir. Había experimentado que todo ello estaba vivo.
Al concluir alguien pidió a Rusty que contara “como era allá arriba”. El hizo una larga
pausa y al final dijo una sola frase: “Fue como ver un bebé a punto de nacer”.
Algo nuevo está ocurriendo. Y tiene que ver con todo ello, la totalidad.