Manual de gestion directiva y evaluacion institucional Delia Azzerboni Ruth Harf[Lists tacts vetiaazzervoni Comprendiendo la escuela: sus dimensiones Si entendemos a la escuela como una realidad compleja, resulta necesario analizarla y ver cudles son sus zonas de actividad, influencia e incidencia. La escuela es una entidad compleja y se puede pensar en dimensiones de andlisis, para asi comprenderla mejor. Estas dimensiones se refieren a algunos de los aspectos constitutivos de este complejo campo. Las dimensiones no son, en si mismas, disposiciones espaciales, temporales, ni las per sonas, sino que son dispositivos que nos permiten analizar una realidad. Hablar de dimensiones en fa institucion educativa responde a razones eminentemen: te operativas. Los Equipos de Conduccién deben tener en cuenta las caracteristicas plu: ridimensionales de la escuela, sin dejar de comprenderla en su unicidad. Esta pluridimen: sionalidad lleva al directivo a comprender el carécter no exclusorio de las distintas dimen. siones: no se deber ocupar de una sola, sino tomar en cuenta un sistema de dimensio nes La idea de dimensiones facilita la comprensién de la escuela y considera multiples pers pectivas; sin perder la totalidad, es pararse en diferentes niveles institucionales y compren- der operatorias diferentes. La mirada se enriquece, pero no pierde su capacidad de foca: lizarse en algin fendmeno particular. Una gestién que comprenda y emplee esta mirada pluridimensional de un modo operativo promueve cambios que superan la tendencia a la fragmeniacion institucional que se observa habituaimente en nuestras escueias. Se pueden identifcar, seleccionar, establecer, e incluso crear y concebir diversas dimen siones de anilisis Consideraremos las siguientes dimensiones ccnico-pedagogica o pedagégico - didéctica o académica; o curricular 2. Dimensién 3. Dimensin comunitaria o sociocomunitaria, Estas dimensiones estén al servicio de la asignacién de sentido 0 propésito fundacio- nal de la insttucion escuela, el cual es enserar. Esto significa que el eje pedagegico es tos que cada una de les dimensiones analiza > Analizar la dimensién organizacional-administrativa es considerar la provision de los recursos necesarios para la realizacién de actividades, la faciltacién de las acciones de control de! cumplimiento de las normas y a organizacién formal del establecimiento. Re- sefia el conjunto de los aspectos estructurales que caracterizan a la insttucién. Se vincu: {a fuertemente con ia aistribucion del poder, ios vinculos interpersonales, fa comunica i6n. Es por ello que el manejo de la informacién, su circulacién, tratamiento, produccién y ordenamiento es un aspecto altamente significativo de esta dimension. Analizar la dimensién pedagégico-didactica se vincule con el andlisis y comprension de las practicas que llevan a la apropiacién de contenidos escolares. Subyacen a estas précticas concepciones sobre los procesos de ensefianza y de aprendizaje, las que re. miten a las teorias de la enseianza y del aprendizaje, a la relevancia y el sentido que se otorga al conocimiento en la escuela; involucra también los criterios de evaluacién y de promocién. Remite a ebmo dscure en el interior dela institcion educa, el curriculum prescripto 3Pcwmiot | Escuela: insttucion vs organizacién » Analizar la dimensién comunitaria es considerar el conjunto de actividades que pro. mueven la participacién de los miembros de la comunidad educativa en las acciones que comprometen a la institucién en respuesta a las demandas sociales de una deter- minada comunidad Hablar de dimensiones de andlisis para facilitar la comprensién de sna realidad compleja implica, por ejemplo, comprender que una ac tividad institucional puede “pertenecer” o ser analizada desde mas de una dimensién. Una reunién de padres compromete a la dimensién munitaria, porque puede abordar un proyecto de extensién a la comunidad, en respuesta a demandas; a la pedagogica, porque 4 debe responder a los obje « significativos socioculturalmente sostenidos por la es- ela; y a la organizacional-administrativa, porque te- quiere determinados previsiones, seleccién de espacios, tiempos recursos, modalidades para la convocatoria, ivs equipos de conduccion asumen responsabilidades y tareas vinculadas con estas dimensiones Define las astratogias mas ef 03 recursos necesarios para ia gestion institucional Algunas de estas estrategas son: anticpar los recursos necesarios, priorizer necesidades, contactar personas. Otras estrategias eficaces en esta dimension son la ca- pacidad para realizar seguimiento y control del cumplimiento de las normas; la distr- bucidn de las tareas en el tiempo y en el espacio, Lo sefialado requiere altas dosis de paciencia y una gran disposicién a la negociacién Esta modailidad, junto con la delegacién, la conformacién de equipos de trabajo y la de- teccién y abordaje de situaciones probleméticas, se configuran en los ejes vertebradores del accionar del equipo de conduccién en la dimensién organizacional-administrativa, Se justfica la intervencién del Equipo de Conduccidn en los campos administativos, comunitarios, etcétera. Sila funcién de la escuela es ensefar, la gestién directiva en es: ta dimension se dirige a advertic como se despliegan las actividades de ensefianza y de aprendizaje, es decir, cémo se llevan a cabo las practicas pedagdgicas. La intervencién del Equipo de Conduccién también es clave, ya que define las caracte- risticas de los intercambios entre la instituciOn y los sujetos sociales de una comunidad El tipo, las formas y la clase de participacién también son relevantes al definir los inter- cambios. Queda en manos de la modalidad de ronduccién le definicién ee iaridades tan significativas para la escuela inserta en una comunidad particular, en un tiempo y un espacio también especificos. El grado de permeabilidad y apertura, asi co- mo la flexibilidad de los directivos, le daré el matiz particular a esta dimensién,ella Azzerbont EE Una manera eficaz de ejercer ese liderazgo radica en un encuadre organizador de la ta fea de ios integrantes dei equipo de conduccién y de ia comunidad educativa en gene fal. Se busca asi establecer acuerdos sobre las tareas de uno y de otro, los grados de res- ponsabilidad, las delegaciones y la responsabilidad en el control de éstas. en La conduccién participativa “sabe” que la escuela es un sistema politico, en el que coe- xisten las rivalidades, |a competencia, la cooperacién, la transgresién y el sometimiento, hi 3 oposicign y ta adhesion, fas diferencias y los acuerdos. Pero quien ejerce la autoridad, 0 sea, el directivo experto-profesional, est en condicio- nes de conducir la negociacién, es decir, conducir hacia la busqueda de acuerdos, modi ficando una situacién competitiva en cooperativa, una situacion de distancia y resquebra jamiento en una situacién de cohesién y unién. EI motivo, meta 0 propésito que ha de orientar su accién es “Ia tarea’, sin olvidar que existe permanentemente una tensién entre el individualismo y la cooperacién, el aisla miento y la integracion. El directivo debe tener siempre presente que los aspectos rela cionales ~los vinculos entre las personas concretas- cruzan toda propuesta al interior de la escuela y son definitorios para el desarrollo y consecucién de las metas. Lo problematico de la tarea de conducir radica fundamentalmente en esta complejidad yssu éxito radica en la capacidad para actuar con autoridad, es decir, conciliando median- te la comunicacién, operando a través del didlogo, respetando la libertad-poder de cada uno. UNA PERSPECTIVA ESTRATEGICA El concepto de “gestién educativa”, sin que por ello necesariamente nos adscribamos I dela comprender los aspectos mas dinémicos de la conducci6n. Gestién hace referencia a pro- esos: permite analizar la toma de decisiones, la conformacién de equipos, la delegacién, la negociacién, la distribucién de espacios, tiempos, responsabilidades. Actualmente se incorpora a la administracién de las organizaciones el concepto de es trategia, creyendo que con ello aludimos a una metodologia para planificar actividades. En realidad, remite a un perfil articulado de decisiones que implica a toda la organiza cién, y, siendo la escuela una organizacién, este concepto también vale para ella La gestién educativa consiste en: + Presentar un perfil integral, coherente y unificado de decisiones ministracién de recursos. Definir acciones para extraer ventajas a futuro; se consideran tanto las oportunidades y amenazas de! medio en el que estA inserta, como los logros y problemas de la mis- ma organizacion, + Comprometer a todos los actores institucionales. + Definir el tipo de servicio educativo que se ofrece.RL re | En todo caso, ta conduccién de fa escuela desde una perspectiva estratégica tiene co: mo requisito primordial la reflexidn critica sobre los parémettos usados para caracterizar, cambiar o mantener la estructura organizacional. La gestién institucional implica procesos formales, es decir, aquellos que se orientan a la concrecién de acciones formuladas y planificadas, y también acciones que, en el ejer ‘icio de Ia autoridad, aluden a procesos no tan racionales ni facilmente cuantificables, si- no que se refieren a actitudes y modos de comportamiento que inciden en los procesos afectivos de los integrantes de la organi ieee zacién Estos procesos se relacionan particularmente con la interaccién social que se produce en las instituciones. Estas actitudes se po- iam nen de manifiesto tanto explicita como implicitamente. Por ejem plo, a través de reconocimientos y recompensas, de sanciones y Ys recriminaciones o sefialamientos; reconociendo Ia autonomla de algunos docentes o limitando su creatividad. Estos procesos sutiles muchas veces no son formales, pero tie nen capital importancia ya que coniievan ia satisiaccién iaborai o a frustracion y el desaliento. Por cierto generan entonces, sutil- mente, actitudes de apoyo y solidaridad con la institucién, 0 alejamiento y desinterés, con lo cual seguramente no se podrén cumplir los propésitos institucionales y la realizacion de los proyectos. para que en circunstancias como las descriptas, en las que el equipo de conduccién em- plea técnicas sutiles -inconscientes 0 no- de desaliento, surjan lideres informales que componen el conjunto de los miembros de la institucidn. Muchas veces, estos lideres mergentes no se sostienen en el saber y en su “expertez” sino en la continencia afec- tiva de sus colegas y en la capacidad para manipular en pos de sus propios intereses. Es- 10 produce ei resquebrajamiento organizacional y ia no obtencién de resuiiados de cali dad esperados. Eldirecti a Sobre la base de diversos textos, decimos que la cultura organizacional se refiere a: > conjunto de creencias y supuestos que los miembros comparten; > creencias y supuestos que operan sobre sus conductas sin que los miembros ten gan conciencia; s y Supuestos que defi ra la regulacién del funcionamiento institucional. Estas regulaciones facilitan el accionar de las personas de modo casi automatico, y de- finen la manera correcta de actuar en cada situacién. Se constituyen casi en axiomas, dan coherencia a los comportamientos e intercambios al interior de la organizacion. Estos axiomas se aprenden, facilitan el abordaje de situaciones y se transmiten de uno a otro de los miembros de la institucion.En el anilisis de la cultura organizacional se distinguen: ncias que facilitan la comprension de los comporta mientos observables, y que incluyen el tipo de relaciones interpersonales que se en: tabla entre los miembros; la relacién temporal que el grupo entabla con relacion al pa sado, el presente y el futuro de la organizaci6n; el modo como los actores se relacio nan con el “afuera’, Y que intentan responder a lo que socialmente se espera de la escuela; [Leotstor » los resultados 0 manifestaciones visibles de la cultura y que se ponen de manifiesto a través de la tecnologia, el lenguaje. Fa en que los grupos se constituyen como tales al interior de las escuelas, el La man tipo de liderargo ejercido por los equipo duccidn y et estilo de aprpiacién 0 aprendizaje de las normas institucionales, configura la cultura institucional, mas o menos sana, en funcién de cémo estos rasgos se han desarrollado. Como la cultura se forma a través del tiempo, es decir, es historica, es fundamental con servar los aspectos del pasado que dan el sello institucional y permiten la incorporacion de nuevos rasgos a fin de conservar la institucién y proyectarla al futura, Pero esta in Poracién deberd realizarse de tai manera que no quiebre los patrones més sélidamente arraigados y que configuran la cultura organizacional. En otras palabras, podriamos decir que se requiere de conductas conservadoras, pero en justo equilibrio con las innovado. al cambio institucional as y que Se orient &Tipos de estructuras organizacionaie Y ESTILOS DE CONDUCCION Podemos analizar modalidades de funcionamiento mediante las cuales los equi: pos de conduccién pueden llevar a cabo la gestion institucional. Encontramos una fuerte relacié: presentar la escuela. Estructura organizacional adhocritica (que busca la adhesién de sus miembros) En ella se genera una cultura de desarrollo en la que sus miembros generalmente tie nen la capacidad para abordar los problemas nuevas con prop Los equipos que se forman aprovechan las cualidedes y experiencias de c integrantes. ‘ada uno de sus, Los equipos de conduccién, en estos casos, fomentan la formacién de equipos, los apoyan y generan las condiciones para la accidn, la solucién de situaciones y la busque da de recursos necesarios. Los objetivos se orientan hacia proyectos y programas innovadores. En estos casos, a cambio orienta la actitud de esta organizacién. Las responsabilidades son compartidas los resultados son generalmente satisfactorios para todos y, por sobre todo, se advierte en la calidad de los aprendizajes de los alumnos. Las normas tienen gran flexibilidad para su reestructuracién y para la coordinaci s de la escuela, facilitando el logro de sus propésitos. egrali lider, elegido democidiicamenie, ejeice fa auivridad que ef yrupo fe deleya, convert con razones y respeta las opiniones de las mayorias y las minorias. Capaz de promo: ela iniciativa personal, facilita los intercambios creativos, cooperativos y patticipativos. Estructura organizacional burocratica carismatica EI funcionamiento organizacional tiene que ver con la impronta del lider imprescin Ejerce la coordinacién, asume el manejo de los intentos y/o resistencias al cambio, a responsabilidad en la implementaci6n de las acciones. Son figuras vistas como altamente autoritarias. Puede coincidir con una alta prepara Estructura organizacional burocratica anérqui sta organizacién se caracteriza por un ejercicio ineficaz del poder. La participacin se persa, ya que no hay quien ejerza la coordinacién y la conduccién institucional. No En esta estructura organizacional, a menudo podemos encontrarnos con un “lider am: y. comodo", que permite a cada integrante hacer segun su propia perspectiva particu sin estimular la confrontacién, el consenso o la busqueda de proyectos comunes y mpartidos. Bajo este tipo de conduccién puede esconderse la ineficiencia o la incapa: ad para dirigir. Estructura organizacional autoritaria Si bien es una organizacién con alto rendimiento y agilidad en la toma de decisiones y siecucién de la tarea, todo se estructura en tomo al lider, que fija metas, acciones, recur: s, define normas y estilo de funcionamiento, controlando en forma muy fuerte y per Se crean actitudes de fuerte dependencia, baja realizacién y satisfaccién personal y re Nos parece interesante destacar, aunque es bien general predomina uno mas que otros. onocido por todos, que no existen a capacidad del ditectivo-lider para acomodarse a la situacién, al grupo y a su propia ersonelidad, configurard el perfil que incidiré en el éxito de su gestién y en la cualifi- acion de la organizacion escuela, es, la idea de lider si mntos condicionados por el ambiente organizacional y que ido en funcién de los mom expresa la capacidad del lider para leer las cambiantes condiciones que le ofrece el