John Whitmore Coaching El método para mejorar el rendimiento de las personas Los principios y la practica del coaching y del liderazgo Nueva edicion ampliada y revisada wp PAlDOs ZOil13, MOTIVACION Y SEGURIDAD EN UNO MISMO. Lnestrategia del palo y la zanahoria es muy persuasiva y estd muy extendida. Pero cuando se trata a las personas como si fueran asnos, se comportan como tales. El secreto de la motivacién es el Santo Grial que todos los Ifderes empresariales desearfan encontrar. La zanahoria y el palo, motivadores externos simbélicos, cada vez. resultan me- nos efectivos, Muy pocos gerentes dudan que la motivacién in- terna sea mucho mejor, pero obligar a alguien a sentirse moti- vado es una contradiccién en si misma. La motivacién reside en el interior de cada persona y est fuera del alcance incluso del més persuasivo de los gerentes. Por otro lado, parece que la motivacién deberfa encontrarse con mayor facilidad en el Am- bito deportivo que en el empresarial, aunque hay muchos de- portistas y entrenadores que también buscan potenciarla. ¢Po- demos aprender algo del deporte? La mayorfa de los deportes implican el cuerpo y la mente en una habilidad que exige equilibrio, coordinacién, fluidez, es- fuerzo, resistencia y fuerza en distintas proporciones. Cuanto ‘més nos acerquemos a utilizar el cuerpo hasta la plenitud de su potencial, mas placer nos proporcionarén las sensaciones que experimentemos. Por tanto, el placer es algo inherente al de- porte, hasta el punto de hacerlo un tanto adictivo; el trabajo mental 0 fisico lo es bastante menos, al menos para la mayorfa de las personas. Obviamente, el deporte cuenta con una ventaja motivacional en este sentido. Pero también hay otros factores. Las recompensas externas que ofrece el deporte son més in- mediatas, més glamurosas y, ademés, suelen conllevar la rique-136 LA PRACTICA DEL COACHING zay la fama. Sin embargo, lo més importante es que, en tiltimo término, el rendimiento deportivo en todos los niveles esté en manos del deportista (su responsabilidad es total). Ademés, la decision de practicar un deporte, sea el que sea, suele partir de un impulso de identidad y de autoestima. Ambos elementos son claves para incrementar la motivacién y, con ello, ya podemos decir que contamos con todos los ingredientes ganadores. ‘Visto que el placer inherente al trabajo es limitado, al me- nos para los que no cuentan con la responsabilidad adicional de trabajar para ellos mismos, las empresas han tenido que re~ currir a motivadores externos. Todos necesitamos dinero y na- ddie cuestiona que el dinero sea una fuente de motivaci6n; sin embargo, cuando se ofrece en forma de incrementos minimos que cuesta mucho negociar y que se conceden con reticencia, su poder motivacional es minimo. El palo y la zanahoria Desde que se inventé el trabajo, las personas han combinado Jas amenazas y las recompensas para lograr que otros hicieran Jo que ellas querfan. Si retrocedemos lo suficiente en la historia, hasta la esclavitud, sélo haba palos, nada de zanahorias. A me- dida que pas6 el tiempo, se fueron introduciendo las zanaho- tras, con la esperanza de que las personas rindieran més, y ast fue, en cierta medida y durante cierto tiempo. Lo siguiente fue lavar la zanahoria, cocinarla y, ademés, buscar las de mayor tamafo, al tiempo que acolchabamos el palo o incluso lo escon- diamos, como si no lo tuviéramos, hasta que necesitabamos sa- carlo. De nuevo, el rendimiento mejor6... un poco. En la actualidad, nos enfrentamos a limitaciones econémi- cas en lo que concierne a aumentos de sueldo, a no ser que uno ya sea rico, y cada vez hay menos oportunidades para ascender. Durante las crisis econémicas, a Jo mas que muchos pueden aspirar es a no perder su trabajo. Estamos desesperados por mejorar el rendimiento, pero nos estamos quedando sin 2a- nahorias. ¥ el palo cada vez resulta mas politicamente inco- recto, Por tanto, el sistema de motivaci6n nos esta fallando, aunque lo cierto es que ya era hora; ademés, nunca ha funcio- MOTIVACION ¥ SEGURIDAD EN UNO MISMO 137 nado del todo bien. En general, los trabajadores no rinden al maximo de sus posibilidades, tal y como se demuestra cuando mejoran drésticamente sus resultados ante una emergencia, La analogia del palo y la zanahoria procede de cémo se mo- tiva a los asnos. Personalmente, el rendimiento de los asnos me parece muy poco motivador. Espero no ser injusto con estos cuadniipedos si digo que, de hecho, hacen lo mfnimo que pue- den para salir del paso. Y, si tratamos a la gente como si fueran asnos, rendiran como asnos. Debemos cambiar nuestras ideas basicas sobre la motivaci6n. Si queremos que los trabajadores rindan de verdad, la motivaci6n ha de ser interna. La investigacién ha demostrado una y otra vez que tanto I seguridad laboral como la calidad de vida en el puesto de traba- jo son prioritarias para mucha gente. Cuando una de estas dos. imotivaciones internas esté ausente, el dinero, que es la motiva- cién externa més obvia, adquiere mayor importancia: «Es lo ‘nico que podremos conseguir aqui, asi que nos pelearemos por cada céntimo que podamos sacar». Sin embargo, si el dine- ro se percibe, se da y se recibe como una medida de la valfa personal, su mayor importancia adquiere una explicacién bas- tante légica. La Momivacion ¥ Masow En la década de 1950, un psicélogo estadounidense, Abraham Maslow, rompié con la norma de ahondar en la patologfa para intentar entender la naturaleza humana. En su lugar, estudié a personas maduras, completas, con éxito y realizadas, y lego a Ia conclusién de que todos podiamos ser asf. De hecho, afirm que ésa era la verdadera condicién humana. En su opinién, lo ‘nico que tenfamos que hacer era superar los obstéculos inter- nos que nos impiden desarrollarnos y madurar, Maslow, junto a Carl Rogers y otros, fue el pionero de una corriente psicolégica més optimista y que atin esta en proceso de sustituir al conduc- tismo del palo y la zanahoria como la mejor manera de gestio- nar y motivar a las personas. El optimismo psicolégico es fun- damental si queremos adoptar el coaching como el estilo directivo del futuro.138 LA PRACTICA DEL COACHING En el dmbito empresarial, se conoce a Maslow sobre todo por su pirdmide de las necesidades humanas. Este modelo sugiere que la necesidad més bésica es la de alimento y bebida, y que no nos preocuparemos por mucho més (jexcepto, quiz4, por el teléfono miévill) a no ser que esta necesidad esté satisfecha. Una vez. que ‘tenemos garantizados el alimento y el agua, empezamos a preocu- parnos por cuestiones como el cobijo, la ropa y la seguridad. De ‘nuevo, cuando hemos satisfecho estas necesidades fisicas, aunque sea parcialmente, empezamos a pensar en las necesidades sociales 0, en palabras de Maslow, en la necesidad de pertenencia a un grupo. La familia satisface parcialmente esta necesidad, pero la completamos también en bares, asociaciones y equipos. MorivADORES ‘Auto- \\ Valores y significado woone / Laven ge [/ sm coe Gobi y seguridad ‘Almento y agua PIRAMIDE DE LAS NECESIDADES DE MASLOW A continuacién, intentamos satisfacer el deseo de ser apre- ciados por los demés, a través de demostraciones de poder y compitiendo por més poder, mas triunfos o més reconocimien- to. Estas necesidades son emocionales, pero dependen de la presencia de terceros y, al final, se ven sustituidas por una nece- sidad de estima més sutil: la autoestima o, como prefiero lla- maria, creer en uno mismo. Aquf, nos exigimos mas a nosotros mismos y nos basamos en nuestro propio criterio para evaluar- nos, en lugar de depender del juicio de los demas. EE STOZ-“?“~ Ee MOTIVACION Y SEGURIDAD EN UNO MISMO 139 Para Maslow, el nivel més elevado era el de la persona reali- zada, que aparece cuando ambas necesidades de estima se han satisfecho y ya no se siente la necesidad de demostrar nada, ni uno mismo nia los demds. Estas dos tiltimas necesidades son personales y no dependen de factores externos. Las denomind autorrealizacién, porque autorrealizado implicarfa que hay wn punto final y que el individuo ha legado adonde queria, mien- tras que él consideraba que este viaje no acababa nunca. La necesidad primaria asociada a las personas que se autorreali- zan es la de dar sentido y propésito a sus vidas. Quieren que stt trabajo, sus actividades cotidianas y su existencia valean de algo, que contribuyan a la vida de los demas. La motivaci6n en el trabajo 2Qué tiene que ver todo esto con la motivacién? Las per sonas buscarén las actividades que las ayuden a satisfacer sus necesidades. Es muy probable que sélo sean parcialmen- te conscientes de este proceso, porque el trabajo se ha desa- rrollado de maneras que ayudan a satisfacer naturalmente esas necesidades. Sin embargo, cuanto més orientemos nues- tros sistemas de motivacién a Satisfacer las necesidades de Tas personas a las que queremos motivar, més felices seremos todos. EL trabajo satisface las necesidades primarias de las perso- nas porque proporciona un salario que les permite dar ali- mento, agua, abrigo y un techo a sus familias. La cantina de la empresa también contribuye a satisfacer esas necesidades, al igual que las viviendas cooperativas del pasado. El trabajo une a las personas en una comunidad laboral. Ademés, ofrece as- censos, prestigio, niveles salariales e incluso un coche de em- presa desde el que reclamar la estima de los demas. Hasta aqui, perfecto. Si echamos la vista atras, nos damos cuenta de que hace unas décadas se enfatizaban mucho més que ahora la vivienda comiunitaria y las asociaciones sociales y deportivas ligadas a la empresa, y que se conced{a menor importancia a los ascensos y el prestigio. En otras palabras, ahora, la sociedad en su conjun-1a LA PRACTICA DEL COACHING las entrevistas de trabajo, quieren saber qué oportunidades de formacién y de desarrollo ofrece la empresa y qué estilo direc- tivo pueden esperar. No buscan (ni quieren) un trabajo para toda la vida y dejardn el empleo si no satisface sus necesidades. Y las necesidades consisten en los factores que contribuyen a reforzar su creencia en s{ mismos, como un estilo directivo ba- sado en el coaching. Esto atin se hace més evidente cuando nos damos cuenta de que muchos de los empleados més jévenes y brillantes ya han legado al nivel de creer en sf mismos, mientras que la mayorfa de nuestra sociedad occidental posindustrial sigue anclada en la fase de prestigio y de reconocimiento. ¥ eso incltiye a muchos ejecuti- vos. Y, a la vez, plantea dos problemas. El primero es que los ge- rentes asumen que sus subordinados estan en la misma fase que ellos 0 en una inferior, por lo que no se dan cuenta de lo impor- tante que es para ellos creer en sf mismos. El segundo es que al- gunos directivos jévenes pierden el respeto a sus jefes, porque les parecen menos evolucionados, psicolégicamente hablando, que ellos. La necesidad de prestigio y su conducta de cordeno y man- do» se acaban convirtiendo en objeto de burlas y de desprecio. La confianza en uno mismo es un medio muy util para valo- rar el impacto de nuestra conducta sobre los demés. Es mucho més facil, y también més doloroso, analizar nuestras interven- ciones sobre los demds en términos de cémo aumentan, o redu- cen, su confianza en si mismos. Todas las érdenes, todas las criticas, todas las limitaciones en la toma de decisiones, to- das las manifestaciones de poder y todos los actos de secretis- ‘mo reducen sutilmente la confianza que las personas tienen en sf mismas. El coaching, la confianza, la apertura, el respeto, los ‘elogios sinceros, la libertad de eleccién y, por supuesto, el éxi la aumentan. Mastow ¥ 1 LIDERAZGO La tercera parte de este libro trata sobre cémo liderar para obtener un rendimiento elevado, pero ahora me gustaria ilus- trar con mayor profundidad cémo podemos entender el lide- razgo a través del prisma de Maslow. MOTIVACION ¥ SEGURIDAD EN UNO MISMO 3 ‘Ademas del deseo obvio y generalizado de contar con la es- tima de los demds y de sentirse importante, hay muchas perso- nas que quieren liderar, pero que no saben por qué desean ha- cerlo. Estoy convencido de que lo que hace a un buen Ider es més el para qué que el cémo. Para ilustrarlo, y como las necesi- dades basicas son las primeras, si uno tiene sed y lleva a toda la familia a un arroyo, para que también puedan beber, cabria pensar que se trata de un acto totalmente benevolente. Sin em- bargo ¢nos hemos asegurado antes de salir de que ellos tam- bien tenfan sed? ¢Somos los mas adecuados para dirigir a la familia, 0 quiz4 nuestro hermano pequefio conoce mejor el ca- mino? ¢Buscamos la aprobacién de nuestros padres o la admi- racién de nuestros hermanos pequefios? cEs posible que nuestra madre, que también conoce el ca- mino, hubiera sido una lider mejor, ya que ella toma en cuen- ta cudl es el ritmo mas adecuado para los miembros mas dé- biles de la familia? ¢Hemos consultado a nuestro sabio abuelo, que conoce las inclemencias del tiempo y las costum- bres de los animales peligrosos mejor que nadie? {Ha sido la necesidad de imponer nuestra masculinidad lo que nos ha Mevado a asumir el liderazgo? ¢Acaso no habria sido una bue- na oportunidad para reforzar la confianza en sf mismo de nuestro hermano pequefio, silo hubiéramos animado a asu- mir el liderazgo? {Lo hemos asumido nosotros porque crefa- mos que éramos la persona més adecuada para rechazar a las alimafias que pudieran aparecer, 0 porque queriamos hacer- nos los héroes? ¢O el oscuro secreto consiste en que queria- mos estar al principio, porque sabemos que los lobos suelen atacar a los miembros mas jévenes de la manada, que suelen ir los Gltimos? Por tanto, dar de beber al sediento puede parecer un acto totalmente benévolo, pero, en todo momento, hay siempre una combinacién de fuerzas que influyen sobre nosotros. El trayec- to podrfa haber aportado mas beneficios, si se hubieran tenido en cuenta otros factores. Y no hay que olvidar consultar a toda Ja familia antes de salir de casa, no sdlo al abuelo. Quiz la op- cién ideal habria consistido en dejar que el hermano pequefio asumiera el mando y que la madre fuera justo detrés, para ayu- darlo a regular el ritmo, y nosotros en medio, para responder a40 LA PRACTICA DEL COACHING to esta buscando satisfacer necesidades ligeramente superiores. Los sistemas de remuneracién estén empezando a reflejar di- chos cambios. Gran parte de la sociedad moderna esta empezando a orien- tarse hacia la necesidad de autoestima. Las empresas y los mé- todos de gesti6n tradicionales no sirven para satisfacerla, so- bre todo porque el deseo de control de los gerentes les impide fomentar la autoestima de sus subordinados. En ocasiones, las crisis econémicas, los despidos, la insegu- ridad laboral, los aumentos salariales mfnimos y los precios de la vivienda han Ilevado a muchos trabajadores a bajar escalo- nes en la piramide. Cuando esto sucede, el espectro de las nece- sidades predominantes en la sociedad se amplia. Y, lo que es peor, muchas empresas ya no pueden ofrecer con facilidad lo que atrae la estima de los demés, como los ascensos y los co- ches de empresa. Por lo tanto, geémo han de motivar al perso- nal? Deben seguir satisfaciendo las necesidades basicas, al tiempo que aplican los cambios fundamentales necesarios para dar respuesta a las necesidades de sus empleados, que cada vez son mds elevadas. Creer en uno mismo Maslow utilizé la expresién general necesidad de estima hizo la importantisima distincién entre la estima de los demas y la autoestima, pero yo prefiero emplear términos més des- criptivos: para el primer concepto, prestigio y reconocimiento; para el segundo, creer en uno mismo. El prestigio y el reconocimiento no conducen a creer en uno mismo porque son més simbélicos que sustanciales. Se llega a creer en uno mismo cuando uno se considera digno de poder fomiar decisiones. Los ascensos que no conllevan una verdadera capacitacién ni la oportunidad de expresar el potencial resul- tan contraproducentes. Dar érdenes niega la capacidad de ele- gir, desautoriza, limita el potencial y desmotiva; el coaching lo- gra todo lo contrario, MOTIVACION Y SEGURIDAD EN UNO MISMO ma Los valores corporativos y e! futuro Algunos empleados, especialmente los més jévenes, dan muestras de querer satisfacer la necesidad de autorrealizaci6n. Desean que su trabajo sirva de algo, que tenga significado y propésito. Llenar los bolsillos de los accionistas ya no se consi- dera tan importante. Las empresas se estan viendo obligadas a tener més en cuenta la étice, los valores y las necesidades de to- dos los implicados: los accionistas, los empleados, los clientes, la comunidad y el medioambiente. EI personal y los directivos plantean esta cuestién en nues- tros cursos cada vez.con mayor frecuencia, Las empresas inten- tan cambiar el estilo directivo, pero los empleados exigen ese cambio. Si se quiere que estos empleados més jévenes (y mas maduros, en la terminologfa de Maslow) sigan siendo leales, los cambios tendrén que llegar, y pronto. Es inevitable que requie- ran tiempo, pero ya no nos queda demasiado. De hecho, nos queda tan poco tiempo que en esta edicién he afiadido varios ca- pitulos que ahondan en este tema. Trabajar sobre los valores es cada vez més importante para los coaches y requiere un conoci- miento mas profundo. Escoger el estilo de gestion De los cuatro criterios que nos levan a adoptar un estilo de gesti6n concreto en cada momento, el del desarrollo del perso- nal ocupa el ultimo lugar. La presin temporal encabeza la lis- ta, seguida por el miedo y la calidad del trabajo o del producto; et desarrollo del personal ocupa un pobre cuarto lu- gar. La escasez de tiempo y el exceso de miedo nos Creer en uno llevan a buscar el control y el poder, mientras que la___mismoes calidad del trabajo y la necesidad de desarrollo re- fundamental para quieren coaching. rendir en el ‘Noes sorprendente que el coaching se vea despla- trabajo zado en ocasiones por la urgencia por cumplir los plazos y por lo urgente de la necesidad de ofrecer beneficios a los accionistas. Sin embargo, la alarma ya ha sonado y ha con- sistido en el cambio de expectativas del personal més joven. En4 LA PRACTICA DEL COACHING los posibles ataques. Esto habria sido un bien liderazgo. Qué habria hecho usted en este caso? Prestigio y reconocimiento Sospecho que, cuando nuestra cultura estaba en el nivel de las necesidades basicas, los jueguecitos y el liderazgo inadecua- do eran mucho menos frecuentes que en la actualidad. Quere- mos que nos acepten y queremos gustar, asf que adoptamos estrategias y conductas que nos lleven a ese resultado. Por ejemplo, los Iideres que se sienten motivados por esta necesi- dad personal intentan ser amables y lo bastante humildes para gustar, pero lo bastante fuertes para asumir las responsabilida- des sobre los demés. Buscan la popularidad y, por lo tanto, no presionan. Sin embargo, hay que tener cuidado, porque mas de un Ifder amable ha contratado a un mat6n y, juntos, juegan al siniestro juego de epoli bueno, poli malo». Trabajar para un If- der verdaderamente amable es cémodo, no muy complicado, bastante seguro y facilita el trabajo en equipo. Sin embargo, el éxito y el cambio pueden ser muy lentos. Parece muy cémodo, pero hay que tener cuidado cuando este lider avanza y pasa al nivel de prestigio y de reconocimien- to. Es probable que él, porque suele ser un él, empiece a mos- trarse muy asertivo y exigente, y que espere avances y resulta- dos que antes parecian importarle poco. Comenzaré a vestirse con mas cuidado y, quiz4, cambiara de coche y comprar uno de lujo. Ha iniciado un proceso que, con toda probabilidad, no hard més que ir a peor. Habrfa que considerar abandonar el barco, porque incluso si antes se le vefa casi como a un igual, ya nunca més seré asf y es mucho menos probable que se venga con nosotros al bar a tomar algo. Todo esto sucede indepen- dientemente de las habilidades de liderazgo adquiridas, de la inteligencia emocional y del conocimiento general; o de la ausen- cia de las tres cosas. E] problema es que ninguno de nosotros nos encontramos en un tinico nivel de la pirémide de Maslow en un momento dado; pasamos de uno a otro en funcién de diversos factores externos e internos. La compleja mezcla de subpersonalidades MOTIVACION Y SEGURIDAD EN UNO MISMO. Ms (elas que hablaremos en mayor profundidad en el capftulo 24) puede ocupar varios niveles simulténeamente y, por lo tanto, éstos pueden entrar en conflicto entre s{, Afrontar esto ya nos resulta suficientemente complicado, pero atin lo es més para quienes nos rodean, porque nos encuentran impredecibles. Y, para liar todavia més las cosas, la mayorfa de todos estos pro ‘cesos son inconscientes y el responsable no acaba de saber ni qué hace ni por qué. Liderazgo y confianza en uno mismo La mayorfa de los Iideres empresariales de hoy han llegado al nivel de prestigio y reconocimiento de la pirémide de Mas- low y es aqui donde pueden hacer mas dafio. Suelen mostrarse arrogantes, asertivos y dominantes, y darse importancia. Ha- ran lo que sea por un aumento salarial, aunque no lo necesiten © no lo merezcan, porque es su manera de medir y de afirmar suestatus, Sin embargo, si logran escapar de esta trampa y avanzar al siguiente nivel (la necesidad de creer en uno mismo), el lideraz- go mejora. Los Iideres que aspiran a estar alli, o que ya han lle- gado, intentarén verdaderamente hacer «lo correcto», en lugar de intentar que parezca que hacen lo correcto o de hacerlo co rrectamente. Sélo la autenticidad aporta el factor de bienestar que acompafia ala confianza en uno mismo. Por supuesto, todo esto tiene que ver con la aparicién de valores altruistas mas am- plios: liderar para los demas en lugar de para uno mismo, El liderazgo en manos de alguien que esté por debajo de este nivel en Ja escala tiene elementos egofstas, independiente- mente del resto de las habilidades con que pueda contar. Este liderazgo sélo es util para los subordinados que cuentan con las mismas aspiraciones. Y, aunque el lider que ha alcanzado la con- fianza en sf mismo esté muy motivado, es posible que quiera darse mas importancia que el Ifder que ya ha llegado al siguien- te nivel: la autorrealizacién. A veces se lo llama «nivel de servi- cio». En ocasiones se considera que es la respuesta a la biisque- da de significado y propésito, algo que las personas solfan alcanzar mediante la religién, pero que ahora buscan en otros46 LA PRACTICA DEL COACHING lugares, incluso en el trabajo. El servicio a los demés se puede manifestar en una gran variedad de formas y es la manera uni- versal de satisfacer estas necesidades, Hacia el final de su vida, Maslow afiadi6 otro nivel, al que denominé autorrealizaci6n, pero tal y como he dicho, el desa- rrollo es un viaje, no un destino. Recientemente, hay quien dé- fine la autoactualizacién de una manera més modesta y que ha- laga a los Iideres empresariales, porque da a entender que ellos, y,efectivamente, muchos otros, ya estan en este nivel. No com- parto ese punto de vista. En lo que a mf respecta, para ganarse el tftulo de Ifder, uno debe haber evolucionado mas allé del ni- vel de prestigio y reconocimiento, y mAs alla del interés perso- nal. Los aspirantes a lider han de afinar sus habilidades de lide- razgo en los niveles inferiores, mientras se prepararan para el trabajo, pero deberfan limitar su capacidad de ejercer control sobre los deméds hasta que hayan madurado. Por supuesto, la mayorfa de los jévenes quieren demostrarse a simismos y a los demas lo que valen en algin momento (nivel de prestigio y reconocimiento) de su viaje evolutivo. En una cri- sis, en una guerra o en una catéstrofe, quizé se vean obligados a liderar; sin embargo, resulta interesante que las personas j6ve- nes que se ven obligadas a ello suelen crecerse ante la ocasién y saltan, temporal o incluso permanentemente, a un nivel mas elevado en Ia escala de Maslow. En la practica, el lugar que ocu- pamos en la pirdmide cada vez tiene menos que ver con la edad; cada vez més j6venes muestran indices de madurez. que tras- cienden los de su edad y los de sus superiores, y esto hace que la madurez (y el respeto) en el despacho se inviertan, El problema aparece cuando una persona mayor, por el mo- tivo que sea, llega al poder y cuenta con personas sobre quienes ejercerlo, antes de haber alcanzado el nivel necesario de con- fianza en s{ mismo. Muchos directivos se han quedado ancla- dos en el nivel de prestigio y reconocimiento durante décadas y es posible que nunca Ileguen a superarlo, Hay demasiadas per- sonas mayores inmaduras que ejercen un gran poder con el in- terés personal, la acumulacién y la posesién como objetivos principales, algo que intentan ocultar con buenas palabras, y controlan las vidas de miles de millones de personas. No hay un ejemplo mejor que las agencias de crédito hipotecario Freddie MOTIVACION Y SEGURIDAD EN UNO MISMO 17 Mac y Fannie Mae o los corredores de bolsa escurridizos, los gestores de fondos de inversién oscuros, los obsesos de los ca~ pitales de riesgo y los necios de los mercados de derivados, junto alos politicos patéticos que nos han llevado a la crisis econémi- ca mundial; sin embargo, mientras seguimos maldiciéndolos, no debemos olvidar que, si nos han llevado al matadero, ha sido Porque se lo han permitido nuestra ignorancia, nuestra codicia y nuestra falta de responsabilidad personal. La buena noticia es que el cambio ya esté en el aire, que la evolucién avanza a pesar de la resistencia prevista, que la res- ponsabilidad social corporativa cada vez es mas potente, y que la exigencia de transparencia por parte de los consumidores y del puiblico es cada vez més efectiva a la hora de controlar los ex. cesos, frecuentemente gracias a Internet. Esperemos que los nuevos controles gubernamentales limiten los caprichos de los ban. queros, aunque hay que reconocer que, en el momento en que escribo estas Iineas, no han logrado demasiado en lo que con- cierne a los salarios y a las bonificaciones que se conceden a sf mismos. Es la necesidad de prestigio y de reconocimiento lo que los lleva a exigir esas extraordinarias sumas en salarios y bonificaciones; no necesitan el dinero, La culpa los hace donar parte del mismo a causas sociales. O, quizé, se trata més bien de otra estrategia para recabar apoyos, un segundo mordisco a Ja manzana del reconocimiento. Por supuesto, las causas no- bles se benefician y eso esta bien, por lo que podrfa parecer que criticarlo resulta de mal gusto, pero lo cierto es que les iria muy bien tener un buen coach, desarrollarse y aprender a escuchar alos demas.