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ANÁLISIS DEL MICROENTORNO

El microentorno (o entorno competitivo) determina las condiciones del funcionamiento y


desarrollo de las empresas y limita en gran medida sus decisiones estratégicas. Las empresas
pueden influir en el microentorno, pero la fuerza de su influencia vendrá determinada por su
poder en el mercado.

El microentorno se puede definir como

el sector en el cual las empresas actúan, es decir, el conjunto de empresas que ofrecen los mismos
productos o servicios.

El microentorno, en el cual la empresa desarrolla sus actividades, determina su funcionamiento


interno y, por lo tanto, incide directamente en su resultado. Por esta razón, es necesario
comprender cómo funciona dicho entorno y detectar cuáles son las fuerzas que lo componen y
cómo se relacionan con la forma de funcionamiento de la empresa. Por consiguiente, toda
empresa debe analizar el sector y su estructura con tal de evaluar su atractivo en cuanto a las
oportunidades existentes y potenciales, y prever el desarrollo del sector deseado. Además, debe
analizar la demanda del mercado y las expectativas y necesidades de diferentes grupos de
intereses (stakeholders) para ajustar su oferta a estas expectativas de la mejor manera posible.

Hay muchos métodos, instrumentos o herramientas para realizar el análisis del microentorno y la
evaluación del atractivo del sector en el cual actúa la empresa. Entre ellas destacan:

1. Evaluación ponderada del atractivo del sector en el cual actúa la empresa – la elaboración
de una lista de criterios que permiten evaluar el atractivo de dicho sector.

2. Evaluación de la competitividad del sector según las cinco fuerzas de M. Porter – el


enfoque de las cinco fuerzas es un esquema para analizar la estructura de los sectores en
los cuales operan las empresas, distinguiendo cinco fuerzas: 1) la rivalidad entre
competidores; 2) la amenaza de entrada de nuevos competidores; 3) la amenaza de
ingreso de productos sustitutivos; 4) el poder de negociación de los compradores; 5) el
poder de negociación de los proveedores.
3. Benchmarking – el análisis que consiste en la medición y comparación de los procesos
internos, estrategias, productos, servicios, etc. de la empresa con los del mejor
representante de su clase, proveniente del interior o exterior del sector de la empresa.

4. Análisis de los grupos de interés (stakeholders) – el análisis del grupo o individuo que
puede afectar o ser afectado por el logro de los objetivos de la empresa.

CONCEPTO GENERAL DEL BENCHMARKING

DEFINICIONES DE BENCHMARKING

El viejo adagio de que

“hay que aprender de los errores, pero es mejor aprender de los errores de los demás que de los
errores propios”

sirve bien para expresar la idea esencial de benchmarking que se basa en una afirmación sencilla
que ningún hombre, ni nunguna organización no ha encontrado una manera de hacer las cosas de
modo óptimo. En relación con esto, surge la necesidad del aprendizaje continuo. Aprendemos
usando la experiencia de otras personas y organizaciones. Si éste es el objetivo general
del benchmarking podemos decir que es una herramienta utilizada para evaluar y mejorar los
resultados de la organización (Lucertini et el., 1995) a través de la comparación de las propias
prácticas con las de aquellas organizaciones consideradas líderes, y mejorarlas a través del
aprendizaje de estas organizaciones aprovechando sus prácticas exitosas (Martyniak, 2002). Como
la organización líder se considera aquella que alcanza los resutados mejores en el sector en el que
desarrolla sus actividades.

El American Productivity and Quality Center define benchmarking como un proceso de medición
continuo y sistemático, que mide y compara permanentemente los procesos empresariales de una
organización contra los procesos de los líderes en cualquier lugar del mundo […] para obtener
información que ayude a la organización a desarrollar acciones que mejoren su desempeño (CPCE ,
2009:2).

Para Spendolini (1994:11) el benchmarking es una herramienta fundamental en la búsqueda


externa de ideas, estrategias y métodos para la mejora de la propia organización. Es el proceso
sistemático y continuado para evaluar y comparar los productos, servicios y procesos de trabajo
de las organizaciones que se reconocen como representantes de las mejores prácticas con el
propósito de realizar mejoras organizacionales.

Llegados a este punto es conveniente señalar que el benchmarking no trata de copiar, ni imitar
una práctica o modo determinado de hacer las cosas en otra organización que tenga éxito o
mejoras con la misma, se trata de emular, interiorizar y adaptar esa práctica a la propia
organización y a su propia cultura organizacoinal. Como señala Valls (2000:43)

„El benchmarking no trata de copiar. La idea es estimular la creatividad en la adaptación a nuestra


cultura de las prácticas superiores que se dan en otras organizaciones o dentro de la propia, para
obtener la excelencia y acceder al liderazgo. Es la herramienta de automejora“.
Como podemos ver, la noción de benchmarking no significa lo mismo para todos los autores pero
esencialmente todos convergieron hacia una definición que tiene como objetivo, el conocimiento
de procedimientos utilizados en las organizaciones de alto éxito para ajustarlo o mejorarlo en
nuestra organización. La esencia de benchmarking es ser consciente de sus propias debilidades y
que, seguramente, hay una organización que es mejor que la nuestra. Si la encontremos, podemos
comparar con ella nuestras actividades y ajustar sus soluciones a las condiciones en las que
funciona nuestra organización (Marciniak, 2009).

ANÁLISIS DE MACROENTORNO

El macroentorno (denominado también entorno lejano) es el conjunto de funcionamiento del


centro de salud público independiente derivado del hecho de que esta actúa en un país, una
región, una zona climática, un sistema político, jurídico y económico determinados. Un rasgo
característico del macroentorno es que determina en gran medida las posibilidades de
funcionamiento y desarrollo de la empresa, aunque es incapaz de cambiarlas. Debido a la fuerte
influencia del macroentorno, cada empresa debe prever la formación de sus futuras
oportunidades y amenazas y adaptar a ellas su estrategia de desarrollo. Para ello, puede elegir
entre las siguientes herramientas de análisis estratégico:

1. Método de extrapolación de tendencias – el método cuyo objetivo es la descripción de las


tendencias o condiciones de un futuro posible a partir de una situación actual y pasada.
2. Análisis de los grupos de interés (stakeholders) – el análisis del grupo o individuo que puede
afectar o ser afectado por el logro de los objetivos de la organización.
3. Análisis PEST – el análisis que sirve para analizar los factores políticos, económicos, sociales, y
tecnológicos que afectan a la empresa.
4. Análisis ETOP (Environmental Threats and Opportunities Profile en inglés), – el análisis que
constituye un perfil de amenazas y oportunidades provenientes del entorno externo de la
empresa.

El proceso de gestión estratégica en la empresa es un proceso complejo y exige un profundo


examen de las condiciones en las cuales la empresa desarrolla sus actividades. Por lo tanto,
requiere el conocimiento exacto de las condiciones externas e internas, decisivas a la hora de
determinar las posibilidades de desarrollo de la empresa. Con tal de identificar dichas condiciones,
se debe llevar a cabo un diagnóstico estratégico llamado análisis estratégico en la literatura
especializada. Dicho análisis consiste en (Johnson y Scholes, 2001):

“comprender la posición estratégica de la organización en función de su entorno externo, sus


recursos y competencias internas, y las expectativas e influencias de los stakeholders”.

Según Dess y Lumpkin (2003) el análisis estratégico consiste en el trabajo previo que debe ser
realizado con el fin de formular e implantar eficazmente las estrategias. Esto significa que el
análisis estratégico siempre debe ir antes de tomar cualquier decisión estratégica y antes de
cualquier acción que emprenda la empresa y debe incluir el análisis del entorno (macro y
micro entorno) y del potencial de la misma (ver la figura abajo).

Análisis estratégico de la empresa

En este lugar vale destacar que en la literatura especializada, se pueden encontrar decenas de
métodos de análisis estratégico diferentes para llevar a cabo dicho análisis. Sin embargo, resulta
imposible e incluso desaconsejable aplicar todos los métodos disponibles, por lo cual se debe
realizar una selección de los mismos (como, por ejemplo, en la figura arriba).