Está en la página 1de 18

CASOS PRÁCTICOS SOBRE CAPACITACIÓN

IGNACIO ORTÍZ, IMPRESOR SIN PROBLEMAS


Cuando Ignacio Ortiz tenía 18 años, aprendió de su padre el oficio de impresor,
considerado por muchos como un arte. Sus conocimientos se fincaron, sobre todo,
en el amor que su padre le guardaba a la imprenta y en la paciencia que
tenía para enseñarle, aunque también hizo una carrera técnica en artes gráficas.
Así, cuando Ignacio se tuvo que hacer cargo del taller –finalmente era sólo una
pequeña empresa-, disponía de conocimientos y habilidades adecuados, además
de una mentalidad organizada y flexible.
Ahora tiene 45 años y su taller ha recibido suficiente trabajo como para ampliarse
un poco y obtener las ganancias que esperaba. El taller posee una clientela
estable con la que cubre el 80% de su producción.
Ignacio sabe que parte de su éxito y actual tranquilidad se la debe a la calidad de
gente con la que cuenta. También sabe que eso no es obra del azar, sino de un
esfuerzo y una actividad permanentes: instruir a sus trabajadores. De hecho todos
ellos empezaron como ayudantes, en buena parte porque él lo ha preferido así;
piensa que las desventajas que tiene el contratar personal calificado son serias y
por consiguiente siempre ha optado por enseñarles directamente. Él se ha
encargado de enseñar en persona a todos sus trabajadores, una a una las
diferentes operaciones. El procedimiento que ha aplicado, normalmente le ha dado
buenos resultados:

Lleva un registro de las operaciones que domina cada trabajador.

 Cuando desea enseñarle a uno de ellos una nueva operación procede así:
 Le explica la importancia y el propósito de la operación, de modo que le
queda claro a la persona en qué tipo de trabajos y con qué equipo se realiza;
 Le demuestra lentamente la forma correcta de efectuar la operación, dando
a la vez una explicación de la misma;
 Pregunta al trabajador si tienen alguna duda y vuelve a mostrarle la
operación;
 Le pide al trabajador que le explique cómo se efectúa la operación y
después que la ejecute. En caso de dudas o titubeos le ayuda hasta cerciorarse
de que al puede realizar bien;
 Lo observa cuidadosamente los días siguientes y pone mucha
atención para que no cambie el procedimiento y no adquiera prácticas incorrectas
desde el principio. Lo alienta para que pregunte en caso de problemas;
 Establece, cuando la naturaleza de la operación lo permite, estándares
y fija fechas para que el trabajador alcance la destreza y la rapidez necesarias.
Mientras tanto aplica la supervisión normal.
Ha utilizado este método de capacitación con ligeras variantes durante mucho
tiempo. Para su personal esta manera de proceder ha sido de mucha ayuda. Le
gusta hacerlo con oportunidad para no tener problemas y evitar, en todo lo posible,
que los trabajadores aprendan de otra manera. Sabe que parte de su tranquilidad
actual se la debe a la manera en que prepara a su gente.

CUESTIONARIO

¿Qué ventajas tiene, en su opinión, no contratar a personal calificado y proceder


como lo hace Ignacio Ortiz?
¿Cree que siempre será posible contratar a ayudantes y capacitarlos? ¿Por qué?
¿Qué beneficios reporta a los supervisores o jefes enseñar a su personal
directamente en el área de trabajo?
¿Qué probabilidades existen de que los trabajadores adquieran prácticas
equivocadas, mañas o hasta actitudes negativas cuando sus compañeros se
encargan de enseñarles?
¿Qué debe hacer en esos casos el supervisor?
¿Qué opina del procedimiento que ha usado Ignacio Ortiz?
¿Cree usted que lo podría utilizar?
¿Qué cree que debería saber para tener el mismo éxito que Ortiz?
INDUSTRIAS EL TRAPO, S. A.
El gerente de producción de “Industrias el trapo, S. A. “, Al tomar posesión de su
cargo (anteriormente era jefe del departamento de acabado), se encontró que en
la fábrica existían serios problemas: pérdida de tiempo, desperdicio de materia
prima, descomposturas muy frecuentes de maquinaria y productos de mala
calidad. Como el departamento de tejido era el que tenía mayor número de
personal, el gerente supuso que ahí debería estar la causa de todos los
problemas; por lo tanto escribió un memorándum al supervisor para que escogiera
diez tejedores, a quienes les impartiría un curso de capacitación, que daría
solución a los problemas de la fábrica. En el mismo memorándum le señalaba los
temas que debería contener el curso, quedando a su criterio el desarrollo de los
mismos; también le marcaba un plazo máximo de dos semanas para “empezar a
ver resultados satisfactorios”.

El contenido del curso era el siguiente:

Duración en horas:
Historia y evolución de los telares 2
Partes y mecanismos de los talleres del siglo XXI 2
Partes y mecanismos de telares 4
Composición química de las fibras naturales y sintéticas 3
Características físicas de las fibras 2
Composición química de los elementos de teñido 12
Control de calidad 4
Lubricación y mantenimiento (generalidades) 4
Diseño 8
Relaciones humanas 9
Para los tres primeros temas, el supervisor fotocopió algunos capítulos de una
tesis profesional que encontró en la fábrica; para los tres siguientes pidió ayuda al
gerente de producción, y para los restantes elaboró unas notas con base en los
conocimientos adquiridos en la empresa. Todo esto le llevó aproximadamente dos
días.
Eligió como participantes a los diez trabajadores más antiguos, por ser quienes
mejor se comportaban en la fábrica y los que tenían mejor rendimiento. Supuso
que con su colaboración, los problemas de la fábrica se reducirían si no se lograba
acabar con ellos. La edad de los tejedores oscilaba entre 45 y 55 años, y su
escolaridad máxima era de 5º grado de educación primaria.
Como urgía realizar el curso, decidió que duraría 8 horas diarias hasta terminarlo.
Informó de ello verbalmente a los participantes y los citó a las 7:00 horas del día
siguiente.
El curso fue impartido por el mismo supervisor en un almacén acondicionado. Los
temas fueron leídos y explicados. Durante su desarrollo, algunos de los
participantes se aburrían y otros muchos no entendían nada.
Antes de que terminara de impartirse el curso el gerente pidió al supervisor que le
entregara un informe del aprovechamiento del mismo; por ello elaboró 50
preguntas que aplicó al finalizar el curso. Hubo malestar porque los trabajadores
no entendían algunas preguntas. Los resultados del examen fueron malos; casi
nadie aprobó. Las situaciones que originaron el curso, prácticamente se
mantuvieron iguales en los meses siguientes. Adicionalmente, nadie deseaba
saber más de capacitación.

CUESTIONARIO

¿En qué apreciaciones o hipótesis equivocadas se basó el gerente para solicitar el


curso?
¿Qué problemas específicos pretendía resolverse con el curso?
¿Qué opina sobre el contenido y la duración del curso?
¿Qué le parece la forma en que se separó el supervisor?
¿Por qué razones cree que pudieron aburrirse los trabajadores?
¿Por qué resulta relativamente lógico que nadie hubiese aprobado?
¿Cómo debería haberse procedido desde el principio?
Si usted hubiera sido uno de los tejedores, ¿cree que también lo hubieran
“vacunado” contra la capacitación en una experiencia como esa? ¿Por qué?
En general, ¿cree usted que los cursos en aula no son útiles para trabajadores
maduros y de baja escolaridad? ¿por qué?
¿Qué características debe poseer toda persona que asuma la responsabilidad de
impartir algún curso en aula?
UNA COMISIÓN MIXTA DE CAPACITACIÓN DE CAPACITACIÓN Y
ADIESTRAMIENTO EN APUROS

Hace tres años se formó la Comisión Mixta de Capacitación y Adiestramiento de la


empresa “Montaduras Industriales, S. A.”. Ha funcionado relativamente bien dado
que los representantes del sindicato y de la compañía asisten a las asambleas y
están interesados en que los planes y programas se cumplan satisfactoriamente;
además, hasta fines del año pasado la empresa apoyaba prácticamente todas las
propuestas de la comisión, sin que se preocuparan del costo de la capacitación.
Por otro lado, los diez miembros titulares de la comisión han recibido diplomas y
felicitaciones por lo acertado de su labor y porque la gerencia se ha convencido
–a través de informes recabados al respecto- de que los cursos han permitido
resolver fallas importantes imputables al personal y a la vez han contribuido al
mejoramiento de la calidad. Daniel Jiménez, jefe de personal, se siente orgulloso
de eso y en especial está consciente de que la capacitación significa una
posibilidad real de progreso para los trabajadores.
Sin embargo, el Gerente de Relaciones Industriales se presentó en la última junta,
claro está después de solicitar al presidente de la misma, el secretario general de
la sección sindical que le permitiera hablar con la comisión. Daniel ya tenía cierta
información sobre el asunto que planteó Francisco Medrano: la reducción del
presupuesto anual de capacitación.
Medrano llegó puntualmente y cuando intervino manifestó la preocupación de la
gerencia por las finanzas de la empresa; el alza de los intereses bancarios y la
competencia redujeron los beneficios de la empresa. A la vez, indicó que el
presupuesto destinado a capacitación debía reducirse por lo menos en un 60%.
Aunque hubo algunas inconformidades del sector sindical, finalmente todos
estuvieron de acuerdo en que era posible reajustar el presupuesto. Daniel sabía
que la capacitación había descansado, en esencia en instrucciones externas,
sólidas y prestigiadas pero de ninguna manera barata. El problema de la comisión,
y en parte de Daniel, era suplir esos servicios y buscar otros que se ajustaran a lo
que tenían.
La búsqueda de otras alternativas fue lenta; las reducciones que obtenían no
abatían los costos en la medida de sus necesidades. En la segunda junta
ordinaria de la comisión se discutieron las propuestas y la discusión fue unánime:
no valían la pena. El jefe de mantenimiento Abel Ochoa, señaló tímidamente que
tenía una propuesta que podía ayudar: la compra de cursos-paquete. Todos le
pidieron que se explicara y así lo hizo. Manifestó conocer una institución que
vendía los documentos para los trabajadores, los manuales-guías de los
instructores y los materiales de apoyo. Buena parte de las necesidades
residían en soldadores, mecánicos y paileros, puestos ocupados por muchos
trabajadores, de modo que con instructores de la empresa y con esos recursos se
podría resolver el asunto.
Daniel y Abel se pusieron en contacto con la institución que vendía los cursos-
paquete. Los revisaron, y en principio, parecían cubrir sus necesidades; los
manuales-guías del instructor estaban bien elaborados. Dado que el número de
paquetes que adquirirían era elevado, el ahorro que obtendrían representaba una
cifra importante. Hablaron con la comisión en una reunión extraordinaria y se
aprobó la adquisición de los paquetes, después de consultar con la gerencia de
relaciones industriales.
Fue necesario hacer algunos agregados a los documentos, los instructores tenían
ciertos temores, pero finalmente los paquetes dieron buenos resultados.
Lo más valioso para Daniel era que ya se disponía de cierta capacidad propia para
atender las necesidades de la empresa, basada en sus instructores.

CUESTIONARIO

En su opinión ¿cree que un presupuesto ilimitado para la capacitación garantiza


buenos resultados? ¿por qué?
¿Por qué existen, en este caso, evidencias de que la capacitación ha sido útil a los
fines de la empresa?
¿Piensa que en toda situación crítica es lógico reducir el presupuesto de
capacitación o que en esos casos debería fortalecerse el nivel de conocimientos y
habilidades del personal? ¿Por qué?
¿Qué es para usted un paquete didáctico?
¿Qué ventajas reporta su uso?
¿Qué necesita hacer la empresa para usar exitosamente los paquetes didácticos
que ofrecen algunas instituciones?
¿Quiénes deben aplicar los paquetes didácticos? ¿Por qué?
¿En qué casos pueden utilizarse?
¿Qué inconvenientes pueden tener los paquetes que se ofrecen en venta?
¿Por qué resultó una medida apropiada la selección de paquetes en este caso?
Porque una persona de la misma empresa sugirió esa opción debido a que ya
tenía conocimiento de la misma, porque que fue recomendada por alguien que ya
había visto que funcionaba.
UNA EMPRESA PREOCUPADA POR LA CAPACITACIÓN

La empresa CEMEX asigna un gran valor a la educación de su gente. Por lo que


se preocupa invariablemente por ofrecer a sus empleados una gama de
programas para facultarlos y ayudarlos a lograr sus objetivos profesionales. Dentro
de esos programas se encuentran:
 Educación ejecutiva especializada
El Programa de Administración Internacional CEMEX ofrece a los ejecutivos
seleccionados una oportunidad de perfeccionar sus habilidades en finanzas,
mercadotecnia, operaciones y planeación en algunas de las escuelas líderes de
negocios del mundo y a través de un proyecto con colegas alrededor del mundo.
 Programa de Liderazgo Global
Nuestro Programa de Liderazgo Global desarrolla ejecutivos de alto potencial para
puestos de liderazgo. Los programas individualizados incluyen educación formal,
entrenamiento profesional, proyectos en equipo y la atención personal de un
miembro de nuestro equipo directivo.
 Programa de Nuevos Talentos
Ya sea que se trate de un empleado actual de CEMEX o de un universitario recién
graduado, nuestro Programa de Nuevos Talentos está orientado a individuos con
alto potencial que deseen desarrollar su futuro profesional en CEMEX. El
programa de año y medio consiste de dos fases: un programa de entrenamiento
básico de un año, mediante el cual el empleado participa en todas las funciones
operativas básicas de la compañía; y una experiencia a fondo en una área
funcional específica que más se ajuste estrechamente a las habilidades y
preferencias personales del individuo.
 Educación por Internet
A través de CEMEX Plaza, nuestro portal para empleados, nuestra gente puede
ingresar a nuestro sistema de gestión de aprendizaje y recibir una instrucción
multifuncional en áreas como servicio al cliente, finanzas y administración de
proyectos, entre muchas otras.4

CUESTIONARIO

¿Considera que la aplicación de este tipo de programas ayuda de manera


determinante para el logro de los objetivos y el desarrollo pleno del personal?
CASOS PRÁCTICOS SOBRE CAPACITACIÓN

IGNACIO ORTÍZ, IMPRESOR SIN PROBLEMAS


Cuando Ignacio Ortiz tenía 18 años, aprendió de su padre el oficio de impresor,
considerado por muchos como un arte. Sus conocimientos se fincaron, sobre todo,
en el amor que su padre le guardaba a la imprenta y en la paciencia que
tenía para enseñarle, aunque también hizo una carrera técnica en artes gráficas.
Así, cuando Ignacio se tuvo que hacer cargo del taller –finalmente era sólo una
pequeña empresa-, disponía de conocimientos y habilidades adecuados, además
de una mentalidad organizada y flexible.
Ahora tiene 45 años y su taller ha recibido suficiente trabajo como para ampliarse
un poco y obtener las ganancias que esperaba. El taller posee una clientela
estable con la que cubre el 80% de su producción.
Ignacio sabe que parte de su éxito y actual tranquilidad se la debe a la calidad de
gente con la que cuenta. También sabe que eso no es obra del azar, sino de un
esfuerzo y una actividad permanentes: instruir a sus trabajadores. De hecho todos
ellos empezaron como ayudantes, en buena parte porque él lo ha preferido así;
piensa que las desventajas que tiene el contratar personal calificado son serias y
por consiguiente siempre ha optado por enseñarles directamente. Él se ha
encargado de enseñar en persona a todos sus trabajadores, una a una las
diferentes operaciones. El procedimiento que ha aplicado, normalmente le ha dado
buenos resultados:

Lleva un registro de las operaciones que domina cada trabajador.

 Cuando desea enseñarle a uno de ellos una nueva operación procede así:
 Le explica la importancia y el propósito de la operación, de modo que le
queda claro a la persona en qué tipo de trabajos y con qué equipo se realiza;
 Le demuestra lentamente la forma correcta de efectuar la operación, dando
a la vez una explicación de la misma;
 Pregunta al trabajador si tienen alguna duda y vuelve a mostrarle la
operación;
 Le pide al trabajador que le explique cómo se efectúa la operación y
después que la ejecute. En caso de dudas o titubeos le ayuda hasta cerciorarse
de que al puede realizar bien;
 Lo observa cuidadosamente los días siguientes y pone mucha
atención para que no cambie el procedimiento y no adquiera prácticas incorrectas
desde el principio. Lo alienta para que pregunte en caso de problemas;
 Establece, cuando la naturaleza de la operación lo permite, estándares
y fija fechas para que el trabajador alcance la destreza y la rapidez necesarias.
Mientras tanto aplica la supervisión normal.
Ha utilizado este método de capacitación con ligeras variantes durante mucho
tiempo. Para su personal esta manera de proceder ha sido de mucha ayuda. Le
gusta hacerlo con oportunidad para no tener problemas y evitar, en todo lo posible,
que los trabajadores aprendan de otra manera. Sabe que parte de su tranquilidad
actual se la debe a la manera en que prepara a su gente.

CUESTIONARIO

¿Qué ventajas tiene, en su opinión, no contratar a personal calificado y proceder


como lo hace Ignacio Ortiz?
Que Ignacio Ortiz enseña a sus aprendices lo que el necesita realmente que
aprendan, haciendo más eficiente su producción. La enseñanza directa permite a
Ignacio detectar los problemas de cada aprendiz desde el principio para poder
corregirlos a tiempo.

¿Cree que siempre será posible contratar a ayudantes y capacitarlos? ¿Por qué?
No siempre, porque en la medida que la empresa aumente su producción o
dimensiones, Ignacio no podrá darse abasto para capacitar de manera personal a
cada uno de ellos. Llegará un momento en que tendrá que confiar en personal
capacitado que enseñe a los nuevos trabajadores.

¿Qué beneficios reporta a los supervisores o jefes enseñar a su personal


directamente en el área de trabajo?
Una mayor productividad según los intereses de los supervisores o jefes, pues si
ellos son capacitados directamente el mensaje de lo que desean que hagan será
exactamente el que se hará, es decir al no haber intermediarios (capacitadores
designados) la explicación y la enseñanza será transmitida realmente desde el
origen.
¿Qué probabilidades existen de que los trabajadores adquieran prácticas
equivocadas, mañas o hasta actitudes negativas cuando sus compañeros se
encargan de enseñarles?
Existe un alto grado de que esas actitudes negativas surjan porque los aprendices
al estar conscientes de que su instructor carece o tiene poco margen de autoridad
con respecto al resto del grupo, adquieren actitudes de desobediencia por el
hecho de no observar esa autoridad que sí tienen los empleados de alto rango,
como son los supervisores, jefes o dueños de la empresa.

¿Qué debe hacer en esos casos el supervisor?


Una sugerencia para evitar esos casos de actitudes negativas sería la presencia
del supervisor mismo en dichos cursos de capacitación, al menos en las primeras
sesiones. Demostrar la confianza que el supervisor tiene hacia su personal de
capacitación y de este modo reflejar el grado de autoridad que dicho personal
debe tener. Asignar sanciones a quienes no respeten al personal capacitador.

¿Qué opina del procedimiento que ha usado Ignacio Ortiz?


Hasta el momento efectivo porque sus resultados lo demuestran, pero como se
mencionó anteriormente, en la medida que su empresa crezca (no sólo en
productividad, sino en el número de trabajadores) su método será obsoleto, pues
no podrá físicamente capacitar directamente a sus nuevos trabajadores.

¿Cree usted que lo podría utilizar?


Hablando como administrador de empresas, considero que este método
únicamente daría resultado en organizaciones pequeñas y principalmente
manufactureras, más específicamente tradicionales y artesanales, pues la
capacitación directa por parte del supervisor y/o jefe se daría únicamente en casos
donde dicho personaje tiene tiempo para, además de atender los diversos
problemas a que se enfrenta la empresa, capacitar a los nuevos empleados.

¿Qué cree que debería saber para tener el mismo éxito que Ortiz?
Tener los conocimientos, habilidades, paciencia y control que el señor Ortiz
demuestra cada vez que capacita a sus empleados.
INDUSTRIAS EL TRAPO, S. A.
El gerente de producción de “Industrias el trapo, S. A. “, Al tomar posesión de su
cargo (anteriormente era jefe del departamento de acabado), se encontró que en
la fábrica existían serios problemas: pérdida de tiempo, desperdicio de materia
prima, descomposturas muy frecuentes de maquinaria y productos de mala
calidad. Como el departamento de tejido era el que tenía mayor número de
personal, el gerente supuso que ahí debería estar la causa de todos los
problemas; por lo tanto escribió un memorándum al supervisor para que escogiera
diez tejedores, a quienes les impartiría un curso de capacitación, que daría
solución a los problemas de la fábrica. En el mismo memorándum le señalaba los
temas que debería contener el curso, quedando a su criterio el desarrollo de los
mismos; también le marcaba un plazo máximo de dos semanas para “empezar a
ver resultados satisfactorios”.

El contenido del curso era el siguiente:

Duración en horas:
Historia y evolución de los telares 2
Partes y mecanismos de los talleres del siglo XXI 2
Partes y mecanismos de telares 4
Composición química de las fibras naturales y sintéticas 3
Características físicas de las fibras 2
Composición química de los elementos de teñido 12
Control de calidad 4
Lubricación y mantenimiento (generalidades) 4
Diseño 8
Relaciones humanas 9
Para los tres primeros temas, el supervisor fotocopió algunos capítulos de una
tesis profesional que encontró en la fábrica; para los tres siguientes pidió ayuda al
gerente de producción, y para los restantes elaboró unas notas con base en los
conocimientos adquiridos en la empresa. Todo esto le llevó aproximadamente dos
días.
Eligió como participantes a los diez trabajadores más antiguos, por ser quienes
mejor se comportaban en la fábrica y los que tenían mejor rendimiento. Supuso
que con su colaboración, los problemas de la fábrica se reducirían si no se lograba
acabar con ellos. La edad de los tejedores oscilaba entre 45 y 55 años, y su
escolaridad máxima era de 5º grado de educación primaria.
Como urgía realizar el curso, decidió que duraría 8 horas diarias hasta terminarlo.
Informó de ello verbalmente a los participantes y los citó a las 7:00 horas del día
siguiente.
El curso fue impartido por el mismo supervisor en un almacén acondicionado. Los
temas fueron leídos y explicados. Durante su desarrollo, algunos de los
participantes se aburrían y otros muchos no entendían nada.
Antes de que terminara de impartirse el curso el gerente pidió al supervisor que le
entregara un informe del aprovechamiento del mismo; por ello elaboró 50
preguntas que aplicó al finalizar el curso. Hubo malestar porque los trabajadores
no entendían algunas preguntas. Los resultados del examen fueron malos; casi
nadie aprobó. Las situaciones que originaron el curso, prácticamente se
mantuvieron iguales en los meses siguientes. Adicionalmente, nadie deseaba
saber más de capacitación.

CUESTIONARIO

¿En qué apreciaciones o hipótesis equivocadas se basó el gerente para solicitar el


curso?
Considerar que el problema se debería de encontrar en el departamento de tejido
por el hecho de que es el de mayor número del personal, dejar completamente a
cargo de todo el proceso de capacitación al supervisor de esa área y otorgar dos
semanas como plazo máximo para empezar a ver resultados satisfactorios.

¿Qué problemas específicos pretendía resolverse con el curso?


Resolver los problemas de pérdida de tiempo, desperdicio de materia prima,
descomposturas muy frecuentes de maquinaria y productos de mala calidad.

¿Qué opina sobre el contenido y la duración del curso?


Para empezar considero que en vez de un curso se debió haber impartido un taller
o curso-taller porque el problema es más sobre la práctica y no tanto la teoría, los
temas que se pretendían abordar están bien para aumentar el acervo teórico
sobre lo que se trabaja pero no de la práctica. Y la duración de dicho curso fue
muy corto, pero todo surge porque desde la gerencia se lanza una actividad sin
ningún plan formal para poderse llevar a cabo correctamente, lo único que se hizo
fue presionar al supervisor quien presionó a los trabajadores y por ello los
resultados negativos.
¿Qué le parece la forma en que se separó el supervisor?
Al separar al supervisor del área de los tejedores, no sólo se descuidó el trabajo
realizado en ese espacio el tiempo que duró el curso, sino que el curso como tal
no tuvo ningún efecto positivo, por el contrario, fue negativo porque los
trabajadores sometidos a ese mal ejercicio quedaron mentalmente aburridos. Sólo
hubo pérdida de tiempo y de mano de obra de los trabajadores seleccionados.

¿Por qué razones cree que pudieron aburrirse los trabajadores?


Al no haber una buena planificación por parte de la autoridad como tal, el
desorden y la desubicación de los objetivos salen a relucir. Los trabajadores se
aburrieron y quedaron con la motivación sobre capacitaciones demasiado baja
porque los temas y actividades presentados no era lo que ellos esperaban, no se
preocuparon por sus características, era gente grande con escolaridad de
primaria, así que las actividades de lecturas y escrituras se vuelven tediosas en
esos casos.

¿Por qué resulta relativamente lógico que nadie hubiese aprobado?


Antes que nada gracias a la mala planificación de toda la actividad en sí, partiendo
del gerente quien lanzó la propuesta sólo porque se le ocurrió y no le dio
seguimiento, la edad y escolaridad de los trabajadores no era la adecuada para
ese ejercicio y la aplicación y sobre todo las actividades realizadas no favorecieron
en nada el trabajo.

¿Cómo debería haberse procedido desde el principio?


Para hacer más formal el proceso, se debió haber un estudio minucioso sobre las
actividades de la empresa, para detectar exactamente donde se encuentra el
problema, luego el gerente con el o los supervisores de área planear la actividad
más indicada para poder darle solución a la problemática, elegir adecuadamente
al personal que será capacitado. En fin, se debieron realizar actividades de
detección y corrección, no sólo basarse en hipótesis que al final terminaron siendo
erróneas.

Si usted hubiera sido uno de los tejedores, ¿cree que también lo hubieran
“vacunado” contra la capacitación en una experiencia como esa? ¿Por qué?
Claro que sí, como todo ser humano tenemos características que nos hacen
quedar con sentimientos negativos y de rechazo ante experiencias que fueron de
total desagrado. Así que es comprensible ante este tipo de actividades rechazar
cualquier otra similar, aunque las intenciones sean buenas.
En general, ¿cree usted que los cursos en aula no son útiles para trabajadores
maduros y de baja escolaridad? ¿por qué?
Sí son útiles, no en la misma medida que para trabajadores más jóvenes y con
mayor escolaridad, pero si tienen utilidad, lo que debe otorgarse es paciencia y
tolerancia para poder desarrollar al máximo las capacidades de trabajadores con
esas características.

¿Qué características debe poseer toda persona que asuma la responsabilidad de


impartir algún curso en aula?
Ser paciente, comprometido con la tarea que se le encomendó, prepararse
adecuadamente, ser creativo, humilde y sobre todo demostrar ese entusiasmo con
que desea impartir la capacitación para transmitir esos sentimientos a los
capacitados

UNA COMISIÓN MIXTA DE CAPACITACIÓN DE CAPACITACIÓN Y


ADIESTRAMIENTO EN APUROS

Hace tres años se formó la Comisión Mixta de Capacitación y Adiestramiento de la


empresa “Montaduras Industriales, S. A.”. Ha funcionado relativamente bien dado
que los representantes del sindicato y de la compañía asisten a las asambleas y
están interesados en que los planes y programas se cumplan satisfactoriamente;
además, hasta fines del año pasado la empresa apoyaba prácticamente todas las
propuestas de la comisión, sin que se preocuparan del costo de la capacitación.
Por otro lado, los diez miembros titulares de la comisión han recibido diplomas y
felicitaciones por lo acertado de su labor y porque la gerencia se ha convencido
–a través de informes recabados al respecto- de que los cursos han permitido
resolver fallas importantes imputables al personal y a la vez han contribuido al
mejoramiento de la calidad. Daniel Jiménez, jefe de personal, se siente orgulloso
de eso y en especial está consciente de que la capacitación significa una
posibilidad real de progreso para los trabajadores.
Sin embargo, el Gerente de Relaciones Industriales se presentó en la última junta,
claro está después de solicitar al presidente de la misma, el secretario general de
la sección sindical que le permitiera hablar con la comisión. Daniel ya tenía cierta
información sobre el asunto que planteó Francisco Medrano: la reducción del
presupuesto anual de capacitación.
Medrano llegó puntualmente y cuando intervino manifestó la preocupación de la
gerencia por las finanzas de la empresa; el alza de los intereses bancarios y la
competencia redujeron los beneficios de la empresa. A la vez, indicó que el
presupuesto destinado a capacitación debía reducirse por lo menos en un 60%.
Aunque hubo algunas inconformidades del sector sindical, finalmente todos
estuvieron de acuerdo en que era posible reajustar el presupuesto. Daniel sabía
que la capacitación había descansado, en esencia en instrucciones externas,
sólidas y prestigiadas pero de ninguna manera barata. El problema de la comisión,
y en parte de Daniel, era suplir esos servicios y buscar otros que se ajustaran a lo
que tenían.
La búsqueda de otras alternativas fue lenta; las reducciones que obtenían no
abatían los costos en la medida de sus necesidades. En la segunda junta
ordinaria de la comisión se discutieron las propuestas y la discusión fue unánime:
no valían la pena. El jefe de mantenimiento Abel Ochoa, señaló tímidamente que
tenía una propuesta que podía ayudar: la compra de cursos-paquete. Todos le
pidieron que se explicara y así lo hizo. Manifestó conocer una institución que
vendía los documentos para los trabajadores, los manuales-guías de los
instructores y los materiales de apoyo. Buena parte de las necesidades
residían en soldadores, mecánicos y paileros, puestos ocupados por muchos
trabajadores, de modo que con instructores de la empresa y con esos recursos se
podría resolver el asunto.
Daniel y Abel se pusieron en contacto con la institución que vendía los cursos-
paquete. Los revisaron, y en principio, parecían cubrir sus necesidades; los
manuales-guías del instructor estaban bien elaborados. Dado que el número de
paquetes que adquirirían era elevado, el ahorro que obtendrían representaba una
cifra importante. Hablaron con la comisión en una reunión extraordinaria y se
aprobó la adquisición de los paquetes, después de consultar con la gerencia de
relaciones industriales.
Fue necesario hacer algunos agregados a los documentos, los instructores tenían
ciertos temores, pero finalmente los paquetes dieron buenos resultados.
Lo más valioso para Daniel era que ya se disponía de cierta capacidad propia para
atender las necesidades de la empresa, basada en sus instructores.

CUESTIONARIO

En su opinión ¿cree que un presupuesto ilimitado para la capacitación garantiza


buenos resultados? ¿por qué?
No, como en el caso que se acaba de leer se puede notar que existen alternativas
que pueden arrojar igual o mejores resultados, pero deben ser estudiadas con
cautela y sobre todo aplicarlas en el momento oportuno, no dejarse guiar por
emociones espontaneas. Siempre será llamativo cualquier elemento que implique
una reducción en los gastos de la empresa.

¿Por qué existen, en este caso, evidencias de que la capacitación ha sido útil a los
fines de la empresa?
Porque gracias a la capacitación se ha podido resolver fallas importantes
imputables al personal y a la vez han contribuido al mejoramiento de la calidad,
además se ha llegado a percibir que la capacitación significa una posibilidad real
de progreso para los trabajadores.

¿Piensa que en toda situación crítica es lógico reducir el presupuesto de


capacitación o que en esos casos debería fortalecerse el nivel de conocimientos y
habilidades del personal? ¿Por qué?
Es una difícil decisión porque en tiempo de crisis de lo que se trata es economizar
en cualquier tipo de gastos, pero se entiende y se apoya la decisión de invertir en
la capacitación del personal pues son ellos, la mano de obra, conjuntamente con
elementos externos que harán posible la salida de ese momento de crisis. Se trata
de que la gerencia y los dueños tengan confianza en esa situación y arriesgarse
firmemente.

¿Qué es para usted un paquete didáctico?


Es el conjunto de material (incluyendo textos, material concreto, incluso
capacitadores) que se necesita para enseñar o explicar algún tema. En el sentido
de las empresas, serían los medios que se utilizan para capacitar a los
trabajadores.

¿Qué ventajas reporta su uso?


Siempre será más efectiva la enseñanza si se emplea material llamativo, creativo
e interactivo, de esa manera los conocimientos son mejor recibidos y quedan con
mayor comprensión, sobre todo si se compara con los métodos tradicionales
orales o escritos sin sentido. Aumenta el interés de grupo capacitado y eso
conlleva a un mejor aprendizaje.

¿Qué necesita hacer la empresa para usar exitosamente los paquetes didácticos
que ofrecen algunas instituciones?
Delimitar exactamente lo que se necesita, hacer un estudio de que se pretende
(objetivos) para la mejora de la productividad, recibir si es posible asesoría con
respecto a la selección del paquete didáctico y llevar a cabo el que realmente
representará una mejoría para la empresa en sí.

¿Quiénes deben aplicar los paquetes didácticos? ¿Por qué?


Cuando el paquete incluye al personal capacitador, pues ellos son quienes deben
impartirlo, pero en ausencia de ello, será necesario entablar una reunión entre la
gerencia y los supervisores de área para analizar la mejor manera de llevar a cabo
dicha actividad, la mejor sería una coparticipación para integrarse todos los
elementos a trabajar.

¿En qué casos pueden utilizarse?


Depende la gravedad de los problemas que deseen atacarse es como se decidirá
si se toma un paquete didáctico o puede ser desarrollado de manera más interna,
es decir se debe pensar bien en el objetivo que se pretende.
¿Qué inconvenientes pueden tener los paquetes que se ofrecen en venta?
Que no coincidan con los intereses y necesidades de la empresa según sus
objetivos. Que la empresa que los vende no este lo suficientemente preparada
para elaborar este tipo de herramientas. Por ello se necesita estudiar a quién se le
comprará sus servicios.

¿Por qué resultó una medida apropiada la selección de paquetes en este caso?
Porque una persona de la misma empresa sugirió esa opción debido a que ya
tenía conocimiento de la misma, porque que fue recomendada por alguien que ya
había visto que funcionaba.

UNA EMPRESA PREOCUPADA POR LA CAPACITACIÓN

La empresa CEMEX asigna un gran valor a la educación de su gente. Por lo que


se preocupa invariablemente por ofrecer a sus empleados una gama de
programas para facultarlos y ayudarlos a lograr sus objetivos profesionales. Dentro
de esos programas se encuentran:
 Educación ejecutiva especializada
El Programa de Administración Internacional CEMEX ofrece a los ejecutivos
seleccionados una oportunidad de perfeccionar sus habilidades en finanzas,
mercadotecnia, operaciones y planeación en algunas de las escuelas líderes de
negocios del mundo y a través de un proyecto con colegas alrededor del mundo.
 Programa de Liderazgo Global
Nuestro Programa de Liderazgo Global desarrolla ejecutivos de alto potencial para
puestos de liderazgo. Los programas individualizados incluyen educación formal,
entrenamiento profesional, proyectos en equipo y la atención personal de un
miembro de nuestro equipo directivo.
 Programa de Nuevos Talentos
Ya sea que se trate de un empleado actual de CEMEX o de un universitario recién
graduado, nuestro Programa de Nuevos Talentos está orientado a individuos con
alto potencial que deseen desarrollar su futuro profesional en CEMEX. El
programa de año y medio consiste de dos fases: un programa de entrenamiento
básico de un año, mediante el cual el empleado participa en todas las funciones
operativas básicas de la compañía; y una experiencia a fondo en una área
funcional específica que más se ajuste estrechamente a las habilidades y
preferencias personales del individuo.
 Educación por Internet
A través de CEMEX Plaza, nuestro portal para empleados, nuestra gente puede
ingresar a nuestro sistema de gestión de aprendizaje y recibir una instrucción
multifuncional en áreas como servicio al cliente, finanzas y administración de
proyectos, entre muchas otras.4

CUESTIONARIO

¿Considera que la aplicación de este tipo de programas ayuda de manera


determinante para el logro de los objetivos y el desarrollo pleno del personal?
Sí, al preocuparse por el apartamiento de programas educativos en diversas áreas
se promueve la formación de individuos capacitados para realizar funciones dentro
de la misma empresa que al final realizarán las funciones que CEMEX necesitará.
Se trata de invertir en proyectos a largo plazo que sin duda traerán buenos
resultados para esa organización.