Análisis de procesos

Es la documentación y comprensión detallada de cómo se realiza el trabajo y cómo puede re-

diseñarse. Comienza con la identificación de las nuevas oportunidades para mejorar y termina
con la implementación del proceso revisado. El último paso conecta con el primero, creando así
un ciclo de mejoramiento continuo.

Pasos:
1. Identificar oportunidades
2. Definir el alcance
3. Documentar el proceso
4. Evaluar el desempeño
5. Rediseño del proceso
6. Implementar los cambios

Sistema de sugerencias
Sistema voluntario mediante el cual los empleados envían sus ideas sobre mejoras de los
procesos.

Equipo de diseño
Grupo de personas conocedoras y orientadas a los equipos, que trabajan en uno o más pasos
del proceso, realizan el análisis del proceso y hacen los cambios necesarios.

Sistema de medición
Mediciones del desempeño que se establecen para un proceso y los pasos que contienen.

Diagrama de flujo
Detalla el flujo de información, clientes, equipo o materiales a través de los
distintos pasos de un proceso. Los diagramas de flujo también se conocen con los nombres de
mapas de proceso, mapas de relaciones o planos.

Plano de servicio
Diagrama de flujo especial de un proceso de servicio que muestra los pasos donde existe un
alto grado de contacto con el cliente.

Grafica de procesos
Un gráfico de proceso es una forma organizada de documentar todas las actividades que realiza
una persona o un grupo de personas en una estación de trabajo, con un cliente, o al trabajar
con ciertos materiales. Analiza un proceso usando una tabla, y proporciona información acerca
de cada paso del proceso.
Actividades de un proceso típico en cinco categorías:
 Operación. Modifica, crea o agrega algo.
 Transporte. Mueve el objeto de estudio de un lugar a otro (algunas veces se le llama
manejo de materiales).
 Inspección. Revisa o verifica algo, pero sin hacerle cambios.
  Retraso. Se presenta cuando el objeto se queda detenido en espera de una acción
posterior.
 Almacenamiento. Ocurre cuando algo se guarda para usarse después.

Lista de verificación
Formulario que se usa para registrar la frecuencia con se presentan ciertas características del
producto o servicio relacionadas con el desempeño.

Histograma
Resumen de los datos medidos sobre una escala continua, que muestra la distribución de
frecuencia de alguna característica de la calidad (en términos estadísticos, la tendencia central y
la dispersión de los datos).

Gráfico de barras
Serie de barras que representan la frecuencia con la que se presentan las características de los
datos que se miden por medio de un “sí” o un “no”.

Gráfico de Pareto
Gráfico de barras en el que los factores están representados a lo largo del eje horizontal, por
orden decreciente de frecuencia.

Diagrama de dispersión
Representación gráfica de dos variables que muestra si éstas se relacionan entre sí.

Diagrama de causa y efecto

Diagrama que relaciona un problema clave de desempeño con sus posibles causas.

Gráficos
Representaciones de datos en diversos formatos visuales, como los gráficos de líneas y los
gráficos circulares.

Gráficos de línea
Los gráficos de línea representan los datos en secuencia, como puntos conectados por
segmentos de líneas, para destacar las tendencias de los datos.

Gráficos circulares
Los gráficos circulares representan factores de los procesos en forma de rebanadas de un
pastel; el tamaño de cada rebanada es proporcional al número de veces que se presenta el
factor. Los gráficos circulares son útiles para mostrar datos procedentes de un grupo de
factores que pueden representarse como porcentajes cuya suma total es 100 por ciento.

Selección de datos
Para resolver un problema relacionado con un proceso, los gerentes tienen que actuar a
menudo como detectives, seleccionando datos para aclarar las cuestiones que están en juego y
deducir las causas. Este proceso se conoce como selección de datos.

Simulación de procesos
El acto de reproducir el comportamiento de un proceso, usando un modelo que describe cada
uno de los pasos.

Benchmarking
Procedimiento sistemático para medir los procesos, servicios y productos de una empresa y
compararlos con los de los líderes de la industria.

Benchmarking competitivo
Se basa en comparaciones con un competidor directo en la industria.

Benchmarking funcional
Compara áreas como administración, servicio a clientes y operaciones de ventas con las de las
empresas que sobresalen en cualquier industria.

Benchmarking interno
Consiste en estudiar una unidad de la propia organización que tenga desempeño superior y
usarla como parámetro de referencia de las demás unidades. Esta forma de benchmarking
puede resultar ventajosa para las empresas que tienen varias unidades de negocios o
divisiones.
Este método de comparación se realiza en cuatro pasos básicos:

1. Planificación. Identificar el proceso, servicio o producto que se desea comparar y la o las

empresas que se usarán como modelos en la comparación; determinar las mediciones
de desempeño para el análisis; recabar los datos.
2. Análisis. Determinar la brecha entre el desempeño actual de la empresa y el de la o las
empresas elegidas como modelos para la comparación e identificar las causas de las
discrepancias significativas observadas.
3. Integración. Establecer metas y obtener el apoyo de los gerentes que deberán
proporcionar los recursos necesarios para alcanzar esos objetivos.
4. Acción. Crear equipos interdisciplinarios con las personas más afectadas por los
cambios; trazar planes de acción y asignar tareas por equipos; implementar los planes;
monitorear los avances y recalibrar los modelos de comparación a medida que se
realizan las mejoras.

Errores que suelen cometerse en la administración de los procesos.

1. No establecer conexión con los aspectos estratégicos.
2. No lograr que la gente participe de la manera correcta.
3. No dar a los equipos de diseño y analistas de procesos una idea clara de las expectativas
y después responsabilizarlos.
4. No sentirse satisfecho a menos que se apliquen cambios fundamentales de
“reingeniería”.
5. No tomar en consideración el impacto en la gente.
6. No prestar atención a la implementación.
7. No crear una infraestructura para el mejoramiento continuo de los procesos.