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Licenciatura: Pedagogía

Materia: Liderazgo
Docente: L.P Yolanda Velázquez Téllez
Grupo: 12202-9CM
Alumnos:
Moreno Vay Katya Monserrat
Plata Naymes Sting Zaid
Vara Morón Hugo Filadelfo
Trabajo: Antología

“El verdadero líder es quién potencializa las capacidades de


su equipo, y hace brillar a su gente”
Nelson Mandela.
INTRODUCCIÓN
En el presente trabajo se desarrollarán los principales temas sobre el
liderazgo, comenzando con el concepto de liderazgo, tomando en cuenta las
funciones que este debe emplear en su cargo, las características que debe tener,
los rasgos tanto de la personalidad como del liderazgo, características de un líder
efectivo, los perfiles de los líderes triunfadores, el comportamiento que debe tener
un líder, los estilos de liderazgo que existen, explicación de la rejilla de liderazgo, el
trabajo en equipo, sus ventajas y desventajas, entre otros temas importantes para
lograr llevar acabo un buen liderazgo y mejorar la calidad de trabajo en equipo.
Hablando de liderazgo, se debe tomar en cuenta que un líder no es siempre
aquel que se encuentra a la cabeza del grupo o equipo, sino más bien, aquel que
busca el mejor camino para que se hagan las cosas bien y den los mejores
resultados, es aquel que tiene el carisma, la paciencia, inspira confianza, motiva a
su equipo, utiliza el dialogo para comunicarse con sus compañeros, tiene suficiente
inteligencia emocional, es capaz de establecer metas y objetivos, tiene capacidad
de planeación, identifica las habilidades, fortalezas y debilidades de sus
compañeros y del él mismo y las aprovecha al máximo, un líder es aquel que crece
y hace crecer a su gente, es innovador y propone nuevas estrategias de trabajo, es
capaz de salir de su zona de confort.
Para que existe un buen liderazgo debe hacerse que todos los integrantes se
adapten entre sí, el buen líder debe ser ágil y no dejarse influenciar por los malos
comentarios de los demás, debe motivar el trabajo en equipo y ser sociable, debe
ser menor jerárquico y aplicar la igualdad de oportunidades para todos, debe
arriesgarse a tomar decisiones y adaptarse al cambio, debe ser visionario y buscar
metas a largo plazo, no solo quedarse con el “haber que pasa”, sino hacer lo posible
por llegar más lejos y día con día exigirse más a sí mismo, para poder inspirar ese
aire de confianza a sus demás compañeros y también ellos se exijan más y más,
debe ser accesible y flexible, estar abierto a escuchar nuevas ideas y tatar de
ponerlas en práctica, siempre y cuando estas ideas ayuden a mejorar lo ya existente
y por último, pero no menos importante, ser realista, establecer metas que se
puedan lograr, ser visionario sí, pero realista y no establecer metas nada más
porque si, debe tener la seguridad y certeza de que se lograran.
Contenido
UNIDAD I. LOS INDIVIDUOS COMO LÍDERES ........................................................................ 5
1.1.1 Liderazgo. Concepto. ...................................................................................................... 5
1.1.2.2. Funciones informativas. ............................................................................................ 9
1.1.2.3. Funciones de decisión. ............................................................................................ 10
1.2.2. Rasgos de líderes efectivos ....................................................................................... 12
1.2 Rasgos y estilos del liderazgo. ...................................................................................... 17
1.2.3. Perfiles de personalidad de los líderes triunfadores........................................... 24
1.3. Compontes y motivación en el liderazgo.................................................................. 28
1.3.1. Comportamiento de los líderes ................................................................................. 30
1.3.3. Rejilla del liderazgo. ..................................................................................................... 33
1.3.4. El liderazgo y las principales teorías de la motivación. ..................................... 36
1.4. Habilidades para la comunicación el Coaching y el manejo de conflictos. ..... 43
UNIDAD II. LIDERAZGO DE EQUIPOS. ................................................................................... 50
2.1 Como dirigir equipos eficaces. ...................................................................................... 50
2.1.1 Importancia del trabajo en equipo en las organizaciones. ................................. 53
2.1.2 Como desarrollar destrezas de liderazgo en equipo. ........................................... 55
2.1.3. ¿Cómo facilitar el aprendizaje del equipo? ............................................................ 57
2.1.4. Como alentar la creatividad del equipo................................................................... 59
Unidad III: LIDERAZGO ORGANIZACIONAL. ........................................................................ 65
3.1. Influencia. ........................................................................................................................... 65
3.3. Negociación. ...................................................................................................................... 91
Unidad IV: LIDERAZGO Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES .................................... 97
4.1. Como ser un líder carismático. ..................................................................................... 97
4.2. Atributos de los líderes transformacionales. ............................................................ 98
4.3. Liderazgo estratégico. ................................................................................................... 101
4.4 Liderazgo de apoyo y liderazgo de servicio. ............................................................ 102
4.5 Como dirigir el cambio. .................................................................................................. 104
4.6. Liderazgo de la cultura y diversidad. ........................................................................ 108
Unidad V: Coaching estratégico: potenciando destrezas ganadoras. ........................ 123
5.1. Concepto de coaching. ............................................................................................. 123
5.2. Coaching: maximizando el rendimiento: ............................................................. 129
5.3. El papel del coach en el manejo del grupo. ........................................................ 136
5.4. Manejo del jefe: la llave del crecimiento. ............................................................. 141
5.5 Mentor: el arte supremo de dirección. ....................................................................... 144
Unidad VI: DESAFÍOS QUE PRESENTA UN LÍDER. .......................................................... 149
6.1 El desafío de la tensión. La tensión de quedar atrapado en medio de la
escalera..................................................................................................................................... 149
6.2 El desafío de la frustración. Seguir a un líder ineficiente. .................................... 150
6.3 El desafío de la orquesta. .............................................................................................. 151
6.4 El desafío del ego. ........................................................................................................... 152
6.5 El desafío de la realización. A los líderes les agrada estar al frente y no en el
medio. ........................................................................................................................................ 153
6.6 El desafió de la Visión: Apoyar la visión es más difícil cuando usted no la
presento. ................................................................................................................................... 153
6.7 El desafío de la influencia: Dirigir a los demás más allá de su posición no es
fácil............................................................................................................................................. 155
UNIDAD I. LOS INDIVIDUOS COMO LÍDERES
1.1.1 Liderazgo. Concepto.
Este tema ha generado emoción e interés desde la antigüedad. Cuando las
personas piensan en liderazgo, de inmediato vienen a su mente imágenes de
individuos dinámicos y poderosos que encabezan ejércitos triunfantes, ¿Cuál es su
secreto? ¿Por qué determinados líderes han contado con apoyo de seguidores
dedicados y otros no? ¿Cómo pudo Adolfo Hitler lograr tanto poder? No fue hasta
el siglo XX cuando los investigadores trataron de responder en forma científica a
estas interrogantes. Sobre el liderazgo se ha escrito más de 30 000 artículos en
diarios, libros y revistas, y se han acuñado diferentes definiciones. En la actualidad
podemos responder mejora algunos de estos temas pero a medida que se hacen
nuevos estudios surgen más preguntas, y muchas siguen sin resolverse. (Lussier &
Achua, 2008).
No existe una definición universal del liderazgo por que el tema es complejo
y al estudiarse de distintas maneras se emplean o utilizan definiciones diferentes.
Como en todo trabajo de investigación, utilizaremos una sola definición que cumpla
con los objetivos que nos planteamos al redactar el libro. En la sección siguiente
comentaremos cada pregunta en función de los elementos de nuestra definición y
sus posibilidades de liderazgo.
El liderazgo es el proceso de influencia de líderes y seguidores para alcanzar
los objetivos de la organización mediante el cambio. Analicemos los cinco
elementos clave de nuestra definición.
Líderes y seguidores. La pregunta número uno del ejercicio de
autoevaluación 1-1 la planteamos con la finalidad de que considere si desea ser un
líder o un seguidor, no obstante, como vera en esta sección los buenos seguidores
también desempeñan funciones de liderazgo cuando es necesario, además,
influyen en los líderes. Es por ello que en nuestra función de liderazgo del proceso
de influencia se da recíprocamente entre líderes y seguidores y no solo del líder a
su subordinado; se trata, diríamos, de una calle de doble sentido. Saber cómo dirigir
y como desarrollar destrezas de liderazgo hará de usted un mejor líder y seguidor.
Por lo tanto, ya sea si desee ser lo uno o lo otro, este libro le servirá igual.
Aludimos al liderazgo con en concepto de organizaciones formales como
corporaciones de empresas (GE, IBM) y organismos gubernamentales (Registro
Federal de Vehículos, Departamento de Policía) así como de organización no
lucrativas (Cruz Roja, Springfield College). Las organizaciones clasifican a sus
empleados en dos categorías: administradores (directores, gerentes, o jefes), que
cuentan con subordinados y con autoridad formal para decirles lo que deben hacer;
y los empleados, que no poseen esa autoridad. Los administradores desempeñan
cuatro funciones fundamentales: planeación, organización, dirección y control. El
liderazgo por lo tanto, forma parte de la labor del administrador. Sin embargo hay
administradores que no son los lideres eficaces- tal vez usted conozca algunos. En
las organizaciones también hay empleados que, sin ser administradores tienen gran
influencia sobre estos y sus compañeros, de modo que en este libro no utilizamos
de manera instintiva el término administrador y líder. (Lussier & Achua, 2008).
Cuando utilizamos la palabra administrador nos referimos a una persona que
posee un título y una autoridad formales, mientras que cuando utilizamos la palabra
líder aludíos a alguien que puede ser administrador o subordinado. Un líder siempre
puede influir sobre los demás; lo que no ocurre siempre con un administrador.
Por lo tanto, un líder no es por fuerza a alguien con una posición formal como
administrador.
Un seguidor es alguien que recibe la influencia de un líder. Un seguidor puede
ser administrador o subordinado. Los buenos seguidores no son “los que dicen si a
todo” que siguen a siegas al líder sin aportar algo que pueda influir en él. En suma,
los líderes competentes influyen en los seguidores y estos en ellos. Las cualidades
para un líder eficaz son idénticas a las que requieren ser un buen seguidor.
Influencia. Es el proceso de comunicar ideas por parte de un líder, obtener su
aceptación y motivar a sus seguidores para apoyar y llevar a la práctica las ideas
mediante el cambio. La influencia es la parte medular del liderazgo. Cuando se tiene
una posición directiva se cuanta con más poder para influir en los otros, pero
también los buenos seguidores ejercen influencia en los otros (para conseguir que
hagan lo que usted quiera) se puede desarrollar. La influencia comprende el poder,
la política y la negociación.
La influencia también tiene que ver con la relación que se establece entre
líderes y liderazgo. Los administradores pueden coaccionar a sus subordinados
para influir en su comportamiento: algo que nunca hacen los líderes. Estos se ganan
la voluntad y el entusiasmo de seguidores dispuestos a que influyan sobre ellos.
Buena parte de las investigaciones el liderazgo se centra en la relación entre
líderes y seguidores. Los líderes eficaces saben cuándo guiar y cuando seguir. Por
ello, con frecuencia estor y aquellos intercambian papeles en el proceso de
influencia.
Los líderes eficaces lo hacen; a continuación describiremos las dos
modalidades de responsabilidad compartida.
El termino liderazgo compartido se utiliza cuando diferentes integrantes de
un grupo desempeñan diversas funciones de liderazgo. Así, múltiples miembros del
grupo influyen el comportamiento de este. Por lo general, es el jefe quien pone el
ejemplo de cómo debe proceder el líder que comparte. Se ha descubierto que el
liderazgo compartido está asociado con u alto desempeño organizacional.
Coliderazgo es el término usado cuando el poder y el crédito se reparten sin
cortapisas en la organización. Es probable que haya oído hablar de Sherlock
Holmes, reconocido como un gran detective, y en cambio, tal vez no se sepa gran
cosa de su colíder, el doctor Watson. Y con seguridad habrá escuchado de Bill
Gates, presidente de Microsoft. ¿Quién es su colíder? Muy pocos saben que es
Steve Ballmer. Pese a la alabanza con que se encomia a los líderes de unos que
se apoderan de los reflectores, estos a menudo estarían incompletos, y tal vez
serian ineficaces sin el lideresas proactivo de otras personas en la organización. En
otras palabras, los líderes eficaces cuentan con el apoyo de uno o más colegas que
influyen en ellos. (Lussier & Achua, 2008).
Los buenos líderes enseñan habilidades de liderazgo a su personal. Jack
Welch tenía muy clara la idea de conferir poder y reconocimiento a los
administradores de GE ponían en marcha sus unidades de negocios, Jack trabajaba
a su lado para desarrollar sus habilidades de liderazgo en una relación positiva de
mentor y discípulo, como lo hace hoy con otro directores generales.
El liderazgo ocurre cuando hay seguidores aceptan la influencia de alguien
que los motiva a hacer las cosas de manera ética y benéfica para ellos y la
organización. Aprovecharse de los subordinados en beneficio personal no forma
parte del liderazgo. Los integrantes de la organización necesitan trabajar en
conjunto, orientados hacia un resultado que deseen tanto el líder como los
seguidores, fijar objetivos que supongan retos, además de anteponer la
responsabilidad de alcanzarlos. Jack Welch sostiene que el valor supremo de GE
radica en que se conduce con integridad. Establecer objetivos concretos y difíciles
conduce a niveles más elevados de autoevaluación, los líderes eficaces plantean
metas claras. (Lussier & Achua, 2008).
Cambio. Incluir y establecer objetivos son acciones inherentes al cambio.
Las organizaciones necesitan modificarse de continuo para que puedan aceptarse
a un ambiente global que se transforma con rapidez. Como se informa en su sitio
de internet, GE es ña única compañía que está incluida en el Índice Industrial Down
Jones, y también es la única que figuro en el primer índice, en 1896. Otras empresas
tal vez se hayan habituado demasiado a la comodidad de hacer sus negocios a la
manera antigua, motivo por el cual quizá se apagaran algunas que comenzaron
siendo estrellas en los negocios. Los líderes competentes son los que advierten la
necesidad de cambiar continuamente para mejorar el desempeño, y eso es lo que
hizo Jack Welch en GE.
Las frases siguientes nunca han estado en el vocabulario de los líderes
triunfadores: siempre lo hemos hecho de esta manera; nunca lo han hecho así; es
imposible realizarlo; nadie lo ha hecho; y no entra en el presupuesto. El liderazgo
supone influir en los seguidores para generar el cambio en función del fututo que se
desea para la organización. Jack Welch les pedía a sus ejecutivos que le hicieran
saber cualquier idea que se les ocurriera para mejorar el desempeño de su unidad
de trabajo. En caso de que les gustara una idea, Welch preguntaba: “¿Qué recursos
necesita para poner en práctica su idea?” y les asignaba los recursos.
Gente. Si bien la palabra gente no se menciona en forma específica en
nuestra definición de liderazgo, luego de leer sobre otros elementos se habrá
percatado de que liderar es sinónimo de dirigir individuos. Los líderes y seguidores
capaces disfrutan trabaja con otras personas y coadyuvar a que estas tengan éxito.
Las investigaciones, la experiencia y el sentido común apuntan hacia una
relación directa entre el éxito financiero de una empresa y su apego a prácticas de
liderazgo en las que se considera a las personas como activos. Es poco probable
que un gerente mezquino y duro sea un líder exitoso. Esto se debe a que son los
esfuerzos colectivos de la gente lo que hace que las cosas sucedan. (Lussier &
Achua, 2008).
1.1.2 Funciones administrativas del liderazgo.
En esta sección aprenderán más sobre que hacen los líderes en el trabajo –
sus funciones de liderazgo administrativo. Henry Mintzberg identifico 10 funciones
administrativas que los líderes realizan para alcanzar los objetivos en las
organizaciones. Dichas funciones presentan las actividades conductuales
predominantes que realizan los administradores o seguidores. Mintzberg definió una
función como un conjunto de expectativas de la forma en que una persona se
conduciría para desempeñar un trabajo. También agrupa estas funciones en tres
categorías. Las categorías de funciones administrativas son actividades de
naturaleza interpersonal, informativa y decisoria. Además, los estudios han
comprobado la veracidad de la teoría de las funciones clasificadas con base en esas
tres categorías. (Lussier & Achua, 2008).

1.1.2.1 Funciones interpersonales.


Funciones interpersonales de liderazgo comprenden actividades de
representación, de líder y de enlace.
Función de representación. Los líderes desempeñan la función de
representación cuando actúan en actividades legales, ceremoniales y simbólicas
en nombre de la organización o del departamento que dirigen. En general, a los
altos ejecutivos se les considera figuras emblemáticas de la organización. Sin
embargo, en cualquier nivel organizacional los líderes realizan las siguientes
actividades y otras relaciones:
 Firmar documentos oficiales (autorización de gastos, cheques, vales,
contratos, etcétera.)
 Recibir a clientes o compradores en calidad de representante de la empresa
y acompañar a visitantes oficiales.
 Hablar con la gente de manera informal y asistir a reuniones externas como
representantes de la organización.
 Presidir ciertas reuniones y ceremonias (ceremonias de premiación, comidas
de despedida, etcétera).
Función de líder. De acuerdo con Mintzberg, la función de líder es
desempeñar las labores administrativas para que opere de manera eficaz la unidad
que tiene a su cargo el director o gerente. Por lo tanto, la función de líder domina
todo el comportamiento administrativo. Dicho de otro modo, esta función influye en
el desempeño del líder en otras funciones. A lo largo de to el libro ira aprendiendo
más sobre el papel del liderazgo. Algunas de las actividades que desempeñan el
administrador y los seguidores son:
 Escuchar y entrenar.
 Dar instrucciones y capacitar.
 Evaluar el desempeño.
Función de enlace. Los líderes desempeñan la función de enlace al interactuar con
personas externas a la organización. Ser enlace significa crear toda una red de
contactos para fomentar las relaciones y obtener información y aceptación. Las
políticas de la organización son parte importante de la función de enlace. Algunas
de las funciones de enlace son:
 Formar parte de condiciones junto con integrantes de otras unidades de la
organización.
 Asistir reuniones de asociaciones profesionales o comerciales.
 Convocar y reunirse con personas para mantenerse en comunicación.
(Lussier & Achua, 2008).

1.1.2.2. Funciones informativas.


Funciones informativas de liderazgo comprenden acciones de supervisión,
difusión y portavoz.
Función de supervisión. Los líderes desempeñan la función de supervisión
cuando obtiene información. La mayor parte de la información se analiza para
detectar problemas y oportunidades, y para entender suceso externos a la unidad
organizacional. Parte de esta función se trasmite a otras personas de la unidad
(función de difusión) o gente externa (función de portavoz). La información se
recaba mediante acciones como:
 La lectura de memorandos, informes, publicaciones profesionales y
comerciales, diarios, etcétera.
 Hablar con los demás, asistir a juntas y reuniones dentro y fuera de la
organización, etcétera.
 Observar (visitar, por ejemplo, tiendas de la competencia para comparar
productos, precios y procesos de negocios).
Función de difusión. Los líderes desempeñan la función de difusión al
enviar información al resto del personal de su unidad en la organización. Los
administradores tienen acceso a información restringida a sus subordinados, parte
de esta proveniente de instancias superiores se transmiten a los empleados, ya
sean en su forma original o parafraseada, y en cualquiera de estas dos formas:
 De manera oral, mediante correo de voz, platicas personales y reuniones de
grupo.
 Por escrito, mediante correo electrónico y correo “tortuga” (servicio postal
normal).
Función de portavoz. Los líderes desempeñan esta función cuando rinden
informes a personas externas a su unidad en la organización. Los administradores
deben informar a su jefe (consejo de administración, dueño, director general) y a
personas externas a la unidad (otros departamentos, clientes, proveedores). Los
líderes cabildean y fungen como representantes de relaciones públicas de su unidad
en la organización. Veamos algunos ejemplos de las actividades de los voceros:
 Reunirse con el jefe para analizar el desempeño y con quien aprueba el
presupuesto para negociar los recursos de la unidad.
 Responder cartas.
 Informar al gobierno (dependencias oficiales). (Lussier & Achua, 2008).
1.1.2.3. Funciones de decisión.
Las funciones de decisión del liderazgo incluyen actividades de
emprendedor, manejo de problemas, asignación de recursos y negociador.
Función de emprendedor. El líder desempeña la función de emprendedor
al innovar e iniciar mejoras. Los líderes frecuentemente reciben ideas de
mejoramiento mediante la función de supervisión. Los siguientes son algunos
ejemplos de las acciones del emprendedor:
 Crear nuevos productos y servicios, o mejorar los existentes.
 Ideas nuevas formas de procesar productos y servicios.
 Adquirir equipo nuevo.
Funcione de manejo de problemas. Los líderes desempeñan la función de
manejo de problemas cuando realizan acciones correctivas durante situaciones de
crisis o conflictos. A diferencia de la acción programada que se realiza en la función
de emprendedor para aprovechar alguna oportunidad, el manejo de problemas es
una reacción a un hecho improvisto, que genera una dificultad. Los líderes suelen
dar prioridad a esta función sobre los demás. Algunos ejemplos que los líderes
deben resolver:
 Huelgas sindicales.
 Descomposturas de máquinas o equipo importante.
 Demora en la entrega de materiales necesarios o escaso margen de tiempo
para cumplir los planes.
Funciones de asignación de recursos. Los líderes desempeñan la función
de asignación de recursos cuando programan, solicitan autorización y realizan
actividades presupuestarias. Los siguientes son algunos ejemplos de asignación de
recursos:
 Decidir lo que debe hacerse ahora, después o no hacerse (administración de
tiempo; prioridades).
 Determinar quién necesita tiempo extra o un aumento salarial por méritos
(presupuestar).
 Programar la utilización de material o equipo por los empleados.
Función de negociador. El líder desempeña la función de negociador
cuando representa a su unidad de organización en transacciones rutinarias y
extraordinarias sin límites fijos, como fijar un solo precio o términos para la venta o
adquisición de un producto o servicio, o el pago que se dará a algún empleado.
Cuando no hay precios, pagos o condiciones fijos, los líderes tratan de llegar
a un buen arreglo para conseguir los recursos que necesitan. Veamos algunos
ejemplos de negociación:
 Diseñar un paquete salarial y de prestaciones para un nuevo empleado o
gerente.
 Negociar contratos con sindicatos.
 Negociar contratos con clientes (ventas) o proveedores (adquisiciones).
Aunque cuando los administradores son responsables de realizar las 10
funciones, el grado de importancia de estas –y de los papeles que desempeñan el
administrador y otros líderes variara en función de los labores. El énfasis relativo
concedido a estas funciones o determina la tecnología con la que cuenta la
organización, los problemas cotidianos que enfrentan los líderes y las
características de las tareas de su organizaciones. Como todos los administradores
que son buenos líderes, Jack Welch de General Electric desempeñó las 10
funciones y las delega a sus seguidores. Después de responder las aplicaciones de
trabajo de 7 a 9 cobrara conciencia de que usted y otras personas desempeñan
funciones de liderazgo. (Lussier & Achua, 2008).
1.2.2. Rasgos de líderes efectivos
Los investigadores que no se interesaron en la personalidad o en un sistema
de clasificación de los rasgos deseaban identificar aquellas características propias
de los buenos líderes. Parece haber algunos atributos que diferencia a los líderes
de los demás por lo que tiene cierta justificación la idea de que la teoría de los
rasgos es de aplicación universal.
Ahora bien para que toda la teoría fuera realmente universal, todos los lideres
deberían compartir los mismos rasgos. Sin embargo, debemos recordar que no hay
una “lista” de rasgos aceptada por todos los estudiosos, y que no todos los líderes
eficaces poseen todos los atributos. En esta sección hablaremos sobre aquellos
rasgos que cuentan con un sustento empírico sólido. Así que si usted no es fuerte
en cada uno, no significa que no pueda ser un buen líder. Todavía más usted puede
cultivar esos rasgos con algún esfuerzo. (Lussier & Achua, 2008).

Este autor propone 9 rasgos que a continuación se describirán:


Dominio.
El dominio, que nosotros llamamos liderazgo, es uno de los dos principales
rasgos de la dimensión emocional del modelo. Los buenos líderes desean ocupar
puestos directivos y asumir responsabilidades. Sin embargo, no son demasiado
autoritarios ni usan un estilo intimidatorio. Si una persona no desea ser líder, es
probable que no sea un directivo eficaz. Por lo tanto, el rasgo de dominio influye en
todos los demás atributos relacionados con los buenos líderes. Por ejemplo, si usted
presiona a alguien para que asuma posición directiva, hay grandes probabilidades
de que el individuo pierda la confianza en sí mismo y no tenga energía suficiente
para cumplir sus labores. Dada la presión generada por trabajo no deseado, la
persona quizá pierda la estabilidad en el puesto o no sea sensible hacia los demás
y, como corolario, tal vez hasta se ponga en tela de juicio su inteligencia. Para
alcanzar un potencial de liderazgo pleno uno debe desear ser líder trabajar para
desarrollar sus habilidades y disfrutarlo. (Lussier & Achua, 2008).
Gran energía.
Los líderes tiene empuje y trabajan arduamente para logara objetivos. Son
resistentes y toleran bien la presión; son entusiastas y no claudican, enfrenta, pero
no se derrotan ante la adversidad. Además nadie los percibe como prepotentes ni
odiosos; tiene gran tolerancia a la frustración, pues se esfuerzan por superar los
obstáculos merced a su preparación. Toman la iniciativa y crean mejoras sin pedir
permiso; no hay que decirles lo que deben hacer. El rasgo de gran energía
corresponde más a la dimensión escrupulosidad de las cinco grandes dimensiones.
¿Posee usted un elevado nivel de energía? (Lussier & Achua, 2008).
Confianza en sí mismo
La confianza en sí mismo, es un continuo que va de fuerte a débil, indica si
usted confía en sus propios juicios, si está seguro de sus decisiones, ideas y
capacidades. Los líderes manifiestan seguridad en sus capacidades y fomentan la
confianza entre sus seguidores. A medida de que los líderes se ganan el respeto de
sus seguidores, también van influyendo en ellos.
La confianza en sí mismo influye en las metas, tareas y persistencia del
individuo. Sin ella hay menos probabilidades de que los líderes traten de influir en
sus seguidores, asumen tareas difíciles y se planteen objetivos que representen un
reto para ellos y sus seguidores. La confianza en sí mismo se relaciona de manera
positiva con la eficacia y es un indicador de que se puede avanzar a niveles
administrativos más elevados.
Sin embargo los lideres tiene una confianza realista en su persona; los demás
no los perciben como arrogantes “sabelotodo” que alejan a la gente. La confianza
personal se clasifica mejor dentro de la dimensión de escrupulosidad del modelo de
las cinco grandes dimensiones, ya que la gente responsable a menudo posee
acentuada confianza en sí misma y gran energía. Aun cuando la mayoría de los que
tienen una marcada dimensión emocional poseen confianza en su persona no todos
los que están seguros de si desean ser directivos. Quienes poseen acentuada
confianza en sí mismos a menudo, aunque no siempre, también manifiestan ciertos
rasgos de ajuste. ¿Tiene usted confianza en sí mismo? (Lussier & Achua, 2008).

Locus de control.
El locus de control se encuentra en un continuo entre atribuir el control del
propio destino a razones externas o internas. Los externalizadores (seguidores)
creen que no tienen control sobre su suerte y que su comportamiento guarda poca
relación en su desempeño. Los internalizadores (lideres) creen que controlan su
suerte y su comportamiento influye en forma directa en su desempeño. Los líderes
asumen la responsabilidad de lo que son, de su conducta y productividad, del
desempeño de su unidad organizacional y tienden a orientarse hacia el futuro,
establecer objetivos y preparar planes para alcanzarlos por lo general confían en sí
mismos y aprenden de sus errores, en lugar de culpar a los demás o atribuirlos a la
mala suerte. La categoría de apertura a la experiencia contribuye la quinta
dimensión del modelo de las cinco grandes dimensiones los externalizadores por lo
general, se muestran renuentes al cambio. ¿Usted que es más, un líder o un
seguidor? (Lussier & Achua, 2008).
Estabilidad.
La estabilidad, que constituye la dimensión de ajuste del modelo de las cinco
grandes dimensiones se asocia con la eficacia y el avance administrativos. Los
líderes estables controlan sus emociones, son seguros y positivos. Por desgracia
también los hay inestables como Adolfo Hitler, que hacen mal uso del poder. Ahora
bien, se ha demostrado que los buenos líderes entienden muy bien sus puntos
fuertes y débiles, y se orientan hacia el mejoramiento personal en lugar de ponerse
a la defensiva. Esto se asocia a los buenos líderes que saben cuándo dirigir y
cuando seguir; que compensan sus debilidades dejando que otros lleven la batuta
en ámbitos en los que no son tan competentes. Si usted es de los que asumen su
responsabilidad, estará de acuerdo con lo anterior; y si es escrupuloso trabajara
para mejorar y progresar. (Lussier & Achua, 2008).
Integridad.
La integridad se refiere a un comportamiento regido por la honestidad y la
ética, virtudes que hacen a una persona digna de confianza. Más adelante en este
capítulo hablaremos de la ética. La honestidad se refiere a la sinceridad en contraste
con el engaño. La honestidad es casi la mejor norma; muchos creen que la
integridad es el activo más importante que puede poseer una persona. La integridad
es un elemento importante del éxito en los negocios; las relaciones fundadas en la
confianza son la parte medular de la rentabilidad y sustentabilidad en una economía
mundial basada en los conocimientos. La honestidad y la confianza son tan
importantes que si se descubre a cualquier empleado diciendo mentiras es
despedido de inmediato; según el director general de esa empresa: “confiamos los
unos en los otros”.
La capacidad para influir se basa en la integridad. Los seguidores deben
confiar en su líder; si a usted no lo consideran digno de confianza, le será difícil
conservar la lealtad de sus seguidores u obtener la cooperación y el apoyo de sus
colegas y superiores.
Para que aun líder lo vean como alguien digno de confianza tiene que ser
honesto, apoyar a sus seguidores y no divulgar los secretos (no los divulgue, o no
le harán más confidencias). Si los seguidores descubren que su líder ha mentido o
que los manipulo de algún modo en beneficio personal, cambio de parecer luego de
tomar una decisión, culpo a los demás por una mala decisión, se atribuyó el trabajo
de los seguidores o culpo a alguien de manera injusta o defraudo su confianza,
entonces dicho dirigente perderá la credibilidad de sus seguidores. Recuerde que
estas conductas negativas conducen al fracaso administrativo. La integridad es el
principal rasgo que los administradores esperan de un líder.
Esta cualidad es tan importante en el General Electric (GE), que es el valor
supremo. (Lussier & Achua, 2008).
Inteligencia.
Por lo general los líderes cuentan con una inteligencia superior al promedio.
Con la palabra inteligencia aludimos a la capacidad cognitiva de razona en forma
crítica, resolver problemas y tomar decisiones. Las empresas intervienen mucho en
cultivar su capital intelectual y, para tal efecto, capacitan a los empleados a fin de
que piensen en forma crítica y creativa. Sin embargo, la intuición, llamada también
inteligencia en cubierta, es importante para el éxito del liderazgo. Ciertas
investigaciones contemporáneas sobre la inteligencia conducen un potencial
renovado a los estudios sobre los rasgos de liderazgo la noción de inteligencia
múltiple tiene repercusiones en las funciones administrativas, lo que significa que
las diferencias en las capacidades cognitivas entre quienes son y quienes no son
líderes talvez rebasen las mediciones convencionales del cociente de inteligencia
(CI). Dicho en forma llana, la inteligencia múltiple significa que las personas son
mejores en unas cosas que en otras. Se ha clasificado la inteligencia en la
dimensión de apertura a la experiencia de las cinco grandes. El hecho de que usted
se encuentre ahora en la universidad significa que tiene una inteligencia por arriba
del promedio. Esta es una de las razones por las que la mayoría de los graduados
de las instituciones de enseñanza superior obtiene mejores trabajos y salarios más
altos que los que no tienen o no terminan (una formación académica). (Lussier &
Achua, 2008).
Inteligencia emocional.
Una derivación del CI es el CE (coeficiente emocional o inteligencia
emocional: IE), que se relaciona evidentemente con la dimensión de ajuste de las
cinco grandes. El cociente emocional es la habilidad para trabajar bien con la gente.
Las emociones de la gente tanto dentro como fuera del trabajo afectan las
relaciones humanas en el trabajo. El 11 de septiembre del 2001 disparo las
emociones en el lugar de trabajo. El CE es hoy día un tema en boga en la
administración por que las emociones afectan el desempeño en el trabajo. Muchas
organizaciones entre las que se incluyen Intel, Sun, Microsystem, Netscape,
Advanced Micro Devices y Lucent Technologies hacen que sus empleados asistan
a programas de capacitación en CE para construir mejores relaciones.
Se dice que: “el CI te da el empleo, el CE te consigue los asensos”. Hay cinco
componentes en el CE: la autoconciencia (estar consciente de sus emociones
internas; su “viseralismo” puede ayudarlo en el desempeño del trabajo), el manejo
de las emociones (no permitir que las emociones impidan la realización del trabajo),
motivarse uno mismo (ser optimista, a pesar de los obstáculos, retazos y reveses),
la empatía (ver las cosas desde la perspectiva de los demás y entender sus
emociones) y las habilidades sociales (construir relaciones, responder a las
emociones e influir en los demás). (Lussier & Achua, 2008).
Flexibilidad.
La flexibilidad es la capacidad de ajustarse a diferentes situaciones.
Recuerde que los lideres establecen objetivos y tiene la habilidad de influir en los
demás son los que generan el cambio. Los líderes necesitan mantenerse a la
vanguardia en cuanto a las enormes modificaciones del mundo, y el ritmo del
cambio seguirá acelerándose sin flexibilidad, los líderes tendrían éxito solo en las
pocas situaciones que se acomoden a su estilo de liderazgo. Por lo tanto, los buenos
líderes son flexibles y se adaptan a las circunstancias. Cynthia Danaher, directora
general de Hewlett-Packard Medical Products Group, sostiene: “el cambio es
doloroso, y talvez alguien tenga que ser el malo de la película. Sin embargo hay que
seguir adelante reconociendo que no todos lo harán y que algunos no sobrevivirán”.
La flexibilidad entra en la dimensión de apertura a la experiencia del modelo de las
cinco grandes emociones ¿Es usted flexible? (Lussier & Achua, 2008).
Sensibilidad hacia los demás.
La sensibilidad hacia los demás consiste en considerar a los integrantes de
un grupo como individuos, entender su posición en los problemas y la mejor manera
de comunicarse e influir en ellos. Ser sensible a otros requiere empatía. En la actual
economía mundial las empresas requieren líderes centrados en la gente, pues el
éxito financiero se basa cada vez más en prácticas administrativas en las que se
trata a los individuos como activos valiosos.
La falta de sensibilidad es parte del origen de muchos fracasos entre los
ejecutivos. Uno necesita tener y mostrar interés en los demás. La sensibilidad
significa no anteponer el interés propio y recordar que, a menudo, cuanto más se
da, más se recibe. La sensibilidad es esencial cuando se desempeña la función de
liderazgo negociador, ya que el objetivo del líder es influir en la contra parte. Si usted
se preocupa solo por su persona y no entiende lo que desea su interlocutor,
probablemente no tenga mucho éxito. En el capítulo cuatro aprenderá a negociar.
La sensibilidad hacia los demás se clasifica en la dimensión de empatía del
modelo de las cinco grandes. ¿Es usted sensible así los demás?
Lorraine Monroe posee los rasgos de los líderes eficaces. Ella tiene dominio
gran energía, y confianza en sí misma, y fundo y ha dirigido dos institutos de
liderazgo, además de ser directora de una escuela de enseñanza media superior.
Monroe es una internalizadora ¿Locus de control?, ella creía que podía convertir
una escuela de malos resultados en una escuela de máximo resultados. La clave
del éxito del liderazgo de Monroe en dicha escuela fue su estabilidad e integridad,
y los maestros confiaron en ella y la siguieron hasta alcanzar el éxito. Ella es
inteligente pues tiene un doctorado, pero también tiene inteligencia emocional para
motivar a otros a alcanzar su visión. (Lussier & Achua, 2008)
1.2 Rasgos y estilos del liderazgo.
Los investigadores que no se interesaron en la personalidad o en un sistema
de clasificación de los rasgos deseaban identificar aquellas características propias
de los buenos líderes. Parece haber algunos atributos que diferencia a los líderes
de los demás por lo que tiene cierta justificación la idea de que la teoría de los
rasgos es de aplicación universal. Ahora bien para que toda la teoría fuera
realmente universal, todos los lideres deberían compartir los mismos rasgos. Sin
embargo, debemos recordar que no hay una “lista” de rasgos aceptada por todos
los estudiosos, y que no todos los líderes eficaces poseen todos los atributos. En
esta sección hablaremos sobre aquellos rasgos que cuentan con un sustento
empírico sólido. Así que si usted no es fuerte en cada uno, no significa que no pueda
ser un buen líder. Todavía más usted puede cultivar esos rasgos con algún
esfuerzo. (Lussier & Achua, 2008).

“Gran energía.”
Los líderes tiene empuje y trabajan arduamente para logara objetivos. Son
resistentes y toleran bien la presión; son entusiastas y no claudican, enfrenta, pero
no se derrotan ante la adversidad. Además nadie los percibe como prepotentes ni
odiosos; tiene gran tolerancia a la frustración, pues se esfuerzan por superar los
obstáculos merced a su preparación. Toman la iniciativa y crean mejoras sin pedir
permiso; no hay que decirles lo que deben hacer. El rasgo de gran energía
corresponde más a la dimensión escrupulosidad de las cinco grandes dimensiones.
¿Posee usted un elevado nivel de energía?

“Confianza en sí mismo”
La confianza en sí mismo, es un continuo que va de fuerte a débil, indica si
usted confía en sus propios juicios, si está seguro de sus decisiones, ideas y
capacidades. Los líderes manifiestan seguridad en sus capacidades y fomentan la
confianza entre sus seguidores. A medida de que los líderes se ganan el respeto de
sus seguidores, también van influyendo en ellos.

La confianza en sí mismo influye en las metas, tareas y persistencia del


individuo. Sin ella hay menos probabilidades de que los líderes traten de influir en
sus seguidores, asumen tareas difíciles y se planteen objetivos que representen un
reto para ellos y sus seguidores. La confianza en sí mismo se relaciona de manera
positiva con la eficacia y es un indicador de que se puede avanzar a niveles
administrativos más elevados.

Sin embargo los lideres tiene una confianza realista en su persona; los demás
no los perciben como arrogantes “sabelotodo” que alejan a la gente. La confianza
personal se clasifica mejor dentro de la dimensión de escrupulosidad del modelo de
las cinco grandes dimensiones, ya que la gente responsable a menudo posee
acentuada confianza en sí misma y gran energía. Aun cuando la mayoría de los que
tienen una marcada dimensión emocional poseen confianza en su persona no todos
los que están seguros de si desean ser directivos. Quienes poseen acentuada
confianza en sí mismos a menudo, aunque no siempre, también manifiestan ciertos
rasgos de ajuste. ¿Tiene usted confianza en sí mismo? (Lussier & Achua, 2008).

“Locus de control.”
El locus de control se encuentra en un continuo entre atribuir el
control del propio destino a razones externas o internas. Los
externalizadores (seguidores) creen que no tienen control sobre su suerte
y que su comportamiento guarda poca relación en su desempeño. Los
internalizadores (lideres) creen que controlan su suerte y su
comportamiento influye en forma directa en su desempeño. Los líderes
asumen la responsabilidad de lo que son, de su conducta y productividad,
del desempeño de su unidad organizacional y tienden a orientarse hacia
el futuro, establecer objetivos y preparar planes para alcanzarlos por lo
general confían en sí mismos y aprenden de sus errores, en lugar de
culpar a los demás o atribuirlos a la mala suerte. La categoría de apertura
a la experiencia contribuye la quinta dimensión del modelo de las cinco
grandes dimensiones los externalizadores por lo general, se muestran
renuentes al cambio. ¿Usted que es más, un líder o un seguidor? (Lussier
& Achua, 2008).

“Estabilidad.”
La estabilidad, que constituye la dimensión de ajuste del modelo de las cinco
grandes dimensiones se asocia con la eficacia y el avance administrativos. Los
líderes estables controlan sus emociones, son seguros y positivos. Por desgracia
también los hay inestables como Adolfo Hitler, que hacen mal uso del poder. Ahora
bien, se ha demostrado que los buenos líderes entienden muy bien sus puntos
fuertes y débiles, y se orientan hacia el mejoramiento personal en lugar de ponerse
a la defensiva. Esto se asocia a los buenos líderes que saben cuándo dirigir y
cuando seguir; que compensan sus debilidades dejando que otros lleven la batuta
en ámbitos en los que no son tan competentes. Si usted es de los que asumen su
responsabilidad, estará de acuerdo con lo anterior; y si es escrupuloso trabajara
para mejorar y progresar. (Lussier & Achua, 2008).

“Integridad.”
La integridad se refiere a un comportamiento regido por la honestidad y la
ética, virtudes que hacen a una persona digna de confianza. Más adelante en este
capítulo hablaremos de la ética. La honestidad se refiere a la sinceridad en contraste
con el engaño. La honestidad es casi la mejor norma; muchos creen que la
integridad es el activo más importante que puede poseer una persona. La integridad
es un elemento importante del éxito en los negocios; las relaciones fundadas en la
confianza son la parte medular de la rentabilidad y sustentabilidad en una economía
mundial basada en los conocimientos. La honestidad y la confianza son tan
importantes que si se descubre a cualquier empleado diciendo mentiras es
despedido de inmediato; según el director general de esa empresa: “confiamos los
unos en los otros”.
La capacidad para influir se basa en la integridad. Los seguidores deben
confiar en su líder; si a usted no lo consideran digno de confianza, le será difícil
conservar la lealtad de sus seguidores u obtener la cooperación y el apoyo de sus
colegas y superiores.
Para que aun líder lo vean como alguien digno de confianza tiene que ser
honesto, apoyar a sus seguidores y no divulgar los secretos (no los divulgue, o no
le harán más confidencias). Si los seguidores descubren que su líder ha mentido o
que los manipulo de algún modo en beneficio personal, cambio de parecer luego de
tomar una decisión, culpo a los demás por una mala decisión, se atribuyó el trabajo
de los seguidores o culpo a alguien de manera injusta o defraudo su confianza,
entonces dicho dirigente perderá la credibilidad de sus seguidores. Recuerde que
estas conductas negativas conducen al fracaso administrativo. La integridad es el
principal rasgo que los administradores esperan de un líder.
Esta cualidad es tan importante en el General Electric (GE), que es el valor
supremo. En el sitio de GE en la red (http://www.ge.com), el ex director general Jack
Welch les pide que hagan todo con integridad. La integridad forma parte de la
dimensión de escrupulosidad de las cinco grandes dimensiones ¿Es usted integro?
(Lussier & Achua, 2008)..

“Inteligencia”.
Por lo general los líderes cuentan con una inteligencia superior al promedio.
Con la palabra inteligencia aludimos a la capacidad cognitiva de razona en forma
crítica, resolver problemas y tomar decisiones. Las empresas intervienen mucho en
cultivar su capital intelectual y, para tal efecto, capacitan a los empleados a fin de
que piensen en forma crítica y creativa. Sin embargo, la intuición, llamada también
inteligencia en cubierta, es importante para el éxito del liderazgo. Ciertas
investigaciones contemporáneas sobre la inteligencia conducen un potencial
renovado a los estudios sobre los rasgos de liderazgo la noción de inteligencia
múltiple tiene repercusiones en las funciones administrativas, lo que significa que
las diferencias en las capacidades cognitivas entre quienes son y quienes no son
líderes talvez rebasen las mediciones convencionales del cociente de inteligencia
(CI). Dicho en forma llana, la inteligencia múltiple significa que las personas son
mejores en unas cosas que en otras. Se ha clasificado la inteligencia en la
dimensión de apertura a la experiencia de las cinco grandes. El hecho de que usted
se encuentre ahora en la universidad significa que tiene una inteligencia por arriba
del promedio. Esta es una de las razones por las que la mayoría de los graduados
de las instituciones de enseñanza superior obtiene mejores trabajos y salarios más
altos que los que no tienen o no terminan (una formación académica).

“Inteligencia emocional”.
Una derivación del CI es el CE (coeficiente emocional o inteligencia
emocional: IE), que se relaciona evidentemente con la dimensión de ajuste de las
cinco grandes. El cociente emocional es la habilidad para trabajar bien con la gente.
Las emociones de la gente tanto dentro como fuera del trabajo afectan las
relaciones humanas en el trabajo. El 11 de septiembre del 2001 disparo las
emociones en el lugar de trabajo. El CE es hoy día un tema en boga en la
administración por que las emociones afectan el desempeño en el trabajo. Muchas
organizaciones entre las que se incluyen Intel, Sun, Microsystem, Netscape,
Advanced Micro Devices y Lucent Technologies hacen que sus empleados asistan
a programas de capacitación en CE para construir mejores relaciones.
Se dice que: “el CI te da el empleo, el CE te consigue los asensos”. Hay cinco
componentes en el CE: la autoconciencia (estar consciente de sus emociones
internas; su “viseralismo” puede ayudarlo en el desempeño del trabajo), el manejo
de las emociones (no permitir que las emociones impidan la realización del trabajo),
motivarse uno mismo (ser optimista, a pesar de los obstáculos, retazos y reveses),
la empatía (ver las cosas desde la perspectiva de los demás y entender sus
emociones) y las habilidades sociales (construir relaciones, responder a las
emociones e influir en los demás). Estos cinco componentes del CE explican la
forma en que manejamos las emociones ¿Que tan alto es su CE? (Lussier & Achua,
2008).

“Flexibilidad”.
La flexibilidad es la capacidad de ajustarse a diferentes situaciones.
Recuerde que los lideres establecen objetivos y tiene la habilidad de influir en los
demás son los que generan el cambio. Los líderes necesitan mantenerse a la
vanguardia en cuanto a las enormes modificaciones del mundo, y el ritmo del
cambio seguirá acelerándose sin flexibilidad, los líderes tendrían éxito solo en las
pocas situaciones que se acomoden a su estilo de liderazgo. Por lo tanto, los buenos
líderes son flexibles y se adaptan a las circunstancias. Cynthia Danaher, directora
general de Hewlett-Packard Medical Products Group, sostiene: “el cambio es
doloroso, y talvez alguien tenga que ser el malo de la película. Sin embargo hay que
seguir adelante reconociendo que no todos lo harán y que algunos no sobrevivirán”.
La flexibilidad entra en la dimensión de apertura a la experiencia del modelo de las
cinco grandes emociones ¿Es usted flexible? (Lussier & Achua, 2008)..
“Sensibilidad hacia los demás”.
La sensibilidad hacia los demás consiste en considerar a los integrantes de
un grupo como individuos, entender su posición en los problemas y la mejor manera
de comunicarse e influir en ellos. Ser sensible a otros requiere empatía. En la actual
economía mundial las empresas requieren líderes centrados en la gente, pues el
éxito financiero se basa cada vez más en prácticas administrativas en las que se
trata a los individuos como activos valiosos.
La falta de sensibilidad es parte del origen de muchos fracasos entre los
ejecutivos. Uno necesita tener y mostrar interés en los demás. La sensibilidad
significa no anteponer el interés propio y recordar que, a menudo, cuanto más se
da, más se recibe. La sensibilidad es esencial cuando se desempeña la función de
liderazgo negociador, ya que el objetivo del líder es influir en la contra parte. Si usted
se preocupa solo por su persona y no entiende lo que desea su interlocutor,
probablemente no tenga mucho éxito. En el capítulo cuatro aprenderá a negociar.
La sensibilidad hacia los demás se clasifica en la dimensión de empatía del modelo
de las cinco grandes. ¿Es usted sensible así los demás?
Lorraine Monroe posee los rasgos de los líderes eficaces. Ella tiene dominio
gran energía, y confianza en sí misma, y fundo y ha dirigido dos institutos de
liderazgo, además de ser directora de una escuela de enseñanza media superior.
Monroe es una internalizadora ¿Locus de control?, ella creía que podía convertir
una escuela de malos resultados en una escuela de máximo resultados. La clave
del éxito del liderazgo de Monroe en dicha escuela fue su estabilidad e integridad,
y los maestros confiaron en ella y la siguieron hasta alcanzar el éxito. Ella es
inteligente pues tiene un doctorado, pero también tiene inteligencia emocional para
motivar a otros a alcanzar su visión. Monroe también es flexible, como lo demuestra
su doctrina en que sugiere romper las reglas para cumplir con la misión. Su
sensibilidad hacia los estudiantes y el cuerpo académico fue fundamental para
revertir con tanto éxito la situación del Frederick Douglas. (Lussier & Achua, 2008).
1.2.1 Rasgos de personalidad y liderazgo
Recuerde que la teoría de rasgos fue el fundamento del estudio sobre
liderazgo. La teoría aún se estudia. La investigación que dio origen a dicha teoría
se denominó método del gran hombre (o de la gran persona) y buscaba identificar
que atributos poseen los buenos líderes. Los estudiosos de los rasgos examinaron
la personalidad, las capacidades físicas y las características sociales, así como las
relacionadas con el trabajo. Desde principios de la década de los 80´s se han hecho
progresos sustanciales en el desarrollo de la teoría de la personalidad y los rasgos.
En esta sección analizaremos los rasgos y personalidad, el modelo de las cinco
grandes dimensiones de la personalidad y las razones por las que fracasan los
ejecutivos y los rasgos de los líderes exitosos. (Lussier & Achua, 2008).

“Personalidad y rasgos.”
¿Por qué algunas personas son sociables y otras tímidas, ruidosas o
tranquilas, cálidas o frías, activas o pasivas? Esta lista de comportamientos está
constituida por rasgos individuales. Los rasgos son características que distinguen a
las personas. La personalidad es una combinación de rasgos que definen el
comportamiento de un individuo. Es importante conocer la personalidad de las
personas, pues esta influye en su comportamiento, lo mismo que en sus
percepciones y actitudes. Conocer las diferentes personalidades ayuda a explicar y
predecir la conducta y desempeño en el trabajo de la gente.
La personalidad se basa en factores genéticos y ambientales. Los genes que
heredó influyen en sus rasgos de personalidad. También influyen en la familia, los
amigos, la escuela y el trabajo. Hay muchos métodos para clasificar la personalidad.
Un modelo desarrollado para el liderazgo identifica 16 tipos de personalidad de líder.
Sin embargo, el modelo de las cinco grandes dimensiones de la personalidad es el
más aceptado para clasificar la personalidad, pues se sustenta en investigaciones
muy serias. (Lussier & Achua, 2008).

“El modelo de las cinco grandes dimensiones de la personalidad.”


El propósito de éste es clasificar de manera confiable, en alguna de las cinco
dimensiones, la mayor parte o todos los rasgos múltiples. El modelo de las cinco
grandes dimensiones de la personalidad.

“EMOCIONALIDAD”.
Dentro de la dimensión emocional de la personalidad se incluyen los rasgos
de liderazgo y extroversión. Las personas con rasgos marcados comúnmente
llamados rasgos dominantes de emocionalidad quieren siempre hacerse cargo de
la situación. Su comportamiento dominante oscila entre el interés por llevar la
delantera y dirigir mediante la competencia y la influencia
“EMPATÍA”
A diferencia del deseo de llevarles la delantera a los demás, característicos
de la emocionalidad, la dimensión de empatía de personalidad incluye los rasgos
relacionados con llevarse bien con la gente. Cuando nos referimos a una persona
como cálida, de trato fácil, compasiva, amigable y sociable significa que tienen
acentuado el rasgo de empatía; pero si nos referimos a ella como fría, difícil,
impasible poco amigable y antisocial significa que no tiene este rasgo de
personalidad.

“AJUSTE.”
Comprende rasgos relacionados con la estabilidad emocional. El ajuste se
situó en un continuo entre la estabilidad e inestabilidad emocional. Con la palabra
estable nos referimos al autocontrol, tranquilidad, resistirla presión, estar tranquilo
seguro y ser positivo y la tendencia a elogiar a los demás; y con la palabra inestable
aludimos a quien no tiene control.

“ESCRUPULOSIDAD.”
La dimensión de escrupulosidad incluye rasgos relacionados con el logro.
También se sitúa en un continuo entre ser responsable y digno de confianza e
irresponsable e informal. Otros rasgos de alta escrupulosidad son la credibilidad, la
conformidad y la organización. La gente con este rasgo se caracteriza por estar
dispuesto a trabajar arduamente y dedicar tiempo y esfuerzo adicionales para
cumplir con los objetivos.

“APERTURA A LA EXPERIENCIA.”
Comprende rasgos relacionados con la disposición a cambiar y probar cosas
nuevas. Quienes muestran una marcada apertura a nuevas experiencias buscan
cambiar y probar cosas nuevas, mientras que quienes tienen una dimensión baja a
la apertura evitan toda modificación y novedad.

“PERFILES DE LA PERSONALIDAD.”
Se emplean para clasificar a la gente con el fin de poder predecir resultados
positivos en el trabajo. Este modelo de las cinco grandes dimensiones tiene
aplicación universal entre culturas. Cuarenta por ciento de las organizaciones
aplican pruebas para determinar si una persona tiene el perfil de personalidad que
necesitaría para poder esperar que de buenos resultados laborales. (Lussier &
Achua, 2008).
1.2.3. Perfiles de personalidad de los líderes triunfadores
Los líderes eficaces tienen rasgos específicos de personalidad. Las teorías
de rasgos de McClenlland su teoría de la motivación de logro y su teoría sobre el
perfil de la motivación del líder cuenta con fuerte sustento emperico y son de gran
importancia de la práctica del liderazgo. En la teoría de la motivación del logro se
identifica tres rasgos principales a los que llama necesidades. En la teoría sobre el
perfil de la motivación del líder se identifica el perfil de la motivación del líder y el de
los líderes exitosos. (Lussier & Achua, 2008).

“Teoría de la motivación de logro”


Esta trata de explicar y predecir el comportamiento y el desempeño con base
en la necesidad que tiene una persona de obtener logros, poder y afiliación.
McClenlland considera que tenemos necesidades y estas nos mueven a
satisfacerlas. En consecuencia, nuestro comportamiento está motivando por
nuestras necesidades. (Lussier & Achua, 2008).
La necesidad de logro (nL): es aquel interés inconsciente por lograr la
excelencia merced a esfuerzos individuales. Los individuos con fuerte necesidad de
logro suelen presentar rasgos de locus de control interno, confianza en sí mismo y
gran energía. En alta nL se clasifica dentro de la clasificación dentro de la dimensión
de escrupulosidad del modelo de las grandes dimensiones. La gente con alta nL
tiende a asumir responsabilidades en forma personal parar resolver problemas.
Está orientada a metas y se fija metas moderadas, realistas y alcanzables.
Buscan los desafíos, la excelencia y la individualidad; asumen riesgos calculados y
moderados; desean retroalimentación sobre su desempeño y trabajan
intensamente.
La necesidad de poder (nP): es la necesidad inconsciente por influir en los
demás y busca posiciones de autoridad. Quienes tienen fuerte nP manifiestan el
rasgo de dominio y tienden a mostrar confianza en sí mismos y gran energía.
Esta necesidad se clasifica dentro de la de la dimensión emocional del
modelo de las cinco grandes. Quienes tienen fuerte necesidad de poder se
caracterizan porque desean controlar las situaciones e influir en los demás, disfrutan
de la competencia cuando pueden ganar (no les gusta perder) desean enfrentar a
los demás y buscan pociones de autoridad y estatus elevados. Las personas con
elevado nP suelen ser ambiciosas y tiene menor necesidad de afiliación.
La necesidad de afiliación (nA): Es el interés inconsciente por crear,
mantener y restablecer relaciones estrechas. Los que manifiestan esta necesidad
en grado elevado posee el rasgo de sensibilidad hacia los demás. Una fuerte
necesidad de afiliación de nA se clasifica dentro de las dimensiones de empatía del
modelo de las cinco grandes. Quienes tienen marcada necesidad de afiliación
suelen mostrase muy interesados en lograr relaciones muy estrechas desean
agradarlo, disfrutan mucho las actividades sociales y buscan un sentido de
pertenencia, por los que se unen a grupos y organizaciones. Las personas con alta
nA piensan en los amigos y las relaciones. Trabajan como maestros, en la
administración de recursos humanos y en otras organizaciones como servidores.
Su perfil de motivación: Advierta que McClenlland no ofrece una
clasificación de los rasgos de ajuste y apertura a la experiencia para el modelo se
las cinco grandes dimensiones; no son necesidades. Una persona puede tener una
necesidad grande o pequeña de logro, poder y afiliación, de adaptarse bien o no y
de abrirse o negarse nuevas experiencias. Por lo tanto estas dos dimensiones de la
personalidad no se toman en cuenta al determinar el perfil de personalidad en la
teoría de la motivación del logro.
Dominio (emocional): Los buenos líderes desean ser directivos y asumir
responsabilidades, aunque no son demasiado autoritarios ni usan un estilo
intimidatorio. Si una persona no desea ser líder es probable que no sea un directivo
eficaz; para alcanzar un potencial de liderazgo pleno, uno debe desear ser líder,
trabajar para desarrollar sus habilidades y disfrutarlo.
Gran Energía (escrupulosidad): Son resistentes y toleran la tensión; son
entusiastas y no claudican; enfrentan pero no se derrotan ante la adversidad; tienen
gran tolerancia a la frustración, pues se esfuerzan por superar los obstáculos
merced a su preparación. Toman la iniciativa y crean mejoras sin pedir permiso; no
hay que decirles lo que deben hacer ¿Posee usted un elevado nivel de energía?
Locus de control (apertura a la experiencia): Los que asumen el control
de su destino (los líderes) controlan su suerte y opinan que su comportamiento
influye en forma directa en su desempeño; los lideres asumen la responsabilidad de
lo que son, de su conducta, productividad, y del desempeño de su unidad en la
organización. Tiene confianza en sí mismo y aprenden de sus errores, en lugar de
culpar a los demás o atribuirlos a la mala suerte.
Integridad. (Escrupulosidad): Se refiere a un comportamiento regido por la
honestidad y la ética, virtudes que hacen a una persona digna de confianza. La
capacidad para influir se basa en la integridad. Para que un líder lo vean como
alguien digno de confianza tiene que ser honesto, apoyar a sus seguidores
Flexibilidad (apertura a la experiencia): Es la capacidad para ajustarse a
diferentes situaciones. Ya que los líderes establecen objetivos y tienen habilidad de
influir en los demás son los que generan el cambio. Por lo tanto los buenos líderes
son flexibles y se adaptan a las circunstancias
Confianza en sí mismo (escrupulosidad): Los líderes manifiestan
seguridad en sus capacidades y fomentan la confianza en sus seguidores, y a
medida que se ganan su respeto, también influyen en ellos; la confianza en sí mismo
influye en las metas, las tareas y la persistencia del individuo.
Estabilidad (ajuste): se asocia con la eficacia y el avance administrativo; los
líderes estables controlan sus emociones, son seguros y positivos. Por desgracia,
también hay inestables – como Adolfo Hitler – que hacen mal uso del poder. Algunas
investigaciones demuestran que la gente que tiene conciencia de su persona y
desea mejorar hace mayores progresos que los carecen de ese conocimiento. Los
buenos líderes saben cuándo dirigir, y cuando seguir; compensan sus debilidades
dejando que otros lleven la batuta en ámbitos en los que ellos no son tan
competentes.
Inteligencia emocional (ajuste): Una derivación del CI (te da el empleo) es
el CE (te consigue los asensos). El cociente emocional es la habilidad para trabajar
bien con la gente y tiene 5 componentes que son: la autoconciencia, el manejo de
emociones, motivarse uno mismo, la empatía y las habilidades sociales
Sensibilidad a los demás (empatía): Consiste en considerar a los
integrantes de un grupo como individuos, entender su posición en los problemas y
la mejor manera de comunicarse e influir en ellos. La falta de sensibilidad es parte
del origen de muchos fracasos entre los ejecutivos. Uno necesita tener y mostrar
interés en los demás. Significa no anteponer los intereses propios.
Actitudes Favorables y Negativas Cuando el líder se encuentra dispuesto a
asumir los desafíos empresariales con una actitud positiva y optimista, es capaz de
ver el cielo despejado y de color azul. Sin embargo, cuando el líder
imperceptiblemente se carga de negatividad, lo que consigue es generar un sin
número de nubes grises que opacan la brillantez de su talento para asumir los
desafíos que se le imponen. (Lussier & Achua, 2008).
1.3. Compontes y motivación en el liderazgo
Esta trata de explicar y predecir el éxito en el liderazgo con base en las
necesidades de logro, poder y perfil de motivación de la afiliación. McClenlland
encontró que los líderes triunfadores muestran el mismo perfil de motivación en
todas en todas las circunstancias y que este es un indicador confiable de eficacia
en el liderazgo. (Lussier & Achua, 2008).
Definimos en primer lugar el perfil de los líderes y luego analicemos el éxito.
El perfil de motivación del líder (PML) comprende una marcada necesidad de
poder, el cual social: lo que significa que su mayor necesidad de afiliación y que su
necesidad de logro es moderado.
Poder: el poder es esencial para los líderes, pues sirve para influir en los
demás. Sin él no hay liderazgo. Para ser exitoso, los líderes deben tener la
necesidad de asumir responsabilidades y disfrutar ese papel. En consecuencia
necesitara poder para influir en los seguidores, colegas y administradores de nivel
superior.
Poder de socializado: se puede utilizar como beneficio personal y expensas
de los otros.
La motivación: es un proceso multifacético que con implicaciones
individuales, administrativas y organizacionales. No solo es lo que el empleado
muestra, sino todo un conjunto de aspectos ambientales que rodea al puesto de
trabajo lo cual hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada
manera dentro de la organización.
En los seres humanos, la motivación engloba tanto los impulsos conscientes
como los inconscientes es decir, la motivación se asocia con el sistema de cognición
del individuo que es aquello que las personas conocen de sí mismas y del ambiente
que las rodea y que implica sus valores personales que están influidos por su
ambiente físico y social, por su estructura fisiológica, necesidades y experiencias.
Cada persona constituye una realidad diferente de las demás, las
necesidades que es necesario satisfacer para que cada persona logre la realización,
no son siempre satisfechas
De igual modo cada persona ha desarrollado una faceta emocional y
vivencias diferentes, que indiscutiblemente están presentes en todo ser humano.
Según el estudioso del tema Abraham Maslow, las necesidades básicas que es
necesario que cada uno satisfaga son cinco:

 Necesidades fisiológicas: Comprende hambre, sed, vivencia, sexo y demás


necesidades corporales.
 Necesidad de seguridad: Incluye seguridad y protección contra daño físico y
emocional.
 Necesidad de amor: Incluye, afecto, pertenencia, aceptación y amistad.
 Necesidad de estima: Incluye factores internos de estimación como respeto
de sí mismo, autonomía y logro, y comprende también factores de estima
como estatus, reconocimiento y atención.
 Necesidad de autorrealización: Está representada por el impulso de llegar a
ser lo que puede ser, comprende crecimiento, realización del propio potencial
y la autorrealización.
El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social, el
comportamiento del cliente interno, dependerá de su motivación, características
personales y el ambiente que lo rodea.
Parte de ese ambiente es la cultura social, que proporciona parámetros que
determinan el comportamiento de la persona en determinado ambiente.
En este sentido, el ciclo Motivacional está dado por el surgimiento de una
necesidad, que rompe el estado de equilibrio en el que se encuentra una persona,
produciendo un estado de tensión que lo lleva a desarrollar un comportamiento
capaz de descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio.
Si el comportamiento fue eficaz, la necesidad quedará satisfecha, retomando
a su estado de equilibrio anterior.
Las organizaciones triunfan o a fracasan según se desarrollen ciertos
procesos y las personas se adapten a su contexto, se identifiquen con sus objetivos
y logren a través de la organización satisfacer sus necesidades con las cuales se
puede asegurar su permanencia, en la organización. (Lussier & Achua, 2008).
1.3.1. Comportamiento de los líderes
En la interminable búsqueda de un mejor estilo de liderazgo para toda
situación los investigadores trataron de identificar las diferencias entre el
comportamiento de los líderes eficaces e ineficaces. Aun cuando la teoría del
comportamiento del liderazgo hizo aportaciones fundamentales a las
investigaciones sobre el tema, a las cuales posterior mente analizaremos más a
fondo, nunca logro su meta de encontrar el mejor estilo. (Lussier & Achua, 2008).
Dimensiones de la Personalidad (Emociones, Escrúpulos, Empatía). La
personalidad. Es la combinación de rasgos que definen el comportamiento de un
individuo. Se basa en factores genéticos y ambientales. Los genes que heredo
influyen en sus rasgos de personalidad, También influyen la familia, los amigos, la
escuela y el trabajo. Hay muchos métodos para clasificar personas. El modelo de
las cinco dimensiones de la personalidad. El propósito de este es clasificar de
manera más confiable con los siguientes rasgos: emociones, escrúpulos, empatía,
ajuste y apertura a la experiencia, que analizaremos uno a uno:
1. Las Emociones Cuando hablamos de emociones en un nivel de dimensión;
incluimos los rasgos de liderazgo y extroversión. 1) las personas marcados
con rasgos marcados como dominantes se interesan por llevar la delantera
y dirigir mediante la competencia y la influencia. 2) lo emocional se haya en
un continuo entre la extroversión y la introversión. Los extrovertidos son
sociables y les gusta conocer a otras personas, mientras que los introvertidos
son tímidos
2. Los Escrúpulos Los Escrúpulos como rasgo de dimensión, que incluyen en
relación con el logro. Se sitúa en un continuo ser responsable y digno de
confianza, e irresponsable e informal. Además otros rasgos de personalidad,
son la credibilidad, la conformidad y la empresa.
3. La Empatía A diferencia del deseo de llevarles la delantera a los demás,
característicos de la emocionalidad, la dimensión de empatía incluye los
rasgos de llevarse bien con la gente. Cuando nos referimos a una persona
como calidad, de trato fácil, compasiva, amigable y sociable significa que
tiene acentuado el rasgo de empatía, pero si nos referimos a ella como fría,
difícil, impasible, poco amigable y antisocial significa que no tiene este rasgo
de personalidad.
4. Ajuste La dimensión de ajuste de personalidad comprende rasgos
relacionados con la estabilidad emocional. Con la palabra estable nos
referimos al autocontrol, la tranquilidad y la tendencia a elogiar a los demás,
con la palabra inestabilidad a quien no tiene control.
5. Apertura a la Experiencia La apertura de experiencias comprende rasgos
relacionados con a nuevas experiencias buscan cambiar y a probar nuevas
cosas, mientras que quienes tienen una dimensión baja a la apertura
evitando toda modificación y novedad. (Lussier & Achua, 2008).
Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio La más amplia y repetida de
estas teorías del comportamiento provinieron de una investigación que empezó en
la Universidad Estatal de Ohio (Ohio State University) a finales de la década de los
cuarenta. Los investigadores buscaron identificar las dimensiones independientes
del comportamiento del líder. Empezando con más de mil dimensiones,
eventualmente redujeron la lista a dos categorías que explicaban sustancialmente
la mayoría de los comportamientos de liderazgo descrito por los subordinados. Los
investigadores llamaron a estas dos dimensiones estructura de inicio y
consideración. La estructura de inicio se refiere a la medida por la cual el líder puede
definir y estructurar su papel y los de sus subordinados en la búsqueda del logro de
la meta. Incluye el comportamiento que trata de organizar el trabajo, las relaciones
de trabajo y las metas. El líder que se califica alto en estructura de inicio podría ser
descrito como alguien que "asigna tareas particulares a los miembros de un grupo”,
“espera que los trabajadores mantengan estándares definitivos de desempeño" y
enfatiza el "cumplimiento de las fechas límite". La consideración se describe como
la medida en la cual es probable que una persona tenga relaciones de trabajo
caracterizadas por la confianza mutua, el respeto por las ideas de los subordinados
y el interés por sus sentimientos. El grado en que muestra interés por la comodidad,
el bienestar, el estatus y la satisfacción de los seguidores. Un líder con alta
consideración podría ser descrito como una persona que ayuda a los subordinados
en sus problemas personales, es amistoso y uno puede acercarse a él, y trata a
todos los subordinados como sus iguales. Su estilo de liderazgo está muy orientado
a la gente, enfatiza la amistad y faculta a sus empleados. La extensa investigación,
basada en estas definiciones, encontró que los líderes con altos índices de
estructura de inicio y consideración (un líder "alto-alto") tienden a lograr un gran
desempeño y satisfacción del subordinado con más frecuencia que aquellos que
califican bajo ya sea en consideración, estructura de inicio o en ambas dimensiones.
Sin embargo el estilo "alto-alto" no siempre da como resultado consecuencias
positivas. Por ejemplo, el comportamiento del líder caracterizado como alto en
estructura de inicio lleva a grandes tasas de injusticias, ausentismo y rotación y
bajos niveles de satisfacción en el trabajo a los trabajadores que desarrollan tareas
rutinarias. Otros estudios demostraron que la alta consideración estaba relacionada
negativamente con las calificaciones de desempeño del líder por parte de su
superior. En conclusión, los estudios de Ohio State sugirieron que el estilo "alto-alto"
generalmente produjo resultados positivos, pero se encontraron suficientes
excepciones para indicar que los factores situacionales necesitaban ser integrados
a la teoría.
Los estudios de la Universidad de Michigan Los estudios sobre liderazgo
llevados a cabo en el Centro de investigación de Encuestas de la Universidad de
Michigan (University of Michigan) al mismo tiempo que aquellos realizados en la
Universidad de Ohio, tenían objetivos de investigación similares: ubicar las
características del comportamiento de los líderes que parecieran estar relacionadas
con las mediciones de eficacia en el desempeño. El grupo de Michigan encontró
dos dimensiones del comportamiento que nombraron orientación al empleado y
orientación a la producción. Los líderes que estaban orientados al empleado eran
descritos como personas que enfatizaban las relaciones interpersonales; mostraban
un interés personal en las necesidades de sus subordinados y aceptaban las
diferencias individuales entre los miembros. Los líderes orientados a la producción,
en cambio, tendían a enfatizar los aspectos técnicos o laborales del trabajo -su
preocupación principal era el logro de las tareas del grupo y los miembros del grupo
eran considerados medios para tal fin. Las conclusiones a que llegaron los
investigadores favorecían fuertemente a los líderes cuyo comportamiento estaba
orientado al empleado. (Lussier & Achua, 2008).
1.3.3. Rejilla del liderazgo.
La teoría conductual del liderazgo no termino a mediados de la década de los
cincuentas ni con los estudios de las Universidades de Michigan y estatal de Ohio.
Robert Blake y Jane Mouton, de la universidad de Texas, concibieron la rejilla
gerencial (Managerial Grid, una técnica para mejorar la eficiencia de los ejecutivos),
que publicaron en 1964, y actualizaron en 1978 y 1985, y en 1991 se convirtió en la
rejilla del liderazgo (Leadership Grid), con la cual Anne Adams McCanse reemplazo
el trabajo de Mouton, quien murió en 1987. Blake y Mouton tienen publicados
numerosos artículos y alrededor de 40 libros que describen sus teorías. Las
investigaciones sobre liderazgo conductual aún continúan. Hace poco, varios
investigadores aplicaron la Rejilla del liderazgo a la administración de proyectos.
La Rejilla del liderazgo se basa tanto en los estudios de la Universiada estatal
de Ohio como en los de Michigan; las cuales se basan en las mismas dos
dimensiones de liderazgo que Blake y Mouton llamaron interés por la producción e
interés por la gente. Ambos interese se miden mediante un cuestionario con una
escala del 1 al 9. Por lo tanto, la Rejilla ofrece 81 posibles combinaciones de interés
por la producción y la gente. No obstante la Rejilla del liderazgo (Leadership Grid)
identifica cinco estilos de liderazgo: 1,1 empobrecido; 9,1 de autoridad y obediencia;
1,9 de club campestre; 5,5 de medio camino; 9,9 de líder de equipo. (Lussier &
Achua, 2008).
 El líder empobrecido (1,1) se interesa poco por la producción y la gente. El
líder hace lo mínimo exigido para permanecer en el puesto.
 El líder de autoridad y obediencia (9,1) muestra gran interés por la
producción y poco por la gente. El líder se concentra en lograr que las
labores se realicen y trata a las personas como si fueran maquinas.
 El líder de club campestre (1,9) tiene alto interés en la gente y poco en la
producción. El líder se esfuerza en mantener una atmosfera amigable sin
considerar lo suficiente la producción.
 El líder de medio camino (5,5) mantiene un interés equilibrado he
intermedio entre la producción y la gente. El líder hace esfuerzos por
mantener un desempeño y una moral satisfactorios.
 El líder de equipo (9,9) muestra gran interés por la producción y la gente.
El líder se esfuerza por lograr el desempeño y la satisfacción máximos de
los empleados. De acuerdo con Blake, Mouton y McCase, en general, el
estilo de liderazgo más adecuado en todas las situaciones es el líder en
equipo. (Lussier & Achua, 2008).
“Rejilla de liderazgo e investigaciones y aportaciones sobre el líder de
intereses elevados”.
Un líder de intereses elevados se interesa tanto en la productividad como en
la gente; esto se conoce como estilo de liderazgo de equipo, sin embargo, los
autores de la Rejilla de liderazgo no fueron los únicos que realizaron investigaciones
para determinar si el llamado estilo de intereses elevados era el estilo de liderazgo
más efectivo en todas las situaciones. Blake y Mouton, realizaron una amplia
investigación, en la cual midieron el rendimiento de una empresa antes y después
de un periodo de 10 años. En el estudio, una empresa patrocinadora llevó acabo un
amplio Programa de desarrollo de la Rejilla organizacional diseñado para enseñar
a sus administradores (grupo experimental) el liderazgo de equipo 9,9 y comparó
sus resultados con otra empresa que no aplico el programa (grupo de control). La
que recurrió al estilo de liderazgo de equipo cuadruplicó sus utilidades en
comparación con el grupo de control. Los investigadores concluyeron que el
liderazgo de equipo da como resultado un mejor desempeño, menos ausentismo y
menos rotación, así como un alto grado de satisfacción de los empleados. Blake y
Mouton consideran que el estilo de liderazgo de intereses elevados es una teoría
universal. (Lussier & Achua, 2008).
Sin embargo, otro investigador no estuvo de acuerdo con estos resultados y
calificó el liderazgo de intereses elevados como un mito. Luego de una meta-análisis
más realista (un estudio en el que se combinaron los resultados de muchas otras
investigaciones anteriores), se descubrió que, si bien el comportamiento orientado
a la tarea y el enfocado en las relaciones tiende a correlacionarse en forma positiva
con el desempeño de los subordinados, dicha correlación regularmente es débil. En
pocas palabras, aunque hay cierto sustento para la teoría universal, el liderazgo de
intereses elevados no es aceptado como el mejor en todas las situaciones.
Algunos críticos han sugerido que el mejor estilo de liderazgo que será más
efectivo depende de la situación. Así una aportación de las investigaciones sobre el
comportamiento es el cambio de paradigma por la teoría del liderazgo por
contingencia. Este planteamiento se funda en la teoría conductual de los estilos de
liderazgo orientados a la producción y la gente. Los modelos de liderazgo situacional
no recomiendan que se emplee el mismo estilo de liderazgo en todas las
circunstancias, sino que se utilice el estilo de liderazgo de comportamiento existente
que mejor responda a la situación.
Una segunda aportación de la teoría conductual del liderazgo fue el
reconocimiento de que las organizaciones necesitan un liderazgo concentrado tanto
en la producción como en la gente. Para asegurar su buen desempeño, las
organizaciones deben recurrir a esta última clase de liderazgo. Las dos
orientaciones del liderazgo constituyen una teoría universalmente aceptada; y se
aplica en toda clase de organizaciones, industrias y culturas. Así que, a escala
global, cada empresa necesita desempeñar funciones de liderazgo orientadas a la
producción y a la gente para tener éxito. Ahora bien, las culturas se diferencian en
cuanto al valor que asignan a estos comportamientos de liderazgo, y los individuos
de diferentes culturas reacciona de manera diferente a dichos estilos. Por lo tanto,
un director que tiene éxito en Estados Unidos tal vez no lo tenga en otra nación en
consecuencia, en todas las organizaciones se deben desempeñar funciones
orientadas a la producción y a la gente; pero la forma de realizarlas-o estilos de
liderazgo- variará de acuerdo con la situación. Esto es parte de la teoría del
liderazgo por contingencia. (Lussier & Achua, 2008).
Una tercera aportación de la teoría conductual del liderazgo es la que
sustenta el concepto de coliderazgo. Según esta teoría, el administrador no tiene
que desempeñar funciones orientadas a la producción y la gente, por consiguiente,
los líderes con fuertes tendencias a enfocarse en la producción pueden tener éxito
si tienen colíderes que desempeñen por ellos las funciones orientadas a la gente, y
viceversa. Las investigaciones sugieren que los integrantes del grupo con las
“mejores ideas” asociadas con las decisiones no son por fuerza los “más
apreciados”, y a la inversa. Cuando a los administradores se les dificulta ser líderes
tanto en las funciones orientadas a la producción como en las enfocadas en la
gente, el coliderazgo produce muy buenos frutos. Por lo tanto. Si usted se inclina
más por la producción o por la gente, busque colaboradores que fortalezcan su lado
débil. (Lussier & Achua, 2008).
1.3.4. El liderazgo y las principales teorías de la motivación.
“Motivación y liderazgo”.
La motivación es todo aquello que influye en el comportamiento cuando se
busca obtener cierto resultado. Motivar a otros es difícil y requiere tiempo, porque
se necesita motivar a cada seguidor en forma personal. Para resumir la idea, para
alcanzar los objetivos organizacionales el líder necesita ser capaz de motivarse a sí
mismo y a los demás. Por lo tanto, una habilidad fundamental para obtener éxito
como líder consiste en poder motivarse uno mismo y a otros.
Mike Ferro entiende claramente la importancia de la motivación. Por ello
desarrollo una cultura con valores claros para motivar a su personal; como desea
que Click sea un lugar de trabajo divertido, tiene salones de juego para que los
empleados se relajen durante las pausas en las labores. (Lussier & Achua, 2008).

“El proceso de motivación”.


Durante el proceso de motivación la gente pasa de la necesidad de motivar
un comportamiento para lograr la satisfacción o insatisfacción; por ejemplo,
suponga que tiene sed (necesidad) y siente el impulso (motivo) de beber algo.
Consigue algo de beber (comportamiento) que saciar su sed (consecuencia y
satisfacción); sin embargo, si no obtiene una bebida o la bebida que realmente
deseaba, es probable que no quede satisfecho. La satisfacción, por lo común, es
efímera. Haber obtenido algo de beber lo satisfizo, pero tarde o temprano necesitará
beber de nuevo. Es por esto que el proceso de motivación constituye un ciclo de
retroalimentación.
Alguna necesidad o deseo motiva todo comportamiento. No obstante las
necesidades y los motivos son algo complejo. No siempre sabemos cuáles son
nuestras necesidades, o por que hacemos las cosas de cierta manera. ¿Alguna vez
ha hecho algo y no supo porque lo hizo? Entender sus necesidades lo ayudará a
comprender mejor la motivación y el comportamiento, y tendrá una mejor idea de
porque la gente actúa como lo hace.
Al igual que los rasgos, los motivos tampoco pueden observarse; pero si es
posible observar el comportamiento e inferir que motivó a una persona. Sin
embargo, no es sencillo saber porque las personas se conducen como lo hacen,
pues pueden hacer las mismas cosas por razones distintas. Además, a menudo
tratan de satisfacer diversas necesidades al mismo tiempo. (Lussier & Achua,
2008).
“Teorías del contenido de la motivación ”.
Las teorías del contenido de la motivación se enfocan en explicar y anticipar
el comportamiento con base en las necesidades de la gente. Con todo, la predicción
del comportamiento no incluye conductas específicas que lleven a satisfacer las
necesidades; lo que se propone es, más bien, que las personas se sientan
motivadas a comportarse de una manera que las satisfaga. La motivación se
considera también un deseo interno de satisfacer una necesidad ¿Se ha preguntado
alguna vez porque los individuos hacen ciertas cosas? La razón principal es que
quieren satisfacer sus necesidades o deseos. Las personas desean sentirse
satisfechas con su trabajo, así que abandonarán una organización y se integrarán
a otra para satisfacer esa necesidad.
Un empleado satisfecho con su trabajo tiene un nivel de motivación más
elevado y es más efectivo que uno insatisfecho. De acuerdo con los partidarios de
las teorías del contenido de la motivación, si usted desea contar con empleados
satisfechos debe satisfacer sus necesidades. Cuando se pide a los empleados que
cumplan ciertos objetivos, ellos se preguntan lo siguiente, aunque por lo general no
lo externan: ¿A mí en que me beneficia hacer esto? La clave del buen liderazgo
radica en satisfacer las necesidades de los empleados y al mismo tiempo lograr los
objetivos de la organización. (Lussier & Achua, 2008).

“Teoría de la jerarquía de necesidades”.


En la década de los 40, Abraham Maslow concibió la teoría de la jerarquía de
necesidades, que se funda en cuatro premisas fundamentales: 1) solo motivan las
necesidades no satisfechas; 2) las necesidades de la gente se distribuyen de
acuerdo con un orden de importancia (jerarquía) que va de las necesidades básicas
a las complejas; 3) la gente no se sentirá motivada a satisfacer una necesidad de
orden superior a menos que haya satisfecho por lo menos en grado mínimo las
necesidades de orden inferior; 4) Maslow supuso que la gente tiene 5 niveles de
necesidades, las cuales presentamos aquí en orden jerárquico, y de las de orden
inferior a las de orden superior. (Lussier & Achua, 2008).

“Jerarquía de necesidades”.
La teoría de la jerarquía de necesidades propone que la gente se siente
motivada en función de cinco niveles de necesidades: fisiológicas, de seguridad,
sociales, de autoestima y de autorrealización.
 Necesidades fisiológicas: se trata de las necesidades primarias o básicas
de la gente: necesidades de aire, alimento, refugio, sexo, alivio o evitación
del dolor.
 Necesidades de seguridad: una vez satisfechas las necesidades
fisiológicas, el individuo necesita protección y seguridad.
 Necesidades sociales (o de pertenencia): una vez que obtiene seguridad
la gente busca amor, amistad, aceptación y afecto.
 Necesidades de estima: después de satisfacer las necesidades sociales, la
persona se concentra en su ego, condición social, respeto por sí mismo, en
reconocimiento de sus logros y en gozar de confianza personal y de prestigio.
 Necesidades de auto realización: el nivel de necesidad más elevado es
desarrollar el máximo potencial personal. Para conseguirlo, se busca el
crecimiento, el logro y el progreso. (Lussier & Achua, 2008).
Los críticos de esta teoría arguyen que Maslow no considero en su obra que
las personas pueden situarse en distintos niveles de necesidad, según el momento
que estén atravesando en su vida. Tampoco menciono que pueden volver a tener
necesidades de orden inferior. Posteriormente, Maslow y otros se dieron cuenta de
que las necesidades no se hayan en una simple escalera de cinco niveles. Por lo
tanto, en fechas recientes las premisas de Maslow se han actualizado para
incorporar estos nuevos elementos de juicio, y de muchas organizaciones actuales
siguen actualizando buena parte de los métodos administrativos que propuso hace
30 años. A Maslow se le reconoce también por haber influido en muchos autores de
administración, entre los que se encuentran Douglas McGregor, Rensis Likert y
Peter Drucker. (Lussier & Achua, 2008).

“Como motivar a los empleados con la teoría de la jerarquía de


necesidades”.
La recomendación principal para los lideres es que satisfagan las
necesidades de orden inferior de sus empleados, de modo que están no dominen
el proceso de motivación. Para incrementar el desempeño de sus subordinados
usted debe conocer y satisfacer sus necesidades. (Lussier & Achua, 2008).

“Teoría bifactorial”.
En la década de los 60´s Frederick Herzberg público su teoría bifactorial. Este
investigador combino las necesidades de orden inferior en una clasificación que
denomino higiene o mantenimiento; y las necesidades de orden superior en una
clasificación que llamo factores de motivación. La teoría bifactorial propone que la
gente está motivada por factores de motivación, más que por factores de
mantenimiento. (Lussier & Achua, 2008).

“Factores de mantenimiento o extrínsecos ”.


Estos también se denominan factores de motivación extrínsecos, pues la
motivación también proviene de fuentes externas a la persona y al trabajo mismo.
Entre los factores de motivación extrínsecos están el salario, la seguridad en el
empleo, la categoría del puesto, las condiciones laborales, las prestaciones y las
relaciones interpersonales. Estos factores se relacionan con la satisfacción de las
necesidades de orden inferior. (Lussier & Achua, 2008).

“Factores de motivación o intrínsecos”.


A los motivadores se les denominan factores de motivación intrínsecos, pues
la motivación proviene del interior de la persona merced a al trabajo mismo. Los
factores de motivación intrínsecos influyen los logros, el reconocimiento, el reto y el
progreso. Estos factores se relacionan con la satisfacción de necesidades de alto
nivel. El placer de realizar algo que nos agrada y hacerlo bien puede ser un premio
en sí mismo. Las organizaciones reconocieron la importancia de la motivación
intrínseca y están creando puestos más interesantes y que planteen desafíos, al
mismo tiempo que buscan el equilibrio entre la motivación intrínseca y la extrínseca.
(Lussier & Achua, 2008).

“Modelo de motivación bifactorial de Herzberg ”.


Herzberg y sus colaboradores, con base en sus investigaciones, no
coincidieron con el punto de vista tradicional de que la satisfacción y la insatisfacción
se encuentran en los extremos de un continuo ¿Modelo unidimensional? Para ellos
existen dos continuos: uno va de la satisfacción con el entorno (mantenimiento) a la
insatisfacción, y el otro va de la satisfacción con el trabajo mismo (factores de
motivación) a la insatisfacción (modelo bidimensional) los empleados se encuentran
en un continuo que va de la insatisfacción a la satisfacción con su entorno. Herzberg
argumenta que ofrecer factores de mantenimiento impide que los empleados se
sientan insatisfechos, pero no son motivo de satisfacción o de motivación en sí
mismos. En otras palabras, los factores de mantenimiento no satisfarán o motivarán
a los empleados, solo impedirán que se sientan insatisfechos. Por ejemplo Herzberg
considera que si los empleados están insatisfechos con su sueldo y obtienen un
aumento, dejan de estar insatisfechos, pero pronto se acostumbran al nuevo
estándar de vida y una vez más se sienten insatisfechos. Los empleados
necesitaran otro aumento para no volver a estar insatisfechos. El círculo vicioso
sigue y sigue. Por lo tanto Herzberg sostiene que uno debe concentrarse en los
factores de motivación: el trabajo mismo. (Lussier & Achua, 2008).

“El dinero como motivador”.


El planteamiento actual respecto al dinero como motivador es que éste
importa más a unos que a otros, y que puede motivar a algunos empleados, pero
no a otros. Aun así, el dinero no necesariamente motiva a trabajar más duro. La
capacidad de motivación que tiene el dinero también es limitada. Por ejemplo,
muchos empleados a los que se le encomienda alguna responsabilidad llegan a un
punto de comodidad y no se esfuerzan por obtener dinero extra; y algunos
empleados llegan a un punto en el que no desean trabajar horas extras, aunque se
les page el doble o el triple de su jornada laboral.
Con todo, el dinero es importante. Como afirma Jack Welch, no basta
recompensar a los empleados con trofeos, el beneficio debe reflejarse también en
su cartera. Es frecuente que los empleados abandonen una organización y se
integre a otra para conseguir más dinero. Las compensaciones elevadas (sueldo y
prestaciones) con base en su desempeño son una práctica común de las
organizaciones exitosas. Si obtuviera usted un aumento salarial ¿Se sentiría
motivado y produciría más? (Lussier & Achua, 2008).

“Cómo motivar a los empleados con la teoría bifactorial ”.


Según el viejo paradigma de la administración, el dinero (lo mismo que otros
factores de motivación extrínsecos) se consideraba el mejor motivador. De acuerdo
con el nuevo paradigma del liderazgo, el salario es importante, pero no es el mejor
motivador; los factores de motivación intrínsecos si lo son. Aunque la teoría de
Herzberg ha sido criticada por no tener suficiente sustento empírico, sigue
evaluándose: hace poco un estudio la validó y otro más la sustentó, aunque solo
parcialmente. Herzberg concuerda con el mismo paradigma, pues afirma que los
administradores deben comenzar por asegurar que el nivel salarial de los
empleados y otros factores de mantenimiento sean adecuados. Cuando los
empleados están satisfechos con su sueldo (y otros factores de mantenimiento)
pueden ser motivados con el trabajo. Herzberg también concibió el concepto de
enriquecimiento del trabajo, que es el proceso de constituir factores de motivación
en el puesto en sí para que resulte más interesante y represente mayores desafíos.
Muchas organizaciones, entre las que se cuentan AT&T, GM, IBM, Maytag,
Monsanto, Motorola, Polaroid y Traveler’s Life, han empleado con éxito el
enriquecimiento del trabajo para motivar a los empleados al fin de que alcancen
niveles de desempeño más elevados. (Lussier & Achua, 2008).

“Teoría de las necesidades adquiridas ”.


Esta teoría propone que la gente se siente motivada por su necesidad de
logro, poder y afiliación. Su definición es, en esencia, la misma que de la teoría de
la motivación de logro. Ahora se denomina teoría de las necesidades adquiridas por
que David McClelland no fue el primero en estudiar estas necesidades, y porque
otros autores han escrito sobre la administración llaman así a lo que él plantea.
Henry Murray creó una teoría general de las necesidades, que luego adaptaron
John Atkinson y David McClelland. Sin embargo, la teoría de la motivación de logro
de McClelland se difundió mucho más que la obra de Atkinson. Como ya hemos
analosado de McClelland, seremos breves. Es importante darse cuenta de lo
estrechamente vinculados que están los rasgos, el comportamiento y la motivación.
Las necesidades se clasifican también como rasgos y motivaciones, pues
McClelland y otros consideran que las necesidades se basan en los rasgos de
personalidad. La necesidad de afiliación propuestas por este autor es, en el fondo,
similar a la necesidad social (de pertenencia) de Maslow; y las de poder y logro se
relacionan con las de estima, autorrealización y crecimiento. La teoría de la
motivación de McCelland no abarca necesidades de orden inferior, como las de
seguridad y las filosóficas. Esa teoría aún está en proceso de investigación; un
estudio reciente la utilizo con administradores del área de salud. La conclusión fue
que, en la década de los 90 en los resultados de los pacientes y el personal de
asistencia sanitaria influían tanto en la necesidad de logro como las motivaciones
por el poder de estos administradores. (Lussier & Achua, 2008).
La teoría de las necesidades adquiridas sostiene que todas las personas
tienen necesidades de logro, poder y afiliación, pero en diversos grados. Veamos
algunas ideas para motivar a los empleados, según sus necesidades dominantes:
 Como motivar a empleados con elevada necesidad de logro.
Confiarles tareas no rutinarias y que represente un desafío con objetivos
claros y alcanzables. Deles retroalimentación rápida y frecuente sobre su
desempeño. Concédales cada vez mayores responsabilidades para que
hagan cosas nuevas. No obstaculice su camino.
 Como motivar empleados con elevada necesidad de poder. Déjelos
planear y controlar su trabajo tanto como sea posible. Trate de incluirlos
en la toma de decisiones en especial cuando estas les atañen. Estas
personas suelen desempeñarse mejor solas que como miembros de
equipo. Trate de asignarles una tarea completa y no una parte de ella.
 Como motivar a empelados con elevada necesidad de afiliación.
Asegúrese de que trabajen en equipo. Obtienen satisfacción de la gente
con la que laboran, más que de la tarea en sí. Llénelos de elogios y
reconocimientos. Delegue en ellos responsabilidades para que oriente y
formen a sus nuevos empleados. Son buenos para crear grupos y como
mentores.
Michael Ferro motiva a sus trabajadores concentrándose más en satisfacer
sus necesidades de orden superior, es decir, las de estima y de autorrealización
(Maslow), los factores de motivación (Herzberg) y la necesidad de logro
(McClelland). (Lussier & Achua, 2008).
“Importancia de equilibrar las necesidades profesionales y personales ”.
En la actualidad la importancia de equilibrar las necesidades profesionales y
personales es un tema muy importante sobre todo por la aparición de
organizaciones matriciales que trabajan día y noche en respuesta a un mercado
global, y de un mundo concentrado en obtener más con menos personal por medio
de la reingeniería, la reducción y la adecuación del tamaño. Los buenos líderes se
sirven de un poder socializado y se esfuerzan por satisfacer las necesidades de la
gente y la organización para crear una situación de ganar-ganar que beneficie a
todos los interesados. Dos de las principales medidas que han tomado las
organizaciones para ayudar a los empleados a satisfacer sus necesidades
personales son ofrecer estancias infantiles en lugar de trabajo o dar a los empleados
información para ayudarlos a encontrar un buen centro de cuidado diurno y un
horario flexible. Algunos líderes también exhortan a los empleados a que vaya a
casa y “hagan su vida” antes de que sea demasiado tarde. (Lussier & Achua, 2008).
1.4. Habilidades para la comunicación el Coaching y el manejo de conflictos.
La comunicación es el proceso que consiste en transmitir información y
significado. La verdadera comunicación ocurre solo cuando todas las partes que
participan en el proceso entienden el mensaje (información) desde el mismo punto
de vista (significado). Se ha estimado que en todos los niveles organizacionales, la
comunicación representa por lo menos 75% de cada jornada laboral. En
consecuencia, toda persona exitosa participa en el negocio de la comunicación. Su
capacidad para hablar, leer y escribir influirá de manera directa en su triunfo
profesional. Las organizaciones contratan individuos que sean hábiles para
comunicarse y, además, ofrecer programas para mejorar estas destrezas. (Lussier
& Achua, 2008).

“La comunicación y el liderazgo”.


La comunicación eficaz es una de las capacidades modulares de los líderes
pues forma parte de la estrategia de liderazgo. Las investigaciones empíricas
apoyan la creencia de que los buenos líderes también son comunicadores eficaces,
por lo tanto, hay una relación positiva entre la capacidad de comunicación y el
desempeño como líder.
Las habilidades para las relaciones interpersonales y la comunicación son el
motor de todo buen liderazgo. Los líderes desempeñan funciones informativas y el
cambio en el paradigma de la administración del liderazgo comprende diferencia en
las habilidades de comunicación. La personalidad influye en el tipo de comunicación
a la que se recurre: los líderes éticos e íntegros se comunicarán de manera abierta
y honesta; por su parte, el efecto Pigmalión exige comunicación de actitudes. La
comunicación varía en función del estilo de liderazgo: el líder auto crático se
comunica en un solo sentido, ya que solo informa a los empleados lo que deben
hacer, mientras que el líder democrático recurre a la comunicación en dos sentidos,
pues decide en equipo lo que se hará y como se hará. Por lo demás, los líderes
utilizan la comunicación para motivar a sus seguidores. (Lussier & Achua, 2008).

“Transmitir mensajes y dar instrucciones ”.


Los administradores utilizan el proceso de comunicación para transmitir una
gran variedad de mensajes en forma personal, telefónica y escrita. Una parte
importante de su labor consiste en dar instrucciones que es una modalidad de
transmisión de mensajes. ¿Alguna vez ha escuchado a algún gerente decir: “Eso
no es lo que pedí”? Cuando esto sucede por lo regular es culpa del gerente. Los
administradores con frecuencia razón en forma incorrecta y no asumen toda la
responsabilidad de asegurarse de que sus mensajes se transmitieron y entendieron
bien. Como administrador, la forma en que gire instrucciones influirá de manera
directa en su capacidad de motivar a sus empleados y en la satisfacción de estos
con su liderazgo como supervisor. Antes de enviar un mensaje, planéelo
minuciosamente. Luego expréselo en forma oral mediante el proceso de la
transmisión del mensaje o envíelo por escrito.

“Planeación del mensaje”.


Antes de comunicar un mensaje debe planearlo y responder las siguientes
preguntas.
 ¿Cuál es el objetivo del mensaje? ¿Influir en alguien, informar algo, expresar
una emoción o todo lo anterior? ¿Qué resultado espera de lo que desea
comunicar? Establezca un objetivo. Después de considerar las otras
dimensiones de la planeación determine con exactitud qué quiere decir para
lograr su meta. En la tan diversificada economía mundial de nuestros días
también se necesita ser sensible al entorno cultural de los demás al decir que
es lo que va a decir en su mensaje.
 ¿Quién recibirá el mensaje? ¿Ha incluido a todos los que necesitan recibir su
mensaje?
 ¿Cómo enviará el mensaje? Con los receptores en mente, planee como
transmitir el mensaje de modo que puedan entenderlo. Elija el método adecuado
acorde con el público y la situación. Como norma general, utilice canales de tipo
oral (excelentes para comunicar mensajes difíciles y desacostumbrados), de
tipo escrito (para comunicar mensajes sencillos y rutinarios dirigidos a muchos
personas) y combínelos en caso de mensajes importantes que los empleados
necesitan atender y entender. Procure, además no excederse en detalles.
 ¿Cuándo se transmitirá el mensaje? El tiempo es fundamental. Por ejemplo, si
comunicar el mensaje requiere de 15 minutos no llame al empleado 5 minutos
antes de la salida. Aguarde hasta el día siguiente. Haga una cita considerando
el momento adecuado.
 ¿Dónde se transmitirá el mensaje? Decida cuál es el mejor lugar, su oficina, el
lugar de trabajo del receptor, etc. No olvide reducir al mínimo los factores de
distracción.

“Proceso de trasmisión de mensajes orales ”.


Procure no hablar demasiado rápido cuando transmita mensajes orales por
teléfono o en forma personal. Los pasos siguientes son muy útiles en el proceso de
trasmisión de mensajes orales: 1) generar empatía; 2) definir el objetivo de la
comunicación; 3) transmitir el mensaje; 4) verificar que el receptor ha entendido; 5)
lograr el compromiso del receptor y darle seguimiento. (Lussier & Achua, 2008).

Generar empatía: haga que el receptor se sienta cómodo, por lo general conviene
iniciar la comunicación con una breve charla relacionada con el mensaje, ya que
esta ayuda a preparar a la persona para recibirlo.
Definir el objetivo de la comunicación: las metas comunes de la comunicación
en las empresas son influir, informar y expresar emociones; si el objetivo es influir
conviene que el receptor conozca el resultado final del mensaje antes de
comunicarle los pormenores.
Transmitir el mensaje: cuando la meta de la comunicación es influir, informe a la
persona lo que desea que haga, dele instrucciones, etc. Asegúrese de fijar plazos
para la terminación de las áreas. Si la meta es informar, comuníquele el mensaje.
Si el objetivo es expresar emociones, hágalo.
Verificar que el receptor ha entendido: el único caso en que no es necesario
verificar si el receptor ha entendido el mensaje durante la comunicación cara a cara
o en un grupo pequeño es cuando el objetivo es expresar emociones. Cundo desee
influir o dar información debe plantear preguntas directas, recurrir a la paráfrasis, o
ambas cosas. Limitarse a preguntar:” ¿Tiene alguna duda?”
Lograr el compromiso del receptor y darle seguimiento: cuando el objetivo de
la comunicación es informar o expresar emociones no es n4ecesario fijar un
compromiso no obstante, cuando la meta de la comunicación es influir, conviene
formalizar el compromiso con la opción a seguir. El líder necesita asegurar de que
los seguidores pueden con la tarea y que la concluirán en un determinado periodo
o para cierta fecha. En las situaciones en que el seguidor no tiene intenciones de
realizar la tarea es mejor saberlo cuando se le comunica el mensaje, en vez de
esperar a averiguarlo hasta que se cumpla el plazo establecido para entregarlo.
Cuando los seguidores se muestran renuentes a comprometerse con la acción por
realizar, los líderes pueden recurrir al poder de persuasión que les confiere su
autoridad. Cuando comunique algo con la finalidad de influir en alguien dele
seguimiento para asegurarse de que se llevó acabo la acción necesaria.
Comunicación y recomendaciones por escrito: con la ayuda de la
tecnología de información e internet, es posible comunicarse con cualquier persona
del mundo en tiempo real. Toda vez que el uso del correo electrónico seguirá
aumentando, las habilidades para la comunicación escrita tiene más importancia
que nunca. Por tal razón, hemos incluido algunos consejos de redacción simples,
pero importantes, que lo ayudara a mejorar esta destreza.
 La desorganización es el mayor problema de redacción. Antes de comenzar a
escribir, fíjese en un objetivo de comunicación. Piense en el lector. ¿Qué desea
que este haga? Elabore un bosquejo con letras o números que incluya los
principales puntos que desea transmitir. Luego, escríbalos. En el primer párrafo
determina el propósito de la comunicación. En los párrafos apoye el propósito:
hechos, cifras, etc. En el último párrafo resuma los puntos importantes y
establezca con toda claridad la acción, de haberla, que realizará usted y los
demás.
 Redacte con la idea de comunicar el mensaje, no de impresionar al receptor.
Procure que el mensaje sea breve y sencillo. En cada párrafo trate un solo tema
y procure que tenga en promedio 5 oraciones, cada oración de unas 15 palabras
a lo sumo. Varié el tamaño de las oraciones y el párrafo, que no debe rebasar
la media página. Escriba usando la voz activa (recomiendo que...) y no la voz
pasiva (es recomendable que...).
 Corrija el trabajo cuantas veces sea necesario. Mejore las oraciones y párrafos
agregándoles lo necesario para trasmitir el significado correcto, elimine las
palabras y frases innecesarias, o cambie la sintaxis. Revise su escrito con la
herramienta correcta de ortografía y gramática de su computadora. Pídale a
alguien más que lo lea y lo corrija. (Lussier & Achua, 2008).

“Recepción de mensajes”.
El segundo proceso de comunicación en que participan los líderes es la
recepción de mensajes. En las comunicaciones orales la clave para entender bien
el mensaje es escuchar. De hecho, no ser un buen escucha es una de las cinco
grandes razones por las que los líderes fracasan, y Warren Bennis dice que esta es
la razón más común por la que fracasan los directores generales. Así, usted
necesita ser paciente y prestar atención a los demás. Realice el ejercicio de
autoevaluación pata determinar qué tan bueno es usted; luego lea las
recomendaciones para mejorar sus habilidades al respecto en el proceso de
recepción de mensajes. (Lussier & Achua, 2008).

“Coaching”.
Se ha considerado al Coaching como la más reciente novedad en el liderazgo.
El Coaching se basa en la retroalimentación y comunicación: consiste en dar
retroalimentación, lo que a su vez exige comunicación. (Lussier & Achua, 2008).

“Coaching y liderazgo”.
El Coaching es el proceso de adoptar un proceso de retroalimentación
motivadora para mantener y mejorar el desempeño. El Coaching es el diseño para
maximizar las fortalezas de empleado y reducir al mínimo sus puntos débiles. El
Coaching ayuda a que los líderes se concentren el objetivo, desarrollen su
capacidad de comprensión interpersonal y sentido común. Una de sus metas es
mejorar la vida de los empleados y de la organización. Los administradores que
adoptan el paradigma de la administración o incluyen el Coaching en su descripción
del puesto. No obstante los líderes que pertenecen al paradigma del liderazgo
consideran que contar con seguidores eficaces es parte fundamental de su trabajo.
Para mejora el desempeño, las organizaciones capacitan a sus administradores con
el fin de que se conviertan en couches (entrenadores), y se espera que esta
tendencia continúe. (Lussier & Achua, 2008).
“Manejo de conflictos”.
Un conflicto existe siempre que alguien no está de acuerdo y se opone a otra
persona. En el trabajo el conflicto es inevitable, pues la gente no ve las cosas
exactamente de la misma manera, y tampoco debe hacerlo. El éxito de las
organizaciones se funda en que también superan sus conflictos. (Lussier & Achua,
2008).

“Contrato psicológico”.
Todas las relaciones humanas confían en el contrato psicológico. El contrato
psicológico lo constituyen las expectativas implícitas no escritas de cada
participante. En el trabajo, uno tiene una ser de expectativas de los aportes con que
contribuirá a la organización (esfuerzo, tiempo, habilidades), y o que esta le
proporcionará a uno (compensaciones, puesto, satisfacción, etc.). A menudo no
estamos conscientes de nuestras expectativas sino hasta que no quedan
satisfechas (modo en que el jefe nos trata) (Lussier & Achua, 2008).

“El conflicto surge cuando rompe el contrato psicológico ”.


El contrato psicológico se rompe por dos razones principales: 1) no
planteamos de manera suficientemente explicita nuestras expectativas y nos
preguntamos acerca de las expectativas de las otras partes; 2) suponemos que la(s)
otra(s) parte(s) tiene (n) las mismas expectativas que nosotros así que, mientras la
gente satisfagan nuestras expectativas, todo anda bien, pero cuando no las
satisfacen surge el conflicto. Por ende es importante compartir información y
negociar nuestras expectativas asertivamente.
Después de todo ¿Cómo puede usted esperar que los demás satisfagan sus
expectativas si no saben en qué consisten? (Lussier & Achua, 2008).

“Conflicto y liderazgo”.
Muchos líderes están expuestos constantemente a conflicto. Las
investigaciones sugieren que los administradores dedican alrededor de una quinta
parte de su tiempo al manejo de conflicto. Por lo tanto, manejarlos de manera
constructiva es una de las cualidades de un buen liderazgo. (Lussier & Achua,
2008).
“El conflicto puede ser funcional o disfuncional ”.
El conflicto es una parte inherente de la actividad de las organizaciones. Hay
quienes lo consideran un enfrentamiento y algo perjudicial. Cuando el conflicto no
se resuelve bien repercute en forma negativa; y cuando impide la consecución de
los objetivos organizacionales se convierte en algo negativo o en conflicto
disfuncional. (Lussier & Achua, 2008)

“El conflicto puede ser orientado a los problemas o a las relaciones ”.


El camino a seguir para solucionar una discrepancia de tipo de conflicto del
que se trate. La solución de conflicto relacionado con problemas se concentra en
hallar una solución que resuelva la dificultad que género el conflicto de manera
satisfactoria para todas las partes implicadas. El manejo de conflictos en las
relaciones se enfoca en reducir la hostilidad y la desconfianza. (Lussier & Achua,
2008).

“Estilo evasivo en el manejo de conflictos ”.


El que recurre al estilo evasivo en el manejo de conflictos trata de eludir en
forma pasiva el conflicto, en lugar de resolverlo, cuando se alude enfrentar el
conflicto se manifiesta una conducta poco asertiva y no cooperativa. La gente evade
los conflictos al negarse a adoptar una postura, o escapa al conflicto retirándose
física y mentalmente. Y como el conflicto no se resuelve, se crea una situación de
perder- perder. (Lussier & Achua, 2008).

“Ventajas y desventajas del estilo evasivo en el manejo de conflictos”.


La ventaja del estilo evasivo es que puede mantenerse relaciones que, de
otra forma, resulta perjudicadas al solucionarse el conflicto, la desventaja es que el
conflicto no se resuelve. Abusar de esta modalidad conduce a un conflicto interno
en la persona. La gente tiende a pasar por encima del evasor. Algunos jefes
permiten que sus empleados rompan las reglas sin enfrentarlos. Evitar los
problemas, por lo común no hacen que desaparezcan, más bien los empeoran. Y
cuanto más deje pasar el tiempo, más se le dificultará resolverlos. (Lussier & Achua,
2008).

“Estilo complaciente en el manejo de conflictos ”.


El que recurre a este estilo trata de resolverlos cediendo ante otra parte.
Quien adopta esta modalidad manifiesta una conducta poco asertiva, pero
cooperativa. Trata de satisfacer al otro, sin embargo, desatiende las propias
necesidades al permitir que otra parte salga con la suya. Con esto se crea una
situación de ganar-perder. (Lussier & Achua, 2008).
“Diferencias entre los estilos evasivo y complaciente ”.
Una diferencia común entre estos estudios radica en el compartimiento. Con
el estilo evasivo, uno no tiene que hacer nada que realmente no desee; lo que si
ocurre con este estilo complaciente. Por ejemplo, si está hablando con alguien te
plantea algo con lo que no está de acuerdo, para evitar el conflicto basta con que
no diga nada, cambie de tema o deje de conversar. Sin embargo, suponga que debe
organizar un exhibidor con alguien que le dice: “hazlo de esta manera”. Si usted no
quiere organizarlo así, pero no dice nada y lo organiza en la forma en que decidió
el otro, está haciendo algo realmente no desea hacer. (Lussier & Achua, 2008).

“Ventajas y desventajas del estilo complaciente ”.


La ventaja de este estilo es que conserva las relaciones al hacer las cosas
como desea el otro. La desventaja es que puede resultar contraproducente, por que
la persona complaciente puede tener una mejor solución, digamos, una mejor
manera de organizar el exhibidor. Abusar de este estilo puede ser que alguien se
aproveche de la persona complaciente, y a la larga se pierde el tipo de relación que
se trata de mantener. (Lussier & Achua, 2008).
UNIDAD II. LIDERAZGO DE EQUIPOS.
2.1 Como dirigir equipos eficaces.
Los equipos efectivos son los que cumplen sus metas de desempeños en
cuanto a calidad productividad rentabilidad satisfacción y compromiso de los
empleados dentro de las fechas límite. De acuerdo con esto un estudio ha definido
la eficacia del equipo como logro de 4 resultados de desempeño: innovación
adaptación eficiencia calidad y satisfacción del empleado. Los equipos adaptables
o innovadores son aquellos que pueden reaccionar con rapidez a las necesidades
y cambios ambientales con soluciones creativas. Los equipos eficientes permiten
que la organización alcance metas con menos recursos. La calidad consiste en la
capacidad del equipo para alcanzar mejores resultados con menos recursos y
rebasar las expectativas de los clientes. La satisfacción mide la habilidad del equipo
para mantener el compromiso y entusiasmo del empleado a contribuir el esfuerzo
del equipo si no satisfaciendo las necesidades personales de sus miembros.
Los equipos varían en cuanto a su efectividad. Algunos son efectivos. Por lo
tanta la pregunta obvia es: ¿Qué es lo que hace que un equipo tenga éxito y otro
no? gran parte de la literatura afirma que la eficacia de un equipo depende de
factores como el diseño de tarea y el grupo y la organización así como de factores
ambientas procesos internos y externos y características psicosociales del grupo.
Se ha prestado mucha atención a la forma en que estas características asen
que los equipos sean más o menos efectivos. Los investigadores han tratado de
explicar las variaciones de desempeño entre equipos examinando las diferencias
en su estructura liderazgo interdependencia y cohesión- esta última también
conocida como potencial del grupo. Entender que es lo que ase efectivos a los
equipos es de obvia importancia para los líderes de organizaciones. Los equipos
efectivos asen por si mismos que sus proyectos sean efectivos, lo que es el objetivo
final de los líderes de equipo. En esta sección se describirán los 6 factores que se
consideran fundamentales para la eficacia de los equipos: normas del equipo,
liderazgo de equipo, cohesión e interdependencia del equipo, composición,
estructura y apoyo organizacional influyen en la forma en que los miembros del
equipo se perciben e interactúan entre sí, se enfrentan a las decisiones y resuelven
problemas. Las normas son diferentes de las reglas ya que estas últimas se discuten
he implantan por los miembros del equipo o la administración. Las normas se
desarrollan mediante el tiempo con la interacción de los miembros del equipo. Por
ejemplo, muy pocas organizaciones tienen una regla que indique que no se puede
utilizar cierto vocabulario o lenguaje. Por medio de las interacciones de los
miembros del equipo se desarrollan las normas de lenguaje; algunos equipos
permiten el uso de ciertas palabras en tanto que otros no lo hacen. Si el equipo
discutiera y aprobara el uso de ciertas palabras estaría imponiendo una regla no
una norma.
Las normas comienzan a desarrollarse en las primeras etapas de la
formación de un equipo, y a menudo obtienen aceptación y significado en la vida
laboral de cada uno de sus miembros. Los líderes del equipo pueden desempeñar
un papel preponderante en la formulación de normas que ayuden al equipo a
alcanzar sus objetivos y también mantengan a los miembros satisfechos y
comprometidos con el equipo, existen muchas formas mediante las cuales se
pueden formular las normas del equipo; las dos más comunes son los hechos y
símbolos más fundamentales. Las normas emergen a menudo de los hechos
importantes en la historia del equipo y la forma en que sus miembros respondieron
a estos. Esto fija un precedente y se convierte en norma para la conducta futura.
Los líderes del equipo pueden utilizar símbolos para inculcar las normas. En
su primer día completo en el trabajo, una empleada de una tienda departamental
tuvo que enfrentar una demanda poco común. Un cliente quería devolver una llanta
de auto que se asegura había comprado en ese tienda, conocida por vender ropa
de marca. Al ver que el cliente estaba por armar un escándalo en frente de otros
clientes la empleada acepto la llanta y le regreso su dinero más adelante se supo
que la empleada avía pagado ese dinero de su propio bolsillo. Cuando se le
pregunto qué porque lo avía hecho contesto que avía tenido que hacerlo porque
avía otros clientes y además su acción podía motivar al quejoso a regresar y
comprar algo que la tienda realmente vendiera.
Muchas compañías grandes y pequeñas enfrentan grandes desafíos en una
economía global y dinámica desafíos que han puesto en tela de juicio la eficacia de
los métodos tradicionales de administración. Algunos de estos retos incluyen
demandas cada vez más grandes de los clientes en cuanto a productos y servicios
de calidad a precios más bajos presiones competitivas la necesidad de mantener al
paso los avances tecnológicos y las presiones de los proveedores. Para vencerlos
y ser más eficientes en las organizaciones tendrán que crear estructuras jerárquicas
alternativas para cambiar la forma en que se toman las decisiones redefinir los
puestos y cambiar las hipótesis de la gente en la forma en que se estructuran las
organizaciones. Un enfoque popular sobre los cambios estructurales para
enfrentarse a estas nuevas situaciones ha sido la creación de equipos. En los
últimos dos decenios ha sido la creación de equipos ha ido en aumento tanto que
en la actualidad son parte integral del lugar del trabajador. Una encuesta reciente
dio lugar que compañías de todos tamaños se apoyan en los equipos para alcanzar
metas y negocios.
Muchas organizaciones han hecho pasar sus rutinas de trabajo por procesos
de reingeniería para dar acomodo a los equipos. La idea que subyace en el
concepto de equipos es que el desempeño mejora con los interesados cooperan en
un asunto o proceso como si fuera propio.
La fuerza que motiva a las organizaciones que genera equipos en sus
estructuras de operación es alcanzar resultados como mayor productividad.
Calidad. Eficiencia. Satisfacción de personal, satisfacción de clientela y
mejoramiento en el desempeño operativo global. En general la investigación ha
dado resultados estimulantes ya que el uso de equipos ha llevado a mejoras
estimulantes ya que el uso de equipos ha llevado a mejoras deseables en el
desempeño de muchas organizaciones de diversas industrias aunque cierto en
algunos casos los quipos no han funcionado bien.
Sin embargo no todos los esfuerzos por emplear equipos han tenido éxito en
ocasiones también han tenido consecuencias negativas como mayores costos
tenciones y descensos en la cohesión del grupo. Por esta razón algunos expertos
en este campo le sugiere a los administradores fíjense antes de brincar se
recomienda que en una organización se formulen preguntas fundamentales antes
de comprometerse en la creación de equipos dentro de una estructura. (Lussier &
Achua, 2008).

“¿Qué es un equipo?”
Un equipo es la unidad formada por dos o más personas con habilidades
complementarias que se comprometen en un propósito común y fijan objetivos y
expectativas de desempeño comunes de los cuales responsabilizan. Esta definición
posee tres aspectos fundamentales que deben recordarse. En primer lugar los
equipos se forman con dos o más personas, los equipos pueden ser grandes
aunque casi todos suelen ser pequeños con un máximo de 15 individuos.
En segundo lugar un equipo no es unos grupos simplemente de individuos
reunidos al azar. Un equipo está compuesto por personas con habilidades
complementarias. En tercer lugar la gente de un equipo comparte metas comunes
de las que todos son responsables el objetivo podría ser construir una casa diseñar
un sistema de redes o lanzar un transbordador espacial. Dadas estas ideas parece
que los términos equipo y grupo no son intercambiables aunque algunos estudios
no han diferenciado entre ellos.
Los equipos tienen una mentalidad colectiva que se enfoca en los siguientes
puntos:
- Compartir información elementos de juicio y perspectivas.
- Tomar decisiones que apoyen a cada individuo para que funcione mejor su
trabajo.
- Reforzar mutuamente las normas de desempeño individual.
Los miembros de equipos tienden a compartir responsabilidades mientras
que los miembros de grupos en ocasiones laboran un poco más
independientemente motivados más que nada para alcanzar metas personales el
liderazgo en un grupo tiende a ser muy jerárquico mientras que en un equipo es
más probable que sea participativo u orientado a la facilitación de autoridad. (Lussier
& Achua, 2008).
2.1.1 Importancia del trabajo en equipo en las organizaciones.
Aunque una meta importante de la organización basada en equipos es que
sus miembros participen en el liderazgo (como en el caso de equipos que se auto
administran), los líderes desempeñan un papel importante. Aun se necesita el
liderazgo porque en última instancia alguien se tiene que responsabilizar del
resultado de cada acción que se realice. Por consiguiente en lugar de eliminar el
puesto de líder de trabajo, los líderes tienen que aprender a dirigir en nuevas formas
ser un buen líder de equipo requiere un cambio mental y de conducta de quienes
están acostumbrados a laborar en organizaciones tradicionales en la que los
gerentes toman todas las decisiones. Las organizaciones basadas en equipos
necesitan líderes que estén familiarizados con el proceso de trabajo en equipo, que
puedan ayudar en las exigencias interpersonales de los equipos. Si los líderes de
equipo han de formar miembros satisfechos productivos y leales, deben reconocer
que no todos saben cómo desempeñarse en un equipo. Para fomentar el desarrollo
del espíritu, los líderes deben observar lo que sucede en este, hacer aportaciones
cuando sea necesario, fomentar un clima de diálogo, convertir los obstáculos en
oportunidades y verse a sí mismos, al igual que los demás como parte del acervo
de conocimientos habilidades e ideas del equipo. Si un liderazgo efectivo, los
equipos pueden perder el rumbo, ir demasiado lejos o quedarse demasiado cerca
perder de vista su misión y bloquearse por conflictos interpersonales, en
consecuencia los líderes desempeñan un papel fundamental en la integración
equipos efectivos.
Harol Faig desempeño un papel clave de líder en la formación y apoyo del
equipo milacron, el cual alcanzo su objetivo de desarrollar una maquina menos
costosa, pero más eficiente él creía que el concepto de equipo era el mejor método
para conseguir que se realizara el trabajo.
Los equipos efectivos suelen tener altos niveles de cohesión e
interdependencia.
La cohesión del equipo se define como la medida en que los miembros se
agrupan y permanecen comprometidos para alcanzar las metas del equipo.
También se dice de los equipos con mucha cohesión que tienen un alto
potencial de grupo (creencia colectiva de un grupo de que puede ser efectivo) y una
fuerte aún eficacia a través creencia interna de un individuo o grupo acerca de que
tan bien se puede manejar una situación inminente. Algunos de los factores que se
han encontrado que aumentan la cohesión del equipo incluyen las metas y
propósitos compartidos de reputación de éxito del equipo, la competencia y
atracción personal asía el equipo. La cohesión del equipo aumenta cuando.
 Los miembros del equipo comparten un propósito y dirección.
 El equipo recibe elogios y reconocimiento de personas externas por los éxitos
alcanzados.
 La organización estimula y motiva a los equipos para que compitan unos con
otros por los premios.
 Los miembros se encuentran que comparten un terreno común, actitudes y
valores similares, así como que les gusta formar parte del equipo.
Se ha demostrado que la esencia de todos estos factores tiene fuerte
correlación con la satisfacción y compromiso con los miembros del equipo por lo
general el desempeño y la cohesión están relacionados positivamente aunque los
resultados han sido mixtos. La medida en que los miembros del equipo dependen
unos de otros para información, recursos y otros insumos que requieren para
realizar sus tareas determina el nivel de interdependencia del equipo, en los buenos
equipos se construye la interdependencia de metas recompensas y estructura del
trabajo. Se han identificado tres tipos de interdependencia en los equipos de
agrupamiento y secuencial.
Los equipos efectivos son los que tienen un fuerte apoyo de parte de las
autoridades de la organización es decir apoyo desde la cúspide de la organización.
La evaluación de desempeño del equipo cuando se relaciona con el desempeño
global de la organización es una parte importante de la responsabilidad de la
dirección de la organización. Cuando los equipos no están alcanzando los
resultados que espera la organización, los directivos deben formularse algunas
preguntas básicas. Primero (los equipos realmente entienden su misión)
segundo(los equipos están recibiendo suficiente apoyo por parte de la dirección en
forma capacitación, recompensas, información y los recursos materiales que se
necesitan) tercero (se han establecido las estructuras apropiadas de liderazgo,
comunicaciones y tareas para operaciones del equipo).
Por último (la cultura/ambiente organizacional apoya el trabajo en equipo y
tiene programas de recompensas que renuevan la conducta del equipo). Esas
preguntas se enfocan en el papel de la organización de proporcionar una
infraestructura que apoye el trabajo eficiente de los equipos.
Esto se refiere a las formas en que esto se relaciona, las cuales determinan
la distribución de tareas responsabilidades y autoridad. La interdependencia y la
autonomía liderazgo propio también se han identificado como componentes clave
de la estructura del equipo que en verdad influyen en la eficacia de este. Se dice
que los equipos que poseen mucha autonomía o capacidad de auto administración
amplia participación en las decisiones del equipo y variedad en las tareas
desarrolladas por miembros individuales tienen características de diseño
motivacional de puestos. Cuando los equipos perciben que sus tareas son
motivadoras generalmente son más efectivos. (Lussier & Achua, 2008).
2.1.2 Como desarrollar destrezas de liderazgo en equipo.
Trabajo en equipo en una organización, y de sus técnicas (que en
administración son muy claras y específicas) puede atraer a la empresa éxitos en
rendimiento personal y colectivo, que impulsen la productividad.
Trabajo en equipo: Es un grupo de personas altamente comunicativas con
diferentes trasfondos, habilidades y aptitudes con un propósito en común que están
trabajando juntas para lograr objetivos claramente identificados.
Ventajas del trabajo en equipo: Es una situación en la que participa un
equipo es posible lograr sinergia, merced a la cual la aportación total del equipo
rebasa la suma de las diversidades contribuciones individuales.
Desventajas del trabajo en equipo: La labor en equipo tiene ciertas
desventajas tanto para las organizaciones como para los individuos. Un problema
común es que los integrantes se enfrentan a la presión de ajustarse a las normas
de desempeños y comportamiento de grupos.
El ocio social: Es un fenómeno de reducción de esfuerzos personal cuando
no se es responsable individualmente del trabajo.
La reflexión grupal: Es un fenómeno que se da cuando los integrantes de
un grupo cohesionado suelen coincidir en una decisión no por su mérito, sino porque
está dispuesto a arriesgarse a que los rechacen por cuestionar un punto de vista de
la mayoría o prestar una opinión que difiere el resto. (Lussier & Achua, 2008).

“Como desarrollar destrezas de liderazgo en equipo”


La efectividad del equipo es la consecución de cuatros resultados de
desempeños: Innovación, adaptación, calidad y satisfacción del empleado. Los
equipos innovadores o con poder de adaptación son los que cuentan con la
capacidad para responder rápidamente a las necesidades y los cambios entornos.
Función de los líderes en la formación de equipos efectivos.
Uno de los objetivos importantes de una organización basada en equipos de
trabajo es que los miembros del grupo participen del liderazgo, como en el caso de
los equipos auto administrados, los líderes siguen desempeñando un papel
importante. Llamamos destrezas a los comportamientos fundamentales de los
líderes, a aquellos que forman los mimbres sobre los que se soportan sus tareas,
compromisos y obligaciones. Podría decirse que estos comportamientos y
habilidades deben estar embebidos en su naturaleza, en sus valores y los utilizan
continuamente en gran parte de sus tareas y actividades. Por eso los hemos
denominado destrezas, conscientes de los matices que esta palabra transmite,
refiriéndose al arte que es necesario para movilizar a las personas en la
consecución de unos objetivos.
Las destrezas podrían considerarse esas “unidades básicas” con las que se
irán construyendo todas las perspectivas que forman un liderazgo sólido. Pensemos
en ellas como en micro-herramientas o micro-metodologías que podremos utilizar
en cualquier situación o momento y que nos sirven, sobre todo, para mejorar nuestra
comunicación y relación con las personas.
Las siete destrezas que vamos a describir a lo largo de los siguientes post,
tienen como objetivo estandarizar estas habilidades clave para el desarrollo de las
relaciones y en las múltiples interacciones que ocurren entre las tareas y los
procesos. Alineando las conductas con estas destrezas y analizando su
rendimiento, los líderes estarán orientándose hacia los dos aspectos fundamentales
sobre los que se soporta la eficacia de su liderazgo: los resultados en la
organización y la importancia de las personas.
Algunas de ellas se centran en la comunicación interpersonal (escucha
activa, argumentación, dar y recibir feedback), otras en la resolución de situaciones
(toma de decisiones, resolución de controversias), en el aprendizaje y la innovación
(pro actividad, aprender del fracaso). Un espectro de temas que conformarán en la
práctica el “espíritu” multidisciplinar y eficaz de quien ejerce el liderazgo.
Los líderes poseen 'visión': una visión a largo plazo de una organización, una
marca, un producto, un servicio o un proyecto. Esta visión determina las acciones y
decisiones de otras personas. Los líderes entusiasman y motivan a las personas
por su manera de comunicar esta visión. Forman grandes equipos, algunos de
cuyos miembros saben más que ellos sobre áreas específicas. Los líderes sitúan a
su equipo en la dirección correcta, mediante su visión; establecen las normas
básicas mientras permiten al equipo y a sus miembros alcanzar su máximo
potencial. Permiten a las personas que cometan errores - pero no demasiados.
Elogian tanto como corrigen. Los líderes actúan rápidamente para resolver
problemas. Saben lo suficiente sobre su negocio o sobre las competencias
particulares de la organización para ser respetados, pero no se pierden en los
detalles. Predican con el ejemplo; actúan de una manera que refleje
consistentemente lo que dicen, generan confianza y se ganan una reputación por
su integridad.
En resumen el equipo funcional representa el agrupamiento de individuos por
habilidades y habilidades comunes dentro de la estructura jerárquica tradicional el
liderazgo se basa en mando y control en los equipos transfuncionales los miembros
no están tan subordinados a las jerárquicas pero el equipo normalmente sigue
adelante. (Lussier & Achua, 2008).
2.1.3. ¿Cómo facilitar el aprendizaje del equipo?
“Tipos de equipo”
Las estructuras organizacionales típicas, conocidas por la
estabilidad de sus diseños, están cambiando en favor de diseños más
fluidos que puedan responder a las tendencias ambientales externas.
Estos diseños flexibles incluyen una estructura más p lana y más
horizontal, y se interesan por centrarse en nuevas formas de motivar a
los empleados y a usar equipos en lugar de departamentos funcionales.
El aprendizaje se da al implementar nuevas estrategias de trabajo,
nueva maquinaria y/o material, cursos de capacitación y actualización.
Al paso de los años, la mayor competencia que se deriva de la naturaleza global y
técnica de los mercados ha obligado a las organizaciones a adoptar diferentes tipos
de equipos: desde equipos funcionales hasta equipos trasfuncionales y equipos
autoadministrados. (Lussier & Achua, 2008).

“Equipo Funcional”
Grupo de empleados que pertenecen a la misma área funcional, que tienen
un objetivo común. Frederick Taylor “padre de la administración científica”, adopto
un enfoque de liderazgo por el que los administradores se convertirían en expertos
funcionales, se dividían los procesos de trabajo en tareas repetitivas simples y se
trataba a los obreros como piezas intercambiables.
Compuesto principalmente por el gerente respetivo y un pequeño grupo
pequeño de empleados que ocupaban puestos en la línea formal de la organización.
La estructura del equipo es muy jerárquica, el líder es funcional interviene
directamente en todos los aspectos de la unidad de trabajo. El equipo funcional es,
un grupo enfocado en las metas del área.
Consecuencia negativa: sus integrantes suelen concentrarse en su área de
especialización y restar importancia o soslayar la misión global de la empresa.
Puede llevar a una falta de cooperación entre grupos funcionales, mala calidad de
las decisiones y del desempeño global de la organización. La rivalidad trasfuncional
tiene como consecuencia: reducida fuertemente el uso, por parte de investigación y
desarrollo, de información aportada por el personal de mercadotecnia, disminuía la
percepción de calidad de la información transferida entre los dos departamentos y
aumentaba las presiones políticas para que se pasara por alto la información útil
proporcionada por mercadotecnia. El tamaño del equipo, la descripción de la tarea
y la mezcla de miembros puede desempeñar un papel importante para determinar
el estilo de liderazgo que se utiliza; los líderes de equipos funcionales en grupos de
tamaño mediano a grande, que desarrollan tareas estandarizadas, tienden
generalmente a operar con un estilo de liderazgo más centralizado y jerárquico.
(Lussier & Achua, 2008).
“Equipo Transfuncional”
En las organizaciones más planas de la actualidad, la culminación de tareas
a menudo requiere una cooperación que rebasa fronteras, como áreas funcionales
o divisiones.
Los individuos continuamente son impulsados para que crucen los límites
funcionales y formen equipos con otros con el fin de alcanzar un objetivo común. A
estos equipos se les llama transfuncionales, el cual está compuesto por miembros
de diferentes especialidades funcionales dentro de una organización, a los que se
reúne para que realicen tareas exclusivas con el fin de crear productos y servicios
nuevos y fuera de lo común. Es indispensable y esencial la interacción, cooperación,
coordinación, participación, de la información y la fertilización cruzada de ideas.
Un equipo Transfuncional virtual es un equipo en que los miembros están
separados por el tiempo y el espacio. Operan fuera de los límites de la vida
tradicional de las organizaciones, deben apoyarse en una misión común para guiar
su conducta. Estos equipos suelen tener un líder designado por la dirección de la
organización. (Lussier & Achua, 2008).

“Equipo autoadministrado (EAA)”


Son equipos relativamente autónomos cuyos miembros comparten o se rotan
las responsabilidades de liderazgo y que se hacen mutuamente responsables de
una serie de metas de desempeño asignadas por la dirección de la organización.
Suelen tener una membresía trasfuncional y una amplia discrecionalidad en
áreas de decisión como su propia administración, la planeación y programación del
trabajo, y la definición y ejecución de acciones para resolver los problemas. Los
miembros establecen metas de tarea para sus áreas específicas de responsabilidad
que apoyan el logro de las metas globales del equipo.
A los EAA se les concede mucho más autoridad y responsabilidad que a otros
tipos de equipos. Es un método de organización del trabajo que convierte la
estructura jerárquica de la división de labores en una estructura horizontal. Usado
con éxito, ciencia, y también para reducir costos.
La decisión de tener o no tener EAA en una empresa es una acción
estratégica que requiere ser aprobada y plenamente apoyada por la dirección de la
organización. Por lo tanto, la dirección desempeña un importante papel en la
definición e importancia de los EAA en el plan estratégico global de la organización.
Las des decisiones de operación, como fijar las metas de desempeño,
determinar la asignación y programación de tareas, evaluar el desempeño del
miembro del equipo y manejar los conflictos se delegan en el EAA.
Los equipos autoadministrados se han usado con mayor frecuencia en
actividades de manufactura, pero se están encontrando aplicaciones más amplias
también en el sector de servicios. Los EAA crean un ambiente laboral que estimula
a la gente a sentirse motivada. Además de acelerar la toma de decisiones e
innovaciones, los EAA inspiran a los empleados a vincularse en una forma muy
especial con la visión de la compañía. (Lussier & Achua, 2008).
2.1.4. Como alentar la creatividad del equipo

La creatividad del equipo se refiere a la creación de un producto, servicio,


idea, procedimiento o proceso valioso, útil o novedoso mediante el descubrimiento,
más que por un procedimiento paso a paso, predeterminado por individuos que
trabajan juntos en un sistema social complejo.
Las compañías han probado numerosas estrategias para fomentar la
creatividad, incluyendo la reestructuración del trabajo, la elección de la gente sobre
la base de sus atributos y su capacitación conductual; sin embargo, estas
estrategias no han tenido mucho éxito. Actualmente se le conoce a la economía
como economía de conocimientos, ya que cada vez más compañías están logrando
una ventaja competitiva basada en los conocimientos y no en los recursos físico s
o financieros. Para que los equipos puedan maximizar su potencial creativo, la
organización debe reconsiderar sus estructuras de trabajo y enfoques sobre el
liderazgo.
Además de la calidad del equipo mismo, la autonomía del equipo, los
sistemas de medición del desempeño y de incentivos, los bonos para el equipo, la
continuidad de este, su composición estable y una dotación suficiente de recursos,
pueden ayudar a mejorar la administración de conocimientos del equipo, y por ende,
su creatividad.

“Papel de la dirección de la organización”


Crear una estructura y un clima organizacional que apoyen y alimenten la
creatividad constituye el marco en el que deben darse las prácticas administrativas.
Las siguientes son formas que se proponen para que una empresa pueda
difundir su postura respecto a la creatividad en toda la organización.
 Proporcione recursos adecuados y buena calidad. Los trabajadores
creativos tienen un alto grado de motivación personal y, por ende, desean
lograr un rendimiento de alta calidad.
 Ofrezca reconocimiento y recompensas adecuados. Las organizaciones
deben ser conscientes del efecto que pueden surtir diversas clases de
incentivos o recompensas en la creatividad; ciertas modalidades de
motivación conducen de manera más directa a la creatividad que otras.
 Ofrezca flexibilidad y una mínima cantidad de estructura. Para los
equipos creativos la “estructura” significa normas y reglamentaciones;
diversos estratos de los cuales deben conseguir aprobaciones, códigos de
vestimenta estrictos, horarios de oficina fijos y asignaciones rígidas de tareas.
 Proporcionar un clima y cultura de apoyo. Los empleados necesitan
experimentar y probar sus ideas. La organización debe fomentar una cultura
que permita a los líderes de equipos dar a sus integrantes tiempo libre para
actividades no oficiales. (Lussier & Achua, 2008).
“Papel del líder de equipo”
Las acciones de un líder de equipo pueden apoyar o matar la creatividad del
equipo, a pesar de las mejores intenciones de la organización.
Acciones fundamentales que un líder emprende para asegurarse de que no
destruye el espíritu creativo del equipo: asigna a los integrantes las tareas correctas,
da autonomía, proporciona tiempo, dinero y otros recursos en forma adecuada,
presta cuidadosa atención al diseño de los equipos y hace hincapié en el trabajo de
equipo.
Que la administración superior establezca políticas y normas generales no
quiere decir que estas tengan que instrumentarse en forma automática al nivel de
equipo. Las responsabilidades específicas de los líderes de equipo que deben
ejecutarse cuidadosamente para alcanzar el éxito son:
 Asigne a los integrantes las tareas correctas. Los miembros de los
equipos de distintos grupos funcionales poseen destrezas y capacidades
diferentes, por lo que es responsabilidad del líder del equipo asegurarse de
asignar las tareas que correspondan a la competencia de cada quien.
 De autonomía a los integrantes. Los miembros de los equipos necesitan
libertad para pensar y entregarse a procesos creativos. Un líder de equipo
que restringe esta clase de actividad, o que trata de microadministrar el
proceso ahogara la creatividad.
 Proporciona tiempo, dinero y otros recursos en forma adecuada.
Aunque es responsabilidad de la dirección de la organización asignar el
presupuesto del equipo, el líder o gerente de este tiene la responsabilidad de
administrar el presupuesto una vez que se ha asignado. La creatividad no es
una actividad gratuita. Los líderes deben estar dispuestos a aplicar las
políticas de la organización referentes a recompensas.
 Protección contra “bloqueadores de creatividad”. El líder debe ser capaz
de detectar lo que algunos académicos han llamado “bloqueadores de
creatividad”. La rigidez funcional es la idea de que hay solo una forma de
hacer algo. El predominio de este tipo de actitud en un equipo desalentará la
creatividad. Esto se trata de una desventaja a los equipos funcionales que ha
llevado al movimiento hacia los equipos trasfuncionales y autoadministrados.
Otro bloqueador de la creatividad es la práctica administrativa de estructurar
los debates en equipo de modo que impidan la máxima generación de ideas
por todo el grupo. Los integrantes pueden censurarse a sí mismo (por
ejemplo no compartiendo sus ideas con el grupo), pues incluso la reacción o
crítica más leve tiene un efecto perjudicial significativo, o bien, pueden
rechazar en forma prematura las ideas de los demás concentrándose en sus
defectos más que en sus posibilidades. (Lussier & Achua, 2008).
2.1.5. Toma de decisiones.
“Comparación de la toma de decisiones en equipo e individuales”
Cuando llega el momento de resolver problemas y tomar decisiones, las
organizaciones han confiado tanto en los individuos como en los equipos. Se
prefiere a los equipos cuando la información y pericia pertinentes están repartidas
entre distintas personas, cuando se necesita una participación conjunta para
obtener el compromiso necesario, cuando concentrar el poder en un solo individuo
afecta al grupo o cuando hay que tomar decisiones que son motivo de controversia.
Recurrir a un equipo para tomar una decisión en estas circunstancias tiene algunas
ventajas y desventajas claramente definidas.
Ventajas. Las decisiones en equipo:
 Pueden mejorar la calidad de las decisiones, facilitan el fondo común de
conocimientos y estimulan las ideas creativas.
 Pueden mejorar la calidad de las decisiones cuando los problemas y asuntos
requieren la participación de distintas funciones, subunidades o áreas.
 Permiten que se distribuya la responsabilidad entre varias personas, lo que
facilita tomar cierto tipo de decisiones impopulares, así como reducciones de
presupuestos y acciones disciplinarias.
 Ayudan a los integrantes a entender la naturaleza del problema y las razones
por las que se eligen una solución.
 Hay mayor probabilidad de lograr que los miembros del equipo se
comprometan a poner en práctica las decisiones, que cuando quien las toma
es un individuo aislado.
Desventajas. Las decisiones en equipo.
 Consumen más tiempo que cuando las toma un solo administrador
 No por fuerza son mejores que las que toma un administrador aislado que
cuenta con toda la información y el conocimiento requeridos para tomarlas,
en algunos casos incluso pueden no ser tan buenas decisiones.
 Si los miembros del equipo tienen prioridades u objetivos diferentes a los del
líder, las decisiones pueden servir a intereses egoístas y contrarios a los
intereses de la organización.
 Cuando los integrantes del equipo no se ponen de acuerdo en cuanto a los
objetivos y prioridades del equipo pueden llegar a establecer un compromiso
débil.
 Pueden simbolizar la tendencia de los integrantes del equipo a apoyarse en
una posición defensiva. (Lussier & Achua, 2008).
“Determinantes de las buenas decisiones en equipo”
La aportación de información e ideas por parte de los miembros se considera
un factor determinante para las buenas decisiones en equipo. El tamaño y
composición del equipo, también marca una diferencia en la calidad de las
decisiones. La claridad en la comunicación, acoplada con el conocimiento de los
integrantes y la actitud de apertura, determinarán que tan efectivamente los
miembros habrán de compartir la información y la medida en que las discusiones
del grupo se mantienen centradas en el problema. El nivel de cohesión del equipo,
la forma en que se solucionan los desacuerdos y las diferencias de estatus entre los
miembros también se consideran factores importantes que influyen en la toma de
buenas decisiones, no pueden pasarse por alto las habilidades, experiencia y estilo
del líder al enfrentar todos estos factores.
Factores determinantes para el trabajo en equipo:
Tamaño y composición del equipo. Influye en el proceso de toma de
decisiones de diversas maneras. Cuanto más grande es el equipo, mayor es la
profundidad de conocimientos y variedad de perspectivas sobre un problema. Un
grupo o equipo grande tiene el inconveniente de que la comunicación se dificulta a
medida que aumentan los miembros y disminuye el tiempo del que dispone cada
persona para hablar. Otro inconveniente es que aumentan las posibilidades de que
algunos miembros dominen las decisiones del conjunto.
Estatus de los miembros. En los grupos donde hay diferencias manifiestas
entre sus integrantes de baja jerarquía pueden mostrarse renuentes a criticar o estar
en desacuerdo con los miembros de superior jerarquía.
Para que los líderes de los grupos o la administración reduzcan al mínimo la
influencia que ejercen las diferencias de estatus en las decisiones, se han propuesto
las alternativas siguientes: 1) eliminar los símbolos obvios de estatus en las
reuniones y 2) crear una norma de respeto y aprecio mutuos por las ideas y
aportaciones de los integrantes, independientemente de su estatus.
Cohesión del equipo. La cohesión es el grado en que los miembros del
equipo permanecen juntos y unidos con el fin de lograr un objetico común. Cuando
los miembros comparten valores, actitudes y antecedentes culturales similares, es
probable que la cohesión del grupo sea más fuerte. Un alto grado de cohesión tiene
sus pros y contras. Un grupo cohesionado, tienen más probabilidades de estar de
acuerdo en una decisión, pero los integrantes pueden tener la tendencia a concordar
con demasiada rapidez sin que medie una evaluación critica de las opciones. Esto
lleva al fenómeno conocido como pensamiento grupal. El pensamiento grupal
perjudica la creatividad y la toma de decisiones efectiva durante la solución de
problemas, el pensamiento grupal es una forma extrema de consenso.
La cohesión de un equipo tiene consecuencias positivas como mejores
estados de ánimo y niveles de desempeño más altos de los integrantes. Si se
considera el desempeño del conjunto, al parecer hay una correlación positiva entre
este y la cohesión del equipo, aunque las investigaciones al respecto han dado
diversos resultados.
Rasgos y valores de los integrantes del equipo. Las investigaciones han
concluido que los equipos integrados por miembros compatibles son más
productivos, en especial cuando se necesita realizar una acción conjunta en
condiciones de presión de tiempo. Los integrantes con características y valores
semejantes suelen tener un marco de referencia común al tomar decisiones.
Calidad del liderazgo. Es uno de los factores determinantes en la buena
toma de decisiones en equipo. Un líder efectivo asegura que el equipo se concentre
en un objetivo y recurra a un proceso de decisión sistemático, pero no domina en el
debate. El líder necesita aprender a ser un coach, más que un gerente. El coaching
es el proceso por el cual todos los participantes pueden entender y apreciar las
ventajas del “equipo antes que yo”.
Papel del líder en las decisiones de grupo. La forma en que un
administrador dirige una reunión influirá mucho en si los miembros del equipo
expresan o no sus ideas. Si el administrador se vale de sus habilidades de
facilitador, como plantear preguntas abiertas, alentar la discusión, escuchar en
forma activa, parafrasear lo que dice su interlocutor, estar abierto a las ideas de los
demás y reconocer el sentir de los otros respecto a alguna propuesta, la reunión
será más productiva.
Los métodos tradicionales de entrenamiento, primero estimulan a los
miembros del equipo para cuestionar y experimentar activamente, crea un dialogo
y hace que el líder o entrenador del equipo se sienta responsable de lograr
resultados del aprendizaje. (Lussier & Achua, 2008).

“Enfoques del trabajo en equipo”


Enfoque tradicional. El líder debe ejercer su poder para iniciar, dirigir,
impulsar, instruir y controlar a los miembros de su equipo.
 El líder debe concentrarse en la tarea y, en la medida de lo posible, dejar de
lado las emociones y relaciones personales.
 Debe buscar opiniones para lograr acuerdos, pero nunca renunciar al
derecho de tomar decisiones finales.
 Debe mantener el control en el debate del grupo en todo momento ye vitar
cortes.
 Debe desalentar en los miembros la expresión de sentimientos personales y
esforzarse por mantener una discusión lógica y emocional.
 Debe cuidarse de que no se vea amenazada su autoridad en el grupo y, si
es necesario, luchar por mantenerla.
Enfoque orientado al grupo. El enfoque de liderazgo orientado al grupo es
el mejor de los dos, ya que, hace que los integrantes se sientan más
satisfechos. En el enfoque de liderazgo orientado al grupo se emplean las
fórmulas siguientes:
 El líder debe escuchar y observar atentamente las señales no verbales para
detectar las necesidades, emociones, interacciones y conflictos de los
integrantes.
 La función del líder debe ser servir como asesor, consejero, maestro y
facilitador, en lugar de ser director o administrador del grupo.
 El líder debe ser modelo de conductas de liderazgo adecuadas y alentar a
los integrantes para que aprendan a emplearlos.
 Debe establecer un lima de aprobación para la expresión de emociones e
ideas.
 Debe exhortar al grupo a enfrentar cualquier necesidad de mantenimiento y
problemas de procedimiento en el contexto de las reuniones regulares del
equipo.
 Debe renunciar a controlar al grupo, permitirle hacer la elección final en toda
clase de decisiones que convenga.
Es posible que los líderes acostumbrados al método tradicional teman
arriesgarse a compartir el control con los miembros, o que si lo hacen den la
impresión de ser débiles o incompetentes. La resistencia puede provenir también
de algunos integrantes del equipo que prefieran evadir la asunción de una mayor
responsabilidad en el contexto de las funciones del liderazgo en grupo.
Cuando se han examinado ambos enfoques se ha encontrado que el
liderazgo orientado al grupo es más eficaz en algunos equipos, pero se necesitan
más investigaciones para determinar los límites de su utilidad. (Lussier & Achua,
2008).
Unidad III: LIDERAZGO ORGANIZACIONAL.
3.1. Influencia.
La influencia es un proceso social en virtud del cual un individuo o grupo logra
que otro individuo o grupo actúe bajo las expectativas del otro.
Es conductista o de comportamiento. No importa el medio que se utiliza para
lograr el objetivo deseado.
Método de Influencia.
Es el modo que elige el agente influyente (el que actua) para lograr sus
expectativas ante el agente influido.
Siempre que hay influencia, hay un comportamiento deseado. Puede
mantenerse o ser nuevo.
Algunos ejemplos sencillos y cotidianos pueden ser cuando las madres tratan de
que sus hijos ordenen el cuarto. Ese comportamiento que la mujer desea que su
hijo realice, puede concretarse, por lo que la influencia sería efectiva. Si fuese el
caso de que la madre le exige a su hijo que mantenga sus notas altas, sería un
ejemplo de una influencia para que un comportamiento se mantenga en el tiempo.
Territorio de Influencia.
Se determinan quienes son los agentes influyentes y los agentes influidos.
Pueden darse de cuatro formas:
1. Una persona a otra persona. X à X
2. Una persona a un grupo. X à XXXX
3. Un grupo a una persona. XXXX à X
4. Un grupo a otro grupo. XXXX à XXXX
Métodos de Influencia.
Según los autores Scott y Mitchell
COERCIÓN: Es la más tosca. Es la presión psicológica o física que el agente
influyente realiza sobre el agente influido, pese a que este último no está convencido
de las acciones que va a realizar. Es el que menos efectos tiene a largo plazo.
Son muy comunes las amenazas, por ejemplo en la organización, cuando un
superior amenaza con despedir a su subordinado si este no realiza correctamente
su trabajo.
SANCIONES POSITIVAS Y/O NEGATIVAS: Son las más sutiles. Se utiliza algo
que es importante para el agente influido para lograr el efecto deseado. Puede ser
una recompensa o un castigo. Si se reiteran pueden no llegar a obtener un buen
resultado.
En las organizaciones no se debe abusar de este método ya que a medida
que se reiteran no se lograra la eficacia completa. Los premios deben darse en
pocas oportunidades, y en especie y cantidad diferente. Es decir, se puede dar un
premio en dinero en efectivo, en bienes materiales, en regalos empresariales, en
vacaciones o días francos.
CARISMA: El agente influido tiene un grato recuerdo o admiración sobre el agente
influyente. Debe existir una relación muy importante entre ambos agentes.
CONOCIMIENTO EXPERTO: Este último modo de influencia es cuando se posee
un conocimiento específico en un área determinada. Debe existir pericia. La
confianza también es muy importante, y se la gana con hechos. Es limitada en un
área determinada. Por ejemplo el médico solo tiene pericia en el área de salud.
Métodos de Influencia
Según el autor Herbert Simón
SUGERENCIA: Aparece cuando se dan diferentes alternativas y el agente influido
elige la que más le conviene. Puede haber alternativas sin presión. Existe libertad
completa para la toma de decisión para el agente influyente.
PERSUASIÓN: Se presentas diferentes alternativas pero el agente influyente da su
opinión sobre cada una de estas tratado de que el agente influido realice su
voluntad, aunque esto no es percibido por este. Hay un manejo a priori. Un claro
ejemplo son las publicidades. Existe una libertad condicionada o reducida.
AUTORIDAD: Aparece cuando uno no tiene posibilidad de elegir porque el agente
influyente lo ha realizado anteriormente. No hay discreción ni libertad para el agente
influido. La autoridad en estos casos es un jefe o superior.
Poder - Concepto
Es la capacidad latente de ejercer influencia.
Si uno tiene poder, puede ejercer influencia.
Poder: Influencia latente.
Influencia: Poder en acción.
Autoridad: Poder legítimo. (Ejercicio del poder aceptado por los subordinados)
Bases o fuentes del poder
1. Legítimo. (Jefe)
2. Experto. (Por saber sobre un determinado tema)
3. Referencia. (Asociado al carisma)
4. Recompensa. (Dinero)
5. Sanción.
6. Información.
El poder legítimo (o aceptado) es la autoridad. La autoridad es la capacidad
de tomar decisiones que guíen las acciones de otros. Es un poder institucionalizado.
Legitimación de la Autoridad
Fuentes o formas de legitimación
TRADICIONAL: Implica que uno acepta que otro mande porque esta internalizado
en nosotros. Se acepta porque siempre fue así. Por ejemplo el respeto a nuestros
padres.
LEGAL O BUROCRÁTICO: Uno acepta ser influido porque en la pirámide de la
organización, el agente influyente está en un nivel jerárquico superior. Ejemplo: el
jefe y sus subordinados.
TÉCNICA: Se reconoce que el agente influyente sabe o tiene un conocimiento
superior al del agente influido. Por ejemplo el médico cuando receta un
medicamento ante determinados síntomas.
CARISMÁTICA: Se acepta ser influido porque el agente influido se reconoce ante
el agente influyente. Está convencido que lo que decide el otro está bien. Es un
ejemplo el caso de los ídolos.
Límites de la Autoridad
Según Herbert Simón
Cuanto más legal es la autoridad, más límites existirán. Hay límites con
respecto a la jurisdicción y con la competencia.
Para determinar esos límites, se determina un área dentro de la cual, cualquier
orden dada por el superior es aceptada por el subordinado.
El área de no aceptabilidad que cada individuo crea y es diferente en cada
uno, las órdenes dadas no son aceptadas.
Por ejemplo, un superior puede exigirle a su subordinado que realice una
tarea administrativa, si es esa la función que cumple en la organización, pero no
puede exigirle que lo realice un domingo al medio día, siendo este un día de
descanso. Tampoco que lave los pisos si es un empleado del área administrativa, y
no de limpieza.
El área de aceptación es más grande cuando la forma de legitimar la
autoridad es la tradicional o carismática. En cambio, el área de no aceptación es
mayor cuando la autoridad es legal o burocrática o técnica.
Autoridad
Según Herbert Simón
Usos o funciones de la autoridad
PERICIA: Tomar buenas decisiones. Es jefe la persona más capaz de tomar
mejores decisiones. Por eso se dan las jerarquías.
COORDINACIÓN: Se debe lograr que las decisiones tomadas en las distintas áreas
sean coherentes. Por ejemplo el área de ventas debe decidir la cantidad de
productos a vender, teniendo en cuanta la cantidad del mismo que el área de
producción pueda elaborar.
RESPONSABILIDAD: La autoridad sirve para dar responsabilidad a una persona
determinada, si se cometen errores. (Gardenswartz & Susaeta, 1998)

3.1.1. Procesos y resultados de la influencia.


Influir en alguien es tan importante que se considera la esencia del liderazgo,
la influencia es el poder que ejerce alguien en las actitudes y el comportamiento de
otra persona para lograr un objetivo, el poder, la política y la negociación son formas
de influir en los demás. El poder es central para el liderazgo efectivo, la capacidad
para influir sobre otras personas, en las organizaciones esto significa la capacidad
de hacer que ocurran las cosas o lograr las metas propias a pesar de la resistencia
de otros.
Existen tres modalidades de procesos de influencia: sumisión instrumental
en la cual el seguidor se comporta como se le pide con la finalidad de obtener una
recompensa o evitar un castigo, en la interiorización los seguidores se comportan
con la influencia del líder, porque los atraen los valores, la imagen personal, etc., la
identificación, es cuando el seguidor se compromete a imitar el comportamiento del
líder.
Los resultados de las tentativas de influencia son: compromiso, sumisión y
resistencia.
La resistencia se presenta cuando el seguidor está en contra del líder, no
deja que este influya en él, el seguidor pondrá pretextos para no realizar el cambio,
tratara de persuadir al líder de que desista, pedirá a la alta dirección que anule la
decisión del líder, se demorará para que el líder se olvide y no le dé seguimiento.
Fingirá sumisión, pero saboteara el cambio, se rehusará a realizarlo.
Con la táctica de persuasión racional el líder presenta argumentos con
pruebas objetivas para convencer al seguidor de que el comportamiento que dará
cumplimiento a los objetivos.
Para elaborar un plan de persuasión racional: Hay que explicar porque
necesita lograrse el objetivo, explicar cómo se beneficiará el seguidor si cumple el
objetivo, sugerir que la tarea puede ser interesante, ofrecer pruebas de que el
objetivo puede lograrse, mostrándole como hacer la tarea, explicar cómo se
manejarán los posibles problemas y preocupaciones, es decir identificar las
dificultades e inquietudes potenciales y afrontarlas y si hay planes opuestos para
lograr el objetivo, explicar por qué la propuesta es mejor que otras, simplemente
estar a la altura de la competencia.
Con la táctica de exhortación el líder intenta despertar el entusiasmo del
seguidor. Para lograr los objetivos.
Para elaborar un plan de exhortación; hay que apelar a los valores e ideales
de los seguidores, hay que fortalecer las emociones y el entusiasmo con base en
los valores de los seguidores, relacionar la exhortación con el auto concepto del
seguidor, relacionar la solicitud con una visión clara y atractiva, es decir formarse
una visión de cómo serán las cosas cuando se logre el objetivo y por último recurrir
a la comunicación no verbal para reforzar emocionalmente los mensajes.
Con la táctica de la consulta, el líder utiliza el estilo de consultivo. Para elaborar un
plan de consulta: Hay que presentar una propuesta tentativa y estar dispuesto a
modificarla, establecer el objetivo y preguntar a los seguidores en que pueden
ayudar, fijar el objetivo pero dejar que los seguidores conciban el plan para
conseguirlo.
Con la táctica del congraciamiento, el líder se muestra amigable y elogia a
sus seguidores, para elaborar un plan, hay que ser sensible a los estados de ánimo
de los seguidores, elogiar los logros ya conseguidos por el seguidor, pero también
hay que decirle porque se le elogio, y reconocer si la solicitud es inconveniente.
La táctica de legitimación, el líder se basa en la autoridad organizacional, hay
que aludir a las políticas, procedimientos, reglas y otros documentos.
La táctica de la presión, el líder recurre a amenazas y advertencias
disciplinarias, los buenos líderes no utilizan la presión, pero cuando el seguidor tiene
niveles de madurez bajos y no coopera, se necesita ejercer presión, ser persistente,
fijar plazos específicos para lograr la tarea y revisar el avance frecuentemente.
El poder por posición proviene de la alta dirección y se delega en forma
descendente en la cadena de mando. El poder personal se deriva del seguidor con
base en el comportamiento del líder, el poder legítimo se basa en el poder por
posición concedido a quién lo ostenta por su sitio en la organización.
Para poder tener poder legítimo es necesario realizar funciones administrativas,
ejercitar la autoridad en forma regular y respaldar la autoridad con recompensas y
castigos.
El poder de recompensa se basa en la capacidad de quien lo ostenta de influir
en los demás ofreciéndoles algo de valor para ellos, para lograrlos hay que obtener
y conservar el control sobre la evaluación del desempeño de los empleados.
El poder coercitivo consiste en castigar y negar recompensas por influir a fin
de lograr sumisión de alguien, para lograrlo hay que obtener autoridad para aplicar
castigos y negar recompensas, sin embargo hay que asegurarse de que los
empleados conocen las reglas y los castigos.
El poder de referencia, se basa en la relación personal con los demás, hay
que cultivar el don de gentes, reforzar las relaciones con el jefe y los compañeros.
El poder de experto se basa en la destreza y el conocimiento de quien lo
ostenta. Para convertirse en un experto, tome cursos de capacitación y educativos
que ofrezca la organización y proyecte una imagen personal positiva.
El poder por conexión proviene de la relación con personas influyentes, para
hacer un mejor uso hay que ampliar la red de contactos entre administradores
importantes, hacerse miembro de asociaciones o de clubes, y procurar que la gente
lo conozca a uno.
La política es el proceso mediante el cual se obtiene y utiliza el poder, al
dinero y a la política se les da un uso similar, pues son medios de intercambio, el
dinero es el medio de intercambio como en una organización lo es la política. La
política y el apoyo se relacionan con la satisfacción en el compromiso y las
intenciones de renovación. La red de conexiones, la reciprocidad y las coaliciones
son acciones políticas comunes en las organizaciones. Para desarrollar destrezas
políticas hay que: conocer la cultura organizacional y a los miembros poderosos,
establecer buenas relaciones de trabajo, en especial con su jefe y ser participante
leal y sincero de su equipo.
La negociación es un proceso en el que dos o más partes en conflicto tratan
de llegar a un acuerdo, durante el proceso de negociación pueden utilizarse las
tácticas de influencia, poder y política.

3.1.2. Tácticas de influencia.


Comportamientos y tácticas de influencia
Para Yukl, “La influencia es la esencia del liderazgo. Para el líder
es necesario vender sus ideas, ganar la aceptación de planes y políticas
y motivar a otros para apoyar e implementar sus decisiones. El exámen
del poder no es suficiente para explicar la efectividad de un líder en la
influencia sobre las personas y en su motivación para comprometerse con
las tareas. Poder es la capacidad de ejercer influencia, pero e ste puede
ser usado de diferentes formas. La manera en que el poder es ejercido
incluye el comportamiento de influencia”.
Según este autor, en años recientes los investigadores han
comenzado a examinar tipos específicos de comportamientos usados para
ejercer influencia, más que focalizarse exclusivamente en el poder como
un recurso potencial de influencia. Según Yukl, esta línea proporciona un
“puente” entre el enfoque del poder y el enfoque de comportamiento,
sobre el liderazgo.
La forma común de comportamiento de influencia en las
organizaciones es hacer un “simple requerimiento”, basado en el poder
legítimo (es decir de la posición que se ocupa). El intento de influencia
basado en el poder legítimo es más exitoso si el “requerimiento” es
razonable, claramente relevante para la misión del trabajo de la unidad
del agente, y la persona “objeto” de influencia sabe cómo cumplir la tarea.
Sin embargo, ese simple requerimiento legítimo, frecuentemente falla al
tratar de obtener el compromiso del “objeto”. La re acción del “objeto”
muchas veces es de “resistencia”, si la acción solicitada es poco
agradable, inconveniente, irrelevante o difícil de cumplimentar. Por tanto,
para obtener compromiso, o complacencia con requerimientos de este
tipo, usualmente es necesario usar otras tácticas de influencia.
Yukl menciona un grupo numeroso de investigaciones realizadas
por diferentes especialistas que han permitido identificar las tácticas de
influencia más difundidas y, en determinadas condiciones, más exitosas.
Las nueve tácticas que selecciona son las siguientes:
 Persuasión Racional: Utilizar argumentos lógicos y evidencias de datos,
para persuadir al “objeto” de que lo que se le solicita es viable y proporcionará
el cumplimiento exitoso de sus objetivos. Es una táctica mas apropiada
cuando el “objeto” comparte los mismos objetivos y tareas que su jefe, pero
no tiene claro, o no reconoce, mejores formas de proceder y hay que tratar
de convencerlo.
 Apelación inspiracional: En contraste con la táctica anterior, que apela a la
lógica de los argumentos y datos, esta apela a componentes emocionales.
El agente hace un requerimiento que estimula el entusiasmo del “objeto”
apelando a sus valores, ideas, necesidades e intereses. Algunas bases de
estas apelaciones parten de que muchas personas desean sentirse
importantes, útiles, usar y desarrollar sus habilidades, hacer algo de cierta
trascendencia, ser miembro de un equipo reconocido, participar de un
esfuerzo excitante para hacer mejor las cosas.
 Consulta: Es un proceso de influencia en el cual la motivación de una persona
para implementar una decisión se incrementa con su participación en el
análisis y preparación de la misma. Este proceso ilustra la paradoja de que,
usted puede ganar más influencia otorgando más autoridad en otros, es
decir, compartiendo el poder que usted tiene para decidir.
Sin embargo, es importante distinguir entre el uso de la consulta, como una
táctica de influencia proactiva, y una utilizada como un procedimiento formal de
toma de decisiones. En el primer caso, lo más importante es lograr el compromiso
del “objeto” para apoyar e implementar el cambio o estrategia. En el segundo, lo
que interesa es la participación del “objeto” en la planificación, estrategia, actividad,
o cambio en los cuales el apoyo y asistencia del “objeto” son deseados, o está en
disposición de modificar con su consentimiento y sugerencias.
 Comportamientos amistosos: El agente utiliza expresiones de elogio, halago,
comportamientos amistosos para obtener del “objeto” una actitud favorable.
Incluye también hacer favores no solicitados, un trato deferente y respetuoso.
Cuando estos comportamientos son percibidos como sinceros tienden a
fortalecer las actitudes positivas, ante los requerimientos que se le plantean
al “objeto”. Pero, son percibidos como “manipuladores”, cuando sólo se
utilizan en el momento en que se plantean los requerimientos. Por tanto,
tienen un efecto menos positivo para una influencia inmediata. Son
preferibles como una “estrategia a largo plazo”, para el mejoramiento de las
relaciones interpersonales.
 Apelaciones personales: Apela a los sentimientos, lealtad y actitudes del
“objeto”, para lograr comprensión y aceptación.
 Intercambio. (Negociación): Ofrecer intercambio de favores, indicando
intenciones de reciprocidad posterior, o promesas de dar participación en
beneficios, si el “objeto” ayuda al cumplimiento de la tarea. Es una táctica de
la negociación colaborativa, en la que la reciprocidad se expresará en un
momento posterior al momento en que se solicita la colaboración.
 Coalición: Obtener el apoyo de otros para persuadir al “objeto” de hacer algo,
o utilizar el apoyo de otros como razón (legitimidad) de lo que se le pide. Una
especie de “alianza estratégica” temporal con elementos más cercanos, o
tienen mayor influencia sobre el objeto.
 Tácticas de legitimización: Utilizar el apoyo que tiene la “solicitud” por parte
de los niveles superiores, su consistencia con las políticas organizacionales,
prácticas o tradiciones de departamento y organización.
 Presiones: Utilización de demandas, amenazas, chequeos frecuentes, o
recordatorios persistentes, para influir en el “objeto”.
Las tácticas de influencia con los superiores (jefes).
Los estudios de las tácticas de influencia también han identificado los
comportamientos que aplican los subordinados para ejercer influencia sobre sus
superiores. Whetten y Cameron las dividen en dos “propósitos”: uno, las utilizadas
para “vender ideas a los jefes” y; dos, para “beneficiar” a los jefes.
Si usted es efectivo “vendiendo ideas a sus superiores”, usted puede llamar
su atención hacia temas o problemas que más le interesen a usted, con
independencia de otros numerosos asuntos que comprometen su tiempo y atención.
Los asuntos que atraen la atención de los jefes son los se perciben como los de
mayor importancia. Por tanto, una influencia efectiva “hacia arriba”, significa que
usted es capaz de convencer a su jefe de que un asunto específico que usted le
plantee merece su atención. Las tácticas que plantean Whetten y Cameron para
esto son las siguientes.

 seleccionar asuntos que sean congruentes con la posición y rol del superior,
 presentar los asuntos honestamente y sin auto-complacencia,
 comunicar los asuntos con precisión,
 seleccionar un asunto que sea compatible con la cultura de la organización,
 seleccionar un asunto que sea soluble,
 clarificar el “retorno” (beneficio) que debe obtenerse,
 identificar las competencias necesarias,
 precisar la autoridad y responsabilidad del superior sobre el asunto,
 ser sucinto, usar imágenes emotivas y proporcionar informaciones de apoyo,
 abordar el asunto junto con otros de similar importancia.

No basta con saber “vender ideas a los superiores”. Para poder tener más
influencia sobre ellos es necesario que estos sientan “beneficios” de los
comportamientos que usted asuma. Whetten-Cameron comentan que, en la
literatura sobre satisfacción y lealtad de clientes así como gestión de calidad, se
revela que los individuos desarrollan aprecio y lealtad hacia aquellos que les
proporcionan “sorpresas y beneficios” que superan sus expectativas. “Cuando el
proveedor de un producto o servicio entrega más valor que el que este espera, o
demanda, su satisfacción engendra compromiso y lealtad hacia el que lo
proporciona”.
Resultados similares se obtienen de los beneficios que reciban los jefes del
comportamiento de sus subordinados. Su poder e influencia se expande, no porque
usted trate de tener más poder, sino porque usted ayuda a su jefe a ser más exitoso,
destacan. Su influencia aumenta en la medida que usted muestre mayor
comprensión de las necesidades de su jefe y lo ayude al cumplimiento exitoso de
sus responsabilidades.
Whetten-Cameron informan que, un estudio amplio realizado en
organizaciones exitosas sobre relaciones jefe-subordinados, permitieron a Kotter y
Gabarro identificar los mejores “comportamientos para beneficiar a su jefe” y, con
esto, elevar la influencia de los subordinados. La filosofía principal que recomiendan
es “tratar a su jefe como su cliente más importante”. Los comportamientos
identificados son los siguientes:

 resolver problemas cuya solución no sea esperada o requerida,


 desarrollar una comprensión adecuada del trabajo de su jefe,
 diagnosticar las fortalezas, debilidades y el estilo de dirección de su jefe,
 conocer los talentos, inclinaciones y estilo de operación de su jefe,
 mantener a su jefe informado,
 mantener la honradez,
 proteger a su jefe de problemas no deseados y sin importancia,
 considerar múltiples perspectivas de diferentes fuentes,
 ser tan rápido como se espera,
 generar ideas nuevas y creativas para su jefe. (Gardenswartz & Susaeta,
1998)
3.2. Poder.
Según Weber: " el poder es la probabilidad de que un actor dentro de un
sistema social este en posición de realizar su propio deseo, a pesar de
las resistencias".
El concepto de poder para Tawney, se centra en la imposición de la propia
voluntad sobre otras personas. Literalmente " el poder se puede definir como la
capacidad de un individuo o grupo de individuos para modificar la conducta de otros
individuos o grupos en la forma deseada y de impedir que la propia conducta sea
modificada en la forma en que no se desea".
En un sentido amplio, el poder se refiere a todos los tipos de influencia entre
personas o grupos, incluyendo los que se ejercen en las transacciones de
intercambio.
Convendría ampliar la definición de poder hasta decir que el poder es la
capacidad de las personas o grupos para imponer su voluntad sobre otros, a pesar
de la resistencia, utilizando el recurso del miedo, retirándole las recompensas
regularmente ofrecidas o bien en la forma de castigo. En la medida en que tanto lo
primero como lo segundo constituye, realmente, una sanción negativa.
Según Parsons, el concepto de "poder se usa para referirse a la capacidad
de una persona o grupo, para imponer de forma recurrente su voluntad sobre otros".
En segundo lugar, la amenaza de castigo a la resistencia, siempre que sea
severa, hace del poder una fuerza de apremio, sin embargo, hay un elemento de
voluntarismo en el poder (el castigo se puede preferir a la obediencia, lo cual sucede
a veces) que lo distingue del caso límite de la coacción física.
Por último, se conceptúa el poder como algo inherentemente asimétrico que
descansa en la capacidad neta de una persona para retirar recompensas y aplicar
castigos a otros. Su fuente es la dependencia unilateral.
La interdependencia y la influencia mutua de igual fuerza indican carencia de
poder.
El poder lo podemos definir como una relación entre dos o más actores, en
la que la acción de uno es determinada por la de otro u otros individuo. Se trata de
la habilidad para influir sobre la conducta de otros, para cambiar las probabilidades
de que otras personas respondan de determinadas maneras ante ciertos estímulos.
Según Dahl (1957) "A tiene el poder sobre B en cuanto pueda lograr que B haga
algo que B no haría de otra manera".
Y Wrong (1968) y (1967) han distinguido entre poder potencial que sería la
posibilidad se ser y poder real. Es la distinción entre tener poder y ejercerlo.
Si un individuo no ejerce el poder, solo se podrá decir que lo tiene si otros lo perciben
como poderoso. El poder solo puede existir dentro de las relaciones sociales a
través de un proceso de interacción.
El poder es un aspecto potencial en toda relación social y se caracteriza por
su condición de asimetría: el sujeto que posee poder ejercer mayor control sobre la
conducta del sujeto que la sufre que la inversa.
Las dimensiones del poder son las siguientes:
La intensidad del poder: que es el grado de influencia que A ejerce sobre B
con el fin de cambiar sus respuestas. Cuando la intensidad es máxima no solo hay
poder sino control.
El dominio del poder: es la extensión del poder, es decir, el número de
personas o grupos sobre los que se ejerce.
El rango del poder: es el grado de respuesta de B sobre el que A ejerce poder.
Podemos establecer las siguientes bases de poder:
 Recursos.
 La dependencia.
 Las alternativas.
Los recursos son aquellos objetos o eventos que resultan útiles o valiosos
para un determinado sujeto o grupo.
La dependencia: si existe una dependencia entre los recursos y el sujeto que
quiere conseguirlos y no tiene otras alternativas disponibles, el valor del poder de
los recursos garantizados.
Las alternativas: la existencia de soluciones alternativas disminuirá la
dependencia de los recursos controlados.
Tipos de poder
Según (el poder en las organizaciones): hay 4 tipos principales de poder en
las organizaciones con sus fuentes:
 Poder personal: carisma, personalidad, magnetismo personal. Surge de
forma individual en cada líder.
 Es la capacidad que tienen aquellos para conseguir seguidores a partir de su
personalidad. Tienen fe en los objetivos que atrae y retiene a dichos
seguidores. Consiguen que haya personas que deseen seguirle.
 El líder percibe las necesidades de las personas y promete éxito para ellas.
Ejemplo: Jesucristo.
 Poder legítimo: poder de posición, poder oficial.
 Es el que se le adjudica por una autoridad superior.
 Culturalmente, las autoridades delegan el poder legítimo a otros para que les
controlen los recursos, compensen o castiguen a los demás en su nombre.
Este poder es deseado por casi todas las personas, cuya finalidad debe ser
el orden de la sociedad. Ejemplo: el juez no dicta sentencias por sus
cualidades personales sino como miembros del poder judicial que tienen la
autoridad legitimada por un superior.
 Poder experto: autoridad del conocimiento.
 Proviene del aprendizaje especializado, de los estudios académicos o
formativos. Nos lo inculcan, los conocimientos y la información que tenga ese
líder sobre una situación compleja. También, influyen la educación,
la capacitación, la experiencia. Es un poder muy importante en esta época
de tecnologías nuevas. Ejemplo: el poder que tiene un médico dentro de un
hospital.
 Poder político: apoyo de un grupo.
 Es muy importante la habilidad que tenga ese líder para trabajar en equipo,
con otras personas y dentro de sistemas sociales cuya finalidad sea la de
conseguir sus apoyos.
Este poder surge dentro de los medios técnicos y organizaciones inciertos.
Se da frecuentemente en aquellas situaciones de apoyos recíprocos. Ejemplo: el
político que pide votos a cambio de mejoras laborales.
Los poderes de recompensa, coercitivo, experto, referente y legítimo han
demostrado unos efectos diferentes sobre el rendimiento y la satisfacción.
En relación al redimiendo los resultados más relevantes son los siguientes:
 El poder del experto es la base más fuere y consistentemente relacionada
con un desempeño eficaz.
 El poder referente tiende a estar positivamente relacionado con la eficacia de
grupo.
 El poder legítimo no parece estar relacionado con la diferencias en el
desempeño y no logra incrementarlo por encima de sus niveles medios o
aceptables.
 El empleo del poder coercitivo tiene una relación inversa significativa con el
desempeño.
 Los poderes de referente, legítimo y de experto, produce un estancamiento
externo e interno por parte de los subordinados, mientras que el poder
basado en las recompensas o en los castigos solo producen acatamiento
externo.
En relación con la satisfacción:
 El poder el experto esta fuerte y consistentemente relacionado con el nivel
de satisfacción de los subordinados.
 El empleo del poder coercitivo esta inversamente relacionado con la
satisfacción individual.
Para P. Hersey (1985) la clave está en considerar que el poder es
"percepción". Lo que dinamiza la conducta de los seguidores no es necesariamente
la cantidad de poder que detentan los líderes sino cuanto poder perciben los
subalternos que el jefe está dispuesto a usar y puede hacerlo. Cuando los
seguidores saben que el líder tiene la confianza de sus superiores dentro de la
organización, así como otros poderes tanto de recompensas o de sanciones, es
entonces cuando los seguidores tienden a darle a su líder más poder personal.
Mintzberg establece otra clasificación de tipos de poder:
 Autoridad. Es el poder que se desprende de la posesión de determinado
cargo u oposición.
Este poder que originariamente está en manos de los propietarios, se delega
al máximo en el director ejecutivo quien crea una estructura de trabajos
coordinados, agrupados en unidades que tienen por objeto cumplir la misión de la
organización.
Este esqueleto lo acompaña de un sistema de remuneraciones que sirven
como recompensa para los empleados que cumplen con los deseos de la
organización y también penalizan a aquellos que no lo hacen.
 Control personal. Es un sistema basado en dar órdenes, establecer criterios,
revisar decisiones tomadas por los subordinados y asignar recursos.
 Control burocrático. Es un sistema basado en la creación de pautas
impersonales que guiaran el comportamiento de los empleados en el
momento de actuar.
 Ideología. Es la cultura o estilo de la organización. Su poder es muy
importante, de forma que cuando el sistema de ideología es fuerte, los
sistemas de autoridad, habilidad y política tienden a ser débiles.
 Habilidad. Se necesita para estandarizar y controlar el trabajo. Es un poder
que crece conforme los poderes de autoridad e ideología sirven menos para
conseguir los objetivos de la misión.
 Política. Cualquier empleado tiene unos objetivos personales que no siempre
son satisfechos por la distribución de tareas o por la asignación de estos
poderes, entonces para lograr su satisfacción estos suelen desarrollar
comportamientos para su consecución.
ESTRATEGIAS DE PODER E INFLUENCIA.
Para que las estrategias de poder se conviertan en resultados debemos de
tener en cuenta una serie de tácticas, como las siguientes:
 El contexto.
 El efecto contraste.
 El proceso de compromiso.
 El principio de carestía.
 El factor tiempo.
 Las políticas de información y análisis.
 Cambios de las estructuras organizativas para consolidar el poder.
A) El contexto:
El contexto y el marco nos lleva a comprender por qué ocurren los hechos, así
"Según miremos las cosas así aparecerán a nuestra vista".
Así en el terreno organizacional dependiendo del contexto, una cosa puede ser
aceptada o rechazada dependiendo de cómo aparezca encuadrada según los
hechos que haya precedido y según el lenguaje utilizado para presentarla.
Por ello debemos de tener en cuenta los siguientes puntos:
El proceso de contraste: el efecto de contrate consiste en que vemos y vivimos
los hechos influidos por lo que haya acabado de ocurrir. Simplificando
nuestra memoria teniendo primordialmente a reaccionar según aquello que hemos
experimentado de modo más reciente. Así lo que es bueno o malo, caro o barato,
razonable o irrazonable, esta mediatizado por lo que acabamos de vivir. El efecto
contrate se usa corrientemente en las operaciones de venta. Así una persona entra
en una tienda para comprar un traje y un jersey, lo más probable es que el
dependiente le venda primero el traje Después de comprar la prenda más costosa,
el cliente vera el jersey (aun siendo caro) comparativamente menos caro que el
traje.
El proceso de compromiso: los acontecimientos y las acciones previas no solo
establecen el marco de referencia por el que juzgamos las posibilidades actuales,
sino que también reduce nuestra libertad psicológica para tomar derroteros
distintos.
El principio de compromiso psicológico nos indica que estamos más o menos
sujetos a los siguientes tipos de acciones:
 Aquellos que voluntariamente escogemos con poca o ninguna expresión
exterior.
 Las visibles y publicas hasta el punto que no podemos negar que somos
responsables de ellas.
 Las irrevocables, o sea, las que no podemos cambiar con facilidad.
 Las que son explicitas en cuanto a sus implicaciones sobre nuestra actitud,
valores y conducta subsiguiente.

El proceso de compromiso hace que una persona se encuentre atada a una


determinada opción o conducta, puede surgir de distintas formas y por un número
de razones. Un mecanismo que nos supedita a nuestra conducta anterior es lo que
se llama proceso de auto percepción, el cual hace que tomemos nuestras acciones
pasadas como pautas para nuestras actitudes y creencias.
Si optamos por un puesto que nos proporciona un sueldo más bajo que el
que podríamos conseguir en otro, es indudable que nos hemos inclinado por él
porque nos gusta. Si el puesto nos gusta lo vamos a desempeñar con más
diligencia. Este proceso de auto percepción en virtud del cual sabemos lo que
queremos a través de nuestra propia conducta, nos indica que las cosas difíciles de
conseguir son a las que les damos un mayor valor.
El compromiso puede asimismo producirse por la acción de normas sociales
comunes que hablan en favor de la seguridad y la constancia. A la gente inconstante
o dudosa se la puede tachar de indecisa, mientras que la persistencia suele ser
considerada como una cualidad propia del liderazgo. Una persona con autoridad
puede preservar en un determinado curso de acción simplemente para dar la
sensación de que es un líder coherente y firme.
A medida que se asciende en la escala jerárquica va desarrollando
una teoría de liderazgo en la que la coherencia y la persistencia son cualidades que
se valoran. Tales expectativas sociales nos explican por qué muchos líderes
de empresas se esfuerzan por ser coherentes en su ejecutoria.
La coherencia también sirve para hacer economía de esfuerzo cognitivo. Una
vez que nos hemos hecho una idea y nos hemos embarcado en un curso de acción,
si somos coherentes y consecuentes no tendremos que reconsiderar el nuevo
asunto.
Si revisamos continuamente todas las opciones que tomamos será difícil que
nosotros o nuestra organización lleve a cabo alguna cosa. Disponemos de un
tiempo para la reflexión y la toma de decisiones y otro para llevarla a la práctica. Por
otro lado la consideración que damos a la coherencia nos evita la tentación de volver
a considerar decisiones ya tomadas y por consiguiente enfrentarnos de nuevo a
cosas que no salieron tan bien como se plantearon. Revisar decisiones mal tomadas
en muchos casos ni siquiera sirve de ayuda ya que no es factible alterar los
resultados.
La coherencia es por tanto una pauta de conducta que:
 Es apreciada por mucha gente especialmente como un atributo típico de
directivos o líderes.
 Es utilizada para simplificar el procedimiento de la información y la toma de
decisiones.
 Esta producida por un mecanismo de auto percepción que nos vincula a
acciones y conductas precedentes desde el momento que tales acciones y
conductas proyectan algo de nosotros mismo.
 Es utilizada como escudo para no enfrentarnos a fallos y problemas
derivados de pasadas actividades.
La coherencia y el compromiso están originados
por procesos de naturaleza intra-psíquica e interpersonal. Una consecuencia de
este argumento es que la mejor forma de llevar a cabo algo es comenzar con una
acción que tenga una connotación positiva, no importa lo insignificante que sea la
acción. Siempre que exista voluntariedad por parte del que la ejecuta, la acción
tendrá alguna fuerza vinculante.
Uno de los principios del compromiso es el de que una vez que
un proyecto está en marcha es muy difícil páralo. Una vez que existe un
compromiso psicológico no se renuncia a cambio de nada.
Es importante que las conductas comprometidas se produzcan con
poca presión externa. Pues de esta forma sabremos más acerca de los propios
valores y creencias del individuo y nos da menos justificación exterior para el
abandono de la acción.
Las acciones que se emprendan voluntariamente o se adopten aun sabiendo
que pueden acarrear malas consecuencias son las que conllevan más compromiso.
Otro factor que ayuda al compromiso es concertar alianzas haciendo favores
para provocar el principio de reciprocidad. Pues si una persona atiende mi petición
de hacerme un favor, el mecanismo de auto percepción hará que esta persona
piense que ella me agrada. Puesto que generalmente no se coloca uno en la
obligación de devolver favores a la gente a menos que nos guste. Se trata de un
ciclo en el que yo te hago un pequeño favor y entonces tú te siente obligado a
devolvérmelo.
Este hecho contribuye al compromiso y va cimentar alianzas y relaciones. De
esta forma nos vinculamos unos a otros. Una vez que la gente a invertido en tu
proyecto hará lo que sea necesario en tu favor.
Para que exista compromiso necesitamos que nuestros seguidores
modifiquen sus conductas y para ello se tiene que producir una liberación de la
conducta.
Esto lo conseguimos haciendo que no se sientan atados a su pasado, que
ante una nueva situación son libres de hacer lo que quieran. Lo que no podemos
hacer es herir los sentimientos de la personas espetándoles. El ataque directo casi
siempre produce una reacción defensiva.
Principio de carestía: el principio de carestía es un principio de influencia se basa
en el hecho de que la apariencia que tomen las cosas ante nuestros ojos depende
de lo escasas que sean. Casi siempre encontramos dificultades para valorar algo
con objetividad. Pero si vemos que muchos otros desean lo mismo que nosotros,
entonces pensamos que probablemente tiene más valor.
El principio de carestía, al igual que otros de índole interpersonal, contribuye
a simplificar el tratamiento de la información pues se usan como indicadores del
valor o aceptación de una determinada cosa.
La carestía descansa en la teoría de la reactancia psicológica que se basa
en el hecho de que cuando se incrementa la escasez y por tanto hay una
interferencia en el acceso que tengamos a un determinado artículo, reaccionamos
contra la interferencia deseando y tratando de conseguirlo con más ganas que
antes.
A nivel organizacional este principio se puede emplear como estrategia de
poder haciendo ver a los demás que nuestras aptitudes gerenciales que ofrecemos
son cualidades escasas.
Factor tiempo: al utilizar las estrategias y las tácticas de poder e influencia no solo
hay que determinar lo que hay que hacer, sino el momento de hacerlo. Unas
acciones bien programadas son de esperar que sean efectivas. Pero esas mismas
acciones tomadas en momentos menos oportunos, puede que no tenga la mínima
oportunidad de éxito.
Adelantarnos a la acción antes que los demás:
 Nos expone a hacernos visibles y destacables por ello un blanco potencial
para el resto de individuos de la organización.
 Delimita posiciones al tomar una difícil de anular, podemos obligar a los que
vienen detrás a que sigan nuestra pauta. Una vez que un proyecto ha
comenzado hay mucha dificultada en pararlo, Así nuestras acciones sirven
de base para posteriores negociaciones y establecer un marco e acción
futura.
 Ser los primeros también da la ventaja de la sorpresa y coger a nuestros
oponentes sin preparación. Cuando nos cogen de improviso reaccionamos
más emocionalmente que estratégicamente.
Si utilizamos la demora como táctica:
 Tenemos más oportunidad de enterarnos mejor de los puntos de vista de los
demás y utilizar este conocimiento para formular tácticas con más
posibilidades de éxito.
 Ante una controversia nos permite ganar tiempo y saber que hacer en una
determinado situación.
 Si la decisión va asociada a unos plazos, con la demora podemos conseguir
que el proyecto sea rechazado o que se comiencen nuevas negociaciones
no cumpliendo estos plazos. En estos casos tenemos que hacer que la
demora parezca accidental.
 Pero la demora también la podemos utilizar de forma abierta y deliberada
cuando en una reunión hacemos esperar a los demás. Este hecho es una
táctica de poder pues podemos proyectar atención sobre nosotros y este
fenómeno puede generar influencia.
Con esta espera, lo que hacemos es fortalecer el poder implícito que tenemos
sobre ellos. Pues una vez que hagamos acto de presencia, intentaran convencernos
de que la próxima vez lleguemos a tiempo y esto produce un fortalecimiento de su
impresión de dependencia con respecto a nosotros.
Demorándonos tenemos más oportunidad de enterarnos mejor de los puntos de
vista de otras personas y de poder utilizar este conocimiento `para formular tácticas
con más posibilidades de éxito.
Pero en contrapartida actuar en primer lugar tiene también muchas ventajas:
Al delimitar una posición, al tomar una acción que sea difícil de anular, podemos
obligar a los que vienen detrás a que sigan nuestra pauta, pues una vez comenzado
el proyecto es más difícil pararlo.
También los primeros nos dan la ventaja de la sorpresa y la posibilidad de
coger a nuestros oponentes sin la debida preparación. Pues cuando nos cogen
desprevenidos somos dados a reaccionar emocionalmente en vez de hacerlo
estratégicamente.
Una de las mejores formas de parar algo es demorándolo para ello lo mejor
es pretextar que se necesita más tiempo de estudio o consideración. La demora es
una táctica usada en cualquier tipo de controversia para ganar tiempo y saber que
hacer en una determinada situación.
Como en toda, existe un límite en cuanto el tiempo y la fuerza con que la
gente trata de sacar adelante un proyecto. Si la demora es muy larga, puede ocurrir,
además de cansarse de luchar por el proyecto, que los defensores del mismo no
estén por las mediaciones y se encuentren ya ocupando otros puestos.
También nos podemos encontrar con el caso de que haya que tomarse una
decisión asociada a unos plazos y la demora cause la imposibilidad o el rechazo.
Que esta situación se puede utilizar en nuestro favor si queremos evitar que
sea rechazada, como si lo que pretendemos eso es que sea cancelada para que se
comiencen nuevas negociaciones.
El cumplimiento de los plazos:
Los plazos provocan situaciones opuestas a la demora y favorecen a la parte
que lleva la iniciativa o que tiene ventaja. Esta táctica conlleva un sentido de
urgencia, importancia y contrarresta cualquier estrategia de demora indefinida.
Las propuestas que se hacen en fechas cercanas a la expiración del plazo,
tienen más posibilidades de aprobación que aquellas que se presentan en fechas
más lejanas. Por qué no recibirán tanta atención y escrutinio, debido al factor de la
urgencia de cumplir el plazo.
Otro factor estratégico es el orden de consideración que puede ser usado
para influir en las decisiones. Este factor que puede influir en las decisiones y en la
percepción que tenemos de las cosas, por ejemplo, si en una entrevista para una
vacante. Encontramos un buen candidato al principio de la selección lo más
probable es que no lo contratemos aunque este perfectamente cualificado, porque
pensaremos que puede haber gente mejor. Pues no tenemos una noción incompleta
de la valida del resto de aspirantes.
La agenda además puede producir unos compromisos conductuales que
podrían afectar a la toma de decisiones venideras. La agenda puede utilizarse para
crear compromisos dentro de un curso de acción. Debido a los efectos de
compromiso y de vinculación de las opciones secuénciales, el orden de
presentación constituye una importante decisión táctica. Por ejemplo si tenemos dos
propuestas sobre un mismo tema y si pretendemos que las dos sean aceptadas.
Como estrategia debamos presentar en primer lugar aquella propuesta que
sea más débil. Esta producirá un largo debate sobre su aprobación. Si es rechazada
esta decisión tendrá poco influencia sobre la segunda. Pues como la segunda es
diferente la gente no sentirá que su decisión de rechazar la primera, le obligue
también a echar a tras la segunda.
Y después de haber tenido una larga y laboriosa discusión con la primera,
tenderán a estar más predispuestos, a ser más blandos con la segunda. En este
caso está actuando el principio de comparación.
También el tiempo se ira agotando. Las ideas de juego son limpias, harán
que piensen que debemos de recibir algo de la reunión. Por consiguiente, es más
que al menos la segunda sea aceptada y si en la primera se vio algo positivo es
posible que ambas sean aprobadas.
Si por el contrario presentamos en primer lugar la propuesta más viable esta
será inspeccionada hasta mínimo detalle y si esta falla seguro que no aprobarán la
más débil. Así que presentando primero la propuesta más débil nos aseguramos
que la más fuerte sea mejor acogida.

B) Políticas de formación y análisis:


Las organizaciones se esfuerzan en tomar una apariencia de racionalidad por lo que
tenemos que utilizar información y analizarla para justificar nuestras decisiones.
El control de los hechos y el análisis nos proporcionan información para
ejercer influencia que constituye una fuente de poder. Presentación de los hechos
y análisis son los elementos críticos de una estrategia encaminada a ejercer poder.
Pues justifican nuestras decisiones y apoyan nuestro posicionamiento dentro
de le empresa.
Aspectos importantes de la información y el análisis que debemos de tener en
cuenta como táctica política son:
Podemos acudir a expertos para que nuestras decisiones tomen apariencia
de legítimas e idóneas. Si encomendamos a una empresa externa el proceso de
análisis, la cual se supone que no tiene ningún aparente interés político en lo
resultados, las recomendaciones serán tomadas con objetividad e imparcialidad.
Pero todos sabemos que los expertos externos utilizaran una información y
análisis selectivo, pues tenderán a recopilar todo aquello que nos ayude a favorecer
nuestro proyecto. Por tanto, si nosotros mismos contratamos a una consultora que
por regla general ira a nuestros favor pues nosotros somos sus clientes. Deberemos
contratar a especialistas con gran credibilidad y reputación.
En decisiones complejas y multidimensionales como las que toman los
directivos de alto nivel, es muy poco probable que los procesos de análisis resuelvan
con claridad la cuestión de lo que hay que hacer. Por lo que podemos utilizar la
información de forma selectiva para favorecer nuestro posicionamiento.
Cuando se manipula la información y el análisis a favor de sus propios intereses
políticos se debe de tener cuidado pues puede ocurrir que los resultados de las
decisiones no sean los esperados.
Debemos de encontrar apoyo a nuestras posturas por ello debemos tener alianzas
y vínculos sociales.
Exceso de poder.
En este artículo se presentan riesgos vinculados al exceso de poder que
pueden darse en las organizaciones.
El agudo analista organizacional Garet Morgan (1991) ha señalado que
aunque solemos imaginar a las organizaciones como empresas racionales que
persiguen fines que van a satisfacer los intereses de toda la sociedad, hay
demasiada evidencia que sugiere que esta visión no siempre corresponde a la
realidad. Desde los grandes proyectos de construcción de la Antigüedad, hasta la
moderna corporación pública o privada, pasando por los ejércitos, las iglesias,
los sindicatos, las instituciones educativas, los medios masivos de comunicación, la
mediana y pequeña empresa o incluso un negocio familiar, nos encontramos con
unas relaciones de poder asimétricas que pueden llegar a adquirir manifestaciones
disfuncionales y riesgosas para el bienestar de los miembros de la organización y
el de la sociedad.
Morgan reconoce, sin embargo, que algunas cosas han cambiado.
El reclutamiento forzoso y la esclavitud que constituían la manera más
frecuente de conseguir mano de obra desde la Antigüedad hasta bien entrado el
siglo XIX, han dado paso a contratos de trabajo cobijados por garantías legales, y a
ningún trabajador se le obliga a permanecer en su empresa si no lo desea.
El capataz con el látigo ha sido reemplazado por supervisores y jefes que no
utilizan la coacción física para obligar a sus subalternos a cumplir con sus funciones.
Los empleados ya no laboran para faraones, emperadores, nobles absolutistas o
terratenientes abusivos, sino para accionistas, políticos y grandes y pequeños
empresarios movidos por racionalidades económicas vinculadas a la urgencia de
mantenerse y crecer en mercados competitivos y globalizados.
Pese a los cambios, sin embargo, se observa en todo tipo de relación
organizacional un factor constante: la presencia de procesos jerárquicos o de
relaciones de autoridad formal entre actores que manejan cantidades diferentes de
autoridad. Este hecho "natural" en el funcionamiento de cualquier organización,
adquiere connotaciones preocupantes cuando pasa a los terrenos de la
concentración de poder, fenómeno que se presenta en dos variantes, una intra-
organizacional y otra inter-organizacional, como veremos a continuación.
Para el sociólogo Max Weber (1968), la sociedad moderna está amenazada
por el creciente fenómeno de la concentración del poder dentro de las
organizaciones. Uno de sus discípulos, el sociólogo francés Robert Michels (1949),
advirtió que las modernas organizaciones tanto privadas como estatales tienden a
quedar bajo el control de reducidos pero muy poderosos grupos políticos o
financieros. Según la visión de Michels, aunque los líderes sean elegidos
democráticamente con la mejor de las intenciones de uno y otro lado, se observa
una tendencia a integrarse a élites que se preocupan básicamente por la defensa
de sus propios intereses y por defender sus posiciones, a toda costa.
El poder y el uso racional de la autoridad son factores necesarios para que
las organizaciones funcionen, pero su excesiva concentración puede conducir a
formas de totalitarismo imaginadas.
El modelo de autoridad más característico de las organizaciones modernas,
según Weber es la autoridad legal, que tiene las siguientes características:
 Una organización continua de funciones oficiales sujetas a reglas.
 Una esfera específica de competencias basada en una división del trabajo,
con autoridad y sanciones que aseguren una adecuada ejecución de rol.
 Un ordenamiento jerárquico de puestos en base a una supervisión y control.
 Gobierno sobre la conducta de un puesto mediante reglas y
normas técnicas y el requerimiento de entrenamiento especializado para
quienes ocupan ese puesto.
 Completa separación de los bienes que pertenecen a la organización y las
pertenencias del sujeto que desempeña el puesto.
 Quien ocupa el puesto no tiene derecho sobre este. No puede apropiarse de
su posición oficial en interés propio.
 Los actos, las decisiones y las reglas administrativas se formulan por escrito.
(Kanter, 1983)

3.2.1. Fuentes de poder.


 Poder coercitivo.
Se basa en el temor. Los que lo reciben, reaccionan por temor a los resultados
negativos que podrían ocurrir si no cumplieran. Descansa en la aplicación, o la
amenaza de aplicación, de sanciones, imposición de castigos, o la generación de
frustración, mediante la restricción de movimientos o el control por la fuerza de
necesidades básicas psicológicas o de seguridad. A nivel organizacional, A tiene
poder coercitivo sobre B, si puede despedirlo, suspenderlo o degradarlo, asumiendo
que B valora su trabajo. También, si puede asignarle a B trabajos que a este le
resulten desagradables.
 Poder de recompensa.
Lo opuesto al anterior. La gente cumple con los deseos o decisiones de otros,
porque ello puede producirle beneficios. Por tanto, el que puede entregar
recompensas que otros consideran valiosas, tendrá poder sobre estos. En el
contexto organizacional, pueden ser: dinero, evaluaciones positivas, ascensos,
asignación de tareas agradables, información importante, turnos de trabajo o
territorios de ventas preferidos.
Como ocurre con el poder coercitivo, no es necesario ser gerente para ser
capaz de ejercer la influencia por medio de retribuciones. Las recompensas como
la amistad, la aceptación y los elogios están disponibles para todos en la
organización, plantea Robbins. “El grado en que un individuo busque tales
recompensas, y la capacidad que usted tenga de darlas o mantenerlas, le otorga
poder sobre la otra persona”, concluye.
 Poder legítimo.
El que una persona recibe como resultado de su puesto en la jerarquía formal
de una organización. Los puestos de autoridad incluyen los poderes coercitivo y de
recompensa. Pero, es más amplio que estos, incluye la aceptación de la autoridad
por los miembros de una organización. “Cuando habla el jefe, los demás lo
escuchan y, generalmente, cumplen”.
 Poder de expertos.
Influencia que se tiene como resultado de la experiencia, habilidades
especiales o conocimientos. Conforme los trabajos se hacen más especializados,
somos más dependientes de los expertos para lograr las metas.
 Poder de referencia.
Se basa en los comportamientos o características personales de alguien, que
son admirados por otros. Si usted admira a alguien hasta el punto de modelar su
comportamiento y actitudes para que se acerquen a los de aquella persona, esta
tiene poder de referencia sobre usted. Esto es lo que explica la utilización, por
especialistas en marketing, de figuras de artistas, o deportistas famosos, en
campañas publicitarias.
Gordon menciona los mismos factores, pero los agrupa y denomina de forma
diferente, como se resume a continuación.
 Poder del puesto.
Es lo que Robbins, Minztberg y otros llaman “poder legítimo”. Concede
autoridad para decidir y controlar el trabajo de los demás, incluyendo sanciones y
recompensas. Además, la distribución y asignación de recursos. Cuando el “puesto”
está en un nivel “céntrico” del flujo de informaciones o decisiones, o maneja un
recurso del que dependen otros grupos, como sucede, por ejemplo, con el “Jefe de
Informática”, su poder se extiende a otras áreas que, teóricamente, no le están
subordinadas.
 Poder personal.
Se deriva de los conocimientos o rasgos de personalidad que le permiten a
una persona influir en el comportamiento de otras, el “poder de referencia” que
plantea Robbins. Incluye el conocimiento de “experto”, capacidades singulares o
especiales para usar esta habilidad como fuente de influencia y como vía para
constituir su poder personal. También el llamado “carisma”, que Gordon define como
“un magnetismo personal que hace que otros se identifiquen con ellos y sus
aspiraciones”.
Aunque Robbins, Gordon y otros no lo mencionan, explícitamente, el
“ejemplo” es un factor de influencia personal muy fuerte. Che Guevara, en algunos
de sus trabajos y su actividad como Ministro de Industria en Cuba, lo consideraba
como uno de los atributos principales que debe tener un dirigente, ser un “modelo”
de los comportamientos que deseaba en sus subordinados, que incluían:
honestidad, dedicación, solidaridad, entre otros.
 Poder basado en información y recursos.
Las personas que formulan las reglas que rigen el control de los recursos, así como
las que de hecho poseen, asignan y usan los recursos, tienen poder. El que controla
el presupuesto o lo administra; el que controla la programación de maquinaria
costosa o la asignación o uso de equipos de cómputo, pueden adquirir este tipo de
poder. Las primeras personas que usen el nuevo software tienen poder basado en
la información. Este poder es diferente del poder del experto porque es más
transitorio, el poder de la experiencia es más permanente que el basado en la
información, precisa Gordon.
 Redes informales, alianzas y relaciones comerciales.
Las personas y los grupos pueden adquirir poder aumentando la cantidad de
contactos con otros, porque comparten información y les brindan apoyo. Pueden
constituir redes informales, propiciar alianzas y establecer relaciones comerciales.
Las redes informales desempeñan un rol muy importante en el ejercicio del poder.
“Su funcionamiento puede producir una transferencia de autoridad legítima de un
supervisor a un subalterno con influencia”, destaca Gordon.
Estructuras y funciones como fuentes de poder.
Analizando la relación entre el poder y las estrategias y estructuras, Hill y
Jones identifican lo que consideran como “Fuentes de poder funcional y divisional
en las organizaciones”, que se resumen en lo que sigue.
 Habilidad para enfrentar la incertidumbre.
Una función gana poder cuando puede reducir la incertidumbre de otra
función. En una empresa que tiene una estrategia de integración vertical, la
división que controla el aprovisionamiento y calidad de insumos tiene mayor poder,
pues controla el factor de incertidumbre de “producción”.
 Centralidad.
Se refiere al grado en que una función (división) se encuentra en el centro
de transferencias de recursos de los que dependen otras áreas. También, la que
suministra la habilidad distintiva sobre la que se basa la estrategia de la empresa.

 Control sobre la información.


La información es un recurso de poder. Ventas puede controlar la función
de producción al tener la información sobre lo que necesitan los clientes.
 Irremplazabilidad.
Cuando la función de un área no puede duplicarse o reemplazarse por otras
áreas y es vital para la estrategia de la empresa. Por ejemplo, el área técnica, en
una estrategia de diferenciación.
 Control de eventualidades.
Se refiere a su impacto en las relaciones de la organización con el entorno
(oportunidades y amenazas). En un mercado en expansión, la función de
producción; en un mercado con una fuerte competencia, las funciones de
marketing y ventas.
 Control sobre los recursos.
El poder que proviene de esta fuente no depende sólo de la habilidad para
distribuir recursos en forma inmediata, sino de su capacidad para generar recursos
en el futuro. La habilidad de marketing y de ventas, para incrementar la demanda
de los clientes y generar recursos, explica su poder en la organización. (Kanter,
1983).

3.2.2. Modalidad de poder y formas de incrementarla.


Las bases y tipos de poder
Las bases del poder según Lawles son 3 elementos importantes a considerar:
1. Los recursos.
2. La dependencia.
3. Las alternativas.
Los recursos: Son todos aquellos objetos o eventos que resultan útiles o
valiosos para un sujeto o un grupo. En medida del control que se tenga de estos
recursos se constituirá las bases del poder.
La dependencia: El valor del poder de los recursos solo está garantizado si
el sujeto o grupo que aspira a conseguirlos tiene también una elevada dependencia
de ellos y no tiene otras alternativas disponibles.
Las alternativas: La existencia de soluciones alternativas disminuirá la
dependencia de los recursos controlados.
Tipos de poder
El poder dentro de las organizaciones y llevado a cabo dependiendo el tipo
de dirección de la misma se puede clasificar en 5 tipos.
1.- Poder de premio.- Los gerentes poseen este tipo de poder cuando los
subordinados los consideran capaces de proporcionarles algo que satisface un
deseo personal. Si se complace al jefe los beneficios pueden ser: incrementos
salariales, promociones, y otras formas de “ingresos psicológicos” intangibles como
los sentimientos de orgullo, de apoyo y pertenencia. En estos casos el jefe tiene
poder de premios.
2.-Poder coercitivo.- El gerente, a quien se considera autorizado para infligir castigo
que puede bloquear la satisfacción de una necesidad, tiene esta clase de poder. La
capacidad de asignar tareas molestas, bloquear las promociones y otros beneficios,
avergonzar y hostilizar en otra forma a los subordinados constituye una modalidad
del poder de ejercer coacción.
3.-Poder legítimo.- En este caso a los gerentes se les considera con el derecho de
ejercer la autoridad porque esta es propia de su posición y muestran cierta
diferencia que puede denominarse poder legítimo.
Mary Parker Follett señaló que los gerentes deben aumentar su influencia y no
causarán resentimiento ni oposición, si limitan sus directrices a los subordinados en
cosas relacionadas lógicamente con la realización del trabajo. A esto le llamo
“obedecer la ley de la situación”.
4.-Poder de referente.- En este poder se presentan los gerentes cuyos subordinados
se identifican con ellos o los imitan poseen lo que se llama “poder referente”. Los
ejecutivos cuya conducta muestra competencia, equidad, honradez, y otras virtudes
pueden ser “modelos de papeles” para sus subalternos. Cuando los gerentes son
atractivos en esta forma, modelan cualidades con las cuales los subalternos desean
identificarse. Se convierten en una clase de estándar a partir del cual estos últimos
pueden medir su propio desarrollo.
5.-Poder de experto.- Los directivos cuyos subordinados los ven como personas con
conocimientos que puedan ayudarles a satisfacer sus necesidades, poseen esta
clase de poder. Cuando los subordinados piensan que su superior cuenta con
información y habilidad para mejorar la eficiencia de los subalternos y su
crecimiento, aumenta la propensión a aceptar las instrucciones que reflejan dicha
peripecia. (Hampton, 1989).
Un buen líder o directivo debe combinar de manera interactiva los diferentes
tipos de poder dependiendo de la situación a la que se someta.
Cada uno de los tipos de poder presenta diferentes repercusiones sobre el
rendimiento y satisfacción de los empleados.
1. El poder del experto es la base más fuerte y consistentemente relacionada con
un desempeño eficaz.
2. El poder referente tiende a estar positivamente relacionado con diferencias en el
desempeño y no logra incrementarlo por encima de sus niveles medios o
aceptables.
3. El poder legítimo no parece estar relacionado con diferencias en el desempeño y
no logra incrementarlo por encima de sus niveles medios o aceptables.
4. El empleo del poder coercitivo tiene una relación inversa significativa con el
desempeño.
5. Los poderes de referente, legítimo y el experto, producen un acatamiento externo
e interno por parte de los subordinados, mientras que el poder basado en las
recompensas o en los castigos solo produce acatamiento externo.
El poder puede ser en beneficio o en contra de la organización dependiendo
la situación y el fin con el que sea realizado. McClelland identificó “dos caras al
poder” la positiva y la negativa:
1ª. La cara negativa. Se caracteriza por una necesidad primitiva no socializada de
ejercer un dominio sobre otros. Busca el dominio y control de los demás.
2ª. La cara positiva. Pretende permitir que los demás alcancen sus propias metas
al igual que la persona que tiene el poder. Busca delegar el poder en el yo y los
otros.
El poder como una habilidad de los gerentes
Ganar poder e influencia es una de las 4 habilidades interpersonales principales que
deben desarrollar los que dirigen. Whetten y Cameron.
Cuando esta habilidad es desarrollada se obtienen múltiples beneficios entre
los cuales se destacan:
•Mejorar el poder personal y posicional.
•Utilizar la influencia para estimular un trabajo excepcional.
•Neutralizar los intentos de utilizar métodos de influencia inapropiados.
•Mejorar el comportamiento y resultados de otros.
El poder es un elemento primordial en el papel de los gerentes y una
herramienta que los puede beneficiar o de lo contrario afectar en el desempeño de
sus subordinados. Rosabeth Moss Kanter reveló que los subordinados tienen
tendencia a sentir que gozan de un estatus superior y una moral más elevada en la
organización cuando perciben que su jefe tiene una influencia considerable. Cuando
perciben lo contrario, se debilita la efectividad y la moral de trabajo.
Algunos beneficios identificados por Moss Kanter que tienen que ver con la
influencia en el poder de los gerentes son:
•Intercede favorablemente en beneficio de otros que estén en problemas en la
organización.
•Consiguen una ubicación deseable para subordinados talentosos.
•Obtienen aprobación de partidas de gastos que rebasen el presupuesto.
•Consiguen acceso rápido a los niveles superiores de decisión.
•Logran incorporar temas de su interés en agendas de reuniones importantes.
•Mantienen contacto regular y frecuente con el nivel superior de los que deciden.
•Consiguen con anticipación información sobre cambios en políticas y
decisiones.
Modelos para analizar el poder
Para el análisis del poder dentro de una organización existen 4 modelos
fundamentales propuestos por Judith Gordon que se describirán a continuación.
1.- Poder y dependencia.
Este modelo concibe el poder, como expresión de la dependencia entre las
personas es decir; Si A tiene algo de lo que depende B, entonces tiene poder sobre
este último.
2.- El poder como factor de intercambio.
En este modelo se considera que el poder es más bien una propiedad general
de una relación social y no un mecanismo de “defensa contra la dependencia”. Lo
considera como un proceso de intercambio, en el cual, la persona que domina
algunos servicios que necesitan otros, los intercambia por el cumplimiento
(obtención) de lo que necesitan. Las personas o grupos desarrollan una red de
intercambios sociales que les ayuda a negociar la asignación de recursos valiosos.
3.- El poder como una necesidad individual o rasgo de la personalidad.
Considera el poder como una preferencia de algunas personas por ejercer influencia
y control sobre otras. La personalidad de cada cual influye sobre la forma en que la
persona ejerce el poder y la influencia.
4.- El poder como recurso compartido. (Empowerment)
Un modelo como el “empowerment”, afirma que las personas y
organizaciones pueden adquirir más poder si lo comparten con otros. Los
trabajadores que han recibido más poder (preparación y autoridad), se sienten más
comprometidos, tienen mayor satisfacción en su trabajo y es más probable que
apoyen las metas organizacionales.
Poder, autoridad y jerarquía.
Autoridad
Según Hampton en su libro “Administración” la autoridad se puede concebir
desde 2 perspectivas, el concepto clásico el cual se refiere al derecho de dirigir las
actividades de otros. Los gerentes, en virtud de su posición y responsabilidad,
reciben el derecho de dirigir las actividades laborales de sus subordinados.
El segundo concepto de autoridad también llamado concepto de aceptación,
designa las decisiones tomadas por los empleados para cumplir las instrucciones
dadas por los gerentes. Los que desempeñan papeles de subordinados imparten la
autoridad a las directrices de los superiores si optan por obedecerlas.
Jerarquía de autoridad
Dentro de la tarea coordinar las organizaciones los gerentes emplean un
sistema de autoridad, para esto se establece una jerarquía dentro de la
organización, con ello se pretende establecer una clasificación que ordene qué
puestos realizan determinadas actividades y qué relaciones de subordinación
habrán de existir.
El objetivo de la jerarquía de autoridad es canalizar la dirección de las
actividades e interacciones de los empleados, está junto con la coordinación,
cumple una función de control y por tanto impone responsabilidades del individuo
ante aquellos que poseen autoridad.
La jerarquía de autoridad tiene 2 características básicas.
La asimetría y la transitividad.
La asimetría significa que si la organización establece que A tiene autoridad
sobre B, este no tiene sobre A.
La transitividad significa que si A tiene autoridad sobre B y B tiene sobre C y
D, A tiene sobre C y D.
La jerarquía de autoridad se diseña considerando 3 aspectos fundamentales:
1. Cadena de mando.
2. Unidad de mando.
3. Tramo de control
Cadena de Mando
La cadena de mando es un conjunto interconectado e indivisible de
relaciones de subordinación que abarcan desde la parte superior de una
organización hasta sus niveles más bajos. Cada nivel de la estructura, desde el más
bajo hasta el más alto, es responsable ante un superior. Al hacer que cada individuo
sea responsable ante algún superior, la cadena de mando opera para juzgar el
desempeño de todos conforme a las expectativas de un superior. El efecto de ello
es lograr la coordinación entre niveles.
Unidad de mando
La unidad de mando está fundamentada en que cada subordinado es
responsable ante un solo superior. Si a un subordinado se le exige obedecer a dos
ó más a la vez se encontrará con órdenes e instrucciones contradictorias y por ello
tal vez no cumpla con ellas en forma satisfactoria y hasta puede sentir una fuerte
tensión.
Tramo de control
El tramo de control es la cantidad de subordinados que un administrador
puede dirigir en forma eficaz y eficiente.
Cuando se menciona eficaz se refiere al logro de las metas o hacer lo que se
tiene que hacer y eficiente a la optimización de los recursos y hacer las cosas bien.
Existe un límite en cuanto al número de personas que un administrador puede
supervisar sin embargo este límite varía según diferentes situaciones.
Existen 2 tipos de tramo de control:
1.- Tramo de control estrecho: En el cual las personas con las que se interactúa
están muy dispersas incluso en diferentes localidades geográficas, el trabajo de
estas es muy complejo y se requiere de mucha supervisión surgen muchos
problemas en los que se necesita una supervisión muy cercana.
2.- Tramo de control amplio: En el cual la gente está muy cerca quizás todos dentro
de la misma área, el trabajo es de rutina y sencillo, la supervisión es poca pues los
trabajadores están capacitados para realizar su trabajo.
El tipo de tramo de control más indicado según Henry Fayol (1951) es un
tramo de control pequeño, cualquiera que sea su posición, un hombre solo tiene
que mandar un número pequeño de subalternos directos por lo general menos de 6
con excepción de un capataz, quien teniendo a su cargo una operación muy simple,
manda directamente a 20 o 30 hombres.
A medida que un directivo ascienda por la estructura organizacional, tendrá
que enfrentarse a una mayor complejidad, variedad y mala estructuración de los
problemas, por lo que estos tendrán que contar con un tramo de control pequeño
con respecto de los del nivel de mandos medios y asimismo estos ejecutivos
requerirán un alcance más corto con respecto de los subsiguientes en los niveles
jerárquicos. (Coulter, 2000 Sexta Edición). (Kanter, 1983).

3.2.3. Adquisición y pérdida de poder.


ADQUISICIÓN:
Es una negociación directa, en la que una empresa compra los activos o acciones
de la otra y en la que los accionistas de la compañía adquirida dejan de ser los
propietarios de la misma.
FORMAS BASICAS DE ADQUISICIONES
 Fusión o consolidación: La consolidación es lo mismo que una fusión excepto
por el hecho de que se crea una empresa totalmente nueva, pues tanto la
que adquiere como la adquirida terminan su existencia legal anterior y se
convierten en parte de la nueva empresa. En una consolidación, la distinción
entre la empresa que nace la adquisición y la empresa que adquirida no es
de importancia; sin embargo, las reglas que se aplican son básicamente las
mismas que las fusiones. También, en ambos casos, tas adquisiciones dan
como resultado diversas combinaciones de los activos y pasivos de las dos
empresas.
 Adquisiciones de acciones: consiste en comprar las acciones con derecho de
voto entregando a cambio efectivo, acciones de capital y otros valores.
El procedimiento de compra suele comenzar con una oferta privada afectada
por la administración de una empresa a otra. La oferta es comunicada a los
accionistas de la empresa fijada como blanco de adquisición por medio de anuncios
públicos, tales como la colocación de avisos en los periódicos.
 Adquisición de activos: estas adquisiciones implican la transferencia de
títulos de propiedad. Los procedimientos pueden resultar costosos. Una
empresa puede adquirir otra compañía comprando la totalidad de sus activos
y para ello se requerirá del voto formal de los accionistas de la empresa
vendedora.
 Fusión por Incorporación: Es cuando dos o más Instituciones existentes se
reúnen para constituir una Institución de nueva creación, originando la
extinción de la personalidad Jurídica de las Instituciones incorporadas y la
transmisión a título Universal de sus patrimonios a la nueva sociedad.
 Fusión por Absorción: Es cuando una o más instituciones son absorbidas por
otra institución existente, originando la extinción de la personalidad jurídica
de las instituciones absorbidas y donde la institución absorbente asume a
título universal de sus patrimonios a la nueva sociedad.
GESTIÓN DEL CAMBIO EN FUSIONES Y ADQUISICIONES
Cuando dos empresas se fusionan inician un proceso de transformación, por
lo tanto deberán llevar adelante este proceso desde una perspectiva de
la gestión del cambio.
Encontramos varios elementos de la Teoría de la Gestión del Cambio que
pueden aplicarse a los procesos de fusiones, los que serán expuestos a
continuación.
Un primer elemento a comentar es la existencia de una diferencia básica
entre la mayoría de los esfuerzos para la gestión del cambio y los cambios en las
fusiones y adquisiciones.
Los esfuerzos del cambio planificado suponen trasladar una organización de
un pasado conocido a un futuro conocido, o al menos planificado.
El cambio inducido por una fusión o adquisición significa pasar de un pasado
conocido a un futuro esencialmente desconocido, ya sea porque en el momento del
acuerdo no existen planes detallados o porque están incompletos. El futuro de las
organizaciones que se fusionan puede estar perfectamente claro para los actores
clave activamente implicados en el proceso, sin embargo son pocas las personas
que en la firma compradora conocen los planes de futuro, mientras que en la firma
adquirida puede ser un completo misterio.
Por eso, la tarea básica durante la fase de transición es definir con claridad y
comunicar activamente la visión de futuro a todos los interesados en el éxito de
ambas organizaciones.
Como en todo esfuerzo de gestión del cambio, la gestión de la fase de
transición en el proceso de fusión está sujeta a trampas. La falta
de atención dedicada a la puesta en práctica del cambio, frente a la destinada a la
elaboración de los objetivos. Esto no es ajeno a las fusiones y adquisiciones, en las
que se dedica poca atención, recursos y tiempo, a las fases de transición
e integración.
Se inician cambios en las metas de las principales unidades, en las relaciones
de dependencia y en los principales sistemas de gestión, como la toma de
decisiones o planificación, pero con frecuencia no se producen muchos cambios
iniciados desde una perspectiva individual. No es extraño que algunos empleados
abandonen la organización como consecuencia de la fusión, mientras que aquellos
que permanecen en la firma deben adaptarse a los cambios. La fusión o adquisición
se hace "para" el personal, no "con" el personal. (Kanter, 1983).
3.3. Negociación.
La negociación se define como una conversación entre dos o más personas
para conseguir un arreglo de intereses divergentes o un acuerdo mutuo. Por tanto
la capacidad de negociación supone una habilidad para crear un ambiente propicio
para la colaboración y lograr compromisos duraderos que fortalezcan la relación.
Capacidad de dirigir y controlar una discusión utilizando técnicas,
planificando alternativas para negociar los mejores acuerdos.
Es una capacidad que implica identificar las posiciones propias y ajenas,
intercambiando concesiones y alcanzando acuerdos satisfactorios.
Es la competencia que posee un líder para plantear soluciones y resolver
diferencias de ideas u opiniones de las partes, apoyándose en la suficiente
autoridad y justicia, centrándose en los intereses comunes, tratando de conciliar y
mediar de manera equitativa para las partes, evitando la manipulación y la
parcialidad de los intereses personales.
Supone la utilización de técnicas modernas de resolución de conflictos y crear
ambientes propicios de colaboración logrando compromisos duraderos
La negociación implica realizar las siguientes actividades:
 Preparar y planificar la negociación.
 Establecer una orientación inicial en la negociación y una relación inicial con
el otro negociador.
 Establecer las proposiciones iniciales.
 Intercambiar información.
 Acercar las posiciones diferentes.
 Cerrar de la negociación.
En el tema gerencial, podemos decir que la negociación es el proceso
mediante el cual dos, o más partes, se reúnen para discutir o establecer un contrato,
definir las pautas de una relación laboral, comprar o vender un producto o servicio,
resolver diferencias, establecer costos, estructurar un plan de trabajo, formular un
cronograma, entre otras actividades.
El objeto que se persigue con la negociación es que finalmente se concrete
un compromiso formal entre las partes, donde ambas puedan obtener resultados
beneficiosos y favorables en pro de su bienestar (económico, personal, comercial,
etc.). La mayoría de las veces, cuando un empresario negocia con el otro es porque,
posiblemente, el segundo tenga algo que el primero no posea, y viceversa. Ambos
necesitan uno del otro, por tanto, el proceso de negociación contribuirá a definir un
acuerdo para que cada uno pueda "dar lo que tenga".
La idea de este proceso es que pueda llevarse a cabo una relación ganar-
ganar en lugar de ganar-perder. La finalidad de negociar es que las partes queden
satisfechas entre sí y puedan solventarse los intereses opuestos. Es muy probable
que durante el proceso de discusión surjan diatribas que opaquen la negociación,
sin embargo, las partes deben dialogar para poder obtener lo que desean.
Negociación exitosa
A continuación te brindamos algunas recomendaciones para que hagas de la
negociación un proceso exitoso:
 Conocer bien y con exactitud el asunto a negociar.
 Estar al tanto de las políticas y regulaciones que puedan afectar el objeto de
negociación.
 Cooperar en lo posible con la otra parte.
 Ser flexibles, aceptar los cambios y puntos de vista opuestos.
 Solucionar conflictos y utilizar el diálogo como alternativa.
 Ser comprensibles al negociar cara a cara.
 Conocer la matriz FODA que pueda afectar o favorecer a la negociación:
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. (Gardenswartz &
Susaeta, 1998)

3.3.1. Cómo Negociar.


1. Ten vías de escape.
Ten claro en donde puedes retirarte de la negociación. Cuanto más fácil lo tengas,
mejor. Si puedes romper la negociación unilateralmente, no tendrás que conceder
algo a cambio de nada. Imagínate en un intercambio comercial, donde puedes salir
de la situación dejando las cosas como están. No recibes ningún negocio adicional
(malo), pero tampoco has de conceder ninguna ventaja (bueno). La facilidad con la
que puedas retirarte (“hasta aquí hemos llegado…”), será una ventaja decisiva. A la
parte contraria le quedarán muy claro los límites de negociación.
Por otro lado, si el intercambio de condiciones se ha de producir forzosamente,
asegúrate de que la parte contraria no lo sepa.
2. Prepara argumentos consistentes para tus puntos de vista.
Nada convence tanto como un argumento real. Hechos que son difícil de negar para
tus adversarios. Podrás aferrarte a tus argumentos como un seguro de vida. No te
podrán rebatir nada evidente. Di la verdad, ya que un argumento falso en una
negociación larga se descubre enseguida. Si expones claramente que tal o cual
concesión te producen un margen de venta negativo o sobre la inviabilidad de un
plazo de entrega, tendrás media discusión ganada.
3. Piensa en el beneficio mutuo.
Las propuestas Yo Gano-Tu Pierdes no conducen a nada. No desestimes a tu
oponente, no son tan tontos como para hacer concesiones inútiles.
4. Busca todas las opciones de entendimiento posibles. Serán en tu beneficio,
aunque al contrario no se le hayan ocurrido. Si hace falta, practica el Brainstorming
para ver las diferentes concesiones posibles. Se imaginativo, seguro que hay una
salida peculiar para a esa negociación estancada.
5. Conoce cada palmo del terreno de juego:
Considera exactamente hasta donde puedes llegar y cuál puede ser la peor
situación de la otra parte. A partir de esas dos situaciones límite, calcula tu
estrategia.
6. Las preguntas quitan resistencia. Si tu oponente insiste en un determinado punto,
pregúntale la razón. Hará que su resistencia se debilite. Sigue preguntando y lo
tendrás cada vez más debilitado.
7. Guarda las pequeñas concesiones que para ti no suponen nada, porque para tu
adversario pueden ser importantes. Nunca cedas sin más. Lo que para ti suponga
una nimiedad, puede ser una pieza de cambio importante para conseguir algo
favorable. Recuerda que estas negociando, no haciendo caridad.
8. Si tu oponente es agresivo, desvía sus ataques, no respondas. Le darás una
lección si no imitas su comportamiento destructivo. Calma, mucha calma.
9. Utiliza las siguientes frases para analizar la situación:
Demuestran respeto a tu adversario y al mismo tiempo te permiten sacarle una
información que de otro modo no te diría:
“Por favor corrígeme si estoy equivocado, dices que…” o “Veamos si entiendo lo
que me dice…” (Ahora es cuando lanzas alguna sospecha sobre su situación).
“Apreciamos lo que has hecho por nosotros, pero…” (Aquí le pides sutilmente por
más concesiones).
10. No está de más que te hagas el tonto, te darás cuenta de sus verdaderas
intenciones. Averiguarás si no van a jugar limpio. Tranquilo, ya tendrás tiempo de
parecer más listo.
11. La manera más fácil de saber si te quieren engañar, es hacer preguntas cuyas
respuestas conozcas. No falla.
12. NO a las filtraciones.
Procura no filtrar nunca el estado de una negociación. Produce malestar en la parte
contraria. Infinidad de negociaciones se han roto con informaciones a la prensa, o
declaraciones en caliente donde una parte difama a la contraria. Es la manera más
eficaz de dar al traste con una solución.
13. Retarda el Cierre al máximo.
Procura que estén todos los puntos ABIERTOS sobre la mesa y sin cerrar hasta el
final. Una vez expuestos todo, absolutamente todos, procede al intercambio final.
Lógicamente, si estas en una posición de fuerza, procura ir cerrando puntos que
vayan suponiendo una ventaja para ti. (Kanter, 1983).

3.3.2. Proceso de negociación.


1. La preparación
En la fase de preparación hay que definir lo que se pretende conseguir y
cómo conseguirlo, estableciendo los objetivos propios, qué tipos de descuentos
pueden ofrecerse en caso de necesidad y hasta dónde es posible ceder; es muy
importante tratar de descubrir los objetivos del contrario.
2. La discusión
Como se ha dicho, las personas negocian porque tienen o creen tener un
conflicto de derechos o intereses. En esta fase que normalmente se llama de
conversación, intercambio o presentación, tratando de quitar agresividad al
vocablo discusión, se exploran los temas que separan a las partes para conocer
sus actitudes e intereses. Es muy parecida a la etapa de determinación de
necesidades que se practica en la venta.
3. Las señales
Como se ha dicho, en la negociación las posiciones van moviéndose, unas
veces acercándose y otras, por el contrario, distanciándose. La señal es un medio
que utilizan los negociadores para indicar su disposición a negociar sobre algo, es
un mensaje que ha de ser interpretado por el que lo recibe; frecuentemente las
afirmaciones que se hacen en las primeras fases de la negociación son de
naturaleza absoluta, del tipo de: «no concederemos nunca el descuento que nos
pide», «es absolutamente imposible aceptar esa forma de pago», «no podemos
considerar esa propuesta».
4. Las propuestas
Las propuestas son aquello sobre lo que se negocia, no se negocian las
discusiones, aunque las
propuestas puedan ser objeto de discusión. Se sale de la discusión por una señal
que conduce a una propuesta, es decir, a una oferta o petición diferente de la
posición inicial; deben evitarse en las primeras propuestas las ofertas arriesgadas,
debiendo ser estas cautelosas y exploratorias pues, en todo caso, se desarrollarán
más adelante y es probable que sean aceptadas.
5. El intercambio
Esta fase es la más intensa de todo el proceso de negociación y exige una
gran atención por ambas partes, ya que en ella se trata de obtener algo a cambio
de renunciar a otra cosa. Cualquier propuesta o concesión debe ser condicional,
es decir, por todo lo que se concede debe obtenerse algo a cambio.
6. El cierre y el acuerdo
Como es lógico, la finalidad del cierre es llegar a un acuerdo. Al igual que
cuando hablábamos del cierre en la venta, también en la negociación debe
hacerse en forma segura y con firmeza, y para que sea aceptado debe satisfacer
un número suficiente de las necesidades de la otra parte. En cualquier caso y al
igual que en la venta, existen dos tipos de cierre:
 Cierre por concesión. Es la forma más frecuente en las negociaciones;
equivale a terminar la fase de intercambio ofreciendo una concesión para
conseguir un acuerdo.
 Cierre con resumen. Después del cierre con concesión, es el tipo de cierre
de negociación más utilizado. Al terminar la fase de intercambio se hace un
resumen de todos los acuerdos alcanzados hasta el momento, destacando
las concesiones que hemos hecho por nuestra parte y subrayando lo
ventajoso de llegar a un acuerdo sobre los puntos pendientes.
En la negociación adquieren una gran importancia los movimientos
estratégicos, la forma en que hagamos estos y respondamos a los de nuestro
opositor determinará nuestro éxito o fracaso. Tengamos en cuenta que el objetivo
en una negociación no es únicamente llegar a un acuerdo satisfactorio, sino
conseguir el mejor de los acuerdos posibles.
6.1. Negociación del precio
Es la objeción típica. Ya dijo Valle-Inclán: «... es de necios confundir valor y
precio...».
Pero la realidad nos demuestra que el cliente compara el valor del producto
con el precio que se le pide y como es más fácil entender el precio que el valor,
pues se entra en conflicto de intereses. Además es un hecho probado que a nadie
nos gusta pagar más por algo, de lo que pensamos que ese algo vale. Por ello, el
vendedor tiene que hacer ver al cliente el auténtico valor de su producto.
El precio tiene una referencia: es más alto o más bajo que otro. El precio se
satisface en el acto o a corto plazo, el valor se disfruta o constata a lo largo del
tiempo, ya que el valor está en función de la calidad, el concepto calidad no se
expresa en un solo parámetro, el concepto calidad no es mensurable, las cifras
que se emplean en calidad no tienen sentido propio; por ejemplo: ¿cómo se mide
la comodidad? ¿Y la seguridad? ¿Y la marca?
Los clientes suelen decir: «es muy caro...», cuando en realidad deberían
decir: «no veo el valor...» o «es un precio muy elevado».
La objeción «es demasiado caro» puede ser de naturaleza objetiva o
táctica. Hay razones objetivas cuando el cliente compara el precio con el valor
orientativo, el cual hace que el precio parezca excesivamente elevado, o cuando el
cliente no puede pagar el precio.
Hay razones tácticas cuando el cliente ataca el precio por principio o
persiguiendo otros objetivos.
La tarea del vendedor consistirá en averiguar si la razón, aparentemente
objetiva, que el comprador dará es verídica o si solo es una tapadera. Deberá
hacer preguntas detalladas y de control y prestar atención para ver si la respuesta
es convincente y bien pensada o rebuscada y esquiva, así averiguará cuáles de
los mencionados son los verdaderos motivos del cliente.
El principio fundamental en la negociación es: si no tenemos que negociar,
no negociemos; por tanto, el vendedor haría muy bien en situarse en una posición
en la que no tuviera que negociar, exponiendo sus condiciones con firmeza y
seguridad, como si este fuera inamovible sin emplear términos como «alrededor»,
«sobre», «más o menos». No debe, tampoco, dejar que una contracción nerviosa
o un tartamudeo le delate que está dispuesto a regatear.
El vendedor que representa un producto altamente diferenciado, único en el
mercado, será fuerte y, o no tendrá que negociar, o podrá negociar mejor.
6.1.1. Estrategias para las objeciones al precio
Al hablar de precio no se debe decir precio barato ni precio caro, en su
lugar se debe decir precio bajo o, mejor aún, precio adecuado y precio elevado.
Barato se asimila en la mente del cliente como de poca calidad y caro puede ser
una barrera para el presupuesto del cliente.
El servicio al cliente, la calidad y la marca, como hemos visto, son las armas
más eficaces de todo el arsenal del vendedor. Siempre que le sea posible debe
hacer referencia a estos factores.
Preguntar para averiguar qué cantidad nos separa es una información muy
importante para proseguir con el proceso de negociación. Dividir el precio en
pequeñas fracciones.
6.1.2. ¿Cómo presentar el precio?
Es conveniente que el vendedor presente el precio cuando ya haya
argumentado sobre los beneficios que su producto va a proporcionar al cliente y
este haya aceptado algunos. Debe mencionarlo sin brusquedad, con toda
naturalidad, al decir el precio no debe bajarse el tono de la voz o decirlo con
timidez, ni mirar a otro lado.
El precio conviene presentarlo entre dos beneficios, según la técnica del
«bocadillo» o del «sandwich» de la forma siguiente:
 Presentar uno o varios beneficios del producto.
 Dar el precio sin vacilación.
 Presentar la utilidad que esos beneficios tienen para el cliente.
6.1.3. ¿Cómo vender un producto de precio elevado?
Resaltando la calidad del producto, el servicio y la marca, despertando en el
cliente la conciencia de calidad, incitando el amor propio del cliente y halagando el
buen gusto del comprador, estimulando en ellos el móvil del orgullo, vanidad y
prestigio.
Presentando ventajas y beneficios del producto, buscando la utilidad para el
cliente, hasta que este vea que lo que paga es menor de lo que recibe, hablarle de
inversión y no de gasto y dividir el precio en pequeñas fracciones, como ya vimos
con anterioridad.
6.1.4. Estratagemas de los compradores
Los compradores también utilizan ciertos métodos y trucos para sacar
provecho de los vendedores. Algunos de estos son:
 Apelar a la vanidad del vendedor para conseguir que haga concesiones, con frases
como: «¡Usted tiene una gran influencia!».
 Iniciar las negociaciones con una queja para despertar en el vendedor un
sentimiento de culpa.
 Subrayar la importancia del poder adquisitivo propio, y crear perspectivas de futuro
favorables.
 Ablandar al vendedor con negociaciones duras.
 Empezar con puntos de los que es posible alcanzar rápidamente un acuerdo. De
esta forma se animará y estará dispuesto a hacer concesiones.
 Hacer concesiones en puntos sin importancia para pedirlas a la recíproca en los
aspectos importantes.
 Mencionar continuamente las propias concesiones y hacer resaltar que se espera
lo mismo del vendedor.
 Dar la aprobación con reservas, para retener en la mano un medio de coacción.
(Kanter, 1983).
Unidad IV: LIDERAZGO Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES
4.1. Como ser un líder carismático.
Lo que se debe de hacer es crear expectativas y estándares de alto
rendimiento porque saben que los objetivos estimulantes y asequibles dan lugar a
una mayor productividad. Expresan públicamente su confianza en la capacidad de
sus seguidores para satisfacer las expectativas de altos rendimientos. Este punto
es de gran importancia, ya que es más probable que los empleados se esfuercen
por conseguir objetivos difíciles si están persuadidos de que pueden lograr lo que
se espera de ellos.
Un líder que cuenta con Carisma, puede generar resultados positivos o
negativos, dependiendo como lo maneja.
Además, que el líder carismático tiene vocación de sacrificio, sabe realmente
renunciar a muchas cosas, considera que cuando es tiempo de trabajar hay que
trabajar, cuando es tiempo de disfrutar es tiempo de disfrutar pero sabe diferenciar
los momentos.
Es el líder que hace un sacrificio personal, que se lanza con él mismo hasta
el fondo, hasta el final, y que no tiene límites en su entrega.
El líder carismático se diferencia del resto de las personas por la pasión con
que vive cada día, porque toma riesgos personales, maneja habilidades no
convencionales y está siempre dispuesto al sacrificio personal, va a todas las
oportunidades.
Por eso el líder carismático construye una confianza excepcional basada en
sí mismo, en sus subordinados y en las metas que busca, y entre mayor sea
el riesgo, mayor es la confianza que desarrolla. Tiene un compromiso especial con
la visión de sus objetivos. Además, se presenta buscando no una ganancia personal
sino profundamente preocupado por las necesidades de sus seguidores.
Los líderes carismáticos poseen una gran facilidad para hacerse querer y
seducir, tienen un poder de atracción basado en el magnetismo personal y un gran
poder de comunicación y persuasión. Es muy difícil precisar por qué una persona
tiene carisma y otra no, pero la realidad es que el carisma facilita enormemente el
camino hacia el liderazgo, si bien no es una condición indispensable.
El carisma es una herramienta poderosa que en sí misma no es ni buena, ni
mala. El resultado de su uso dependerá de los valores e intenciones del líder y de
la conciencia crítica de sus seguidores.
4.2. Atributos de los líderes transformacionales.
El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo que crea
un cambio valioso y positivo en los seguidores. Un líder transformacional se centra
en "transformar" a otros a ayudarse mutuamente, a mirar por los demás, a estar
alentando y armonioso, y mirar hacia fuera para la organización como un todo. En
este mandato, el líder aumenta la motivación, la moral y el rendimiento de su grupo
de seguidores. (Liderazgo Carismático y Liderazgo Transformacional, 2012)
El líder transformacional se esfuerza en reconocer y potenciar a los miembros
de la organización y se orienta a transformar las creencias, actitudes y sentimientos
de los seguidores, pues no solamente gestiona las estructuras sino que influye en
la cultura de la organización en orden a cambiarla.
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL SEGÚN BASS
Este nuevo paradigma de liderazgo surge con Burns (1978), pero es Bass
(1985) quien recoge el planteamiento de Burns (1978) y lo operativita para generar
la línea de investigación en torno a lo que se ha llamado "Liderazgo
Transformacional". Según Bryman (1996) el liderazgo transformacional se sitúa
dentro de los nuevos enfoques sobre el liderazgo, Con una connotación orientada
a la participación y flexibilidad en la organización.
Bass (1985) manifiesta que el liderazgo transformador es una superación del
transaccional e incluye cuatro componentes:
 Carisma (desarrollar una visión)
 Inspiración (motivar para altas expectativas)
 Consideración individualizada (prestar atención, respecto
y responsabilidad a los seguidores)
 Estimulación intelectual (proporcionar nuevas ideas y enfoques).
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL SEGÚN LEITHWOOD
Kennet Leithwood y su equipo (1999) en el Centro para el Desarrollo del
Liderazgo en el Instituto de Estudios de Educación de Ontario, son quienes han
relacionado mejor la modalidad "transformacional" como la adecuada
al movimiento de las organizaciones educativas que aprenden. Leithwood (1994)
estima que ante los desafíos en que se encuentran las escuelas y a los que deberán
enfrentarse en el futuro, el liderazgo "instructivo" se ha ido agotando y ha quedado
insuficiente, siendo más adecuada la imagen "transformadora".
Todo ello hace que se requiera un liderazgo en coherencia con el desarrollo
y aprendizaje de la organización (visión compartida, culturas de trabajo
colaborativas, distribución de las funciones del liderazgo, profesionalización de los
profesores), sobre las que no entraba el liderazgo "instructivo".
Leithwood (1994, p. 57-60) ha efectuado una buena síntesis de algunas de las
características del ejercicio del liderazgo para los próximos años para una
organización escolar, en cuatro ámbitos:
 Propósitos (visión compartida, consenso, y expectativas)
 Personas (apoyo individual, estímulo intelectual, modelo de ejercicio
profesional).
 Estructura (descentralización de responsabilidades y autonomía de los
profesores).
 Cultura (promover una cultura propia y colaborativa).
Todo aquel que es identificado como líder es porque reúne una serie de
características que no todos han desarrollado, son personas que tienen ciertos
atributos que les permite tener seguidores, que las personas confíen en él, pero que
además, sean líderes generadores de cambios, que garanticen pro actividad y
sobre, todo transformaciones en aquellos aspectos que lo demanden. (Liderazgo
Carismático y Liderazgo Transformacional, 2012)
Lo que representa el rol del líder transformacional:
 El liderazgo requiere de un cambio en tu forma de actuar, precedido de una
transformación de cómo se piensa y siente.
 El liderazgo requiere de un re-enfoque mental. El liderazgo significa una
forma única y a menudo nueva de percepción, es un cambio radical.
 El líder demuestra una profunda apreciación por la libertad humana.
 Un líder entiende el milagro, misterio y necesidad de transformación.
OBJETIVO:
El objetivo del liderazgo de transformación es "transformar" a la gente y a las
organizaciones. Cambiar sus mentes y sus corazones, ampliar su visión y sus
posibilidades, ayudarlos a que el comportamiento sea congruente con sus
creencias y motivar a realizar cambios permanentes. Un líder que está muy centrado
en optimizar el crecimiento de las personas con aquellas transformaciones que
requieren para optimizar su rendimiento, aportar lo mejor de sí.
Atributos que un líder de transformación requiere para cultivar en sí mismo y
en los demás, están:
 Visión: fotografía del futuro virtuoso que desea crear, que resulta inspiradora
para los demás compañeros de ruta.
 Iniciativa: conciencia de que tiene la libertad, el derecho y el deber para
actuar por sí mismo para que las cosas mejoren.
 Confiabilidad: ser capaz de ser previsible en su comportamiento con las
demás personas.
 Paciencia: con las personas y con el proceso de transformación en sí.
Comprendiendo que el cambio es una tarea difícil que involucra
integralmente a las personas, aunque comience en una sola esfera de su
vida (como el trabajo, por ejemplo).
 Respeto: capacidad para cumplir los compromisos que asume con los demás
y consigo mismo. Este respeto se debe reflejar en la acción del líder
aprovechando al máximo los recursos de su gente: haciendo relevantes sus
fortalezas e irrelevantes sus debilidades.
 Coraje: Aristóteles creía que el coraje era la primera de las virtudes humanas,
porque hacía posible las otras. El coraje empieza con la decisión de enfrentar
la verdad más profunda acerca de la existencia: la convicción de que somos
libres para elegir quiénes somos a cada momento.
Deseo: somos un producto de nuestro deseo. Nos hemos hecho nosotros
mismos, en el sentido más profundo. (Liderazgo Carismático y Liderazgo
Transformacional, 2012)
CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER TRANSFORMADOR.
 Educación amplia.
 Curiosidad ilimitada.
 Entusiasmo sin límite.
 Fe en la gente y en el trabajo en equipo.
 Voluntad de arriesgarse.
 Dedicación al crecimiento a largo plazo más bien que a las utilidades a corto
plazo.
 Dedicación a la excelencia.
 Preparación.
 Virtud.
 Visión.
4.3. Liderazgo estratégico.
El liderazgo estratégico se orienta a resultados y a que la mayor parte de los
enfoques existentes (los tradicionales), están orientados a características
individuales u organizativas. El liderazgo estratégico parte de los resultados que se
desean lograr hacia los conceptos, mientras que los planteamientos tradicionales
se basan en los conceptos, esperando o asumiendo que los resultados surjan en
consecuencia. Esto es, en el enfoque tradicional el concepto de liderazgo es un fin
en sí mismo, una construcción teórica. En el liderazgo estratégico, los conceptos
son sólo instrumentales y por tanto, bastante flexibles. Lo que interesa son los
resultados de las empresas y de las entidades públicas del sector, no la
confirmación de los resultados teóricos. Los modelos, por definición, tienen siempre
fallos, y por eso deben ser solamente referencias y no un fin en sí mismo, tal como
sucede con muchas de las propuestas tradicionales. Existe un amplio consenso
sobre la importancia del liderazgo para las empresas y las organizaciones en
general. Sin embargo, el atributo del liderazgo no es una garantía de éxito.
Los líderes son eficaces en unas situaciones y períodos e ineficaces en otros,
pudiendo conducir a las organizaciones tanto a resultados excelentes como a
resultados desastrosos. Además, muchos de los esfuerzos de desarrollo de
liderazgo han tenido escasos resultados. ¿Cómo desarrollar líderes en las
empresas y en las entidades públicas? Los Líderes son importantes, pero el
Liderazgo lo es todavía más en segundo lugar, el Liderazgo Estratégico presta
atención previamente al desarrollo del liderazgo en cada organización y sólo
después al desarrollo de líderes en concreto. Su enfoque principal e inicial son los
sistemas de liderazgo de la organización que atraen, desarrollan y seducen a líderes
de todos los niveles de la organización. Este sistema perdura tras la salida del líder
y compensa los errores de la cima de la cadena de decisión. El desarrollo de líderes
es importante, pero solamente dentro de este sistema de desarrollo de liderazgo
congruente. Es muy fácil concentrar nuestra atención en la celebridad, en el
carisma, en el encanto de un líder. Pero eso es insuficiente y a veces, perjudicial.
El Liderazgo Estratégico es Un Concepto Estratégico Vemos el liderazgo no
en abstracto o como un objeto de estudio y de teorización, sino como un concepto
estratégico, como el proceso competitivo más importante de una empresa. Siendo
este el proceso más importante de una organización, por ser una fuente de
alimentación de todos los demás, entonces, la verdadera búsqueda de
diferenciación y de ventaja competitiva pasa por la diferencia y éxito en los procesos
de liderazgo de la empresa. Las mejores empresas a largo plazo son aquellas que
tienen un mejor liderazgo a lo largo del tiempo. Son aquellas que desarrollan líderes
de forma sistematizada.
4.4 Liderazgo de apoyo y liderazgo de servicio.
El liderazgo de apoyo es un estilo naturalmente orgánico y emocionalmente
sensible; al igual que otros estilos, este es especialmente útil en determinadas
circunstancias, pero la empresa debe adoptar una cultura que fomente tales estilos
para que sean eficaces. Hace referencia a un estilo particular de liderazgo para los
negocios. A medida que los estilos de gestión se hacían más complejos en los años
1970 y 1980. (prezi, 2014).
¿EN QUE CONSISTE?
Esta teoría consiste demostrar e identificar la autoridad que se le debe confiar
a los seguidores para que tomen decisiones y ejerzan control sobre su trabajo. La
relación entre líderes y seguidores consiste en que los primeros dirigen a los
segundos sin dominarlos o controlarlos (lo mismo que el liderazgo de servicio).
Los líderes de apoyo son conocidos no tanto por sus grandes hazañas, sino
porque confieren autoridad a los demás, no solo dirigen sino que preparan a los
demás para que ellos dirijan
ELEMENTOS QUE LO CONSTITUYEN.
 Enlace patrocinado.
 Emociones, formación y tiempo.
 Aplicabilidad.
 Dependencia del apoyo en todas las formas
ENLACE PATROCINADO.
En el liderazgo de apoyo, el gerente no está tan interesado en dar órdenes y
en manejar todos los detalles como en darles a los empleados las herramientas que
necesitan para trabajar. Si bien la delegación es una parte vital del liderazgo de
apoyo, los directivos no se limitan a asignar tareas y luego recibir los resultados.
EMOCIONES, FORMACIÓN Y TIEMPO.
Los estilos de liderazgo de apoyo se definen por su acercamiento a las
emociones, a la formación y al tiempo. Los líderes de apoyo escuchan
cuidadosamente a sus empleados y los ayudan a lidiar con el estrés y las
personalidades conflictivas de otros empleados. Esto requiere empatía y un grado
de sensibilidad que es difícil de lograr por algunos administradores.
APLICABILIDAD.
Los estilos de liderazgo de apoyo no son propicios para cada entorno
empresarial. Para una empresa con un estilo organizativo pequeño y con empleados
que necesitan ser creativos y gestionar proyectos por sí mismos, el liderazgo de
apoyo puede ayudar a la compañía a alcanzar sus metas.
DEPENDENCIA DEL APOYO EN TODAS LAS FORMAS
La teoría del liderazgo admite una necesidad de un liderazgo de apoyo en
casi todos los tipos de estilos, al menos en cierta cantidad. Ningún líder, sin importar
su personalidad, puede renunciar completamente al estilo de apoyo, haciendo caso
omiso de todas las preocupaciones de los empleados y ordenando cada detalle. Es
necesario un nivel de consideración y cuidado para todos los niveles y actividades
de gestión. (prezi, 2014)
Las personas en todo tipo de organizaciones están dándose cuenta de que
los antiguos estilos verticales de liderazgo no traen los resultados deseados. Al
generar resentimiento, dependencia, pasividad, sentimientos de inferioridad o
desconfianza, no motivan a las personas a dar lo mejor de sí, a trabajar con
excelencia y a estar en un proceso de aprendizaje continuo; tampoco fomentan la
unidad, la colaboración y la sinergia. (editorial gemas).
Por eso, un número creciente de personas están comenzando a practicar un
liderazgo orientado al servicio. ¿En qué consiste un liderazgo de servicio? He aquí
cinco aspectos que lo caracterizan. (editorial gemas)
En vez de servirse de los demás, mandándoles, dándoles órdenes, y
gozando del ejercicio del poder, la persona que ejerce un liderazgo de
servicio utiliza sus talentos y capacidades para servir a los demás. En términos
prácticos, esto significa dar verdadera importancia a las necesidades y
preocupaciones de los clientes o beneficiarios de la organización, empresa, o
institución. A la vez, implica facilitar la realización del trabajo de sus co-
trabajadores, sin sentirse “superior” a ellos. (editorial gemas).
Sin embargo, hay que tener cuidado de no confundir el servicio con el
paternalismo. El paternalismo se caracteriza por hacer por otros lo que ellos pueden
y deben hacer por sí mismos. En cambio, el liderazgo de servicio ayuda a los demás
a desarrollar nuevas capacidades y habilidades, para que sean capaces de realizar
nuevas tareas y asumir nuevas responsabilidades. A la vez está dispuesto a “echar
una mano” a cualquier trabajo que haga falta realizar, invitando a otros a colaborar
también. (editorial gemas).
El liderazgo de servicio no busca reconocimiento. Cuando el reconocimiento
viene sin haberlo buscado, en vez de acapararlo y jactarse de lo que ha logrado, el
líder comparte el reconocimiento entre todos los involucrados. Como resultado, los
demás se sienten apreciados y tienen ganas de seguir poniendo lo mejor de sí en
las tareas que realizan.
El liderazgo de servicio generalmente está motivado por el amor a alguien o
a algo más grande que uno mismo. El amor por los hijos o por la familia motiva el
servicio a ellos. El amor por la comunidad o por la humanidad motiva a trabajar por
su bienestar. El amor, o el compromiso, con un ideal o una causa motivan a trabajar
por su progreso. El amor a Dios motiva el servicio en todos estos campos. En
resumen, el motivo principal del liderazgo de servicio no es la ambición, el interés
personal, el dinero, el poder, u otras expresiones del ego; más bien, el servicio nace
del amor, la cualidad más elevada que distingue al ser humano. (editorial gemas).
El liderazgo de servicio es recompensado por la satisfacción interior, la cual
tiene varias fuentes: el sentimiento de auto-realización que surge al desarrollar las
capacidades propias necesarias para llevar a cabo diversos servicios, la satisfacción
que uno experimenta al observar el desarrollo o felicidad de otros, sabiendo que
uno ha aportado a ello (aun cuando no le comentan nada al respecto), y la
conciencia de haber aportado al logro de objetivos significativos, lo que da sentido
a la vida. (editorial gemas).
4.5 Como dirigir el cambio.
Es necesario precisar que el "agente de cambio" debe ser externo,
especialmente al comienzo de la intervención debido a que de esta forma hay
mayores posibilidades de influir sobre la autoridad, crear un ambiente adecuado
para el cambio, etc. El Desarrollo Organizacional implica una relación cooperativa
entre el agente externo y los miembros internos de la organización.
Por otra parte estos "agentes de cambio" comparten normalmente una
filosofía social, un conjunto de valores referentes al mundo en general y a las
organizaciones humanas en particular que se constituyen en parámetros básicos de
su acción. Se trata de conformar un sistema más eficiente, más humano y
democrático. Lo se constituye en la base para combatir las relaciones recelosas,
disminuir la competencia entre personas y los conflictos entre grupos, la rigidez que
interfiere con el desarrollo y la adecuación a las condiciones cambiantes del entorno,
y así sucesivamente. Porque no hay que olvidar que la discordia y las actuaciones
defensivas subsiguientes entraban la capacidad de la organización para resolver
problemas.
 Precisemos además algunas "metas normativas" que comparten en
su mayoría los agentes de cambio:
 Mejoramiento de la competencia interpersonal.
 Una transferencia de valores que haga que los factores y sentimientos
humanos lleguen a ser considerados legítimos.
 Desarrollo de una creciente comprensión entre los grupos de trabajo
y en entre los miembros de cada uno de éstos, a fin de reducir las
tensiones.
 Desarrollo de una "administración por equipos" más eficaz ya que los
grupos funcionales trabajan con más competencia.
 Desarrollo de mejores métodos de "solución de conflictos" (no a la
represión, a las transacciones o acuerdos intermedios y al poder sin
escrúpulos o carente de ética).
 Desarrollo de sistemas orgánicos en vez de sistemas mecánicos. (lo
contrario del gerente "apretando botones"...).
De todas formas el Desarrollo Organizacional no es sólo relaciones humanas.
Se trata además de obtener conocimientos que se genere dentro de la organización
(no la información aportada por otros como única posibilidad). Tampoco se trata de
un liderazgo tolerante puesto que se busca una dirección o liderazgo "abierto" y que
acepte el diálogo. Tampoco, busca la unanimidad en el grupo para tomar
decisiones. Por lo demás, en la actualidad se ha evolucionado hacia el desarrollo
de ejecutivos que tengan la autonomía y solidez en sus decisiones equiparables a
las de un "coach" (el director técnico de los equipos deportivos), olvidándose del
supuesto que la panacea de ejecutivos era la de que hacían "liderazgo
democrático". (cambio organizacional, 2012).
4.5.1 Necesidad del cambio.
 Integrar los intereses de los individuos con los objetivos de la organización.
Esta preocupación por el individuo corresponde, según los especialistas, a
valores más humanos y democráticos.
 Distribución del poder en la empresa u organización que equivale a
descentralizar y delegar (para una toma de decisiones más eficiente).
 Combatir los conflictos internos y el recelo y desconfianza entre subgrupos.
 Lograr la adaptación a un ambiente cambiante impredecible y turbulento que
caracteriza a nuestra sociedad en los albores del Siglo XXI.
 Precisión y claridad de objetivos y un efectivo compromiso con ellos. Porque
los cambios acelerados de estos tiempos los alteran, y también las
diferencias y no-acuerdos, y es indispensable adecuar las tareas y funciones
en relación a ellos.
 Lograr la revitalización de la organización (lo que se entiende como el
aprender de la experiencia y modificar en consecuencia...).
 Aprender a aprender, es decir, se trata de promover y desarrollar la
educación continua.
 Desarrollar la capacidad de autoanálisis (uso de la retroinformación, la que
nos hace saber de "el efecto de lo que hemos hecho").
 Lograr la capacidad para dirigir le propio destino.
Para el Desarrollo Organizacional el progreso y el cambio están en
contradicción con tradiciones y sistemas y procedimientos tradicionales o
anticuados. Es indispensable entonces cambiar la cultura de la organización. Lo que
significa buscar otros modos y usos dentro del personal y de la organización en
general que la adecúen a su situación actual, naturalmente distinta de la del pasado.
Es así como el Desarrollo Organizacional es una técnica destinada a ayudar
a las organizaciones a enfrentar con un mejor éxito los distintos desafíos que se les
presentan. Puede requerirlo también una empresa que está en riesgo de crisis
debido a un crecimiento demasiado rápido y en general debido a los desajustes
posibles entre lo que es la propia organización y las diferencias de cualquier orden
que se produzcan respecto al medio en que se desarrolle. (cambio organizacional,
2012)

4.5.2 Proceso del cambio.


Cambiar no es muy fácil, primeramente porque ni todas las personas están
dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aunque estén dispuestas es muy
fácil volver a los antiguos registros de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un
proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la
idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos
valores.
1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del
individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla.
2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que irá a liderar a los
individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso. En el de correr de
este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y
comportamientos a través de los procesos de identificación e internalización. Los
miembros de la organización irán a identificarse con los valores, aptitudes y
comportamientos del agente de cambio, internalizándolos así que percibieren su
eficacia en el desempeño.
3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de
comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que
se torne una nueva norma.
El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos
conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una
situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto,
más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la transición.
La transición es esa especie de situación intermedia donde notamos las
trabas, las dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no
hemos aún abandonado completamente las desventajas originales ni hemos
obtenido todavía los beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio
es más frágil.
En el gráfico siguiente podemos observar una situación típica de cambio. En
cierto punto se rompe la inercia que trae consigo la situación inicial y luego de un
período, si el cambio es exitoso, se logran los objetivos buscados. En tanto, durante
el período de transición, se da frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de
desempeño, como producto de la falta de las condiciones necesarias para operar
en el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional como personal y de la necesidad
de aplicar los recursos disponibles a dos frentes simultáneos (el viejo y el nuevo
esquema de trabajo).
El desafío en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el
decaimiento temporal, pero sin resignar la profundidad que el cambio requiere y, por
otra parte, en reducir la duración de la transición pero atendiendo a la capacidad de
la organización y de los individuos para absorber los nuevos conceptos y adquirir
las nuevas capacidades que se requieran para asegurar los resultados finales y su
estabilidad en el tiempo.
Para poder tener el conocimiento de cuando hacer cambios en la
organización se necesita tener una buena planeación, tener bien identificado cuáles
son sus defectos, identificar problemas y errores que la organización sufre, y tener
reflejado un enfoque de las consecuencias del cambio a producir.
NIVEL MICRO: se refiere al plano de los agentes individuales integrados al interior
de los sectores de investigación y desarrollo, educativo, y productivo, como
empresas, universidades y centros de investigación.
NIVEL MACRO: engloba el ámbito de la planificación, las políticas, las estrategias
y marcos regulatorios que, en relación al tema en estudio, apunten a la construcción
de la plataforma de gestión y sostenibilidad de la competitividad con base en el
conocimiento. En este nivel el gobierno genera las condiciones que cada sector
específico requiere para desempeñar su función en la construcción de la
competitividad. (cambio organizacional, 2012).

4.5.3 Guías para superar la resistencia a cambio.


Cuando la gerencia observa la resistencia al cambio como algo que rompe el
orden, ¿qué acción puede adoptar? Sugiero seis tácticas o técnicas para que el
gerente u otros agentes del cambio puedan hacer frente a la resistencia al cambio.
 Educación y comunicación: La resistencia puede reducirse mediante la
comunicación con los empleados para ayudarlos a ver la lógica del cambio.
Esta táctica supone que la fuente de resistencia proviene de una mala
información o mala comunicación; si los empleados reciben toda la
información y sus dudas son aclaradas, ya no se resistirán al cambio. Esto
puede lograrse mediante conversaciones personales, menos, reuniones en
grupo o informes. Funciona siempre y cuando la fuente de la resistencia sea
una comunicación inadecuada y que las relaciones gerente-empleado se
caractericen por una confianza mutua y la credibilidad. Si estas condiciones
no se dan, es poco probable que tenga éxito. Participación: Es difícil que las
personas se resistan a una decisión de cambio en la cual ellos participaron.
Antes de que se efectúe un cambio, los que se oponen pueden involucrarse
en el proceso de decisión. Siempre y cuando los participantes cuenten con
la experiencia para hacer una contribución significativa, su participación
puede reducir la resistencia, obtener un compromiso para que el cambio
tenga éxito e incrementar la calidad de la decisión de cambio. Sin embargo,
esta técnica tiene ciertas desventajas: la posibilidad de una mala solución y
el tiempo que requiere
 Facilitación y apoyo: Los agentes del cambio pueden ofrecer variedad de
elementos de apoyo para reducir la resistencia. Cuando los temores y la
ansiedad de los empleados son elevados, la asesoría y terapia para los
empleados, un nuevo entrenamiento de habilidades, o un permiso de
ausentarse del trabajo durante un período corto pudieran facilitar el ajuste.
La desventaja de esta táctica como de las anteriores, es que el tiempo es
sumamente demandante. Además, es costosa y su puesta en práctica no
garantiza el éxito.
 Negociación y voto colectivo: Modificar y distorsionar los hechos para
hacerlos aparecer más atractivos, retener información perjudicial y crear
falsos rumores para que los empleados acepten un cambio son ejemplos de
Negociación. Tanto negociación como el término voto colectivo son
relativamente baratos y son formas fáciles para ganar el apoyo de
adversarios, pero las tácticas pueden fallar de manera lamentable si los
sujetos llegan a enterarse, que están siendo engañados o utilizados. Una vez
que se haya descubierto el engaño, la credibilidad del agente de cambio
puede caer hasta cero. (cambio organizacional, 2012).
4.6. Liderazgo de la cultura y diversidad.
El liderazgo relacionado con la cultura, la diversidad y la organización que
aprende la cultura, es la suma total de creencias, actitudes, valores, supuestos y
formas de hacer las cosas que comparten los miembros de una organización y que
enseña a sus nuevos miembros.
Funciones de la cultura en la organización de la empresa:
Unidad interna: una cultura de apoyo y le proporciona el sistema de valores,
según el cual debe operarse, y promueve una fuerte identificación de los empleados
con la visión, misión, objetivos y estrategias de la empresa.
Adaptación externa: la cultura determina la respuesta de la organización a
los cambios en su ambiente externo.
Cultura débil: se considera débil cuando hay poco acuerdo sobre los valores
y las normas que rigen el comportamiento de los integrantes.
Cultura fuerte: los valores y las normas de conducta están como base de la
organización y no cambian aunque cambie de líder.
Características de las culturas de bajo desempeño:
 Pensamiento insular.
 Resistencia al cambio.
 Ambiente interno politizado.
 Prácticas de promoción poco saludables.
Características de la cultura de alto desempeño:
 Instrumentos que refuerzan la cultura.
 Marcada orientación hacia la gente.
 Orientación a los resultados.
 Reconocimiento al logro y la excelencia.
La diversidad en la empresa es un reflejo de las variables demográficas, de
comportamiento cultural, actitudes, normas y valores existentes en una sociedad.
La diversidad se producirá en la empresa cuando las características
socioculturales que definen a la sociedad en la que dicha organización actúan, se
reflejan en la plantilla de trabajadores. Es posible identificar esta diversidad en la
empresa a través de las diferentes afiliaciones grupales significativamente
diferentes culturalmente medidas por sus características o atributos observables.
(Harrison & Bell, 1998).
Cinco factores claves diferencian lo que es, el cambio cultural fundamental
de la organización multicultural, de lo que es una organización plural con un
compromiso superficial con la diversidad:
1. El inicio y apoyo de la dirección general: La dirección general de la
organización multicultural desempeñó un papel más activo y asertivo para
incorporar la diversidad cultural, que la organización plural.
2. Iniciativas de recursos humanos. La organización multicultural tenía más
programas de recursos humanos dirigidos a alcanzar la diversidad cultural, que la
organización plural.
3. Comunicación organizacional. En la organización multicultural participaba
una gama amplia de empleados para darle forma a las políticas de recursos
humanos, en cambio en la organización plural, los esfuerzos por hacer participar a
los empleados, eran menos sistemáticos.
4. Filosofía corporativa. En la organización multicultural había una filosofía
corporativa que regulaba las políticas de diversidad, mientras que en la organización
plural, cada planta tenía la libertad de desarrollar su propia filosofía. Y esto hacía
más fácil que las plantas de la organización plural cancelaran las iniciativas de
diversidad que encontraban demasiado costosas y consumidoras de tiempo.
5. Medidas de éxito de la compañía. En la organización multicultural, los
objetivos de capital humano (que incluyen la diversidad) se presentan como
componentes esenciales para el logro de la satisfacción del cliente y de las
utilidades. En ellas se consideraba que los esfuerzos del departamento de recursos
humanos agregaban valor a la corporación. En cambio, en la organización plural, la
diversidad cultural se consideraba como una herramienta de relaciones públicas y
no como un vehículo para crear una ventaja competitiva. (Harrison & Bell, 1998).
Beneficios competitivos de la diversidad cultural:
1. El buen manejo de la diversidad cultural ofrece una ventaja en
mercadotecnia, lo que incluye mayores ventas y utilidades. Una fuerza de trabajo
representativa facilita llegar a un mercado multicultural.
2. Un manejo eficaz en la diversidad cultural puede reducir los costos. Una
administración más eficaz en la diversidad cultural puede incrementar la satisfacción
en el trabajo de diversos grupos, lo que, en consecuencia, reduce la rotación, el
ausentismo y los costos correspondientes. Una organización diversificada que
acoge y logra el crecimiento de una variedad amplia de empleados, conservará más
a sus empleados provenientes de minorías y diferentes culturas. Asimismo, la
administración eficaz de la diversidad ayuda a evitar demandas costosas por
acusaciones de discriminación basadas en edad, raza o género.
3. Las compañías que tienen antecedentes favorables en el manejo de la
diversidad cultural tienen una ventaja perceptible en el reclutamiento de gente
talentosa. Aquellas compañías que son conocidas por acoger positivamente a la
diversidad, atraen a los candidatos más fuertes entre las mujeres y las minorías
raciales y étnicas. Una escasez de mano de obra ha dado mayor impulso a la
diversidad cultural. Durante temporadas de escasa fuerza laboral, las compañías no
pueden darse el lujo de que se les considere racistas, sexistas o que discriminan
por razones de edad u otra pertenencia cultural.
4. La diversidad en la fuerza de trabajo puede aportar a una compañía, ideas
útiles de publicidad y de propaganda favorables. Una fuerza de trabajo
culturalmente diversificada en colaboración con la gestión comunicacional de la
empresa, pueden ayudar a que ésta se coloque en una situación favorable ante los
grupos culturales que desea alcanzar.
5. La heterogeneidad en la fuerza de trabajo puede ofrecer a una compañía
una ventaja en creatividad. La probabilidad de encontrar soluciones creativas a los
problemas es mayor cuando los ataca un grupo diversificado. Un estudio de
innovación organizacional encontró que las compañías innovadoras tenían
historiales superiores al promedio en la reducción del racismo, sexismo y clasismo.
(Kanter, 1983)
Gestión de la diversidad cultural en la empresa.
La importancia y necesidad de gestionar la diversidad cultural en la empresa
proviene de:
(a) La transformación que han experimentado los países desarrollados de
una economía manufacturera a una economía de servicios En una economía de
servicios, la comunicación efectiva y las interacciones entre las personas son más
importantes para él éxito de los negocios. Además, las organizaciones con una
población diversa pueden proporcionar un servicio superior porque entienden mejor
las necesidades de los clientes en los mercados que cada vez se tornan más
multiculturales; y
(b) La globalización de los mercados. La capacidad de las empresas para
competir globalmente dependerá de la efectividad en el desarrollo de los recursos
humanos diversos y de la dirección de los mismos. La internacionalización de las
empresas ha incrementado la necesidad de tener una perspectiva multicultural para
competir con éxito en el extranjero Estas compañías necesitarán contar con
empleados diversos, para relacionarse con clientes y proveedores en todo el
mundo. De aquí la aparición de programas de formación para concientizar a los
trabajadores de la necesidad de desarrollar habilidades necesarias para entender
la diversidad y ser sensibles a las diferencias que pueden existir entre ellos y las
personas de otros países. (Carnevale, y otros, 1995,2002).
Etapas de desarrollo de una organización multicultural.
Según Dubrin, la empresa debe transitar por varias etapas de desarrollo para
pasar de ser monocultural, a ser multicultural. Estas serían; organización
monocultural, organización en nivel no discriminatorio y por último, organización
multicultural.
A nivel monocultural, hay una exclusión implícita o explícita de las minorías
raciales, mujeres y otros grupos sub-representados en posiciones de poder en la
sociedad.
El nivel no discriminatorio, se caracteriza por un sincero deseo de eliminar la
ventaja injusta del grupo mayoritario. La organización no cambia su cultura de
manera importante. Ésta trata de asegurar que la mezcla étnica y de género
organizacional, se acople a la mezcla racial y de género de la sociedad en general
o de su base de clientes.
Las organizaciones que están en este nivel, también pueden tratar de influir
en su ambiente laboral, de modo que no sea hostil para los nuevos miembros de la
fuerza de trabajo. Es más, si se cumplieran plenamente los programas de trabajo
de los gobiernos, lo más probable sería que todas las organizaciones alcanzaran
este nivel de no discriminación.
En cambio, a nivel multicultural, las organizaciones se convierten, o se están
convirtiendo, en algo profundamente diverso. Este tipo de organización, refleja las
contribuciones e intereses de los diversos grupos culturales y sociales en la misión,
operaciones, productos y servicios de la organización. Existe un pluralismo cuando,
tanto los miembros de las minorías como los de las mayorías, influyen en la creación
de normas de conducta, valores y políticas.
Otra característica de las organizaciones multiculturales, es que poseen una
plena integración estructural. El término significa que nadie recibe un puesto
específico sólo por el grupo étnico al que pertenece o por su sexo. Además, la
organización multicultural trata de estar libre de prejuicios, porque los prejuicios y el
sesgo crean la discriminación. (Foster & Cross, 1991).
Buenas prácticas en la gestión de la diversidad cultural.
Las organizaciones que mejor han gestionado la diversidad para obtener una
ventaja competitiva han logrado convertir estrategias y tácticas en acciones
concretas: cuentan con una dirección comprometida con la valoración de la
diversidad; programas continuos y sólidos de formación sobre diversidad; grupos de
apoyo para los trabajadores no tradicionales; programas con mentores y de
aprendizaje; políticas para acomodarse a las necesidades familiares diversas y
políticas comunicacionales que desalienten la discriminación. Desarrollan
intencionadamente una “cultura organizacional de la diversidad” sistematizando
actividades y ritos que permitan conocer y celebrar las diferencias culturales.
Utilizan “auditorías de diversidad” para descubrir sus errores y responsabilizan a sus
directivos de la implantación eficaz de todas estas políticas y estrategias.
Programas de formación en diversidad
Se proponen facilitar la formación de nuevas habilidades en los supervisores
y jefaturas, tales que les permitan dirigir y motivar a una fuerza de trabajo diversa.
Algunas empresas han desarrollado amplios programas internos de
formación en diversidad que educan, preparan y generan conciencia en los
directivos y empleados acerca de las diferencias específicas culturales y en la
manera de responder a estas diferencias en el trabajo. Encuestas recientes develan
que estas acciones han logrado un efecto parcial en el fortalecimiento de la
sensibilidad cultural; el 44% de los directivos encuestados señala que la razón más
habitual para aplicar programas de formación en diversidad es “llegar a mercados y
consumidores diversos”, sólo el 2,9% aludieron a razones asociadas a las
relaciones entre personas en la organización, ellos indicaron que querían “evitar un
pleito”.
Grupos de apoyo.
Para algunos empleados el ambiente organizacional resulta extraño, distante
e incluso hostil. Para contrarrestar estos sentimientos de marginación muchas
empresas crean “grupos de apoyo” cuyo objetivo es facilitar el proceso de inclusión
de estas personas, generando un clima acogedor y proporcionando medios para
que los empleados de una misma procedencia étnica se encuentren y conozcan.
Los miembros de estos grupos se reúnen periódicamente para verse, crear
redes internas, generar núcleos de desarrollo de nuevas ideas y socializar a los
nuevos que se integran a la empresa.
Programas de mentores.
Consiste en la participación de los más antiguos como “tutores”. Ellos
identifican a empleados pertenecientes a minorías que sean prometedores y les
asesoran respecto a sus estrategias profesionales y políticas de la empresa.
Similares a este sistema son los Programas de aprendizaje, la diferencia con
el anterior es que aquí se forma a los posibles empleados prometedores, antes de
contratarlos indefinidamente.
Tecnología y diversidad
El soporte tecnológico a las comunicaciones puede ayudar a la transparencia
de los procesos de selección y contratación, reduciendo los sesgos y prejuicios.
Dado que el análisis y la relación se centran en el contenido del servicio ofrecido,
en desconocimiento de otras características tales como raza, género o los
antecedentes culturales de la comunicación, la toma de decisiones al respecto se
fundamentará en la calidad de dicho contenido.
Si bien este sistema no ayuda “per se” a la sensibilización cultural, bien
gestionado puede aprovecharse para facilitar cambios actitudinales en los
tomadores de decisiones. Esto es posible por la tendencia a la congruencia, propia
de las actitudes. Al comprobar que “lo escogido” supera las expectativas asociadas
a los prejuicios, las personas probablemente modificarán sus creencias y afectos
negativos asociados a los estereotipos.
Estándares de comunicación
Ciertos estilos comunicacionales pueden resultar ofensivos para los
empleados pertenecientes a las minorías culturales. Términos propios del lenguaje
que legalmente son adecuados, semánticamente pueden percibirse como
agresivos. La inadecuada representación u omisión de las minorías en los reportes
de empresa, rápidamente puede asociarse a sentimientos de discriminación. Para
evitar estos desentendidos, es recomendable que las empresas establezcan
estándares de comunicación que sean sensibles a una plantilla cultural
heterogénea.
Auditorías de la diversidad.
Los problemas derivados de la diversidad pueden dilatarse, negarse y
confundirse respecto del análisis de sus causas, más aún si se considera la
influencia de prejuicios en el análisis de estos eventos. Para un adecuado manejo
de dichos problemas se precisa una investigación rigurosa de los antecedentes
disponibles en forma de una “auditoría de la diversidad” que permita identificar las
variables organizacionales asociadas. Esta práctica permitirá establecer hipótesis
válidas con mejores probabilidades de generar impactos positivos en la gestión de
la diversidad y, en definitiva, en el desarrollo organizacional. (Gardenswartz &
Susaeta, 1998).
Siempre y cuanto se respeten las ideologías y culturas de los demás, dentro
de las organizaciones existirá un ambiente de paz y armonía, en donde se escuche
a todos y se tomen en cuenta las opiniones de cada uno, y el líder, deberá escoger
las opciones que mejor le convengan a la organización y a la empresa para la que
se está trabajando, con la final de lograr las metas y objetivos de la mejor manera,
y propiciar una ruta de mejora, tanto para la compañía como para los empleados.
4.6.1. Como conformar una cultura con alto grado de rendimiento.
Para que se pueda construir un equipo de alto desempeño se debe crear un
ambiente de confianza, liderazgo, buena comunicación, un claro entendimiento del
objetivo a lograr y la participación de cada miembro tratando de aprovechar al
máximo sus fortalezas.
En una nueva era de conocimiento y cambios rápidos, aquellas compañías
que logren desarrollar sistemas de liderazgo a través de los cuales los equipos de
alto desempeño puedan potenciar sus competencias principales y se entienda que
la alineación estratégica de sus diferentes áreas es un proceso continuo, en el cual
los participantes de estos equipos participarán activamente en la negociación,
discusión y replanteamiento de las estrategias buscando siempre mantener óptimos
niveles de ejecución. Aquellas compañías que logren crear mecanismos como el
descrito anteriormente lograrán una verdadera ventaja competitiva.
Asimismo es importante entender que en una etapa tan competitiva en las
organizaciones es indispensable formar líderes que puedan formar equipos de alto
desempeño. Algunos de los elementos principales identificados en los equipos
efectivos son:
1. Los equipos efectivos tienen miembros interdependientes.
2. Los equipos efectivos procuran que sus miembros trabajen de forma más
eficiente juntos que solos.
3. Los equipos efectivos funcionan tan bien que generan su propio magnetismo.
4. Los equipos efectivos no siempre tienen el mismo líder.
5. Los equipos efectivos tienen miembros que apoyan al líder y viceversa.
6. Los equipos efectivos tienen un alto nivel de confianza entre sus miembros.
Ya que el ser humano es sociable existen varios beneficios del trabajo en
equipo desde permitir la especialización de tareas como a la repartición del trabajo
y complemento de ideas. Existen varios elementos que vuelven atractivo el trabajo
en equipo.
Trataremos de homologar nuestra percepción de lo que se considera un
equipo a través de la siguiente definición. Un equipo es un grupo de personas
quienes están relacionados a través de actividades interdependientes, que su
interacción impacta en los demás miembros por lo tanto se ven a sí mismos como
una sola unidad.
Pueden existir muchas más definiciones de lo que es un equipo, sin embargo
la definición anterior tiene los elementos básicos de un equipo, los cuales son
actividades interdependientes, una visión de un objetivo común y cuya
interdependencia tiene un impacto en el resultado global del equipo. Ahora al
conocer los elementos principales de un equipo vale la pena explicar por qué es
muy importante construir y madurar los equipos de alto desempeño en las
organizaciones. Las investigaciones realizadas demuestran que la productividad,
calidad y moral de las personas es mejor cuando se tienen implementados
mecanismos para fomentar el trabajo en equipo.
En ocasiones los equipos pueden tardar mucho tiempo en tomar una decisión
o pueden caer en el error de “groupthink” (pensamiento del grupo) o estar todos de
acuerdo en una postura relacionada a un proyecto, para poder minimizar estos
riesgos a continuación analizaremos con más profundidad los elementos
primordiales que deben estar presentes en un equipo de alto desempeño, así como
las etapas de creación y conformación de los equipos.
En los equipos de alto desempeño, el comportamiento de los miembros es
interdependiente, y las metas personales se sublevan a la obtención del objetivo del
equipo. Existe un deseo de pertenencia a los equipos. A pesar de que un grupo de
individuos sean designados formalmente miembros de un equipo, si ellos actúan de
forma individualista buscando obtener todo el crédito o cumplir primero sus metas
que las del equipo no estaríamos hablando de un verdadero equipo.
El reto principal en la construcción de equipos de alto desempeño es
encontrar la forma de lograr interdependencia, eficiencia, magnetismo,
responsabilidad compartida, apoyo mutuo y confianza entre las tareas y los
miembros del equipo.
Un atributo primordial de los equipos de alto desempeño es que tenga un líder
efectivo en coordinar y liderar al equipo. El primer paso para ser un líder es crear
credibilidad. Los líderes efectivos tienen el respeto y compromiso de los miembros
del equipo.
Establecer la credibilidad y la capacidad para influenciar a los miembros del
equipo es el primer reto del líder. El estudio realizado por Kouzes y Posner (1987)
identificó la credibilidad como el requerimiento más importante para liderar equipos
efectivos. Una vez que se ha establecido la credibilidad existen 7 comportamientos
que favorecen la construcción de credibilidad:
1. Demostrar integridad. Implica hacer lo que uno dice, ser congruente con los
valores pregonados, la integridad es indispensable para que los miembros
del equipo no perciban que existe una doble agenda.
2. Ser claro y consistente. Es necesario expresar y transmitir certidumbre de
que es lo que se quiere sin ser necios ni dogmáticos.
3. Crear energía positiva. Es muy importante mantener al equipo optimista y
evitar críticas o impugnaciones.
4. Usar empatía y reciprocidad. Los miembros del equipo tienen una
tendencia estar más de acuerdo con el líder si han recibido reciprocidad y
comprensión a cambio.
5. Gestionar acuerdos y desacuerdos. Cuando los miembros del equipo
están de acuerdo con el líder, el resultado será mejor que si se utiliza un
argumento de un solo lado.
6. Motivar y aconsejar. Es muy importante ayudar a los miembros del equipo
a evitar temores y encaminar los esfuerzos a la obtención de resultados.
7. Compartir información. A través de compartir información se podrá
identificar y comprender las perspectivas de los miembros del equipo.
Una vez que los equipos han desarrollado confianza en el líder, es posible
para el líder articular una visión motivante para el equipo. Todos los equipos tienen
metas y objetivos específicos a cumplir, sin embargo una visión es algo diferente.
La visión ayuda a iluminar los valores centrales y principios que guiarán el
futuro. La visión da guía a las acciones y algunas de sus características son:
1. Cerebro izquierdo y derecho. Una visión efectiva contiene el objetivo,
metas y acciones a cumplir así como metáforas, lenguaje colorido y emoción.
Debe capturar la razón e imaginación de las personas.
2. Interesante. Una visión deberá estrechar las perspectivas y contradecir el
status quo o metas sencillas de lograr.
3. Principio y pasión. Una visión efectiva debe estar fundamentada en los
principios y valores en los que los miembros del equipo creen.
Los individuos en distintas culturas pueden presentar particularidades, por
eso es muy importante conocer y entender su orientación de acuerdo a su
percepción de colectividad, y locus de control. En el caso de contar con un equipo
de varios países si no se consideran las diferencias culturales y de percepción no
se podrán sumar las fortalezas de los participantes.
Sin importar el rol que juguemos en un equipo, en orden de funcionar
efectivamente en un equipo es muy importante que se conozcan las etapas de
construcción de un equipo. (Whetten & Cameron, 2004).
La creación de grupos de alto desempeño es uno de los retos de las organizaciones
modernas, ya que deben habilitar mecanismos de estructura y recompensa que
eviten el tributo al puesto y orillen a las personas a buscar por sus propios intereses
para cumplir sus objetivos y obtener su bono.
Es una realidad que en la cultura laboral mexicana no se presentan de forma
explícita ni continua estas características, mucho menos existen los mecanismos
para fomentar su continuidad. Por eso es muy importante conocer la teoría como un
marco de referencia y tomar la evidencia de las investigaciones para aprender y
poner en práctica estas recomendaciones con el objetivo de conformar equipos de
alto desempeño.
Para construir equipos de alto desempeño las empresas deberán crear mecanismos
para apoyar en la cultura y forma de vida de los empleados una nueva visión a este
respecto.
Los equipos de alto desempeño no necesariamente trabajan más, ni son más
inteligentes que los demás, la principal diferencia consiste en que pueden
organizarse para trabajar y entregar resultados excepcionales dados la suma de sus
fortalezas y organización interna. Este tema se puede complementar con lecturas
adicionales respecto a gestión en base a competencias, incentivos de alto poder,
alineación estratégica de RRHH, liderazgo y motivación.

4.6.2. Liderazgo basado en valores.


El liderazgo no se limita solo a una medida de efectividad, sino que es un
fenómeno multidimensional. El liderazgo basado en valores es diferente a otros
modelos e incluye 3 factores:
1. Efectividad: es necesario medir el logro de los objetivos
2. Moral: es necesario medir cómo el cambio afecta a las partes
3. Tiempo: medir el cumplimiento de objetivos a través del tiempo
El liderazgo por valores no se trata simplemente de un estilo o de hacer
ciertas cosas siguiendo una receta. Se trata de ideas y valores. Es entender las
diferentes necesidades de los colaboradores, energizarlos para alcanzar un objetivo
que nunca habían creído posible.
“En términos prácticos de negocios, se trata de crear condiciones bajo las
cuales todos los seguidores del líder puedan desempeñarse en forma independiente
y efectiva hacia un objetivo común”.
Es necesario poner los valores por delante.
El liderazgo con valores es una obligación en las organizaciones horizontales
de hoy, caracterizadas por la transparencia y la fácil disponibilidad de información.
Como lo describía Steve Jobs, Co Fundador de Apple: “Lo único que funciona es el
management por valores. Encontrar personas competentes y realmente brillantes,
pero lo más importante, gente que le importen exactamente las mismas cosas que
te interesan”.
Un vibrante y vívido conjunto de valores provee las bases para formar y
generar una comunidad. Los valores pueden proveer un contexto que facilita y
promueve la acción independiente. El auto management efectivo y oportuno crea
una ventaja competitiva.
Una de las premisas del liderazgo basado en valores, es que en la vida es
bueno tener un objetivo y conducir tu propia vida (y el trabajo en este caso) a través
de un conjunto de valores o principios morales.
En un mundo cambiante, donde la confianza es clave a la hora de desarrollar
relaciones y negocios, desarrollar un sistema de valores en una organización,
mantiene a los líderes y sus equipos firmes, con los pies sobre la Tierra.
Hoy en día el término liderazgo debe ser uno de los más usados en el mundo
de los negocios. Hay cientos de diferentes denominaciones los diferentes estilos de
líderes y liderazgos. Donde entran los valores y ¿qué significa el Liderazgo basado
en Valores? ¿Quién es un líder? No es la persona que te dice lo que tienes que
hacer. Alguien que te dice que hacer es un jefe. Un líder es aquella persona a quien
quieres seguir, no a quien debes seguir. En esta sociedad la autoridad es necesaria
como un componente esencial de la vida y del trabajo, pero para formar un líder la
misma no es suficiente. El significado original de la palabra liderazgo es hacer un
viaje en compañía de otros. Por lo tanto cuando un líder se dirige hacia algún lugar,
ya ha establecido su objetivo y visión. Ellos atraen, agradan e influencian a otros.
Quienes se unen a ellos en el viaje, confían en que conocen el camino.
Entonces, ser líder proviene de la lucha humana y natural para poder
reinventarse a uno mismo. Significa desarrollarse e inspirar a otros en el camino, y
para esto se necesita la habilidad de ver más allá, como así también de
prestar atención al lugar en el cual uno se encuentra. La autoridad nace por sí sola,
pero el liderazgo necesita ser ganado. De lo anteriormente expuesto se puede
desprender dos paradojas sobre liderazgo basadas en valor. La primera consiste,
en que el liderazgo puede ser dado pero no tomado. Una persona puede tener poder
y autoridad, pero esto no es lo mismo que liderar. La gente sigue a un líder porque
quiere, no porque debe. Un líder sin gente que lo siga, es como el sonido que se
produce cuando alguien aplaude con una sola mano. La segunda paradoja consiste
en que la persona que es líder debe inspirar a otros, si es que no pueden inspirarse
a s mismos.
Ahora, ¿Qué recursos deben implementar los líderes para que la gente quiera
seguirlos? Recurren a las cosas importantes. Todos los líderes tienen una visión de
cómo podría ser el mundo, todos tienen una visión individual, pero los líderes se
enfrentan, además, con una visión en común. Ellos están en un viaje que es
importante para ellos. Cuando hablan acerca de lo importante, hablan de valores.
Los valores son simplemente aquello que es importante. Los valores te proveen de
energía para levantarte de la cama a la mañana y el combustible para el viaje que
debes emprender para alcanzar tu objetivo. Sin valores, el viaje no puede llevarse
a cabo.
En síntesis, el liderazgo basado en valores puede provenir de cualquier nivel
de la organización. Lo que puede asegurar es que si la gente que se encuentra en
los cargos más altos no lo demuestra, sus empleados perderán respeto. La gente
se volverá cínica ante los valores y se burlará de ellos. Luego empezarán a trabajar
solo por dinero, y toda encuesta ha demostrado que si bien es fundamental pagar
un sueldo justo, existen otros valores tales como el desafío, el respeto y el progreso
que son valores más importantes que el dinero. A menos que un gerente lidere a su
gente haciendo su trabajo de modo desafiante, respetando y haciéndose respetar,
sus empleados dejarán su trabajo y llevarán su conocimiento, esfuerzo y
especialidad a la competencia.
 El liderazgo basado en valores implica un estilo de dirección, pero supone
también saber administrar bien.
 El liderazgo basado en Valores, en último término, constituye
el motor impulsador del desarrollo humano y organizacional concebido
integral y dinámicamente.
 El esfuerzo personal y los valores personales actúan como catalizador de los
valores corporativos buscando que se orienten en la misma dirección.
 Los valores hacen atractiva la tarea de mejorar cada día una empresa, como
hacen atractiva la lucha de una persona por vivirlos a pesar de sus defectos.
 El liderazgo basado en valores es un "liderazgo sin respuestas fáciles" (pero
presenta una meta ambiciosa y prometedora para quien se empeñe en
trabajar por él.
 La práctica de valores hace que las personas realicen su trabajo mejor, sean
más felices, rindan más, y que exista e n la empresa un clima humano de
cooperación y entendimiento, de búsqueda de la calidad, como una meta
constante de perfeccionamiento.
Existen tres principios básicos en el liderazgo basado en valores:
1º. Actuar con claridad. La administración por valores no es simplemente un
programa más, como cualquier otro es: ¡un estilo de vivir con una alta moral!,
2°. Comunicar eficientemente. El secreto para que funcione la administración por
valores es: ¡hacer aquello en que todos creemos, y creer en lo que hacemos! y
3º. Alinear las prácticas. Cuando se alinean alrededor de valores compartidos y
se unen en una misión común, personas comunes y corrientes logran resultados
extraordinarios y le dan un margen competitivo a todos los escenarios en donde
actúa este tipo de líder. (Covey, 1992).
Los valores son creencias, principios intrínsecos que proporcionan un
encuadre ético a la organización y al negocio. Agregando que los valores comunican
un sentido de respeto al orden establecido, refleja que lo que se hace, se hace por
razones superiores a los meramente comerciales o mercantilistas.
En el liderazgo se puede actuar reclamando valores, pero a la hora de decidir,
si son sostenidos o mantenidos en vigencia, no se reconoce ninguna razón que
merezca la pena el sacrificio personal y son abandonados lisa y llanamente o
simplemente son camuflados. Es posible que esto suceda debido a que los valores
son incorporados por repetición automática, adheridos por la fuerza de los usos y
de las costumbres, pero a la hora de la verdad no significan nada. Son palabras
vacías de contenido, que no se pueden a veces ni siquiera definir. Estos son los
componentes del modelo mental y actitudinal de los líderes mediocres como “amos
peligrosos”. Muchos de estos ejemplares llegan a la administración pública o a
ocupar un cargo en una empresa con cabeza llena de valores y de ilusiones y al
comenzar a caminar dentro de esos escenarios los van dejando caer “casi sin darse
cuenta” o con “remordimiento tal vez”.

4.6.3. Cambio demográfico y diversidad.


Ventaja competitiva de la diversidad cultural.
Estimular la diversidad cultural y demográfica en una organización le ayuda
a alcanzar metas de responsabilidad social. Asimismo, la diversidad cultural ofrece
una ventaja competitiva a una compañía. Antes que la diversidad pueda aportar esta
ventaja competitiva, la empresa debe ser administrada para ir entrelazando el tejido
de la organización. Esto contrasta con simplemente tener un programa de
“diversidad cultural” ofrecido en forma periódica por el departamento de recursos
humanos.
Los responsables del recurso humano deben dirigir sus esfuerzos para lograr
que el trabajo por conseguir la diversidad forme parte de la estrategia
organizacional.
Recientes investigaciones revelan los beneficios competitivos de la diversidad
cultural:
1. El buen manejo de la diversidad cultural ofrece una ventaja en
mercadotecnia, lo que incluye mayores ventas y utilidades. Una fuerza de
trabajo representativa facilita llegar a un mercado multicultural.
2. Un manejo eficaz en la diversidad cultural puede reducir los costos. Una
administración más eficaz en la diversidad cultural puede incrementar la
satisfacción en el trabajo de diversos grupos, lo que, en consecuencia,
reduce la rotación, el ausentismo y los costos correspondientes. Una
organización diversificada que da la bienvenida y logra el crecimiento de una
variedad amplia de empleados, conservará más a sus empleados que
provienen de minorías y multiculturales. Asimismo, la administración eficaz
en la diversidad ayuda a evitar demandas costosas por acusaciones de
discriminación basadas en edad, raza o género.
3. Las compañías que tienen antecedentes favorables en el manejo de la
diversidad cultural tienen una ventaja perceptible en el reclutamiento de
gente talentosa. Aquellas compañías que son conocidas por acoger de
buena gana a la diversidad, atraen a los candidatos más fuertes entre las
mujeres y las minorías raciales y étnicas. Una escasez de mano de obra ha
dado mayor impulso a la diversidad cultural. Durante temporadas de escasa
fuerza laboral, las compañías no pueden darse el lujo de que se les considere
racistas, sexistas o que discriminan por razones de edad o pertenencia
sindical.
4. La diversidad en la fuerza de trabajo puede aportar a una compañía, ideas
útiles de publicidad y de propaganda favorables. Una fuerza de trabajo
culturalmente diversificada o la agencia publicitaria de la empresa puede
ayudar a que ésta se coloque en una situación favorable ante los grupos
culturales que desea alcanzar.
5. La heterogeneidad en la fuerza de trabajo puede ofrecer a una compañía una
ventaja en creatividad. La probabilidad de encontrar soluciones creativas a
los problemas es mayor cuando los ataca un grupo diversificado. Un estudio
de innovación organizacional encontró que las compañías innovadoras
tenían historiales superiores al promedio en la reducción del racismo,
sexismo y clasismo. Kanter R., 1983).
Factores relacionados con el éxito en la diversidad.
Las compañías de negocios, así como las organizaciones públicas, alcanzan
diversos niveles de éxito con sus iniciativas de diversidad cultural.
Cinco factores claves diferencian lo que es, el cambio cultural fundamental
de la organización multicultural, de lo que es una organización plural con un
compromiso superficial con la diversidad:
1. El inicio y apoyo de la dirección general: La dirección general de la
organización multicultural desempeñó un papel más activo y asertivo para
incorporar la diversidad cultural, que la organización plural.
2. Iniciativas de recursos humanos. La organización multicultural tenía más
programas de recursos humanos dirigidos a alcanzar la diversidad cultural,
que la organización plural.
3. Comunicación organizacional. En la organización multicultural participaba
una gama amplia de empleados para darle forma a las políticas de recursos
humanos, en cambio en la organización plural, los esfuerzos por hacer
participar a los empleados, eran menos sistemáticos.
4. Filosofía corporativa. En la organización multicultural había una filosofía
corporativa que regulaba las políticas de diversidad, mientras que en la
organización plural, cada planta tenía la libertad de desarrollar su propia
filosofía. Y esto hacía más fácil que las plantas de la organización plural
cancelaran las iniciativas de diversidad que encontraban demasiado
costosas y consumidoras de tiempo.
5. Medidas de éxito de la compañía. En la organización multicultural, los
objetivos de capital humano que incluyen la diversidad se presentan como
componentes esenciales para el logro de la satisfacción del cliente y de las
utilidades. También se consideraba, en este tipo de organizaciones, que los
esfuerzos del departamento de recursos humanos agregaban valor a la
corporación. En cambio, en la organización plural, la diversidad cultural se
consideraba como una herramienta de relaciones públicas y no como un
vehículo para crear una ventaja competitiva.
Estos cinco factores de éxito se pueden interpretar como sugerencias para
que la administración obtenga una ventaja real de la diversidad cultural, e incluso
se podría incluir el logro de una diversidad cultural como medida de éxito de la
compañía, junto con las medidas financieras.
Valores transculturales.
Una útil información previa para entender qué funciona bien con gente de
diferentes culturas, es analizar sus valores.
Al examinar los valores de varias culturas, se puede entender cómo difieren éstas
entre sí. Geert Hofstede (1993) identificó cinco dimensiones de valores en una
investigación que duró 18 años e incluyó más de 160.000 personas de más de 60
países.
Éstos son unos ejemplos de los valores que observados durante esta investigación:
1. Individualismo, en contraste con colectivismo. Los miembros de una
sociedad que valora el individualismo, se preocupan más por su carrera que
por el bien de la empresa. En contraste, los miembros de una sociedad
colectivista, suelen preocuparse más por la organización que por ellos
mismos. Culturas individualistas incluyen a Estados Unidos, Canadá, Gran
Bretaña y los países bajos. En el otro extremo están Japón, Taiwán, México,
Grecia y Hong Kong, países que valoran mucho el colectivismo.
2. Distancia al poder. La medida en que los empleados aceptan la idea de que
los miembros de una organización tienen diferentes niveles de poder es algo
que se conoce como distancia al poder. En una cultura de gran distancia al
poder, el jefe toma muchas decisiones sólo porque es el patrón. En cambio,
en una cultura de corta distancia al poder, los empleados no reconocen con
facilidad una estructura de poder. Aceptan las instrucciones sólo cuando
consideran que el jefe tiene razón o cuando se sienten amenazados. Culturas
de gran distancia al poder incluyen Francia, España, Japón, México y Brasil.
Culturas de corta distancia al poder incluyen, Estados Unidos, Israel,
Alemania e Irlanda.
Se debe aclarar que éstos, son estereotipos nacionales muy difundidos que
se relacionan con aspectos significativos del comportamiento organizacional.
Diferencias con base cultural en el estilo de administración.
El impacto de una cultura sobre el estilo de administración y liderazgo es otra
influencia cultural importante sobre el comportamiento de las organizaciones.
Aunque los factores de personalidad son un elemento importante en el estilo
de administración, la cultura también es importante porque sirve como guía de lo
que constituye una conducta aceptable. La cultura establece los valores que
orientan el comportamiento. Y al igual como ocurre con las dimensiones de los
valores culturales, existen también, a raíz del estudio hecho por Geert Hofstede
(1993) y sus colaboradores, algunos estereotipos nacionales de estilos de
administración en el mundo. Por ejemplo, en Alemania se espera que los
administradores alemanes sean principalmente especialistas técnicos, o meisters,
que distribuyan las tareas y ayuden a resolver problemas difíciles. Igual que sus
semejantes en muchas culturas, los ejecutivos alemanes de nivel superior suelen
ser autoritarios y deseosos de poder.
Y a su vez, en Francia, los administradores, particularmente en
corporaciones importantes, son parte de una élite (por haber asistido a escuelas de
negocios selectas, llamadas Les Grandes Écoles). En consecuencia, se comportan
en forma autoritaria, con superioridad. Las rígidas distinciones de clase de la
sociedad francesa también ayudan a modelar las actitudes y conductas de los
administradores. Los administradores de nivel superior se perciben a sí mismos
como superiores a los administradores de niveles inferiores.
Etapas de desarrollo de una organización multicultural.
Otra área de estudio en torno a las organizaciones multiculturales, son las
etapas de su desarrollo, y según Dubrin, existen varias etapas de desarrollo a
medida que cambia la organización pasando de ser monocultural, a ser multicultural.
Estas serían; organización monocultural, organización en nivel no
discriminatorio y por último, organización multicultural.
A nivel monocultural, hay una exclusión implícita o explícita de las minorías
raciales, mujeres y otros grupos subrepresentados en posiciones de poder en la
sociedad.
El nivel no discriminatorio, se caracteriza por un sincero deseo de eliminar la
ventaja injusta del grupo mayoritario. Sin embargo, la organización no cambia su
cultura de manera importante, ya que perfectamente ésta puede tratar de asegurar
que la mezcla racial y étnica se acople a la mezcla racial y étnica de la sociedad en
general o de su base de clientes. Además, las organizaciones que están en este
nivel, también pueden tratar de influir en su ambiente laboral, de modo que no sea
hostil para los nuevos miembros de la fuerza de trabajo. Es más, si se cumplieran
plenamente los programas de trabajo de los gobiernos, lo más probable sería que
todas las organizaciones alcanzaran este nivel de no discriminación.
En cambio, a nivel multicultural, las organizaciones se convierten, o se están
convirtiendo, en algo profundamente diverso. Este tipo de organización, refleja las
contribuciones e intereses de los diversos grupos culturales y sociales en la misión,
operaciones, productos y servicios de la organización. Existe un pluralismo cuando
tanto los miembros de las minorías como los de las mayorías influyen en la creación
de normas de conducta, valores y políticas. Otra característica de las
organizaciones multiculturales, es que poseen una plena integración estructural. El
término significa que nadie recibe un puesto específico sólo por el grupo étnico al
que pertenece o por su sexo.
Además, la organización multicultural trata de estar libre de prejuicios, porque
los prejuicios y el sesgo crean la discriminación.
Barreras contra las buenas relaciones transculturales
A continuación se describen importantes barreras que se oponen a la diversidad
multicultural y a las buenas relaciones transculturales:
1. Expectativas perceptuales. Se sabe que todas las personas tienen una
predisposición a discriminar, por lo que tienden a evitar y /o dañar las buenas
relaciones transculturales. Sin embargo, quienes discriminan, lo hacen como
un atajo perceptivo, en gran parte como los estereotipos. Como la gente
discrimina en forma natural, una empresa tiene que hacer un esfuerzo
considerable para llegar a ser multicultural.
2. Etnocentrismo. Como se mencionó, el administrador multicultural evita el
etnocentrismo. Esta misma actitud perjudica las relaciones interculturales en
general, ya que la mayoría de las culturas se consideran a sí mismas el centro
del mundo. Y una consecuencia de esta actitud es que la gente de una cultura
prefiere gente de culturas similares a la suya. Pero, a pesar de esta
generalización, algunos países que parecen tener culturas similares tienen
una rivalidad intensa. Por ejemplo, muchos japoneses y coreanos no se caen
bien entre sí, y lo mismo ocurre entre franceses y belgas.
3. Relaciones intergrupales más que relaciones interpersonales. En las
relaciones intergrupales se pone la atención sólo en la membresía de grupo
de la persona, en cambio, en las relaciones interpersonales se pone la
atención en las características de la persona como individuo. Y por ello, es
que una relación interpersonal, si bien requiere más esfuerzo, es más
recomendable que una relación intergrupal; porque atiende a características
únicas de la otra persona y no se le encasilla en un estereotipo por el grupo
al que pertenece o representa.
4. Estereotipos en las relaciones intergrupales. Como resultado de los
estereotipos, la gente sobreestima la probabilidad de que un miembro dado
de un grupo tenga un atributo de su categoría. Por lo tanto, la gente tiende a
elegir información que se ajusta al estereotipo y a rechazar la información
inconsistente. En consecuencia, hace conclusiones sobre la gente de otro
grupo cultural sin escucharla y observarla con cuidado. (Triandis H.C., 1994).
Unidad V: Coaching estratégico: potenciando destrezas ganadoras.
5.1. Concepto de coaching.
El Coaching es una metodología que consigue el máximo desarrollo
profesional y personal de las personas y que da lugar a una profunda
transformación, generando cambios de perspectiva y aumento del compromiso y la
responsabilidad, lo que se traduce en mejores resultados.
Es un proceso sistemático que facilita el aprendizaje y promueve cambios
cognitivos, emocionales y conductuales que expanden la capacidad de acción en
función del logro de las metas propuestas.
Se trata de una disciplina emergente que trabaja en la facilitación de los
procesos de desarrollo de las personas: en la evolución profesional, en los tránsitos
de la carrera laboral, en el logro de objetivos, en la disolución de obstáculos para el
crecimiento personal y en la búsqueda del mejoramiento de los niveles de
rendimiento.
En ámbitos organizacionales, el coaching se afianza como una poderosa
herramienta que potencia el liderazgo, facilita el desempeño y acompaña procesos
de capacitación y entrenamiento a los efectos de garantizar la efectiva adquisición
de las competencias.
El coaching es el arte de trabajar con los demás para que obtengan
resultados fuera de lo común y mejoren su desempeño. El coaching está basado
en una relación donde el coach asiste en el aprendizaje de nuevas maneras de ser
y de hacer, necesarias para generar un cambio paradigmático o cultural. El
concepto de coach puede tomarse como un “acompañamiento”, “tutela” o “guía”. En
definitiva el coach no es más que un profesional “con formación empresarial y
conocimientos de técnicas de ayuda que permiten crear un espacio de diálogo entre
él y el empresario o directivo, un espacio de reflexión para mejorar”.
Procede del término inglés to coach, entrenar. En el entorno empresarial y
personal se conoce por coaching al proceso interactivo y transparente mediante el
cual el coach o entrenador y la persona o grupo implicados en dicho proceso buscan
el camino más eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando sus propios
recursos y habilidades.
Es un sistema que incluye
conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de
medición y grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una
forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo.
A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través
de elogios y retroalimentación positiva basado en observación.
Es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente. Específicamente,
es una conversación que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un
supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su
equipo.
El concepto que subyace a esta definición es que no ha habido coaching a
menos que haya ocurrido un cambio positivo.
Gerentes, supervisores y líderes pueden tener muchos tipos de
conversaciones en las cuales intentan mejorar algún aspecto del desempeño
individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurrió fue
alguna interacción de algún tipo, pero no alguna interacción de coaching.
El coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos conceptos,
nuevos sistemas integrales, técnicas, herramientas y nuevas
tecnologías de gestión empresarial que se centran en:
Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas características
específicas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de líderes
en la administración de las empresas.
Una metodología de planificación continúa en el tiempo más mediato,
en estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una mayor visión empresarial.
Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de los
talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medición del
desempeño individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el
trabajo y pasión por la excelencia.
Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aún más
las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.
Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligación hacia el
trabajo entrenamiento, alegría y desarrollo.
Coaching en las Organizaciones
El coaching es el arte de trabajar con los demás para que obtengan
resultados fuera de lo común y mejoren su desempeño. Está basado en una
relación donde el coach asiste en el aprendizaje de nuevas maneras de ser y de
hacer, necesarias para generar un cambio paradigmático o cultural.
El concepto de coach puede tomarse como un “acompañamiento”, “tutela” o
“guía”. En definitiva el coach no es más que un profesional “con formación
empresarial y conocimientos de técnicas de ayuda que permiten crear un espacio
de diálogo entre él y el empresario o directivo, un espacio de reflexión para mejorar”.
Por eso es tan fundamental que el profesional que quiera dedicarse al coach
o acompañamiento profesional cuente por una parte con suficiente “bagaje” o
experiencia y por otra con un considerable equilibrio personal y emocional. Hasta el
momento predominaban en esta función psicólogos y ahora otros profesionales
abren una nueva vía de inserción: “los psicólogos, legítimamente se han convertido
en coach y también es legítimo que los gerentes, con años de experiencia, lo
hagan”.
El coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas
y organizaciones de todo tipo. La intervención de un coach profesional, en grupos
de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, está transformándose
rápidamente en una ventaja competitiva de la organización.
Proceso de Coaching
La traducción literal de coaching es “entrenamiento”, pero el “Proceso de
coaching” en sí mismo es algo más, implica muchas cosas; es un asesoramiento en
el que una persona que se conoce con el nombre de ‘coach’ tratará de ayudar y
asesorar al ‘coachee’ (el directivo) en la difícil tarea de saber a dónde vamos, qué
queremos lograr y qué medios vamos a utilizar.
El proceso de coaching comienza en el momento en que el directivo decide
por él mismo que necesita esa ayuda para el bien de su empresa y se dirige al
‘coach’, que es la persona que, tras varias sesiones, podrá asesorarle acerca de
cuál es el camino a seguir para lograr unos objetivos que previamente habrá que
fijar.
El coaching ejecutivo es una práctica profesional relativamente joven que aún
está formando su identidad. En esa búsqueda de identidad, quienes lo realizan
continúan analizando los alcances y límites de su profesión y descubriendo que
existe un aspecto muy delicado de su trabajo: el cliente.
Realizar coaching en el lugar de trabajo implica transitar una línea muy delgada
entre las necesidades y deseos de la persona y los resultados buscados por la
organización.
Uno de los principios del coaching valida este argumento: las personas se
desempeñan mejor cuando actúan en armonía con sus auténticos deseos. Las
compañías con mejor desempeño son aquellas que apoyan el desarrollo de su
personal. Y, como retorno de esta inversión, los empleados construyen un mejor
lugar de trabajo.
Cada vez más compañías ven a las personas como el recurso principal y
procuran capacitarlas, para que trabajen más efectivamente. Sin embargo, el
coaching va más allá y agrega otros ingredientes a la iniciativa de desarrollo: la vida
laboral de una persona es más efectiva si ésta pone en acción sus metas, sueños y
valores, tanto en el trabajo como en el resto de su vida.
El aspecto más importante de la tarea del coach es aumentar la inteligencia,
control y responsabilidad de una persona sobre su propia vida y liberar la expresión
de sus talentos y fortalezas. El núcleo de este trabajo es que el cliente logre mayor
consistencia e integridad entre su vida laboral y personal.
Cada persona está inmersa en dos contextos, laboral y extra-laboral,
determinados por un conjunto de relaciones particulares. Esta “doble dimensión”
hace que muchas veces un coach se enfrente a una conflictiva duda: ¿está el
carácter del empleado modelado por su lugar de trabajo? o ¿es el lugar de trabajo
el que está modelado por el carácter del empleado? Precisamente, la interacción
entre el individuo y el sistema es la dinámica que el coach intenta mejorar.
La misión del coaching organizacional es, justamente, alinear la búsqueda
personal de libertad individual, relaciones de calidad y propósitos significativos, con
imperativos empresariales como trabajo en equipo, misión compartida, creatividad
y flexibilidad. A la pregunta ¿la persona o la organización? el coach responde:
ambas!
El proceso de coaching está centrado en el desempeño, proporciona
herramientas para el logro de los tres propósitos designados para los gerentes y
supervisores. Consiste en cuatro fases a saber:
 Desarrollo de una relación de Sinergia.
 Utiliza los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeño:
Entrenamiento, Resolver Problemas, Ajustar el desempeño y Mantener
desempeño.
 Desarrollo de empleados.
 Administrar recompensas que construyan el compromiso y fomentar el logro
de resultados.
Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen dirección y dan
feedback. Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el éxito.
Esto último lo realizan anticipando problemas y obstáculos que podrán
enfrentar los subordinados, así como proveyendo de los recursos necesarios. Esto
significa que les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del éxito. Removiendo
obstáculos y asignando recurso los buenos coaches promueven el éxito.
Durante todo el proceso el Coach acompaña a la persona implicada,
apoyándola y estimulándola a que encuentre sus propias soluciones, las más
eficaces para esa persona especifican. Se considera que cada persona es
especialista de su propia vida, por lo tanto, el coach es un facilitador que proporciona
las herramientas y los recursos necesarios para encontrar las respuestas. El
coaching tiene lugar en un contexto definido, ya sea de una tarea, una habilidad,
una creencia, una idea, un pensamiento, un rol o una responsabilidad específica.
Papel del Coaching dentro de la Organización:
 Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y
eficaz.
 Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.
 Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes.
 Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas
humanos.
 Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la
creación de consenso.
 Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles
alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.
Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que nos limitan,
por lo que no somos capaces de observar por qué tenemos los
mismos problemas en forma recurrente.
El coaching está muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo
que importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder
en una relación de coaching no está en la autoridad del coach, sino en el
compromiso y la visión de la gente. Los coaches le dan poder a la gente.
El Coaching Empresarial es una nueva disciplina inspirada en los grandes
coach deportivos que es llevada al ámbito organizacional como una forma de
desarrollar altas competencias y producir grandes saltos en el aprendizaje de
gerentes y ejecutivos.
Si nos fijamos en el deporte, vemos los entrenadores deportivos apoyando a
sus deportistas en todo momento, dirigiéndoles, diciendo a sus deportistas donde y
como tienen que colocarse estratégicamente para conseguir sus objetivos: ganar el
partido, quedar primero, mejorar su marco. El coach de negocios hace lo mismo,
pero ayudando al empresario y al directivo en conseguir sus objetivos empresariales
y a mejorar sus metas profesionales: mejores resultados, más tiempo, mejor equipo,
más motivación, empresa más saneada, mejor estrategia ¿Cómo se hace? El papel
de un coach de negocios es entrenar a los propietarios de empresas para mejorar
el negocio a través de su experiencia, de sus conocimientos, de su apoyo y de su
estímulo. El coach ayuda a los dueños y a los directivos de las pequeñas y medianas
empresas en el área comercial, marketing, gestión de equipos, procesos,
económica-financiera y mucho más.
Imaginen o recuerden las 1ras olimpiadas, donde los deportistas iban e
incluso invitados, muchos de ellos, ni siquiera eran atletas de verdad, y tanto han
evolucionado los juegos, que hoy no se concibe el que un atleta no tenga un
entrenador que lo esté apoyando y guiando, de la misma forma esto está ocurriendo
con los coaches de negocios en todo el mundo.
Muchas compañías han comenzado a introducir los sistemas del coaching
como estrategia para su competitividad global. En el mundo de los negocios actual
solo aquellas empresas que estén comprometidas a innovar son las que podrán
mantenerse competitivas en el mercado actual.
¿Cuándo dar Coaching?
El coaching se debe aplicar cuando:
 Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los
empleados, causando bajo rendimiento laboral.
 Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución
ejemplar de alguna destreza.
 Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de sí trabajo.
Así como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un jugador
profesional de cualquier deporte sin un coach, nos cuesta imaginarnos a un
empresario, a la gente de una empresa a un profesional con un coach. Sin embargo,
todos podemos entender que no nos podemos ver a nosotros mismos en acción.
Características del Coaching
Las esenciales son cinco, estas son:
 CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach
utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que está haciendo
“coacheada” a ser específica. Se focaliza en los aspectos objetivos y
descriptivos del desempeño. El desempeño puede ser mejorado solamente
cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan
exactamente lo mismo que se está discutiendo.
 INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia información.
Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total
involucramiento de ambas partes.
 RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado
tienen una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora
continua del desempeño. Todos los participantes comparten la
responsabilidad de lograr que la conversación sea lo más útil posible y por la
mejora del desempeño que sigue a la conversación.
 FORMA ESPECIFICA: Esta forma está determinada por dos factores
primordiales: la meta de la conversación está claramente definida y el flujo
de la conversación implica una primera fase en la cual se amplía la
información, para luego focalizarla en aspectos específicos en la medida en
que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversación.
 RESPETO: El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su
respeto por la persona que recibe el coaching.
Elementos del Coaching
Son los siguientes:
1. VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya
han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos
conductuales o algunas técnicas de comunicación interesante.
2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene
como consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea individual o grupal.
3. DISCIPLINA: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr la meta
de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para
crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades
críticas y manejar adecuadamente una conversación de coaching.
4. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se
requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple
memorización de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo
conversaciones orientadas a mejorar el desempeño.
Etapas del Coaching
El Coaching Empresarial es una conversación, un diálogo fecundo entre el coach y
el Coachee, mediante el cual el coach busca abrir nuevas posibilidades de reflexión
y de acción en el coachee. Esta conversación se inicia y desencadena en torno a
las situaciones concretas que enfrenta el coachee. El Coach ayuda al coachee a
formular, de modo adecuado las preguntas claves de la situación que enfrenta así
como a plantear y articular el problema de manera poderosa. Esta es la primera
etapa del coaching
La segunda fase de coaching indaga acerca de los paradigmas y los modelos
mentales que llevan al coachee a plantear la solución de una determinada manera.
En esta etapa el coach cuestiona el modelo explicativo de la realidad del coachee,
para validarlo. Es en esta etapa donde se produce la solución innovadora cuando
se cuestiona el modelo explicativo. Este espacio requiere el desarrollo de una
capacidad reflexiva importante.
La tercera fase es el diseño de la nueva solución, aquí el coachee debe diseñar
nuevas conversaciones que lleven a que se creen las condiciones necesarias para
que la nueva propuesta ocurra.
El Coach
El coach no es más que el líder que se preocupa por planear el crecimiento personal
y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio.
Posee una visión inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo,
la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar
hacia esa visión convirtiéndola en realidad, es decir, es un líder que promueve la
unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relación dentro del
equipo para potencializar la suma de los talentos individuales.
Características del coach:
FEED BACK: Los Coach aconsejan, establecen dirección y brindan frecuente
retroalimentación, indican las tareas que desarrollan mejor las habilidades que
ayudan a lograr el éxito. Esto último lo realizan anticipando problemas y obstáculos
que podrán enfrentar el equipo, proveen de los recursos necesarios, removiendo
obstáculos.
CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicación, de otro modo
las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aún, comienzan asumir
lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero.
APOYO: Significa monitorear la labor del equipo, aportando la ayuda que necesitan,
bien sea información, materiales, consejos o simplemente comprensión.
CONSTRUCCIÓN DE CONFIANZA: Permite que las personas de equipo sepan
que usted cree en ellas y en lo que hacen. Señale los éxitos obtenidos. Revisa con
ellos las causas de tales éxitos y otorga reconocimiento hacia la excelencia detrás
de cada victoria.
MUTUALIDAD: Significa compartir una visión de las metas comunes. Para
asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalles sus metas.
Asegurase de que los miembros de su equipo, puedan responder preguntas como:
¿Por qué esta meta es tan buena para el equipo o para las organizaciones?, o
¿Cuáles pasos deben realizarse para lograr las metas?, ¿cuándo?, etc.
EMPATIA: Comprender el punto de vista de los colaboradores. Realizar preguntas
para involucrarse con las personas, que revelen la realidad que viven los miembros
del equipo. Mientras más preguntas se haga, más se comprenderá lo que sucederá
en el interior de los individuos. No asumir que ya sabe lo que piensan y sienten,
pregúnteles.
RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que los errores no van a
ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.
PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach
simplemente reaccione: siempre que sea posible deben evitarse respuestas
hepáticas, ya que pueden minar la confianza de su equipo en la habilidad para
pensar y reaccionar.
CONFIDENCIALIDAD: Los mejores coachs son aquellos que logran mantener la
boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la información individual
recolectada, es a base de la confianza y por ende, de su credibilidad como líder.
RESPETO: Implica la actitud percibida con el supervisor o gerente, hacia los
individuos que guía. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo,
pero si eso está en contradicción con su poca disposición de involucrarse, su poca
habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc.,
indica poco respeto a su equipo.
Beneficios del Coaching:
– Mejora del rendimiento del personal en el desempeño de sus laborales.
– Desarrolla la potencia de la gente, ubicándolos en cargos en los cuales puedan
desempeñarse mejor o tengan posibilidades de mayor desarrollo.
– Mejora las relaciones directivo-colaborador.
– Fomenta el liderazgo efectivo en los gerentes y supervisores.
– Facilita la motivación y el entusiasmo de la gente.
– Aumenta la implicación y el compromiso de la gente frente a su organización.
– Produce un incremento en valores corporativos y en especial en valores humanos.
– Fortalece el clima laboral, volviéndolo más cálido, amigable, participativo y
confiable.
– Refuerza la autoestima de las personas y auto confianza en sí mismo. (Aragón,
2012).

5.2. Coaching: maximizando el rendimiento:


Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas:
 Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y
eficaz.
 Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.
 Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes.
 Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas
humanos.
 Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la
creación de consenso.
 Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles
alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.
En el mundo de hoy no tenemos límites técnicos, sino que tenemos límites
paradigmáticos.
Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que nos limitan,
por lo que no somos capaces de observar por qué tenemos los
mismos problemas en forma recurrente.
En las compañías en las que trabajamos el tema del cambio, no buscamos
sólo mejorar, sino transformar la cultura realmente y cambiar las conversaciones
que la gente tiene para que no se quede atrapada en las historias que hacen que
se siga haciendo siempre lo mismo. Es común ver en las organizaciones, como
seres humanos que la componen, que cuando no consiguen el resultado que
quieren, arman una "historia" que justifique no producir los resultados.
El coaching está muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo
que importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder
en una relación de coaching no está en la autoridad del coach, sino en el
compromiso y la visión de la gente. Los coaches le dan poder a la gente.
Coaching de equipos.
Características del Coaching:
 La clave del aprendizaje en equipo no depende de las relaciones de amistad
sino de otro tipo de relaciones.
 La base o característica fundamental del coaching es el dominio personal de
sus componentes que se desarrolla con la visión compartida.
 Se utiliza la visión compartida para crear los resultados esperados.
Proceso del Coaching:
Alineación del equipo Coaching Visión Compartida
Es decir, que el proceso de coaching parte su proceso a partir de la alineación
del equipo y la visión compartida para crear los resultados que todos esperan.
En el proceso del coaching se ve un dominio del dialogo y la discusión, se
aprende a afrontar con creatividad las distintas situaciones de problemas que se
presentan; más si un equipo logra tener buen dialogo y resuelve con creatividad los
problemas, tiene un dominio personal, visión compartida y no trabaja como un
equipo alineado tendrá resultados de trabajo como equipo en un proceso de
coaching.
1. Equipo Alineado.
2. Equipo no alineado.
En el proceso de coaching la forma en como el equipo se integra es con el
dialogo, ya que dentro del coaching se tiene como supuesto lo siguiente: “El
pensamiento es un fenómeno colectivo”; con esto nos referimos a que no se puede
aprender de forma individual en un equipo sino que a través del dialogo todo el
equipo ira asimilando y aprendiendo.
Se aprende a través del dialogo y la discusión; ambos son importantes para
los equipo ya que el dialogo se exploran distintos temas y si se realiza bien todos
aprenden de eso, en el dialogo (creativos) se observa el pensamiento del individuo,
se desarrolla la sensibilidad a través de la comunicación; mientras que en la
discusión (productivas) se tratara de que el equipo acepte los distintos puntos de
vista, que analice, investigue se preocupe por saber sobre otros temas desde
distintos puntos de vista; si los equipos saben reconocer las grandes diferencias
entre el dialogo y el discurso llevaran un buen aprendizaje y sinergia.
El propósito del Coaching corporativo (empresarial) es motivar y alentar el
dominio del dialogo y la discusión en los equipos, el coach impulsara a que los
individuos que conforman el grupo tengan como aptitudes la indagación y reflexión,
lo que les permitirá que los diálogos sean eficaces y las discusiones productivas.
El proceso del coaching corporativo tiene una visión “Todos a Una”, esto
quiere decir que el equipo tiene una visión compartida todos trabajas para las metas
en común todos ven una sola meta dentro de la organización y buscaran la mejor
forma para lograrla.
Dentro de una organización los equipos coaching formados trabajan
alineados y con visión compartida, esto crea un microcosmo dentro de la
organización a través del cual todos aprenden.
La visión compartida es lo que el equipo quiere crear, para crear una visión
compartida es fundamental el entusiasmo, todos los miembros del equipo deben
sentirse motivados lo cual creara el entusiasmo para que todos formen parte de la
meta, la propaguen y se alisten para la realización de su meta; se debe partir de la
visión personal de los integrantes del equipo, esto se lograra gracias a la orientación
reactiva hacia la realidad que casi toda persona tiene.
Mantener una visión compartida es difícil, no se debe perder el entusiasmo sino el
equipo coaching perderá su integración, se debe (conforme a su proceso) saber
utilizar las herramientas que se brindan.
El ejecutivo formado en coaching.
 El ejecutivo formado en coaching será capaz de:
 Optimizar el fortalecimiento de los niveles de confianza y autoestima,
satisfacción laboral y crecimiento personal.
 Podrá explotar y desbloquear el potencial de la persona para maximizar su
desempeño, ayudar a aprender.
 Desarrollar un sistema de gerencia que le permite gestionar su vida personal
o profesional.
 Lograr un estilo particular de coach, con algunas características específicas
de liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de líderes en las
organizaciones.
 Obtener una metodología de planificación continua en el tiempo (estrategias
y tácticas) que apuntan siempre hacia una mayor eficacia en la gestión.
 Lograr un sistema integral, coherente, continuo, para el desarrollo de los
talentos individuales de las personas en el trabajo, con la medición del
desempeño individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor
por el trabajo y pasión por la excelencia.
 Crear un sistema sinérgico de trabajo en equipo que fortalezca aún más las
competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.
 Lograr un cambio de paradigma en las personas de ver al trabajo que brinda
satisfacción, alegría y desarrollo individual.
Competencias de coaching empresarial.
Dentro del Coaching empresarial encontramos varias competencias que nos
servirán para lograr los resultados esperados, implica coordinar y liderar la acción
en forma coherente con lo previamente planificado y organizado: siendo como una
vía para alcanzar resultados deseados.
 Competencias emocionales.- Sirve para poder generar estados de ánimos
y emociones que dinamicen a las personas a realizar acciones necesarias
para poder alcanzar los resultados planificados, demostrando alegría pese a
las dificultades que puedan ocurrir. Para que el gerente pueda lograrlo
necesita interpretar lo que siente y lograr que otros también lo logren.
 Competencias corporales.- Un gerente como coach debe saber manejar la
situación por lo que necesita saber relajarse, centrarse y mostrar a otros
como mostrarse, mostrar a otros como ir a un mismo ritmo, que sus objetivos
estén relacionados para así sentir que están realizando un trabajo en equipo.
 Competencias comunicacionales.- Es cuando los gerentes han integrado
con destreza sus competencias lingüísticas con las emocionales y corporales
permitiéndole:
o Lograr comunicar valores, visión, misión, estrategias y planes.
o Dar a conocer detalladamente, el contexto, lo perseguido y lo
planificado.
o Hacer comprender todo lo que conlleva.
o Compartir emocionalmente la satisfacción de lograr lo deseado.
o Lograr comprometer a todos y cada uno, en el logro exitoso y
sostenido de lo deseado, pese a las dificultades y la eventual escasez
de recursos, con:
o Un alto grado de cumplimiento, ya que lo deseado
genera confianza en todos y cada uno.
 Competencias en la coordinación de acciones.- Al estar planificadas y
organizadas facilita el proceso, para:
o Detectar anticipadamente las necesidades e inquietudes a satisfacer.
o Decidir cuáles necesidades e inquietudes, y cuándo, requerirían ser
satisfechas,
Contextualizar lo que se desea y lograr que nos ofrezcan lo que vamos
a pedir, sin pedirlo.
o Pedir oportunamente a ellos la satisfacción de nuestras necesidades,
especificando las condiciones de satisfacción requeridas.
o Negociar efectivamente las condiciones, posposiciones, negativas,
etc. que ellos planteen para llevar a cabo las acciones requeridas.
o Comprometer efectivamente el mutuo cumplimiento de todo lo
convenido.
o Para monitorear periódicamente el grado de avance.
o Renegociar efectivamente y en consecuencia con los resultados que
se vayan obteniendo- la asunción de las responsabilidades en caso
de abandono, cancelación, revocación, atraso, etc.
o Recibir amablemente lo que se entregue.
o Agradecer sinceramente lo que se haya recibido
o Evaluar el grado de satisfacción y luego detectar y decidir los ajustes
necesarios para satisfacer las condiciones previas
o Retroalimentar contextualmente a los responsables, reiniciando así un
nuevo ciclo de coordinación de acciones.
Un buen dominio de la coordinación de acciones permite al gerente como
coach un constante aprendizaje estratégico o aprendizaje de doble lazo a través de
ciclos sucesivos de ensayo y error.
Confrontar ciertas opiniones y apreciar abiertamente lo que sucede le permite
al gerente poner a valer de manera distintiva y efectiva sus esfuerzos para lograr
incremento efectivo de las posibilidades de lograr lo que se quiere lograr, por medio
de la organización a cargo.
La importancia de la gobernabilidad -objetivo, denominado ahora nuevo
control gerencial deriva de la necesidad de los líderes de lograr más gobernabilidad,
pese a las circunstancias que se presenten y al grado de sofisticación de los
sistemas de planificación y control de la gestión (los medios).
El poder no es una cosa que se otorga o se compra, es un juicio acerca de
la mayor o menor capacidad de acción autónoma de un ente.
 Competencias lingüísticas.- Es importante para que el gerente como coach
maneje destrezas, ya que al ser aceptadas se convierten en promesas que
se cumplirán, pero afectando el desempeño, la confianza.
Detrás de cada acto lingüístico hay un compromiso social de cumplimiento o
incumplimiento hará que se configure la imagen pública.
Todo se deberá desarrollar con un intenso intercambio conversacional,
implicando diseñar y efectuar conversaciones que permitan lograr cosas con
palabras.
El gerente como coach debe dominar el diseño de varios tipos de
conversaciones, y ser muy versátil en cuando a las modalidades del habla a utilizar
en cada caso una escucha interactiva.
El manejo de estas modalidades es fundamental en relación al arte típico del
coaching, para que el coach logre que el coachee se dé cuenta en que se encuentre
inmerso.
El lenguaje no es pasivo ni inocente, permite crear y cambiar situaciones,
maneras de ser, realidades, etc.
 Competencias en liderazgo transformador.- el gerente adquiere para
poder generar un mayor grado de compromiso, participación, lealtad, etc.,
con un menos grado de estrés, pese a las contingencias, conflictos.
Hacer que la organización cambie de manera participativa y en concordancia
con su status implica aprender a:
o Ejercer influencia idealizada: Provocando identificación y superar en
su rol de modelos respetados con capacidades, persistencia y
determinación extraordinaria, que asuman riesgos y actúan en forma
consistente y correctamente.
o Generar motivación inspiradora: Planteando desafíos que estimulen el
espíritu de equipo, haciendo que se sientan comprometidos a metas y
situaciones futuras, generando expectativas.
o Lograr estimulación intelectual: Expandiendo las habilidades y
promoviendo creatividad, innovación, búsqueda de soluciones aunque
resulten opiniones opuestas, dejando de lado lo antiguo y seguir por
caminos nuevos, sin crítica alguna.
o Prestar consideración individualizada: prestando atención a las
necesidades de logro y desarrollo del potencial de cada quien,
actuando como guía y coach, delegando y creando oportunidades de
aprendizaje, reconociendo y aceptando las diferencias individuales de
necesidades y deseos, haciendo que las personas no se sientan
chequeadas.
El liderazgo transformador es el único que permite medir el grado en que
mejore el desempeño y el grado de satisfacción de líderes, en la práctica mundial
se dice que los grandes líderes utilizan en diferentes situaciones, diferentes mezclas
de todos los líderes. (Aranda, 2016)
Diferencias entre gerentes y coaches
El coaching y el empowerment no son sólo lindas ideas que resultan buenas
para la gente. Se están convirtiendo en una necesidad estratégica para compañías
comprometidas con el éxito. Siempre necesitaremos del gerenciamiento, sin
embargo su estilo se está virando del control y la predicción, al empowering y la
creación del futuro que queremos.
A menudo pensamos en el coaching como algo relacionado con
los deportes o las artes ligadas a la interpretación, como el director de una obra de
teatro o de una orquesta. El interés y el entusiasmo por llevar el coaching al ámbito
de las organizaciones de negocios es algo reciente. Existe, sin embargo, mucha
confusión acerca de lo que el coaching realmente es, cuáles son sus diferencias
con respecto al gerenciamiento y cómo hacer de él algo realmente singular.
El coaching es un paradigma diferente, un contexto distinto para que las
cosas sean logradas en trabajo en equipo. El coaching requiere una nueva manera
de observar, una nueva manera de pensar y una nueva "manera de ser".
Aunque muchos gerentes pueden ser además, y de un modo natural, buenos
coaches, tradicionalmente existen algunas diferencias fundamentales.
La economía global y la competencia han "cambiado el juego". Hoy las
compañías no se pueden dar el lujo de controlar todo desde arriba. Las compañías
que tienen éxito son aquellas que pueden responder rápidamente a los cambios de
los mercados, tecnologías, políticas gubernamentales y actitudes sociales.
Esta clase de capacidad para el cambio no puede ser programada
efectivamente dentro de sistemas y procedimientos.
Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por sí misma y
responder instantáneamente a lo que se necesita y desea, como en una
competencia internacional.
 Los gerentes ven su rol como el de dirigir y controlar las funciones de su
gente, para obtener resultados predecibles. Los coaches ven su trabajo como
una manera de dar poder a su gente para que obtenga resultados sin
precedentes.
 Los gerentes tienen objetivos y están generalmente enfocados en objetivos
previamente definidos. Los coaches están orientados a los compromisos de
la gente que coachean y, alinean los objetivos con los objetivos comunes de
la empresa.
 Los gerentes tratan de motivar a la gente. Los coaches insisten en que la
gente se motiva a sí misma.
 Los gerentes son responsables por la gente que dirigen. Los coaches
demandan que la gente que coachean sea responsable de sí misma y del
juego que están jugando.
 Los gerentes obtienen el poder de la autoridad de su cargo. Los coaches lo
obtienen de sus relaciones con la gente que ellos coachean y de sus
compromisos mutuos.
 Los gerentes piensan qué es lo que anda mal y porqué suceden las cosas.
Los coaches están mirando desde el futuro crear un contexto de compromiso
para una nueva realidad y buscan lo que "está faltando".
 Los gerentes miran el futuro basados en sus mejores predicciones. Los
coaches miran desde el futuro como una posibilidad, en el contexto de un
compromiso para crear realidad.
 Los gerentes lideran equipos. Los coaches crean posibilidades para que
otros lideren.
 Los gerentes determinan qué puede hacer el equipo. Los coaches hacen
compromisos irrazonables y luego planean como realizarlos.
 Los gerentes solucionan problemas frente a los límites y obstáculos. Los
coaches usan los límites y obstáculos para declarar quiebres y obtener
resultados sin precedentes.
 Los gerentes se focalizan en técnicas para que la gente haga el trabajo. Los
coaches proveen una manera de ver posibilidades y de elegir por sí mismos.
 Los gerentes usan premios y castigos para controlar conductas. Los coaches
confían y permiten a los coachees que decidan su propia conducta.
 Los gerentes son razonables. Los coaches irrazonables.
 Los gerentes piensan que la gente trabaja para ellos. Los coaches trabajan
para la gente que coachean.
 A los gerentes les puede gustar o no la gente que conducen. Los coaches
aman a la gente que coachean les gusten o no.
 Los gerentes buscan resultados y pueden estar de acuerdo o no con las
razones por las que suceden. Los coaches buscan resultados y observan si
las acciones son consistentes con los compromisos de la gente.
 Los gerentes mantienen y defienden la cultura organizacional existente. Los
coaches crean una nueva cultura.
Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por sí misma, que sea
responsable de todo lo que ocurre en su empresa porque así lo sienten. El Coaching
se ha transformado en una necesidad estratégica para compañías comprometidas
a producir resultados sin precedentes.
Coaching: el nuevo liderazgo
Se tendrá que construir una visión de liderazgo que inspire al equipo a cumplir
objetivos trascendentales. Existen muchas frases trascendentales como "ser el
número uno en la satisfacción total de los clientes". Esta frase y muchas deben ser
una visión inspiradora de liderazgo, visión que debe ser compartida por todos los
miembros del equipo.
Para todo esto existen tres lecciones que son:
 Que el trabajo debe ser visto como algo importante.
 Que debe llevar a una meta comprendida y compartida por todos.
 Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las
actualizaciones.
La conducción de equipos triunfadores es el arte de la visión trascendente,
de la satisfacción por los logros superiores.
Se muestra un cuadro comparativo donde muestra las diferencias generales
que existen entre el liderazgo tradicional y el liderazgo coaching. (Simon, 2010).

5.3. El papel del coach en el manejo del grupo.


Modelo de consultoría de Saporito.
Este modelo creado por Saporito (1996) describe cuestiones de consultoría y una
metodología específica, para intentar reflejar el desarrollo del alto ejecutivo. De lo
que trata es de asegurar que las consultas sean relevantes a las realidades que
encuentra el ejecutivo, siendo necesario comprender su desempeño, contexto y los
objetivos de sus negocios en la organización. El trabajo de los coaches es
asegurarse de que su implicación o compromiso esté directamente relacionado con
las cuestiones de desempeño corporativo y efectividad individual. El modelo se
divide en cuatro escenarios.
 En el primer escenario se define el contexto. Requiere del trabajo del coach
con la organización para obtener una comprensión del contexto que dicte las
necesidades del proceso, pues es esencial desarrollar un entendimiento
hacia los requerimientos organizativos, la cultura, la filosofía, y el contexto
organizacional dentro de la industria. En este escenario los coaches han de
crear un perfil de éxito, y para ello hay cuestiones fundamentales como:
¿Cuáles son los imperativos organizacionales? ¿Es el negocio lo
suficientemente maduro o se encuentra en un estado temprano de
desarrollo? ¿Cuáles son los factores de éxito de un cargo dentro de la
organización? Se trata de comprender las necesidades particulares de los
líderes que definen el papel del ejecutivo, ya que tanto la familiarización con
la cultura de la organización, como el estilo organizativo, juegan un papel
importante en la comprensión de sus factores de éxito. El coach trabaja para
clarificar las cualidades personales y de comportamiento relevantes para una
específica posición, y establece las normas básicas del proceso.
 La tarea del individuo, guía de desarrollo de personas y proceso de 360
grados. En este segundo escenario los coaches están preparados para reunir
la información encontrada, que pasará a formar parte del plan de desarrollo
del directivo. El coach trata de estudiar en profundidad la manera en que el
ejecutivo ve los cambios en su rol, y cómo adopta un estilo de liderazgo en
línea con las necesidades de la organización. El directivo se convierte en una
guía de desarrollo señalándose las cuestiones claves de su desarrollo, y
creándose un feedback. En el proceso de 360 grados sobre las tareas, los
coaches concluyen con su punto de vista que sirve para añadir validez al
proceso, y desarrollar una clara comprensión de sus necesidades de
desarrollo y de los requerimientos del proceso. Asimismo, permite determinar
con precisión las cuestiones y circunstancias que necesitan abordarse, para
ayudar a incrementar una mayor apertura con el ejecutivo con quien se
trabaja.
 Planificación de desarrollo. Feedback y creación de un plan de desarrollo de
Liderazgo. En este tercer escenario se crea un plan con un objetivo primario
en el que se focalizan las fortalezas, necesidades de desarrollo,
experiencias, y un tipo de coaching que ayude a incrementar la eficacia del
ejecutivo. Este plan se constituye en coordinación con el ejecutivo y su jefe,
para asegurar una toma de posesión y compromiso en la parte que concierne
a cada uno. Las discusiones y repasos son partes críticas que ayudan a la
creación de un nivel de percepción del ejecutivo, que le permita ver el
desarrollo de la cuestión que se aborda.
 Realización del coaching ejecutivo y desarrollo de experiencias. Constituye
el último escenario. Es el punto del proceso en el que hay que moverse desde
las determinaciones, que son las necesidades y de cómo se trabajan para
realizarlas realmente. En este escenario el coaching (aunque se haya
constituido desde el principio como una relación de desarrollo establecida por
el feedback ofrecido), empieza a ser más evidente. Es una continuación de
lo que se ha construido a través del proceso. Lo importante es que tiene una
base, se ha formado a través de la tarea, y ha desarrollado un plan que
proporciona continuos y factibles puntos de referencia para el coach y la
materia con la que trabajan durante el proceso.
Este modelo trata de desarrollar con eficiencia al alto ejecutivo, centrándose
en la comprensión por parte del coach de su trabajo, así como del contexto de la
organización y de sus objetivos. Se consideran claves las metodologías de
evaluación de 360 grados y el feedback, pues generan una cultura evaluativa sana
dentro de la organización, y proporcionan una información de valiosa utilidad al
directivo.
Modelo formativo de evaluación de Kirkpatrick
Kirpatrick (1994) propuso un modelo evaluativo basado en programas de
formación del ejecutivo. Señaló que la evaluación del proceso de coaching se
desempeña en cuatro niveles clave: Reacción, aprendizaje, comportamiento y
resultados.
 En el nivel de reacción, la evaluación ocurre inmediatamente después
de la actividad de coaching, y constituye una primera medida de
satisfacción en el proceso.
 En el nivel de aprendizaje el contenido de coaching ya está asimilado,
y el ejecutivo puede valorarlo en términos de habilidades
incrementadas, conocimiento o conciencia propia.
 En el tercer nivel, el de comportamiento, los cambios de
comportamiento específicos se transfieren en el puesto de trabajo
como resultado del proceso de coaching, pudiendo ser evaluados.
 En el último nivel, el de resultados, se valoran los cambios que se han
producido en el directivo y en su desempeño organizacional.
Es necesario una cierta claridad para conocer el nivel de evaluación en el
que se desempeña cada uno de los elementos claves del proceso, como son: La
satisfacción (que se desarrolla en el nivel de reacción después de una actividad de
coaching), el conocimiento, la habilidad o conciencia, el cambio de comportamiento
o desempeño organizacional, y el análisis de los resultados.
La mayor parte de la evaluación en la formación del ejecutivo ocurre en los
niveles de reacción, y según Kirpatrick (1994), no existe una predicción de la
evaluación de transferencias de habilidades que se dan en el nivel de
comportamiento. Por otra parte, en la formación del ejecutivo, según el autor, se ha
de tener en cuenta el nivel de resultados, pues es importante hacer una evaluación
sobre su desarrollo.
El modelo cuenta con algunos problemas en el nivel de comportamiento
respecto a la transferencia del aprendizaje dentro del puesto de trabajo, las
habilidades, conocimiento, y otras variables como son la cultura organizacional que
pueden ayudar o dificultar esta transferencia.
A pesar de estas dificultades, un modelo formativo de evaluación aplicada al
coaching ejecutivo, ofrece también posibilidades de cambio, siendo crucial que el
coaching ejecutivo extienda su nivel de resultados a través de la evaluación de
satisfacción, y hacia el desempeño individual y organizacional.
Modelo integrativo de passmore.
Este modelo de Passmore (2007) usa el concepto de trabajo de los coachs a
múltiples niveles, como son el comportamental, el cognitivo y el inconsciente, para
combinar estos elementos en cuatro corrientes o flujos de cambio. Se reconoce la
importancia central que tiene la construcción de una asociación de coaching con el
coachee, cuyo desarrollo y mantenimiento es crítico, así como el papel que tiene la
inteligencia emocional en este proceso, que se focaliza en un mejoramiento de
desempeño en el trabajo.
Según Passmore (2007), el principal éxito del coaching ejecutivo se debe al
impacto que se produce durante el desarrollo de un comportamiento más efectivo
en el puesto de trabajo, donde el primer objetivo es mejorarlo. Pero la asociación
establecida durante la construcción de la relación de coaching, es insuficiente, ya
que no permite que el ejecutivo se mueva hacia la adopción de comportamientos
con los que pueda aumentar su desempeño en el puesto de trabajo. Para ayudar a
que este movimiento vaya hacia un aumento del desempeño, el coach ejecutivo
necesita trabajar en cuatro corrientes o flujos de cambio, que según Passmore son:
 La necesidad de los coaches de trabajar con lo que pueden ver, que
es el comportamiento.
 La necesidad de trabajar con lo que no pueden ver, pero si escuchar,
que se expresa desde un proceso cognitivo.
 La necesidad de trabajar con lo que sospechan, en un nivel de
inconsciencia.
 La necesidad de trabajar en el sistema en el que está adscrito el
ejecutivo.
Trabajando en estas corrientes de cambio, el coach se moverá fácilmente
entre estos flujos dentro de la relación de coaching, respondiendo a las demandas
y necesidades del ejecutivo.
En este modelo se mezclan herramientas y técnicas metodológicas con un
objetivo principal que es aumentar el desempeño en el puesto de trabajo, mediante
estas cuatro corrientes de cambio, cuyo enfoque es puramente psicológico al estar
basados en conocimientos psicoterapéuticos por parte del coach.
Modelo de adherencia de Kilburg.
Kilburg (2001) propone un modelo que lo llama de adherencia, y señala que
no existen aún referencias en la literatura psicológica respecto a este fenómeno,
que aborde el trabajo del coach con ejecutivos.
La adherencia o protocolo de adherencia interventiva, se refiere al
compromiso que el cliente adquiere con el coach de forma voluntaria y colaborativa,
para llegar a los objetivos perseguidos. Este protocolo asume que el cliente está
activamente comprometido en el diseño e implementación de la intervención,
dándose al inicio del proceso, que es donde el coach pretende analizar la situación
conflictiva del coachee.
El proceso de desarrollo del acuerdo se establece mediante preguntas, para
que el coach tenga un conocimiento completo de la situación del cliente, y pueda
empezar con el proceso de desarrollo del acuerdo (que cuenta con una verdadera
meta).
Durante el protocolo de adherencia, se usan técnicas y métodos con el objeto
de formar al cliente eficazmente. Se les proporciona, por ejemplo, material de
lectura, y se les motiva organizando premios y promociones para hacerles
desarrollar sus necesidades, y reflexionar sobre su actual situación.
Para desarrollar una efectiva intervención de coaching, Kilburg estableció
ocho componentes claves.
1. Compromiso de los clientes para crear una trayectoria de desarrollo
progresivo.
2. Compromiso del coach.
3. Características de los problemas y cuestiones de los clientes. Frecuencia,
intensidad, duración, etc.
4. Estructura del contenido del proceso de coaching. Claridad del acuerdo.
Metas específicas, etc.
5. Relación cliente-coach. Empatía adecuada. Tolerancia de la intervención,
etc.
6. Calidad de las intervenciones de coaching.
7. Protocolo de adherencia. Las técnicas son encargadas según las
necesidades de los clientes.
8. Marco organizacional del cliente y del coach. Apoyo al coaching.
Cada uno de estos elementos contribuye de la mejor manera posible a que
el proceso de coaching alcance su meta a largo plazo. Según el autor, los clientes
siguen una trayectoria de desarrollo progresivo, alcanzando la mayoría de los
resultados a través de su acuerdo de coaching, según el modelo de los ocho
componentes. Si uno o más de estos componentes son defectuosos, se pueden
seguir dos caminos: En el camino menos dificultoso el cliente antes de que el
proceso comience, mantiene su comportamiento, actitud, valores, creencias,
habilidades, conocimientos, y así sucesivamente, es decir, se mantiene en un
estado homeostático para mejor o peor.
En el camino más dificultoso el cliente empeora. Entonces los
comportamientos, valores, habilidades, conocimientos y desempeño, pueden
retroceder dando lugar a veces a resultados verdaderamente peligrosos, como una
pérdida de trabajo o un descarrilamiento de la carrera. Aunque las sesiones de
coaching raramente tienen tales dramáticos resultados, sin la insistencia de un
coach los resultados pueden ser muy negativos para el cliente y para el resto de su
vida también.
En los dos primeros componentes de la intervención, tanto el cliente como el
coach deben de tener un compromiso, que en términos generales supone una
motivación y unos comportamientos para mover al ejecutivo hacia unos objetivos
definidos, sobre un razonable periodo de tiempo. Las organizaciones que tienen de
promedio excelentes niveles de resistencia, poseen personas capaces de participar
en su proceso de desarrollo, y cuentan con un nivel mínimo de soporte para estas
actividades, que incluyen compromisos como disponer de tiempo y de recursos
suficientes para hacer el coaching posible. Por consiguiente, un tiempo significativo
y una atención suficiente, pueden proporcionar a los coachs y a los clientes, una
adecuada valoración del estatus de desarrollo del entorno, de las apropiadas
modificaciones de las metas, los planes de intervención, y de un protocolo
adherente.
El cuarto componente se refiere a la estructura del contenido de un proceso
de coaching donde el acuerdo con el cliente empieza con el proceso de desarrollo
de un compromiso de coaching que incluye una meta real y clara. (Launer & Cannio,
2016) (Reciniello, 2015)

5.4. Manejo del jefe: la llave del crecimiento.


Las 10 funciones más importantes de un líder.
1. Elige los objetivos más significativos para la empresa

El líder también tiene la capacidad de planificar. Él decide las estrategias y


la forma de actuar para alcanzar el objetivo del grupo, aunque también tiene en
cuenta las opiniones de sus empleados. El líder decide el objetivo significativo y
luego se lo presenta a sus empleados teniendo en cuenta las diferentes propuestas.
Planea el trabajo así como la manera de que el objetivo del grupo pueda ser
alcanzado a través de unos pasos emprendidos en el presente y también en el
futuro. De esta forma, su planificación puede producirse durante un determinado
periodo o prolongarse en el tiempo.
Además, cada grupo tiene problemas pertenecientes a aspectos sociales,
políticos, religiosos o económicos. Por esto, un líder debe tener siempre reservado
un plan de emergencia, de salida ante las posibles amenazas externas que puedan
presentarse.
2. Coordina y re-estructura las actividades
El líder tiene una función muy importante, la de coordinar las actividades del
grupo. Así que el líder en calidad de ejecutivo ayuda a realizar el trabajo o las
actividades asignándoselas a los miembros más especializados.
Confía en sus empleados e incluso participa de manera activa y
cooperativa en sus tareas. Por esto a veces se ve involucrado en cada actividad del
grupo o de los diferentes sectores. Esta situación puede fomentar que los miembros
que comparten responsabilidades trabajen de forma conjunta ayudando a su
desarrollo personal y al trabajo en equipo. Suele ser una característica muy valorada
en las organizaciones.
3. Ayuda a interpretar los eventos
Sucedan cosas buenas o cosas malas para la empresa, su futuro o su
desarrollo; el líder siempre estará involucrado en ayudar a interpretar la mejor salida
o estrategia. El líder se compromete a reunirse y a ayudar al consejo superior de la
administración de su empresa para que entre todos busquen las mejores
alternativas al evento que se presenta.
Conoce las funciones de cada uno de sus empleados por lo que sabe que
ellos mejor que ninguna otra persona podrán ayudarle a generar la mejor estrategia
posible. Entre todos crean una marca, una entidad colectiva con un valor, por lo que
sabe que todos trabajarán por encontrar la mejor solución a esa situación; ya sea
una expansión o mejora o la respuesta a un problema.

4. Elige una política cooperativa

Una función muy importante del líder de cualquier grupo social es planificar
los objetivos del grupo y la política. Los líderes pueden planificar por sí mismos la
política o los objetivos o pueden seguir la política u objetivos de otras fuentes y
después intentar establecerlas en su grupo. No obstante, en todo momento su
objetivo principal es que sus empleados se encuentren contentos con su puesto de
trabajo y cooperen los unos con los otros creando una marca empresarial.
5. Facilita el aprendizaje y el crecimiento en la empresa
Los líderes son vistos generalmente como las principales fuentes de
información, de habilidades o de conocimiento. Por lo tanto, debe ser una persona
autosuficiente. En muchos grupos informales, a menudo las personas demuestran
los mejores conocimientos técnicos y habilidades para llegar a ser líderes.
En toda organización un buen líder debe estimular un aprendizaje y
desarrollo personal constante para que sus empleados se sientan motivados e
importantes. Por ello se organizan actividades y se proponen objetivos a alcanzar,
para que todos juntos trabajen hasta alcanzarlos.
6. Crea una fuerza colectiva
En el caso de los grupos grandes se vuelve imposible llegar a un acuerdo
conjunto de todos los miembros Y, aún se vuelve más complicado intentar que este
conjunto de personas llegue a un acuerdo con un grupo externo. Por ello, el
líder asume el rol de representante del grupo en las relaciones externas. Toda la
comunicación entra y sale de la organización a través del líder.
Además, la unidad del grupo se ve mejorada cuando todos en conjunto
forman una entidad colectiva representada a través de su líder. Todos comparten la
filosofía de la empresa y todos y cada uno de ellos son importantes para su buen
desarrollo.
7. Promueve la justicia y la moralidad social dentro y fuera de su empresa
Un buen líder respeta a cada uno de sus empleados independientemente de
su religión, entidad social o filosofía política. Cada uno de los miembros de su
organización es necesarios para que ésta funcione correctamente.
Promueve la justicia y la moral social desempeñando un tiempo y un dinero
a entidades sociales o a la Responsabilidad Social Corporativa. Ayuda a los países
subdesarrollados, a minorías étnicas o a alguna causa que le interese a la empresa
en particular. También puede tener en cuenta la opinión de los empleados para
destinar una cuantía económica a una causa benéfica que todos compartan.

8. Recompensa el esfuerzo
Los miembros del grupo perciben al líder como el que tiene el poder para
destinar las recompensas y premios. Esto le da la capacidad de ejercer control por
encima de los miembros del grupo. No obstante, un buen líder actúa de forma
consecuente con sus acciones.
9. Actúa como mediador
Si aparece algún conflicto o discusión dentro del grupo, el líder actúa como
mediador para intentar solucionarlos. A veces actúa como mediador dejando que
ambas partes expongan sus argumentos y lleguen a un acuerdo por sí solas, pero
otras veces actúa como árbitro dictaminando la forma o la dirección en la que se
resuelve el conflicto.
10. Obtiene los recursos y el soporte necesario
Se encarga del buen funcionamiento de la empresa y de que sea vista como
una marca representativa. Fomenta la obtención de recursos y el soporte para tener
apoyo en todo momento. Se informa y está al día de las diferentes situaciones del
mundo para poder gestionar su empresa de la forma más eficaz y eficiente posible.

5.5 Mentor: el arte supremo de dirección.


En la actualidad, la mentoría es un proceso mediante el cual una persona con
experiencia ayuda a otra persona a lograr sus metas y cultivar sus habilidades a
través de una serie de conversaciones de tipo personal, confidencial y limitadas en
cuanto al tiempo y otras actividades de aprendizaje. Los mentores también obtienen
beneficios de la relación de mentoría, como mentor, se tiene la oportunidad de
compartir sus conocimientos, experiencias, y de evolucionar en la forma de pensar,
desarrollar una nueva relación y profundizar aún más en las habilidades como
mentor.
Existen muchas clases de relaciones de mentor, que van desde lo informal
hasta lo formal. Una relación de mentoría informal generalmente tiene lugar dentro
de un formato espontáneo. (Hay que pensar en las veces en que una persona con
más experiencia que uno mismo brindó ayuda sin que se le haya solicitado
explícitamente esa labor de mentoría.) La mentoría informal también puede darse
en el contexto de otras relaciones, tales como una relación de supervisión o incluso
las relaciones entre iguales.
Una relación de mentoría formal se caracteriza por su naturaleza de propósito
o intencionalidad, los socios en la relación piden u ofrecen la mentoría, definen
metas para la relación y establecen acuerdos en torno a su naturaleza. También
existen programas de mentoría que facilitan las relaciones de mentoría formales.
Una relación de mentoría “facilitada” se ha define como “una estructura y una
serie de procesos diseñados para crear relaciones de mentoría efectivas; guiar el
cambio en comportamiento deseado para los involucrados y evaluar los resultados
conseguidos los protegidos, es decir, las personas que reciben la mentoría, los
mentores y la organización.”
Estas relaciones de mentoría ocurren dentro de un marco estructurado y
definido e involucran a un tercero. Con frecuencia, estos programas tienen una meta
específica, como ayudar a los participantes a impulsar sus carreras. Las relaciones
de mentoría pueden tener lugar en todos los niveles profesionales. La característica
clave de una relación de mentoría consiste en que una persona con mayor
experiencia ayuda a otra a lograr sus metas y a crecer como persona. El mentor
puede ayudar al protegido (es decir, la persona que está recibiendo la mentoría) a
perfeccionar habilidades laborales o capacidades de liderazgo específicas. El
mentor puede trabajar en la misma organización, tener experiencia en el contexto
organizativo del protegido o en el mismo campo.
La literatura sobre mentoría muestra que los mentores y los protegidos
tienden a utilizar determinadas habilidades de mentoría. La investigación también
indica que es posible cultivar estas destrezas, y que algunas destrezas o
competencias en particular parecen dar origen a las relaciones de mentoría más
exitosas.
La doctora Linda Phillips-Jones, experta en mentoría y autora de The New
Mentors & Protégés: How to Succeed with the New Mentoring Partnerships (Los
Nuevos Mentores & los Protegidos: Cómo Tener Éxito en las Nuevas Relaciones de
Mentoría) y de numerosas guías y herramientas para mentores y protegidos, estudió
cientos de relaciones mentor - protegido y llegó a un conjunto de destrezas y
competencias de mentoría críticas. Las destrezas clave de mentoría que se
comentan en este trabajo están adaptadas del trabajo de la Dra. Philips-Jones.

Algunas de las destrezas que se señalan en este apartado y que tal vez se
tenga la experiencia de haberse utilizado exitosamente en otras relaciones son:
1).- Escucha Activa. Escuchar en forma activa constituye destreza más
elemental que usted empleará en toda su relación. La escucha activa no solamente
establece una relación personal, sino que también crea un ambiente positivo y de
aceptación que permite una comunicación abierta. Al escuchar activamente, usted
podrá determinar los intereses y las necesidades de su protegido. Entre otros, se
mencionan los siguientes ejemplos:
Demuestre interés en lo que su protegido esté diciendo y ofrezca sus
reflexiones sobre los aspectos importantes que le haya comentado para demostrarle
que ha entendido. Utilice el lenguaje corporal (por ejemplo, haciendo contacto
visual) para probar que usted está poniendo atención a lo que él o ella está diciendo
Si se está comunicando con su protegido por teléfono, reduzca o elimine el
ruido de fondo y limite las interrupciones. Su protegido sentirá que cuenta con toda
su atención. Al utilizar el correo electrónico, responda en un lapso de 24 horas de
ser posible, y asegúrese de que su mensaje transmita una respuesta al llamado
original de su protegido. Espere para ofrecer sus propias experiencias o para dar
consejos hasta después de que su protegido haya tenido oportunidad de explicar
su problema, cuestionamiento o preocupación en su totalidad.
2).- Construcción Gradual de la Confianza. La confianza se construye con
el tiempo. Usted podrá incrementar la confianza conservando la naturaleza
confidencial de sus conversaciones y de otras comunicaciones con su protegido,
cumpliendo con sus reuniones y llamadas telefónicas tal y como fueron
programadas, demostrando un interés y apoyo constantes y siendo honesto con su
protegido.
3).- Definición de Metas y Construcción Gradual de Destrezas. Como
modelo a seguir, usted deberá tener sus propias metas profesionales y personales
y compartirlas, cuando resulte apropiado, con su protegido. También es probable
que él o ella le formulen preguntas sobre la manera en la que usted define y alcanza
sus propias metas. Además, usted puede ayudar a su protegido a identificar y
alcanzar sus propias metas profesionales y personales.
También podrá cultivar la capacidad de su protegido para aprender y alcanzar
sus propias metas haciendo lo siguiente:
Ayudándole a encontrar recursos tales como personas, libros, artículos,
herramientas e información basada - en web.
Impartiéndole conocimiento y ayudándole a cultivar sus destrezas mediante
explicaciones, mediante la aportación de ejemplos útiles, la demostración de
procesos, y formulándole preguntas que le hagan reflexionar sobre lo que se
comenta. Ayudándole a lograr perspectivas más amplias sobre sus
responsabilidades y su organización. Comentando las acciones que usted ha
emprendido en su propia carrera y explicándole sus motivaciones.
4).- Aliento e inspiración. Según los resultados de la investigación de la Dra.
Phillips-Jones, dar ánimo es la destreza de mentoría que más aprecian los
protegidos. Existen muchas maneras de alentar o animar a su protegido. Intente
algunas de las siguientes:
Haga comentarios favorables sobre sus logros.
Exprese a su protegido la creencia que usted tiene en la capacidad de él o
ella para crecer tanto en el plano personal como en el profesional y en alcanzar sus
metas. Dé respuesta a sus frustraciones y desafíos empleando palabras de apoyo,
de comprensión, de aliento y de elogio. (El hecho, simplemente, de saber que
alguien más ha caminado por la misma senda puede ser de tremenda utilidad.)
También puede inspirar a su protegido a destacar.
Éstos son algunos ejemplos:
Comparta su visión personal o las de otros líderes.
Describa las experiencias, errores y éxitos que usted u otros hayan encontrado en
el camino hacia el logro de sus metas.
Hable con su protegido(a) sobre las personas y los eventos que le han
servido a usted como fuente de inspiración y motivación.
Preséntelo con aquellos colegas suyos que puedan representar contactos
adicionales útiles o modelos de inspiración. Reflexionar sobre su práctica de
mentoría, destacar el uso de las destrezas clave de mentoría haciendo notar el
avance logrado en la relación y solicitar la opinión de su protegido son, todas ellas,
maneras excelentes de evaluar si usted está empleando o no estas destrezas.
El mentoring suele a menudo confundirse con el coaching o considerarse
como un sinónimo del mismo. El mentoring es una forma natural de transmisión de
conocimientos, técnicas y experiencias a los demás por parte de alguien que suele
ser mayor, más erudito y dotado de experiencia en la vida y un conocimiento más
específico más amplio.
Puede ser un compañero de profesión que conoce a fondo tu especialidad y
te aconseja y anima Tradicionalmente, el mentoring constituía una relación
jerárquica en la que alguien de mayor edad y más erudito transmitía su sabiduría,
conocimientos y consejos a alguien más joven, enérgico y dinámico, pero menos
experto. Sin embargo, desde una concepción más moderna, las relaciones de
mentoring se basan en una alianza de aprendizaje más mutua, igual y de
colaboración. Aspecto que también caracteriza al proceso de coaching. Así pues,
entre ambos procesos existen diversas similitudes pero también importantes
diferencias.
Entre las similitudes más destacables se encuentra el hecho de que ambas
tienen como objetivo la mejora del rendimiento y la productividad del individuo;
ambos se centran en el aprendizaje y el desarrollo para mejorar las técnicas y
competencias; además potencian la proyección del individuo, pero prestan su apoyo
a la persona si titubea o no sabe qué camino tomar; apoyan constantemente pero
sin olvidarse que la responsabilidad es del individuo. Ambos pueden hacer las veces
de orientación profesional para revisar los objetivos laborales e identificar los
valores, la visión y los puntos fuertes en el trabajo. Por su parte, las diferencias más
importantes son las siguientes:
 El mentoring inventa un futuro basado en la experiencia y la sabiduría de un
tercero.
 El coaching lo hace partiendo de las propias posibilidades del individuo.

Aunque los coachs se les consideran profesionales de amplia experiencia


empresarial, los mentores están reconocidos como expertos en la materia
específica que tutorizan, es decir se trata de recursos con mayores competencias
técnicas. El mentoring suele centrarse más específicamente en el ámbito
profesional en términos de ascenso laboral. Los mentores poseen un considerable
poder e influencia para impulsar la carrera profesional del individuo y recomendar
ascensos. Los mentores transmiten e inculcan las normas y valores de la profesión
y/o organización, mientras que el coaching está más relacionado con la exploración
y desarrollo de los valores, la visión y los estándares propios del individuo (Sketch,
Johnson & Casella, 2001).
Como se ha podido comprobar son diversos aspectos los que separa ambos
procesos, pero también son procesos que pueden integrarse y complementarse: un
proceso de mentoring puede evolucionar hacia uno de coaching. De la misma forma,
cuando el coach y el coachee han completado la intervención formal de coaching
(establecimiento de objetivos, desarrollo e implantación satisfactoria de un plan de
acción), el tutor puede pasar a desempeñar una función afín a la de un mentor: el
coach y el individuo podrían reunirse una vez al mes o cada dos meses, y el coach
desempeñaría un rol de orientación y apoyo del individuo, ofreciéndole consejo
profesional.

5.5.1 Cualidades de un mentor eficaz.


Las cualidades necesarias para un mentor son: deseo de ayudar, haber
tenido un experiencia positiva de joven, tener una buena credibilidad, disponer de
tiempo y energía, tener ganas de aprender, comprometerse, saber compartir, interés
en desarrollar a otras personas, poseer sentido del humor y tener fuertes
habilidades interpersonales.
Es decir, una persona que está dispuesta a ayudar e invertir tiempo y energía,
comprometerse con el proceso y compartir su conocimiento y experiencia, que
posea una experiencia anterior positiva ya sea como mentor o bien como tutelado,
una buena credibilidad dentro de la organización, fuerte habilidades interpersonales
y un fuerte interés en el desarrollo de personas.
En su rol debe comunicarse con asertividad, proporcionar feedback de forma
constructiva, guiar, prever información e ideas, confrontar, alentar y explorar
opciones.
Un mentor no se puede alquilar ni comprar, la razón está en que las
expectativas de compensación contaminarían la relación. Es difícil que el mentor se
centre exclusivamente en las necesidades del tutelado si espera también conseguir
satisfacer sus propias necesidades.
La búsqueda de mentores no es nada fácil, requiere invertir tiempo y
esfuerzo. La búsqueda no debe centrarse solo en los altos cargos de la
organización, sino también en todo el personal que la compone y quiere ayudar a
los demás y colaborar en nuevos proyectos.

Características de un mentor.
Es muy importante el perfil de esas personas a la hora de actuar como mentores,
como son:
 El estar dispuestos a invertir el tiempo y el esfuerzo necesario.
 Organizar experiencias que promuevan el desarrollo de las personas a las
que aconsejan conduciendo a estas hacia proyectos y tareas que sean retos
profesionales.
 Que sean miembros respetados en su entorno.
 Buenas habilidades para escuchar y saber establecer empatía con los
demás.
 Saber cómo aprenden mejor sus patrocinados.
 Tienen acceso a información y personas que pueden ayudar a ellos.
 Son honestos en sus tratos, buena química, y están sólidamente vinculados
con la empresa.
Podríamos decir que es más fácil describir las cualidades de un mentor eficaz
que encontrar personas que las tengan todas.
Los líderes actuales se enfrentan cada vez más a retos mayores por lo que
deben desarrollar competencias diferentes a las que se han considerado válidas
tradicionalmente. La cultura organizativa actual concede una creciente importancia
al aprendizaje y a las relaciones interpersonales, por encima del sistema tradicional
fundamentado en el control y la autoridad (Keeys, 1994). Como consecuencia, los
responsables máximos de las empresas deben ser capaces de impulsar el cambio,
mostrar capacidades de negociación, conciliación y cooperación, así como una
manifiesta orientación a personas.
Algunas otras características de los mentores suelen ser:
1. Mentalidad audaz y atrevida.
Emprender no es fácil. Se debe buscar a alguien que se sienta cómodo con
la incertidumbre, que pueda tomar decisiones sin mucha información e impulsar la
ejecución de equipos. Alguien que sea honesto y abierto en la retroalimentación que
dé pero siendo constructivo al mismo tiempo. Que tenga balance emocional y sobre
todo ético.
2. Experiencia como emprendedor.
Conseguir a alguien que tenga experiencia como emprendedor, gerente
general o ejecutivo, es preferible, alguien con experiencia nos pueda ayudar a no
cometer los mismos errores y ejecutar la idea más rápido, iterar con más eficiencia
y tener los recursos adecuados para ser exitoso.
3. Habilidad y experiencia en tu industria.
Tener network y conexiones con la industria o mercado en el que se está
operando puede ser ventajoso. Encontremos personas que nos puedan ayudar con
introducciones con clientes potenciales o que sean expertos y tengan credibilidad
en la industria. Esto te ayudará a disminuir la barrera de entrada al mercado;
especialmente si no tienes experiencia.

Unidad VI: DESAFÍOS QUE PRESENTA UN LÍDER.


6.1 El desafío de la tensión. La tensión de quedar atrapado en medio de la
escalera.
La clave para manejar con éxito el desafió de la Tensión: Aprenda a dirigir en
los límites que otros le han puesto. También se le llama a esto, la presión de parecer
que usted tiene todo el poder y al mismo tiempo ninguno. Si usted no es el líder
principal, usted no tiene el control de la pelota, pero puede que sea responsable de
ella. Como líder intermedio de una organización, la autoridad que usted posee no
es suya.
Veamos algunos factores que afectan la tensión:
Facultades: ¿Cuánta autoridad y responsabilidad le concede la persona que
está por encima de usted y que tan claros son los límites? Los buenos líderes pocas
veces piensan en términos de límites, más bien, piensan en términos de
oportunidades.
Iniciativa: ¿Cuál es el balance entre iniciar y no pasarse de los límites? Los
líderes son iniciadores, la característica número uno es su capacidad de que las
cosas sucedan. Algunas veces ese deseo de iniciar les lleva a una
expansión de sus responsabilidades y de sus límites. Otras veces los lleva a un
conflicto con la persona que lo dirige.
Ambiente: ¿Cuál es el ADN, del liderazgo de una organización y de su líder?
Yoda organización tiene su propio ambiente especial. Como líder evalué su
ambiente. Un ambiente puede estar bien para un líder, pero no para otro. Solo usted
puede hacer esa evaluación.
Parámetros de trabajos: ¿Qué también conoce su trabajo y como llevarlo a
cabo? Mientras menor familiar es el trabajo para nosotros, mayor es la tensión. Aun
cuando sepamos como ejecutar el trabajo, sino tenemos idea de cuáles son las
expectaciones de los demás para nosotros, no estaremos pisando terreno firme.
Solo cuando controlamos la situación de nuestro trabajo, se reduce la tensión de
estar en el nivel intermedio.
Reconocimiento: ¿Puede vivir usted sin el mérito? Dirigir desde el nivel
intermedio en una organización es que usted no va a obtener tanto reconocimiento
público ni apreciación como los líderes que están en la cima.
Para aliviar el desafío de la tensión el autor recomienda:
 Sentirse cómodo en el nivel medio: Debemos disfrutar y aprender de los
demás líderes que están a nuestro alrededor, se debe conocer que esperan
de uno y que tanta autoridad nos han dado.
 Conozca lo suyo y lo que debe dejar ir: Debemos hacer lo que hemos
prometido hacer, y como dijimos que lo hariamos, también es muy saludable
mantener una comunicación efectiva para saber que esperan los demás de
nosotros.
 Encontrar un rápido acceso a las respuestas: Se recomienda mantener
una buena relación con los demás para que haya una buena comunicación
 Nunca viole su posición o la confianza de su Líder: Debido a que la
confianza se pierde muy fácilmente, esta debe cuidarse, por lo que sí existe
un problema entre usted y su líder, debe conversar con él.
 Busque la forma de aliviar la tensión: el autor recomienda aprender a
vencer sus obstáculos y aprovecharse de las ventajas y oportunidades.
6.2 El desafío de la frustración. Seguir a un líder ineficiente.
La frustración se define como la sensación de impotencia sufrida ante
cualquier obstáculo que dificulta alcanzar una meta. La forma en que se percibe
esta frustración es lo que va a determinar la manera de reaccionar ante ella.
La clave para manejar con éxito el desafió de la frustración: Su trabajo no es
arreglar al líder, es añadirle valor: Si el líder no cambia, entonces cambie su actitud
o el lugar donde trabaja.
Los líderes que nadie quiere seguir:
 El líder Inseguro: Los líderes inseguros piensan que todo tiene que ver con
ellos, y como resultado, toda acción, toda información, toda decisión debe
pasar por su filtro geocéntrico. En una organización, la seguridad fluye hacia
abajo. Cuando los líderes son inseguros, con frecuencia proyectan esa
inseguridad a las personas bajo su mando. Si no se rompe esa cadena de
inseguridad, las personas que están bajo nuestro cuidado sufrirán.
 El líder sin visión: Al no tener visión, surgen dos problemas. Primero, no
pueden proveer dirección o incentivo para seguir adelante. Segundo, la
persona que no tiene visión casi nunca tiene pasión. No tienen fuego, ni
combustible para mantener a los demás y a ellos mismos encendidos. Eso
no crea la clase de ambiente positivo en el cual es emocionante trabajar.
Usted puede tener visón sin que la tenga su líder. Lo negativo es que otra
persona que tenga otra visión diferente, hasta destructiva, pueden tratar de
llenar el vació creada por su líder. Esto trae un gran conflicto.
 Líder Incompetente: El consejo es pocas veces bienvenido, y aquellos que
lo necesitan más son los que menos lo desean. Los líderes incompetentes
son ineficientes, y con frecuencia se mantienen así. Son un problema, no
solo para su gente, sino para toda su organización. Ellos son los topes en la
organización que dirigen. La capacidad de liderazgo determina el nivel de
eficacia de una persona.
 El líder egoísta: El líder egoísta intentara dirigir a los demás por intereses
propios y en detrimento de los demás. Para ser exitoso usted debe estar
interesado en encontrar la mejor manera, no su manera.
 El líder Camaleón: Cuando las personas siguen al líder camaleón, nunca
saben cómo reaccionara. Estos líderes tienen problemas de índole
emocional. Como resultado, el tiempo y la energía valiosa que podría ser
utilizada en hacer el trabajo se desperdicia tratando de predecir o anticipar el
siguiente movimiento del líder.
 El líder Político: Difíciles de comprometerse. Es motivado por el deseo de
tomar ventaja. Es difícil seguir a las personas cuyas ambiciones están
basadas en ambiciones políticas más que en la misión o el bienestar de la
organización.
 El líder controlador: Las personas que administran minuciosamente a otros
con frecuencia están motivadas por una o dos cosas: El deseo de la
perfección lo cual no se puede obtener, o en la creencia de que nadie puede
hacer un trabajo tan bien como lo hacen ellos, lo cual descarta la contribución
de los demás como poco válidas. Eso tampoco contribuye a crear una
condición de trabajo positiva para las personas que trabajan para ese líder.

6.3 El desafío de la orquesta.


Los líderes intermedios que desean practicar un liderazgo de 360 grados
experimentan presiones como ningún otro, en otras palabras, las personas en la
parte inferior de una organización.
Las personas que conocen sus trabajos y lo desempeñan bien pueden
convertirse en expertos mundiales en algo, el liderazgo requiere de la habilidad para
hacer muchas cosas bien.
Las personas en la parte superior de la organización.
Los líderes en la cima de la organización tienen sus propios desafíos, sienten
el peso del éxito o el fracaso de toda la organización, pero tienen el lujo que los
líderes intermedios no tienen, pueden escoger lo que quieren hacer. Es irónico que
para convertirse en líderes, las personas deban poder hacer muchas cosas bien,
para poder ser líderes en la cima, deban hacer menos cosas con gran excelencia.
Las personas en la parte intermedia de la organización.
Los líderes Intermedios generalmente experimentan el desafió orquesta
diariamente. Y con frecuencia están forzados a liderar con prioridades múltiples
cambiantes, teniendo recursos y tiempo limitados, llamado el síndrome del todólogo.
Como administrar el desafió orquesta.
Ser líder intermedio de una organización es como ser el hijo de en medio de
una familia. Sugerencias cuando se nos pide tocar muchos instrumentos siendo solo
un músico.
 Recuerde que su instrumento se convierte en el contexto al interactuar con
los demás.
 Si cambia instrumento, el contexto también. La meta determina el papel y la
forma de realizarla.
 Cada papel o instrumento que se le pide tocar tiene sus propios objetivos y
responsabilidades
 No toque un instrumento para entonar una sinfonía que requiere de otro
instrumento.
 Su actitud y conducta deben ser constantes y predecibles para todos, de otra
forma nadie confiaría en usted.
 Cuando usted cambie de instrumento no cambie de personalidad.
 Si se le pide tocar varios instrumentos, asegúrese de no ignorar ninguno de
ellos.
 No ignore algún instrumento que es su responsabilidad tocar.
 Manténgase flexible.
 La clave para manejar un desafío orquesta es saber cuál instrumento tocar
en determinado momento y disfrutar ese desafió. El secreto está en
mantenerse flexible. Esto es necesario aprender para ser exitoso e influir en
los demás desde dondequiera que este en la organización.

6.4 El desafío del ego.


Es normal que cualquier persona desee ser reconocida, así pasa con los
líderes. Veamos cómo podemos manejar este desafió.
Concéntrese más en sus actividades.
Muchas veces podemos enfocarnos tanto en nuestros sueños y en nuestras
metas que perdemos de vista las responsabilidades frente a nosotros. Los líderes
eficaces ponen más atención a la producción que a la promoción.
 Manténgase contento con el trabajo que realiza, aunque otros no lo
reconozcan.
 Aprecie el valor de su Posición.
 Aprecie el trabajo que realiza, usted la hace importante al valorarla. y diga:
"No, no la construí, pero fue basada en una idea mía". Para triunfar hay que
disfrutar el lugar y lo que hacemos.
 Encuentre satisfacción en conocer la verdadera razón del éxito de un
Proyecto.
 Si nos enfocamos en estar en algún otro lugar porque pensamos que es el
mejor, nunca disfrutaremos donde estamos ni haremos nada para triunfar. El
éxito es de las personas que hacen su trabajo. La definición de una moral
alta es: "marcar la diferencia".

6.5 El desafío de la realización. A los líderes les agrada estar al frente y no en


el medio.
La clave para manejar con éxito el desafió de la realización: El liderazgo es
más una disposición que una posición, influye en los demás donde sea que se
encuentre.
Cuando usted es el perro líder su perspectiva cambia. La verdad es que la
persona que guía el trineo lo es, y se encuentra ubicado en la parte de atrás. ¿Es
estar al frente tan importante como parece? La respuesta es sí y no.
Porque a los líderes les gusta estar al frente.
Estar al frente de una organización tiene sus ventajas y sus dificultades. Es
una espada de dos filos estar al frente, no reconocer esto es ser ingenuo o falto de
experiencia.
La posición más reconocida de un líder es al frente.
Si cada uno de nosotros uvera que confesar cual es nuestro deseo más
secreto, que es lo que inspira nuestros planes, todas nuestras acciones, tendríamos
que decir: "quiero ser elogiado". El reconocimiento es una espada de dos filos, es
buena para el ego, pero conlleva responsabilidad que puede costarnos hasta el
empleo cuando las cosas no van bien.
Todo se ve bien desde el frente.
Los líderes al frente no tienen la libertad de ignorar lo que su posición les
permite hacer. Los buenos líderes de las organizaciones controlan principalmente
dos cosas: la dirección y el tiempo. Desafortunadamente sino están dirigiendo
correctamente y la personas no los siguen, ni siquiera pueden dirigir esas dos cosas.

Los líderes al frente logran determinar la dirección. David Livingstone


decía: "iré a cualquier lado con tal que sea hacia delante". Viajar con otros es más
lento que viajar solo.
Los líderes pueden poner el ritmo. Disfrutan haciendo que las cosas
sucedan. Pero muchas veces no es en la cima o al frente de una organización.
Frecuentemente la acción se hace en el nivel intermedia de la organización.

6.6 El desafió de la Visión: Apoyar la visión es más difícil cuando usted no la


presento.
La clave para manejar con éxito el desafió de la Visión: Entre más invierta
en la visión, más se apropiara de ella. En el nivel intermedio se le pedirá que apoye
la visión ajena en vez de la suya. Todas las personas en una organización
exceptuando al líder principal tendrán que desarrollar la visión que ellos no
generaron. ¿Cómo responden las personas al desafió de la visión? Las siguientes
respuestas representan una progresión, de lo más negativo a lo más positivo.
No todos se comprometerán con la visión de una organización. Hay que
observar las razones más comunes por las que las personas no adoptan una buena
visión.
Ellos no participaron en Crearla. A los líderes tampoco les gusta el cambio,
al menos por supuesto, que sea su propia idea. Las personas apoyan lo que es de
ellos.
Ellos no la comprenden. Uno tiene que actuar como un maestro de primaria.
Se debe repetir la visión una y otra vez hasta que las personas lo entiendan. El líder
debe ser sabio, la debe comunicar de muchas formas, en muchos ambientes,
usando muchos métodos.
No están de acuerdo con ella. Algunas personas reaccionan negativamente
a una visión porque piensan que no se puede alcanzar. Si las personas están en
desacuerdo con la visión, casi siempre es debido a que tienen un problema con la
persona que ha dado esa visión. La gente apoya primero al líder y después a la
visión. Si creen en esos líderes, ellos aceptaran lo que esos líderes creen. Si las
personas no creen en le líder, tendrán problemas apoyando la visión.
No conocen la Visión. No conocer la visión de la organización y que una
organización no tenga visión, el resultado inevitable es la falta de satisfacción y
desanimo. La visión tiende a escaparse y necesita ser comunicada de manera clara,
creativa y continua. No hay otra alternativa. No sienten que son necesarios para
alcanzarla.
No están listos para la Visión. Algunas personas no están listas, de manera
emocional, intelectual o profesional para establecer, defender, apoyar y realizar una
visión. Si no están dispuestos ni capacitados, no hay muchos que se pueda hacer
por ellos. Cuando estos seis elementos se vuelven un problema, el conductor se
congestiona y la visión no puede fluir desde los líderes en la cima hasta las personas
que realmente pueden complementar ese trabajo. Si la visión no logra comunicarse
con los trabajadores, nunca sucederá.
Algunas personas no atacan la visión, tampoco la apoyan, imaginan que no
existe y se dedican a lo que es de ellos. Los líderes no pueden hacer esto y
mantener al mismo tiempo su integridad y efectividad.
 Ignorarla: Hacer solo lo que es suyo.
 Abandonarla, dejar la organización.
Algunas veces es la mejor opción, irse con honor. De esa manera le líder
intermedio no está denigrando la visión ni tampoco está apoyando algo en lo que
no está de acuerdo. Si ese fura su caso, asegúrese que no lo está haciendo por
egoísmo u orgullo.
Adaptarse a ella, encontrar alguna forma para alinearse con la visión.
Un buen empleado busca por lo menos la forma de alinearse con la visión de
su organización, de esa manera se participa con la misión, se le añade valor y se
mejorar, además se obtiene mayor realización personal. Cuando la visión del líder
intermedio y la del líder superior se alinean, la satisfacción y el éxito son completos.
La visión comienza con una persona, pero se realiza con muchos. Llevar la
visión del líder y convertirla en realidad debe ser la respuesta de los líderes de 360
grados. Ellos deben esforzarse para hacer que deje de ser una visión individual y
se convierta en colectiva.

6.7 El desafío de la influencia: Dirigir a los demás más allá de su posición no


es fácil.
La clave para manejar con éxito el desafió de la influencia: Piense en Influir
no en Posición.
Las personas siguen a los Líderes.
¿Le siguen las personas ahora? si, lo siguen ahora, le seguirán también
mañana cuando tenga una mejor posición. La solución a este desafió es convertirse
en la clase de líder que otros deseen seguir.
 Las personas siguen a los líderes que conocen, líderes que se
preocupan por ellos. Según Juan Knox, no se puede antagonizar e influir al
mismo tiempo. Entre mayor sea la preocupación del líder por las personas,
más amplia y duradera será su influencia. Las personas pueden sentir cual
es nuestra apreciación de ellas. Ellos saben la diferencia entre los líderes
que los están utilizando para su propio beneficio y aquellos que desean
ayudarles a triunfar.
 Las personas siguen a los líderes en quien ellos confían, Líderes
de carácter. En tu vida, en cualquier de tus roles, alguien va a depender de
tu carácter más que de tu coeficiente intelectual. Si uno no vive de acuerdo
a parámetros altos, nunca se convertirá en líder. Escojamos limitar nuestras
libertades para comprender los sacrificios de la posición que un día
deseamos poseer. Exhibamos el carácter que consideramos admirable en
un líder superior. Esto nos prepara el camino por las relaciones con los
demás desde hoy y nos preparara para un liderazgo en el futuro.
 Las personas siguen a los líderes que ellos respetan, Líderes que son
competentes. El respeto se obtiene siempre en un terreno difícil. Mientras
los malos líderes demandan respeto, los líderes competentes incitan al
respeto.
 Las personas siguen a los líderes accesibles, Lideres que son
Coherentes. Planeemos ser constantes para ser un líder accesible, sea
honesto con las personas y haga bien su trabajo, así ellos dependerán y
confiaran en usted.
 Las personas siguen a los líderes que admiran. Líderes con
compromiso. Piense en algún Líder que admire, una de sus cualidades es
su compromiso. Esa clase de líderes, dieron todo lo que podían para dirigir
de acuerdo a sus principios. Seamos personas de Influencia: Una persona
con influencia tiene:
 Integridad con las personas
 No deja de enseñar a los demás
 Fe en las personas
 Logra escuchar a los demás
 Un buen comprendedor de las personas
 Elige desarrollar a las personas
 Naturalmente guía a otros
 Consigue relacionarse con las personas
 Impulsa y faculta a los demás
 Apoya y reproduce otros líderes.
CONCLUSIÓN
En cuanto equipo de trabajo, se ha demostrado que países como China han
tenido un crecimiento a un ritmo acelerado debido a que son muy buenos
trabajando en equipo. Es necesario que empresarios y líderes de organizaciones
inculquen en sus trabajadores esta forma de trabajo, para poder ser más
competitivos.
Para que funcione el trabajo en equipo debe de existir valores, normas, tareas
y objetivos perfectamente bien definidos para cada individuo o miembro del equipo,
así como metas en común. La fuerza que une al equipo se llama solidaridad y el
sentido de pertenencia es el que hace que se manifiesten y se sientan parte del
equipo; y cuando existe más cohesión el equipo comparte más sus valores,
actitudes y normas comunes.
Las empresas que fomentan el liderazgo y el trabajo en equipo experimentan
resultados benéficos como productividad y eficiencia. Esto no solo es benéfico para
las empresas u organizaciones, sino también para los individuos y estos se sentirán
más satisfechos con su trabajo.
El trabajo del líder dentro del equipo de trabajo es fundamental. Ellos trabajan
para que se logren los objetivos y exista ese compromiso dentro del equipo y se
cumplan los objetivos y metas establecidos, de una forma armoniosa, con ética y
valores. Es por eso que el líder debe ser un motivador y predicar con el ejemplo,
dando paro al mejoramiento del proceso de producción y creando un ambiente
laboral más relajado y que todos convivan adecuadamente.
Un líder debe ser el mediador en cualquier situación de conflicto que surja y
buscar la forma de beneficio para las dos partes.
Un buen líder es aquel que lleva de la mano a sus compañeros y busca las
mejores estrategias para lograr sus objetivos, toma en cuenta las opiniones de todos
y también utiliza la innovación como ruta de mejora, implementando el buen uso de
las TIC´s. es aquel que se arriesga y sale de su zona de confort, no tiene miedo a
experimentar cosas nuevas, y se atiene a las consecuencias de sus actos. Del buen
líder depende el buen trabajo en equipo y el logro de los objetivos y metas.
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