Tesis Completa

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRÍA EN EDUCACIÓN
MENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
EL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
EN LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR
Trabajo de Grado presentado para optar al título de Magíster Scientiarum en Educación.

Mención: Gerencia de Organizaciones Educativas
Autor: Edelmira Movilla

Tutor: Dr. Rexne Castro
Maracaibo, Abril de 2018
1
2
__________________________
Edelmira Movilla
C.C. 49.740.117
Autor
Dirección: Trasversal 23 N 19ª-28

Valledupar – Departamento del Cesar
Teléfono: 3167549502
Correo Electrónico: edemusik@hotmail.com
____________________________
Dr. Rexne Castro
Tutor
3
DEDICATORIA
4
AGRADECIMIENTOS
5
INDICE
Pág.
INTRODUCCIÓN
RESUMEN
ABSTRACT
CAPITULO I.- EL PROBLEMA ......................................................................................... 16

1.1. Situación Problemática ............................................................................................... 16
1.2. Formulación del Problema .......................................................................................... 19
1.3. Objetivos de la Investigación ....................................................................................... 20
1.3.1. Objetivo General .......................................................................................................... 20
1.3.2. Objetivos Específicos .................................................................................................. 20
1.4. Justificación de la Investigación .................................................................................. 20
1.5. Delimitación de la Investigación ................................................................................. 24
CAPÍTULO II Marco teórico ................................................................................................... 26

2.1. Antecedentes de la Investigación ................................................................................. 26
2.2. Bases Teóricas ............................................................................................................. 30
2.2.1. Liderazgo ..................................................................................................................... 31
2.2.1.1. Teorías del Liderazgo .......................................................................................... 42
a. Rasgos ........................................................................................................... 43
b. Comportamientos .......................................................................................... 44
c. Situacionales o Contingencias ....................................................................... 45
2.2.1.2. Cualidades ........................................................................................................... 47
a. Pasión ............................................................................................................ 47
b. Responsabilidad ............................................................................................ 48
c. Carácter ........................................................................................................ 49
d. Capacidad ..................................................................................................... 50
2.2.1.3. Estilos de liderazgo ............................................................................................. 50
a. El Estilo coercitivo ............................................................................................. 52
b. Estilo autocrático ................................................................................................ 52
c. Estilo democrático .............................................................................................. 53
d. Estilo Laissez – Faire ........................................................................................ 55
e. Estilo situacional ................................................................................................ 56
f. Estilo transformacional y transaccional ............................................................. 56
2.2.2. Sistema de Variables ....................................................................................................... 58
2.2.2.1. Definición Nominal ................................................................................................ 58
2.2.2.2. Definición Conceptual............................................................................................ 58
2.2.2.3. Definición Operacional .......................................................................................... 58
2.2.2.4. Operacionalización de la Variable ......................................................................... 60
6
CAPÍTULO III Marco Metodológico ...................................................................................... 61
3.1. Paradigma de la Investigación ..................................................................................... 61
3.2. Tipo de Investigación................................................................................................... 63
3.3. Diseño de la Investigación ........................................................................................... 64
3.4. Población y Muestra .................................................................................................... 65
3.4.1. Población ..................................................................................................................... 65
3.4.2. Muestra ........................................................................................................................ 67
3.5. Técnica e Instrumento de Recolección de Datos ......................................................... 71
3.6. Validez y Confiabilidad del Instrumento ..................................................................... 73
3.6.1. Validez ........................................................................................................................ 73
3.6.2. Confiabilidad .............................................................................................................. 74
3.7. Técnica de Procesamiento y Análisis de Datos ........................................................... 76
3.7.1. Técnica de análisis de datos ......................................................................................... 77
3.8. Procedimiento de la investigación ............................................................................... 77
CAPÍTULO IV: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ................................................ 79

4.1.Análisis y Discusión de los Resultados ............................................................................. 79
CONCLUSIONES .................................................................................................................. 93
RECOMENDACIONES ......................................................................................................... 95
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANEXOS
7
LISTA DE CUADROS
Pág.
Cuadro 1. Instituciones de Educación Superior – Cesar .......................................................... 66
Cuadro 2. Cobertura en Educación Superior – Cesar .............................................................. 66
Cuadro 3. Matriz de Evaluación IES Muestra.......................................................................... 70
Cuadro 4. Muestra por IES....................................................................................................... 70
Cuadro 5. Convenciones sobre las opciones de respuestas ...................................................... 72
8
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla Nº1. Respuestas de Directivos de las IES ...................................................................... 80
Tabla Nº2. Respuestas de Docentes de las IES ....................................................................... 81
Tabla Nº3. Distribución por Ítems Valores Absolutos y Relativos Respuestas Directivos ..... 83
Tabla Nº4. Distribución por Ítems Valores Absolutos y Relativos Respuestas Docentes ....... 84
Tabla Nº5. Distribución por Indicador - Valores Absolutos y Relativos ................................. 85
Tabla Nº6. Distribución por Indicador – Dimensión Teorías .................................................. 86
Tabla Nº7. Distribución por Indicador – Dimensión Cualidades ............................................. 88
Tabla Nº8. Distribución por Indicador – Dimensión Estilos.................................................... 90
Tabla Nº 9. Distribución de valores absolutos y relativos por Dimensiones ........................... 92
9
LISTA DE GRÁFICAS
Pág.
Gráfica Nº1. Distribución Valor Relativo de Indicadores – Dimensión Teorías ..................... 87
Gráfica Nº2. Distribución Valor Relativo de Indicadores – Dimensión Cualidades ............... 89
Gráfica Nº3. Distribución Valor Relativo de Indicadores – Dimensión Estilos ...................... 90
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Movilla, Edelmira “EL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL EN LAS INSTITUCIONES DE
EDUCACIÓN SUPERIOR” Trabajo de Grado para optar al título de Magíster Scientiarum en
Educación. Mención: Gerencia de Organizaciones Educativas. Universidad del Zulia. Facultad de
Humanidades y Educación. División de Estudios para Graduados. Maracaibo. Venezuela 2019. p 97
RESUMEN
El estudio estuvo dirigido a analizar el liderazgo organizacional de los directivos de las instituciones
de educación superior del departamento del Cesar – Colombia, para ello avanza en la identificación
de las teorías del liderazgo que se aplican en estas entidades, establece las cualidades de sus líderes
y describe los diferentes estilos de liderazgo. Los fundamentos teóricos se basaron en autores como
Contreras (2008); Arias (2004); Maier (2005); Hampton (2003); Chiavenato (2004); Juárez de León
(2014); Barroso (2005); Marano (2004); Flores (2006); Munch (2012); Solórzano y Guthnara
(2012); Galán & Fuentes (1999); Pantoja y Rodríguez (2012); Blanchard, Fowler y Hawkins (2006);
Cruz (2011); Medina y Gómez (2014).; entre otros. La investigación es de tipo descriptivo y plantea
un diseño de campo no experimental. La población objeto de estudio estuvo conformada por 1890
individuos, mientras la muestra estadística fue de 65 personas, (25) directivos y (40) docentes de las
instituciones de educación del departamento del Cesar. Para la recolección de datos se aplicó la
técnica encuesta mediante un instrumento cuestionario cerrado validado por expertos, con una escala
Likert con cinco alternativas de respuesta Siempre, Frecuentemente, A veces, Casi nunca y Nunca.
La confiabilidad se calculó mediante la aplicación de la formula Alfha Crombach con un resultado
de 89% que representa una alta confiabilidad. Los resultados permitieron analizar que la variable
liderazgo organizacional está determinada por la aplicación de la teoría de comportamientos y el
estilo democrático de liderazgo.
Palabras Clave: Liderazgo – Educación Superior – Teorías – Cualidades – Enfoques
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Movilla, Edelmira "ORGANIZATIONAL LEADERSHIP IN INSTITUTIONS OF HIGHER
EDUCATION" Degree work to apply for the title of Master Scientiarum in Education. Mention:
Management of Educational Organizations. University of Zulia. Faculty of Humanities and
Education. Graduate Studies Division. Maracaibo Venezuela 2019. p 97
ABSTRACK
The study was aimed at analyzing the organizational leadership of the managers of the institutions
of higher education of the department of Cesar - Colombia, for this it advances in the identification
of leadership theories that are applied in these entities, establishes the qualities of their leaders and
Describe the different leadership styles. The theoretical foundations were based on authors such as
Contreras (2008); Arias (2004); Maier (2005); Hampton (2003); Chiavenato (2004); Juárez de León
(2014); Barroso (2005); Marano (2004); Flores (2006); Munch (2012); Solórzano and Guthnara
(2012); Galán & Fuentes (1999); Pantoja and Rodríguez (2012); Blanchard, Fowler and Hawkins
(2006); Cruz (2011); Medina and Gómez (2014) .; among others. The research is descriptive and
poses a non-experimental field design. The population under study was made up of 1890 individuals,
while the statistical sample was 65 people, (25) managers and (40) teachers from the educational
institutions of the department of Cesar. For the data collection, the survey technique was applied
using a closed questionnaire instrument validated by experts, with a Likert scale with five response
alternatives Always, Frequently, Sometimes, Almost Never and Never. Reliability was calculated
by applying the Alfha Crombach formula with a result of 89% that represents high reliability. The
results allowed us to analyze that the variable organizational leadership is determined by the
application of behavior theory and the democratic style of leadership.
Keywords: Leadership - Higher Education - Theories - Qualities – Approaches
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INTRODUCCIÓN
La investigación es un esfuerzo por analizar de manera sistemática el liderazgo organizacional en
las instituciones de educación superior del departamento del Cesar – Colombia. Se hace especial
énfasis en el liderazgo del Programa de Licenciatura en Arte y Folclor de la Facultad de Bellas Artes
de la Universidad Popular del Cesar UPC por revestir particular importancia para los investigadores.
El objetivo principal es analizar las teorías de liderazgo organizacional que se aplican en estas
instituciones, para ello se hace una revisión bibliográfica de las diferentes teorías, se analizan las
cualidades de los líderes y los posibles enfoques desde los cuales desempeñan la labor de dirección
de sus respectivas entidades. El estudio se desarrolla en cuatro capítulos relacionados con el
problema de investigación, el marco teórico, el marco metodológico y los resultados del estudio.
En el primer capítulo se presenta la situación problemática y se hace la formulación del problema.
La situación problemática aborda la relación entre el desarrollo productivo de los países y la
modernización de su aparato productivo con el papel que desempeñan las instituciones de educación
superior en el desarrollo de las naciones. A su vez plantea la importancia de la gestión para estos
propósitos misionales de las instituciones desde el liderazgo organizacional como factor
determinante de la dirección; se formula entonces un problema ¿Cómo es el liderazgo organizacional
en las instituciones de educación superior del departamento del Cesar – Colombia? Y si este aporta
al mejoramiento del desempeño de estas entidades. En este capítulo el lector encuentra los objetivos,
general y específicos, de la investigación así como las razones que justifican el desarrollo de la
misma. Se presenta también la delimitación de la investigación donde se referencia la ubicación
geográfica de las IES sobre las cuales se realiza la investigación, además se menciona el carácter
descriptivo de la investigación y se menciona la variable de investigación y sus dimensiones.
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En el capítulo dos el lector encuentra los antecedentes de la investigación y las bases teóricas de la
misma que representan el fundamento lógico de la investigación, en equilibrio con los objetivos que
se persiguen, aquí encuentran un desarrollo amplio de los conceptos y proposiciones que conforman
el punto de vista o enfoque adoptado, para sustentar o explicar el problema de investigación. Se
presentan las teorías del liderazgo de rasgos, de comportamientos y la teoría situacional o de
contingencia, además se desarrollan teóricamente la dimensión cualidades del líder relacionada con
pasión, responsabilidad, carácter y capacidad. Finalmente se esbozan y describen todos los estilos
de liderazgo que pueden adoptar los líderes en el desarrollo de sus actividades, desde el liderazgo
coercitivo hasta el liderazgo transaccional.
En el tercer capítulo se presenta el marco metodológico de la investigación que reúne tanto el
paradigma de investigación que conduce el estudio de la realidad de una manera lógica, como el tipo
de investigación. Esta es una investigación descriptiva en el sentido que analiza las características
más destacadas del liderazgo de los docentes y directivos de las IES del departamento del Cesar y
establece las cualidades de los líderes y los estilos de liderazgo organizacional que desarrollan.
Además se presenta en este capítulo el diseño mismo de la investigación y se describe la población
objeto de estudio, se calcula la muestra estadística y las técnicas e instrumentos de recolección de la
información. El lector puede encontrar la validación del instrumento (encuesta – cuestionario)
realizada por tres expertos en la materia y la calificación de confiabilidad obtenida mediante la
aplicación de la fórmula del coeficiente Alpha Cronbach. Se presenta la técnica y análisis de datos
realizados y el procedimiento desarrollado paso a paso para la investigación.
En el capítulo final se presentan los resultados de la investigación al igual que se realiza un análisis
y discusión de las información procesada y analizada durante la investigación. Además se
14
encuentran en este apartado las conclusiones a las que se llegó producto de la investigación y las
recomendaciones que hacen los investigadores para mejorar el liderazgo organizacional en las IED
del Cesar. Finalmente dentro de los anexos se encuentran los documentos de validación de los
instrumentos de recolección de información, la operacionalización de la variable y los formatos de
los cuestionarios aplicados a directivos y docentes de las instituciones objeto de estudio de la
presente investigación.
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CAPITULO I
1. EL PROBLEMA
1.1. Situación Problemática
A principios de los años 80´s entidades internacionales como UNESCO, el Banco Mundial
(BM) y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) pensaron la educación como el instrumento
más importante para la exploración del desarrollo social de una manera integral (Brunner, 2000), y
no es para menos, la educación puede considerarse como el mecanismo de desarrollo más importante
de las naciones y es una variable que determina en diversos grados la competitividad internacional
de los países. En buena medida la modernización del aparato productivo nacional, el desarrollo
económico, la competitividad, el avance de la ciencia, de la complejidad tecnológica y en general el
fortalecimiento de la estructura productiva de un país; dependen de la educación. A un modelo de
desarrollo poderoso corresponde un modelo educativo de las mismas dimensiones.
Este planteamiento inicial nos conduce al siguiente nivel, para robustecer un sistema
educativo que sirva al desarrollo nacional se deben tener en cuenta diferentes elementos: la política
estatal como orientación general para cumplir los objetivos de todo el sistema, la financiación de la
educación como palanca principal para el fortalecimiento del aparato educativo y las instituciones
educativas como base del andamiaje, responsables de la generación de conocimiento, de la
producción de fuerza de trabajo altamente calificada y la generación de liderazgos para la
conducción económica, política y social de los países (Figueroa, 2013).
Si existe de entrada una política de Estado orientada a fortalecer la educación como
mecanismo de desarrollo económico y social y una financiación adecuada del sistema educativo que
garantice alta calidad y una cobertura amplia, la responsabilidad de la educación como motor de
desarrollo nacional recae indefectiblemente en las instituciones de educación superior. ¿Cuál sería
16
entonces el elemento determinante para que las instituciones de educación superior cumplieran con
todo rigor sus propósitos misionales en la sociedad?
El interrogante puede resolverse mediante la identificación de varios elementos, la mayoría
relacionados con la gestión de estas entidades, el manejo presupuestal por ejemplo, la inversión en
ciencia, tecnología y desarrollo, las actividades de investigación, como la promoción de semilleros,
la relación con el entorno a través de la extensión universitaria, las relaciones de poder con las
comunidades académicas y universitarias, la autonomía universitaria, la pertinencia de la oferta
educativa, la alta calidad o el aumento permanente de la cobertura. Pero hay un elemento transversal
a todos estos, y es que independientemente de cada uno de ellos o del conjunto completo
funcionando en sinergia, todos ellos están ligados de uno u otra manera al liderazgo organizacional.
Surge entonces un planteamiento ¿Es el liderazgo organizacional un elemento determinante
dentro de las instituciones de educación superior para que están cumplan con sus objetivos y sus
planes misionales? La comprensión del concepto de liderazgo de los directivos dentro de las
organizaciones educativas es esencial para trazar el camino deseado y responder de manera eficiente
y eficaz a las exigencias sociales emanadas del fenómeno de la globalización, la sociedad
sistematizada y del conocimiento y sobre todo del desarrollo económico y social de las naciones.
Las instituciones educativas superiores afrontan constantemente diferentes y complejos retos
por las demandas que el desafiante contexto social requiere de ellas como organizaciones creadoras
del conocimiento a través de distintos procedimientos como la formación de profesionales e
investigadores y como parte de su compromiso social; el liderazgo organizacional es determinante
para que las personas que tienen bajo su responsabilidad la dirección de las instituciones puedan
afrontar los retos que su entorno les demanda.
Desafortunadamente no se aplica el concepto de liderazgo centrado en principios, el cual
tiene que ver con la transformación interna del ser humano la cual lo llevará a influenciar a otros a
17
largo plazo (Covey, 1998). Y tampoco se brindan los entornos organizacionales necesarios para
llegar a alcanzar un mejor nivel de identidad y cohesión en la organización que va en búsqueda de
la calidad educativa que se ofrece (Alcántara, 2007). Se puede analizar cómo la ausencia de
liderazgo en las instituciones de educación superior puede tener un impacto negativo en el corto,
mediano y largo plazo. El estilo de liderazgo de quienes gestionan los procesos de planeación
estratégica al interior de las instituciones educativas es un factor determinante en los procesos de
acreditación académica, una deficiencia en este aspecto se ve reflejada incluso en los recursos que
llegan a la entidad por la gestión misma de los directivos ante los diferentes entes del Estado que
brindan ayuda presupuestal.
Se puede observar que los integrantes de las instituciones educativas a través de su
comportamiento individual y grupal reflejan características propias de la organización misma y con
su manera de actuar definen la naturaleza de la institución. El liderazgo organizacional juega un
papel determinante en este aspecto, las instituciones no trabajan al azar, el éxito que logran es
producto de un conjunto de acciones que conducidas y orientadas en cierta trayectoria permiten
alcanzar los objetivos planteados. El éxito no viene de manera aleatoria, las organizaciones
educativas son elementos sociales que responden a estímulos del entorno pero principalmente a las
decisiones de quienes dirigen sus destinos y según estos, son sus productos y sus actuaciones.
El liderazgo abarca complejas interacciones, proporciona un enfoque, un estilo y unas
cualidades determinadas, dimensiones que miden un apropiado manejo de los diferentes elementos
de un directivo dentro de la institución, de esto depende en gran medida el desarrollo organizacional
de la entidad. El liderazgo es un componente más del sistema institucional y como tal está totalmente
relacionado con el todo, le corresponde la responsabilidad de funcionar el sistema sobre las
decisiones tomadas para alcanzar los objetivos de la institución. Un liderazgo mal enfocado conduce
18
al fracaso a cualquier organización independientemente de la claridad con que hayan sido trazados
sus objetivos y sus planes estratégicos.
Sobre la base de estos planteamientos se puede afirmar que no es posible aislar el liderazgo de
la gestión y que quienes tienen la responsabilidad de dirigir y liderar los destinos de la institución
deben tener un planteamiento estratégico sustentado con valores y comportamientos éticos
(Hernández, 2016). La investigación pretende analizar el liderazgo organizacional en las
instituciones de educación superior del departamento del Cesar en Colombia con una análisis
particular del liderazgo aplicado por los directivos del Programa de Licenciatura en Arte y Folclor
de la Facultad de Bellas Artes de la Universidad Popular del Cesar, ubicada en la ciudad de
Valledupar- Cesar , de tal manera que nos permita conocer cuáles son los enfoques del liderazgo
organizacional, cuáles son las cualidades que tienen los líderes de este programa y cuáles los
diferentes estilos de liderazgo organizacional aplicados para la consecución de los objetivos y planes
misionales de la institución.
1.2. Formulación del Problema
El liderazgo organizacional es uno de los elementos determinantes de la consecución de los objetivos
y la aplicación de los planes estratégicos de las instituciones de educación superior, es factor
fundamental de una adecuada gestión de las organizaciones, sus diferentes facetas y perspectivas
están en relación directa con la generación de conocimiento y con el aporte de las instituciones
educativas al desarrollo productivo del país, por lo tanto se puede formular el problema de la
siguiente manera:
¿Cómo es el liderazgo organizacional en las instituciones de educación superior del
departamento del Cesar – Colombia?
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1.3 Objetivos de la Investigación
1.3.1 Objetivo General
Analizar el liderazgo organizacional de las instituciones de educación superior del departamento del
Cesar – Colombia, con especial énfasis en el Programa de Licenciatura en Arte y Folclor de la
Facultad de Bellas Artes de la Universidad Popular del Cesar.
1.3.2 Objetivo Específicos
 Identificar las teorías del liderazgo organizacional aplicados en las instituciones de educación
superior del departamento del Cesar – Colombia y particularmente por los directivos y
docentes del Programa de Licenciatura en Arte y Folclor de la Facultad de Bellas Artes de
la Universidad Popular del Cesar.
 Establecer las cualidades de los líderes de las instituciones de educación superior del
departamento del Cesar.
 Describir los diferentes estilos de liderazgo organizacional aplicados en las instituciones de
educación superior del departamento del Cesar.
1.4 Justificación de la Investigación
La educación en la actualidad se encuentra en un dilema; por un lado, se busca ocupar
egresados para añadirse de forma certera al mundo laboral, y, por el otro, forjar ciudadanos
disciplinados para afrontar las nuevas relaciones que exige la sociedad del conocimiento y a las
aptitudes que demanda la economía global (Touraine, 2005). Esto no sería posible, si no se propician
20
las condiciones organizacionales necesarias para que se alcance un nivel óptimo de identidad y
cohesión en la organización en busca de la calidad de la educación que se ofrece.
Es necesario pensar en nuevas alternativas de formación, el liderazgo educativo pide
cualidades y características que hagan viable una colectividad más humana, donde los autores del
proceso educativo formen una dinámica de proyección de valores y principios éticos que se
encuadren en el desarrollo personal y cuyo plan de vida lleve al estudiante a plantearse la función
que librará en la sociedad.
El líder educativo se convierte en la persona que con condiciones específicas, frente al sentido
de la educación, orienta a la comunidad educativa incluidos estudiantes, docentes, padres de familia
y personas que manejan procesos educativos, en la búsqueda de mejorar la calidad educativa, el
clima y la cultura organizacional en crecimiento personal representada en la formación integral de
las instituciones.
Las instituciones educativas universitarias expresan los comportamientos de sus integrantes
de manera individual y sus relaciones a nivel grupal, ellos participan y actúan de distintas formas
según la naturaleza de la misma organización. Las entidades no trabajan al azar y el éxito que logran
es producto de un conjunto de acciones que conducidas en determinada trayectoria orientada por sus
propios objetivos estratégicos. El éxito no viene de manera aleatoria, las instituciones educativas
son organismos sociales que responden a estímulos del entorno y según estos, son sus productos,
sus actuaciones.
Colombia no es la excepción, las instituciones educativas requieren de una conducción, por
ello el liderazgo de los directivos es muy importante en ella. Para iniciar es pertinente conocer el
capital humano con que cuenta, sus talentos en función de los aportes que se esperan de cada una de
las partes. A criterio de Chiavenato (2009), existen tres variables independientes que requieren ser
21
comprendidas en las organizaciones para el logro de los objetivos planteados, las cuales son la base
para el desarrollo organizacional: el sistema organizacional, el nivel grupal y el nivel individual.
El liderazgo organizacional de los directivos se evalúa a través del enfoque, el estilo de
liderazgo y las cualidades que resultan trascendentales al ser reflejo de la institución. La formación,
trato y ambiente que generan, se proyecta de forma cotidiana con personal docente y estudiantes.
El liderazgo es un componente más del sistema educativo y como tal hace parte del todo, le
corresponde engranar al sistema tan responsablemente, tomando las decisiones enfocadas para
alcanzar los objetivos de la institución.
El liderazgo educativo favorece el emprendimiento, no solo en la conformación de
organizaciones, sino para la promoción del cambio frente a la manera de pensar de las personas. El
líder de las organizaciones trasforma la realidad del medio de forma creativa y trascendental, donde
la autonomía libra un papel importante cuando se lideran las actividades con la visión orientada a
logros de objetivos con visión emprendedora.
En términos generales se puede afirmar que la investigación es permitente porque guarda
congruencia con las condiciones y necesidades esbozadas en el planteamiento del problema, con las
normas que regulan las teorías del liderazgo organizacional y con las características concretas de la
situación de la educación superior en el departamento del Cesar, particularmente en su capital
Valledupar. Ahora bien, la investigación también respeta el concepto de la pertinencia en el sentido
de que resuelve necesidades concretas para el mejoramiento de la gestión de las instituciones
educativas al tiempo que evalúa el liderazgo como herramienta de desarrollo de las mismas; es esta
una exigencia del actual proceso de modernización de la educación superior y está en concordancia
con las políticas públicas que orientan el devenir de la educación en Colombia.
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Esta investigación aporta información sobre el liderazgo organizacional dentro de las
instituciones de educación superior, identifica los enfoques y cualidades de los directivos dentro de
cada uno de sus campos y realiza un estudio detallado de los estilos de liderazgo para el óptimo
funcionamiento de las instituciones de educación superior, tomando como punto de referencia, el
Programa de Licenciatura en Arte y Folclor de la facultad de Bellas Artes de la Universidad Popular
del Cesar.
Aporta además información sobre la importancia de evaluación de la inversión en capital
humano y la formación de líderes como requisito indispensable para el desarrollo organizacional de
las instituciones, presenta evidencia de cómo esta inversión se refleja en un mejoramiento de los
niveles de desempeño de la organización y el impacto en el crecimiento institucional. Permite
establecer también si el liderazgo es un factor determinante en los procesos de acreditación
académica, desde el punto de vista del papel que desempeñan los directivos en estos procesos de
mejoramiento y además expone las oportunidades y limitaciones que las funciones del liderazgo
desempeñas en el entramado de las relaciones de la institución.
Entendido el concepto de factibilidad como la disponibilidad de los recursos necesarios para
llevar a cabo los objetivos o metas señaladas, es decir la relación existente entre los recursos y
objetivos se puede determinar que el proyecto es factible desde el punto de vista académico e
investigativo. Todos los esfuerzos están enfocados en cumplir con un análisis concienzudo del
liderazgo organizacional en las instituciones de educación superior particularmente en el caso del
programa de licenciatura referido de la Universidad Popular del Cesar. Es decir que está determinada
en la práctica de manera plena e inequívoca la viabilidad de la investigación en función de los
objetivos propuestos y de los resultados esperados.
23
1.5 Delimitación de la Investigación
Esta investigación se realiza en el departamento del Cesar – Colombia está ubicado al noreste
del país, en las regiones Caribe y Andina, limita al norte con La Guajira, al este con Venezuela, al
sureste con Norte de Santander, al sur con Santander, al suroeste con Bolívar y al oeste con
Magdalena.
Las sedes principales de las instituciones de educación superior del departamento están
ubicadas principalmente en su capital, Valledupar que es un municipio ubicado al nororiente de la
Costa Atlántica colombiana, a orillas del río Guatapurí, en el valle del río Cesar formado por la
Sierra Nevada de Santa Marta al occidente y la serranía del Perijá al oriente. El área metropolitana
está ubicada al norte del departamento.
La Universidad Popular del Cesar se ubica en Valledupar capital del departamento del Cesar
–Colombia– La sede principal se ubica entre la carrera 30 y la transversal 29 colindando con la
Diagonal 21 a un costado del Parque la Vallenata, sector La Sabana. Se desarrolla principalmente
en el Programa de Licenciatura en Arte y Folclor de la Facultad de Bellas Artes. La institución es
representativa de la historia educación superior en el departamento y del desarrollo de las
instituciones educativas en el Cesar, esto aporta a la construcción de una visión más amplia del
liderazgo organizacional de los directivos de las instituciones de educación superior en el
departamento.
La investigación es de tipo descriptivo y se desarrolla en el año de 2019. La variable de estudio
de la investigación es el Liderazgo Organizacional entendida como la habilidad o capacidad
interpersonal de un líder o el proceso a través del cual éste influye, induce y anima a los empleados
a llevar a cabo los objetivos de la organización con entusiasmo y por iniciativa propia. Esta variable
24
está fundamentada teóricamente en autores como Chiavenato (2000), Castellano (2007), Porter
(2016), entre otros.
La variable abarca tres dimensiones, la primera relacionada con las Teorías de liderazgo
organizacional la cual presenta como indicadores los rasgos, los comportamientos y los situacionales
o contingencias. La segunda dimensión de la variable está relacionada con las Cualidades de los
dirigentes de las instituciones de educación superior, que tiene como indicadores la pasión, la
responsabilidad, el carácter y la capacidad. La tercera y última dimensión de estudio son los Estilos
de Liderazgo cuyos indicadores están definidos por el liderazgo coercitivo, autocrático,
democrático, Laisses Faire, situacional, transformacional y transaccional.
25
CAPÍTULO II
MARCO TEORICO
La investigación es la presentación de algunos enfoques teóricos que el investigador analiza
críticamente con el propósito de sustentarla. En tal sentido, se analizan una serie de antecedentes
vinculados directamente con las variables, sus respectivos indicadores y por último la realización de
las variables.
2.1. Antecedentes de la Investigación
Dentro de los antecedentes que soportan esta investigación se puede presentar el de Romero
Buj (2008) quien hizo una investigación que se titula “dimensión individual en el comportamiento
organizacional en Colombia”, en la cual como parte del proceso de formulación de la línea de
investigación en psicología organizacional se tocó el primer nivel del conocimiento del mundo
organizacional respecto a la conducta individual, como uno de los cuatro componentes explicativos
del comportamiento. Se eligieron 40 documentos, la mitad sobre psicología general y la otra sobre
comportamiento organizacional, de fechas diversas, la mitad de ellos publicados antes del año 2000
y la otra mitad posteriormente de dicho año, para confrontar los contenidos de la psicología general
con los del comportamiento individual en las organizaciones. Como resultado de esa comparación
y del análisis deductivo realizado, se desglosa la discusión sobre el significado de la conducta
individual como elemento integrante en el comportamiento organizacional y sus implicaciones
explicativas y comprensivas en la organización. Dentro de la formulación de hipótesis, se sostiene
que entre la psicología individual y el comportamiento organizacional no hay relación mayor, por
cuanto la articulación que la organización hace de los individuos en su integración no depende de
26
las características por sí personales, sino depende de los determinantes comportamental es de los
grupos, los procesos, la estructura, el sistema de gestión organizacionales.
Su contribución a esta investigación se encuentra en las teorías aportadas en cuanto a las
experiencias investigativas de comportamientos de liderazgo organizacional en Colombia.
Mendoza, I (2005) ejecutó una investigación llamada “Estudio diagnóstico del perfil de
liderazgo transformacional y transaccional de gerentes de ventas de una empresa farmacéutica a
nivel nacional”. En donde el perfil de liderazgo transaccional y transformacional, se observó que en
tres factores de liderazgo existen coincidencias en cuanto al perfil del gerente según la percepción
de los seguidores, los tres factores de liderazgo son: la influencia idealizada (atributo), la influencia
idealizada (conducta) y la inspiración motivacional. Estos tres factores se corresponden con el
liderazgo transformacional. Por su parte, desde la percepción de los gerentes, la variable de resultado
que obtuvo una proporción positiva fue el esfuerzo extra, mientras que para la percepción de los
seguidores es la efectividad, que consiste en las acciones que realiza el líder para la consecución y
logro de los objetivos y metas de sus seguidores, donde cada uno de éstos actúa en forma conjunta
y armónica para el logro de lo programado, demostrando su desempeño.
Esta investigación aporta bases teóricas de los tipos de liderazgo transformacional y
transaccional que se pueden relacionar a las organizaciones de educación superior.
Mendoza y Torres (2008) realizaron una investigación llamada “Estudio comparativo sobre el
liderazgo transformacional y transaccional de directivos de tres Hospitales del Distrito Federal”,
cuyo objetivo era comparar el perfil de liderazgo transformacional y transaccional y su impacto en
variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad), de directivos de una organización
en México desde la percepción de sus seguidores, empleando el modelo de liderazgo
27
transformacional de Bass y Avolio. Se aplicó la Adaptación al Multifactor Leadership
Questionnaire, versión “Visto por Otros”, a 897 sujetos.
Los resultados de esta investigación indicaron que según la percepción de los seguidores, en
el perfil de sus directivos predominan las subescalas de liderazgo transformacional en comparación
con las transaccionales; se orientan primero a la efectividad, posteriormente al esfuerzo extra y por
último, a la satisfacción. Las subescalas de liderazgo transformacional, obtienen mayores puntajes
de correlación e influencia, en variables de resultado, en comparación con las transaccionales.
Esta investigación ofrece teorías acerca las comparaciones hechas hacia el perfil de liderazgo
transformacional y transaccional que aclara los elementos a utilizar en liderazgo de las instituciones
educativas.
Genesi, Romero, y Tinedo (2011) realizaron una investigación llamada “Comportamiento
organizacional del talento humano en las instituciones educativas” con el propósito de determinar
el comportamiento organizacional del talento humano en las instituciones educativas en Maracaibo,
Venezuela. Es un estudio analítico-descriptivo de campo, diseño no experimental-transaccional. La
población constó de 60 sujetos. La técnica utilizada para recabar información fue la observación por
encuesta. Los resultados indicaron que la capacitación y la estructura son aplicadas en forma
positiva, que la personalidad y el cambio organizacional son escasos, por lo que se debe hacer un
esfuerzo para proporcionar al gerente y al docente el mejoramiento en estas habilidades.
Los resultados de la investigación reportan, con respecto al objetivo referido a determinar el
tipo de comportamiento asumido por los gerentes y docentes, reflejan una alta frecuencia. Lo que
traduce que estos tienen habilidades en el desarrollo de competencias tales como valores, actitudes,
liderazgo, motivaciones,
28
Calidad de trabajo, orientación e integridad al docente. Se evidencia que este personal
gerencial da respuestas inmediatas a los requerimientos de los subordinados, se aprecia el trabajo en
equipo, se muestra confianza en el trabajo realizado por los demás miembros de las instituciones;
observándose que existe una perspectiva común cuando se comparten las actividades laborales,
generando un comportamiento organizacional muy amplio entre los miembros del equipo.
Sus aportes ayudan a entender el objetivo donde se plantea la forma de analizar los
fundamentos influyentes, lo cual se desarrolló en un nivel positivo en el comportamiento
organizacional; el paradigma de las competencias implica cambios profundos en la forma de
concebir el desempeño, la evaluación, la retribución y el desarrollo de la profesión.
Esta investigación mediante sus teorías ayuda a entender el comportamiento de los directivos
en las organizaciones educativas referenciados en este trabajo.
Lorenzo, M. (2007) realizó una investigación llamada “Liderazgo en las organizaciones
educativas: revisión y perspectivas actuales”, con el propósito de determinar el liderazgo en las
organizaciones educativas en España, cuyas conclusiones dan cuenta que el liderazgo de la
institución es el que imprime un carácter específico a cada etapa, cada líder marca una imagen de la
institución, imprime un estilo propio de funcionamiento. Ser líder de un centro formativo no es
necesariamente dirigirlo. Se puede ser el director y no ser el líder, ni siquiera un líder entre otros
muchos de la institución. En cambio, se puede ser un simple profesor o un sencillo tutor y ejercer,
entre compañeros y alumnos, una importante función de liderazgo. Tampoco es, ni mucho menos
saber gestionar con eficacia los recursos que tiene la organización. En las organizaciones de cierta
complejidad, se considera sencillamente ser un buen ejecutivo. En consecuencia, cada vez más el
liderazgo se viene conceptualizando como una función inherente a todo grupo y, por extensión, a
toda institución.
29
Esta investigación realiza aportes teóricos a este trabajo ayudando a entender cómo se
desenvuelve el liderazgo en las organizaciones educativas en la actualidad.
Cuevas, Díaz e Hidalgo (2008) realizaron una investigación denominada “Liderazgo de los
directores y calidad de la educación. Un estudio del perfil de los directivos en un contexto
pluricultural”. Las conclusiones de la investigación dan cuenta que se ha podido constatar que los
directores de una organización educativa alcanzan una alta valoración en el ejercicio del liderazgo,
aunque se han encontrado diferencias significativas relacionadas con variables tales como la
titularidad, el tipo o el tamaño del centro.
También se ha podido observar que cuando se considera el sexo como variable de agrupación,
las directoras alcanzan mejores resultados. Una de las características del ejercicio de la dirección es
la multiplicidad de tareas a las que hay que atender y ello puede llevarse a cabo de diferentes formas.
El gestor o director gerencialista es una persona imitativa, con falta de visión de futuro, centrado en
el control, es una persona que administra, aceptadas cosas como son y están. Sin embargo, el director
líder, es él mismo, original, no imita, es innovador, creador, inspira confianza a sus compañeros y
tiene una visión de futuro que se plasma en un determinado proyecto de escuela.
Esta investigación hace aportes en cuanto a las teorías aportadas del liderazgo en directores de
instituciones educativas de nivel superior.
2.2. Bases Teóricas
Las bases teóricas representan el fundamento lógico de la investigación, en equilibrio con los
objetivos que se persiguen. Para Arias (2012), las bases teóricas “implican un desarrollo amplio de
los conceptos y proposiciones que conforman el punto de vista o enfoque adoptado, para sustentar
30
o explicar el problema planteado”. A continuación se establece el análisis de los diferentes aspectos
teóricos que sustentan el estudio.
2.2.1. Liderazgo
El concepto de liderazgo en el entorno empresarial ha cambiado mucho con gran rapidez, de
igual forma como lo hace el contexto mundial; un mundo globalizado donde cada día se incrementa
la competitividad, hay el fomento de la productividad y diversificación, por lo cual se debe
garantizar la sostenibilidad de las organizaciones y el capital humano.
Desde esa perspectiva, las organizaciones deben contar con personas que ejerzan un liderazgo,
con percepciones, motivaciones, y de una gestión tal, que quienes reciban las orientaciones
desarrollen habilidades y competencias, así como la de establecer y posibilitar potencialidades, tanto
en el plano empresarial como en el de personal. Bien lo afirma Contreras (2008), la importancia del
estudio del liderazgo, permite incrementar la competitividad, fomentar la productividad y garantizar
la sostenibilidad de las organizaciones y el capital humano.
De ahí que, entonces el concepto de las funciones de personas, ha ido cambiando, desde lo
normativo para el control administrativo, a las caracterizaciones de una dinámica de resultados y
competitividad, en términos de éxito por la gestión del talento humano involucrado en los procesos,
surgiendo así el liderazgo.
El liderazgo, es de gran importancia para la supervivencia de la organización. El líder es vital,
por esa capacidad de guiar u orientar los procesos empresariales por el mismo grado de
responsabilidad y motivación que tiene el mismo y puede influir a las transformaciones de los demás,
31
por lo que cada empresa va adquiriendo un ambiente organizacional, propio de sus líderes; el líder
le imprime su propio estilo, un estilo predominante.
Según Arias (2004, p.43) "Las organizaciones son unidades sociales creadas deliberadamente
a fin de alcanzar objetivos específicos, para ello cuenta con tres tipos de recursos: materiales (dinero,
materia prima, equipos, etc.) técnicos (procedimientos, instructivos, etc.) y humanos (habilidades,
conocimientos, experiencias, salud motivación, etc., de los miembros de la organización".
En la organización, los recursos humanos son los más importante, sin ellos no existe la
organización, puesto que no habría a quien comunicar los objetivos y quien los lleve a cabo, a través
del esfuerzo de cada uno de sus integrantes, este esfuerzo es intangible, por lo tanto no se puede
medir.
Asimismo, Arias (2004) menciona que "ningún balance nos indica los activos que tiene la
organización en recursos humanos (habilidades, experiencias, salud, motivación, conocimientos,
etc.), como ningún estado de resultados arroja ganancia o pérdida en satisfacción o en motivación
de los miembro de la organización. Y sin embargo, dependerá en gran parte de sus recursos humanos
el destino de la organización".
El valor que tienen los conocimientos, las habilidades y las capacidades de cada uno de los
trabajadores representan para la organización el capital humano, cuando un trabajador renuncia o lo
despiden, la organización pierde una parte de su capital humano.
Las organizaciones son sistemas que están inmersos en un suprasistema, y a su vez está
constituido por subsistemas, por ejemplo, el departamento de publicidad, el de ventas, contabilidad,
compras, etc., cada subsistema se encuentra abierto para recibir y retroalimentar la información a
cada uno de ellos.
32
Para que la organización alcance sus objetivos requiere de recursos materiales, recursos
técnicos y recursos humanos. En los recursos materiales se encuentran el dinero, instalaciones
físicas, maquinaria, mobiliario, etc., en los recursos técnicos está el organigrama, sus políticas,
procedimientos, instructivos, etc., y en los recursos humanos están los trabajadores como tal, sin
embargo, hay que tomar en cuenta que cuando la organización contrata a una persona, implica que
aparte de su trabajo, cada uno de ellos lleva su motivación, su experiencia, sus conocimientos, sus
habilidades, sus aptitudes, sus intereses tanto profesionales como personales.
Una organización al contratar una persona, lo hace porque la eligió de un grupo de aspirantes
ya que vio en ella características especiales que le interesaron para el desempeño de las actividades
de la propia organización, por lo cual la persona pone a su disposición esas características a cambio
de un sueldo o salario.
Los esfuerzos de los trabajadores dentro de la organización dependen de dos contratos: el
primero que es el contrato de trabajo, un papel que firman ambas partes de común acuerdo en el que
se especifican las condiciones de trabajo, sus prestaciones, las causas de sanciones y el sueldo a
percibir, el segundo es el contrato psicológico, que es el compromiso que establece el trabajador con
la organización, sin ningún papel o firma existente pero con el cual se garantiza el mejor y mayor
esfuerzo del trabajador si percibe que sus actividades ayudan a conseguir los objetivos de la
organización y que estos objetivos concuerden con sus propios objetivos personales, si no existe esta
concordancia, entonces el trabajador solo cumplirá con sus actividades asignadas diariamente sin
dar un esfuerzo más del necesario, para que el sujeto haga su trabajo, con calidad se requiere de
técnicas en la motivación del trabajo, cambio en la cultura corporativa y en la educación de los
docentes.
33
Maier (2005: 91) menciona que en la organización, los docentes se pueden sentir frustrados
por la supervisión o vigilancia constante durante el desarrollo de su trabajo, porque no le encuentran
sentido a sus actividades, porque sus problemas o quejas no tienen una solución rápida o adecuada
por parte de la administración o gerencia, porque no pueden o no quieren entender las razones que
tiene la gerencia para tomar ciertas decisiones. Un empleado frustrado y con una reacción negativa
puede tener algunos de los siguientes comportamientos:
Impuntualidad, ausencias al trabajo y finalmente la renuncia.
Trabajo sin o con poca calidad.
No se responsabiliza por nada.
Discusiones con sus compañeros y con la gerencia.
Ocasiona accidentes, dañando el equipo y los productos.
Por ejemplo, un empleado frustrado origina pérdidas a la organización, por eso se busca
reducir la frustración mediante el diseño de trabajos que tengan sentido, haciendo una cuidadosa
selección de la persona para un puesto, haciendo un reconocimiento al esfuerzo de cada trabajador,
mejorando las comunicaciones para que se conozcan las causas de la frustración y puedan ser
eliminadas.
En cuanto a la estructura organizacional, la división y agrupación de tareas en departamentos
es de gran importancia ya que: aclara la responsabilidad y autoridad, facilita la comunicación y el
control, mejora la toma de decisiones, diferencia entre las actividades y pone de relieve algunas
actividades especiales (Hampton, 2003, p. 304).
Existen ciertas características que dan lugar a uno u otro tipo de estructura, y son las
dimensiones en las que se basan los arreglos de la estructura: formalización, centralización,
34
jerarquía, amplitud de control o tramo de control, especialización, división de departamentos
(Chiavenato, 2004, p. 133).
En ese sentido, la estructura organizacional representa la unión de todas las actividades,
integrándolas en áreas de desarrollo según el objetivo específico que persigan el integrar todos los
elementos ya sea personal, recursos financieros o equipo y material, de tal forma que cada uno
favorezca a un área designada.
Cuando se está planeando estructurar una organización, se deben considerar algunos aspectos
que comúnmente pueden afectar la organización de una empresa.
Algunas de estas contingencias son: los factores del entorno, las dimensiones anatómicas de
la organización, las características de las operaciones y las consecuencias del comportamiento
(Chiavenato, 2004, p. 121).
Por otro lado, la estructuración de una organización es parte fundamental de la administración,
ya que establece las bases necesarias para organizar una empresa, y debe de tomar en cuenta tres
condiciones: la estructura básica, los mecanismos de operación y los mecanismos de decisión.
Como preparación al desarrollo del tema del liderazgo en la educación, es pertinente abordar
el liderazgo directivo como una modalidad de amplio despliegue en la investigación corporativa y
pedagógica contemporánea. Es importante destacar que el liderazgo directivo no es un estilo, sino
que dentro de él también se encuentran los estilos ya vistos u otros que puedan haber sobrevenido
en la práctica.
Si se ambiciona, en verdad, transformar los colegios y centros educativos y optimizar la
formación de niños y jóvenes, se demanda hombres y mujeres con gran cantidad de liderazgo,
capacidad técnica y conceptual, cualidades humanas y responsabilidad institucional. La formación
35
requiere, a su vez, de líderes verdaderos al frente de las escuelas, como afirma Juárez de León
(2014):
“El liderazgo influye considerablemente en todos los integrantes de la comunidad educativa y
va permeando de lo macro a lo micro, si existe un buen liderazgo directivo, el docente está más
motivado para impartir sus clases, y a su vez los estudiantes tienen mayor apertura para el
aprendizaje, por lo que, si se crea un ambiente adecuado, los resultados se producen de forma
satisfactoria”.
Se ha identificado en la sociedad la necesidad de líderes que respondan a los requerimientos
de su contexto y para ello, se necesita que los docentes y directivos tengan claridad sobre el enfoque
que le quieren dar a dicho liderazgo ya que su impacto positivo o negativo podría determinar el
rumbo de la institución que tienen a cargo.
Para dirigir las instituciones Barroso (2005) afirma que la autonomía individual es
fundamental en el liderazgo, pues no se puede hablar de autonomía institucional cuando no hay
autonomía en los miembros que la constituyen, factor muy común en entidades educativas. En ese
contexto, Marano (2004) hace un estudio de las teorías sobre educación postuladas por Berstein y
Apple y concluye que la educación permea otros aspectos de la misma, como lo son: la economía,
la cultura y la política, elementos que Apple (1994) denomina las tres esferas de la interdependencia.
Berstein (citado por Marano, 2004) hace alusión al campo educativo como agencia de control
simbólico, al que define como el intermediario entre las relaciones de poder y el discurso y viceversa.
En ese contexto de líderes y poder, muy político por demás, el pedagogo Paulo Freire (1970) propone
el liderazgo liberador, que parte de un enfoque social en el que se busca superar las inequidades e
injusticias existentes, empezando por concientizar a la sociedad y hacer que ella sea parte activa en
el proceso de transformación deseado, situación que debe contar con una cabeza que guíe.
36
Para cumplir este propósito, Flores (2006) propone que si la persona que ejerce mayor
autoridad al interior de la institución -director o rectora- toma decisiones acertadas que se ven
reflejadas en la práctica educativa, el liderazgo escolar será aceptable y el modelo desde el cual se
dirige es pertinente; de ser así, los centros escolares tendrán mejores oportunidades de desarrollo y
cumplimiento de sus objetivos.
Igualmente, Flores (2006) expone que el liderazgo educativo debe buscar siempre la cohesión
del grupo. En la relación directivo-docente es clave que los profesores tengan claro el horizonte
institucional y las metas a cumplir, para que desde su labor puedan aportar de la mejor manera al
cumplimiento de los objetivos institucionales propuestos. En la misma línea conceptual, Flores
(2006) retoma a Hargreaves cuando sustenta que los directivos exitosos han llegado a entender la
importancia de su rol y por tanto, son capaces de trabajar integralmente con el capital emocional e
intelectual de todos los miembros de la comunidad escolar, con el capital social inserto en las
relaciones entre individuos y grupos, y por supuesto, con el capital organizacional incluido en la
estructura social y cultural de las escuelas.
Además, hay otros elementos importantes, como lo son la experiencia, el conocimiento y las
habilidades personales. De acuerdo con Munch (2012) el líder debe inspirar, enseñar, escuchar y
gestionar la ejecución de estrategias para materializar de mejor manera los planes y con ello lograr
las metas propuestas.
A continuación, se encuentran algunas características que propone Munch (2012) sobre las
cualidades que debe tener un líder, dentro de las cuales hace una distinción entre los conocimientos
básicos con los que debe contar dicho líder para ejercer su labor y las características personales que
lo llevan a desempeñarse en el ámbito institucional.
37
Más allá de los conocimientos teóricos, las metodologías de planeación, los conocimientos de
didáctica y los de pedagogía, que determinan el camino a seguir para la consecución de objetivos
propios de su rol como líder educativo, se necesita que su labor sea orientada desde una perspectiva
humanística que permita formar en valores y comportamientos; igualmente se hace imprescindible
que el líder educativo tenga conocimientos en administración para que pueda distribuir de una mejor
manera cualquier tipo de recursos y consiga optimizar la calidad de los resultados de su labor y de
los proyectos a su cargo. En cuanto a las características personales con las que debe contar el líder,
Solórzano y Guthnara (2012) proponen algunas relativas al amor a la educación, a la vocación de
servicio, la creatividad, la visión de futuro, el optimismo, la sinceridad, la justicia y la lealtad, entre
otras.
Por otra parte, Munch (2012) afirma que el líder educativo debe consolidar equipos de trabajo
como estrategia para aumentar la motivación y alcanzar los objetivos propuestos; dicho
planeamiento resulta fundamental debido a que toda institución educativa debe comprender la
importancia del trabajo en equipo. Igualmente, para Munch (2012) el compromiso es una
característica muy significativa del trabajo en equipo, en donde es necesario que cada miembro del
grupo se sienta identificado con la filosofía de la institución o por lo menos con las metas de la
comunidad educativa. La motivación también juega un papel fundamental al hablar de compromiso,
al igual que el ejemplo que da el líder frente a este aspecto, pues si éste se muestra poco
comprometido, es poco probable que genere credibilidad al hablarle al grupo de la importancia del
compromiso.
También es importante la manera en que se aborden los conflictos, ya que pueden afectar tanto
la relación entre sus miembros, como el desarrollo de las metas comunes del equipo. Por eso la
comunicación es el fundamento que da vida a los grupos y permite concebirlos no como la suma de
38
miembros, sino como un todo heterogéneo donde se entrelazan acciones, deseos, luchas y en general,
interacciones propias de la naturaleza humana (Galán & Fuentes, 1999).
Los postulados que tienen vigencia sobre liderazgo no evidencian perspectivas de dominación
en empresas, ni siquiera en las tradicionalmente autoritarias como los colegios y escuelas. El
liderazgo se asocia a un conjunto de buenas prácticas que lo hacen deseable en cualquier
organización y sobre todo en aquellas como las educativas donde el rol del líder afecta a futuros
ciudadanos. El Ministerio de Educación de Colombia lo ve de esta forma:
En definitiva, el liderazgo promueve el trabajo generativo, es decir, promueve el aprendizaje
requerido para abordar los conflictos entre los valores de las personas o para abreviar la brecha entre
los valores postulados y las nuevas realidades que se enfrentan y que requieren la transformación de
esos valores o de las creencias o las conductas, que a su vez potenciarían la movilización de las
personas para que aprendan nuevas formas de actuar (p. 18).
Al hablar de liderazgo necesariamente se debe hablar de poder y de la influencia de las
acciones de quienes ejercen dicho poder, tal como lo afirman Pantoja y Rodríguez (2012). Desde
esta perspectiva, un líder puede ser cualquiera de los miembros de una organización que pueda dar
dirección y apoyo necesario para alcanzar una meta propuesta. Según Blanchard, Fowler y Hawkins
(2006) las organizaciones deben contribuir en el desarrollo del liderazgo en los diferentes miembros
de un equipo de trabajo, pues esto hace posible que haya un mayor compromiso y más oportunidades
de lograr un alto desempeño. Con base en lo anterior, una organización, como un colegio, no puede
aprender, a menos que sus funcionarios aprendan.
Es necesario tener en cuenta que existen varios tipos de poder que puede ejercer un líder,
debido a que no está determinado sólo por el cargo que se ocupe dentro de una organización, sino
que es el fruto de variables específicas al interior de una entidad. Según Blanchard, Fowler y
39
Hawkins (2006) existen cinco tipos de poder a tener en cuenta en el ejercicio del liderazgo: por
conocimiento, por el cargo, por función, personal y por relaciones.
El poder por conocimiento es propio de las personas que poseen unas habilidades, saberes o
capacitación superiores a los demás integrantes del grupo. El poder por cargo o posición es el tipo
de poder que a lo largo del tiempo se ha hecho más visible, ya que está estrechamente ligado a la
autoridad que da un cargo superior dentro de una organización. Al respecto Blanchard, Fowler y
Hawkins (2006) sostienen que la mejor situación de liderazgo se presenta cuando la persona que
tiene poder fruto de su cargo no lo tiene que utilizar, o por lo menos, no con frecuencia, pues desde
esta perspectiva se propone que haya una buena relación laboral empezando por cambiar el control
por unas relaciones de alianza, en las que haya mucha motivación y los empleados comprendan la
importancia de su desempeño para potenciar así el liderazgo.
El poder por función o tarea se presenta cuando al interior de una organización, una persona
puede contribuirles a otros, de forma exclusiva, en la gestión de un proceso. Este tipo de poder, muy
contextual, se da en ambientes muy particulares y suele verse más como una dependencia laboral de
quien hace algo que el otro no puede hacer, o posee recursos que el otro no. Los recursos son escasos
en toda organización seria y quien los posee, bien sea por su labor específica, o por delegación de
algún superior, adquiere un poder invisible que condiciona su relación con los demás funcionarios
que dependen de esos recursos para la eficiencia de sus trabajos (Cruz, 2011).
El poder personal está estrechamente relacionado con el carisma de una persona, que es
decisivo en el momento de persuadir a otra persona en la toma de decisiones, como lo evidencia
Maxwell (s.f.):
A primera vista, el carisma parece ser una energía invisible o un magnetismo atrayente. No se
puede negar su presencia, pero es difícil apuntar su origen. Hay algunos que piensan que el carisma
40
es una cualidad con la que se nace. Está integrada en ciertas personalidades y completamente ausente
en otras. Personalmente, opino que se puede aprender a tener un cierto carisma que amplifique la
influencia de un líder.
Por último, está el poder que se da por relaciones. Esta modalidad se genera mediante la
relación con los individuos del entorno y consiste principalmente en saber cultivar los contactos
relevantes y saber emplearlos de la mejor manera posible. Las relaciones con los demás empleados
y con los directivos, forman parte de cultura corporativa donde la comunicación es asertiva, hay
mucha responsabilidad y los miembros de la entidad se sienten comprometidos y motivados gracias
a que son tenidos en cuenta y son bien tratados dentro de la organización (Carretón & Irene, 2009).
La perspectiva presentada por Blanchard, Fowler y Hawkins (2006) sobre las clases de poder
y el auto-liderazgo resultan fundamentales al hablar de una organización, pues la concentración de
poder en una sola persona que ejerce como un líder, en muchas ocasiones lleva al imaginario de que
es suya toda la responsabilidad de una tarea. Estos mismos autores certifican que el auto liderazgo
contribuiría a generar un grado de autonomía positiva dentro de la organización, ya que, si un
miembro cualquiera puede tomar decisiones, apoyar procesos y aportar ideas, esta actitud
contribuirá a la consecución de las metas y objetivos corporativos en un clima laboral sano.
Las empresas en general y las instituciones educativas en particular, viven tensiones de poder
entre quienes lo poseen en mayor medida y quienes lo tienen en menor medida. Perassi (s.f.) lo
refleja en estos términos: “En el ámbito que se analizó, la institución, cada persona, cualquiera que
sea el lugar que ocupa dentro del organismo, conserva una cuota de libertad y, por lo tanto, de poder
que intentará ampliar en este juego estratégico”.
El presente estudio permitió vislumbrar los retos singulares que tiene un líder en el sector
educativo y cómo sus acciones deseables o no deseables, ambivalentes o carentes de liderazgo,
41
impactan directamente en el funcionamiento corporativo integral que implica tanto parte
administrativa, como parte pedagógica. Medina y Gómez (2014) amplían esta visión sobre el líder
en la empresa educativa:
El liderazgo se expresa mediante un estilo de toma de decisiones que asume, impulsa y
desarrolla una nueva cultura en las Instituciones. El liderazgo del equipo directivo y singularmente
de su director, se convierte en el agente más determinante para diseñar y desarrollar programas que
mejoren las organizaciones educativas.
2.2.1.1. Teorías del Liderazgo
El liderazgo ha sido desarrollado teóricamente en términos de las cualidades personales de los
líderes, las conductas o lo compartimentos y finalmente con base en los elementos situacionales o
las contingencias tales como las características de la tarea, el contexto laboral, y la madurez del
subalterno, entre otras. Estas teorías sobre las cuales se desarrolla la investigación tienen unos
enfoques característicos para Katz & Kahn (1978) el liderazgo es la influencia por sobre la
obediencia mecánica a la directriz rutinaria de la organización. Janda, (1960), afirma que liderazgo
es un tipo particular de poder caracterizado por la percepción de un grupo de que otro tiene el
derecho de prescribir patrones de conducta. Para Kuhn & Beam (1982), liderazgo es la actuación
de una función gerencial donde la persona que lo ejerce fue puesta en esa posición por designación
formal. Rost (1991) define liderazgo como una relación de injerencia entre líder y seguidor, cuya
intención es producir cambios que reflejen propósitos comunes, entre 1900 y 1990, dicho autor,
analizó 221 definiciones de liderazgo encontradas en libros, artículos y folletos escritos y concluye
que las definiciones analizadas asumen que el liderazgo es “racional”, orientado a la gerencia,
tecnocrático, cuantitativo, jerárquico, pragmático y materialista.
42
Estos enfoques intentan explicar de alguna manera los factores que facilitan el liderazgo dentro
de una organización y la influencia que ejercen los lideres sobre el entorno que los rodea, por lo
tanto es importante abordar la explicación del liderazgo que plantean los teóricos más destacados
adscritos a estas corrientes que en definitiva demuestran una amplia diversidad y una falta de
consenso sobre el concepto de liderazgo. A continuación se expresan los elementos característicos
de estas teorías que conforman en su conjunto la base teórica de la investigación.
a. Rasgos: Esta teoría intenta explicar el liderazgo desde el análisis de determinadas
características distintivas de los líderes. Afirma que la gente nace con rasgos hereditarios,
algunos de ellos son particularmente propicios para el liderazgo. Las personas que son
“buenos” líderes poseen la suficiente combinación de rasgos para ese liderazgo. Se creía
que las personas que sobresalían poseían rasgos innatos que las predestinaban para ser
líderes triunfantes. Un rasgo del líder es una característica física o de la personalidad que
puede servir para diferenciar a los líderes de sus seguidores (Mendez, 2009).
La esencia de la teoría está en el aforismo “un líder nace, no se hace”. Es decir que las
cualidades asociadas con el liderazgo efectivo eran innatas (Hennings, 1966). Ralph
Stogdill en 1948 y Richard Mann en 1959 identificaron un conjunto de rasgos que tendían
a establecer una diferencia entre los líderes y el tipo medio de seguidor. Estos rasgos eran
según Kreitner & Kinicki (1959): la inteligencia, la dominación, la autoconfianza, el nivel
de energía y de actividad, y el conocimiento pertinente a la tarea. McCall y Lombardo
(1983) investigaron tanto el éxito como el descarrilamiento y lograron identificar cuatro
rasgos primarios por los cuales los líderes o tienen éxito o fracasan: 1) Estabilidad
43
emocional, 2) Admitir errores, 3) Buenas habilidades de interrelación y 4) Amplitud
Intelectual.
Se puede entender mejor la teoría entendido la cualidad como una característica física o
psicológica específica a la cual se le puede atribuir un patrón de conducta (House y Baetz,
1990); es decir, son inferidas de comportamientos explícitos. Esta teoría supone que los
líderes nacen determinados por genes que tipifican características como: agresión,
motivación, dominio, y cualidades físicas como voz y altura. Implícita en este punto de
vista está la presunción de que los genes correctos son los que determinan la posibilidad
de ser líder (Conger, 1992).
Esta teoría tuvo sus mayores avances en los años 40´s cuando se desarrollaron la mayoría
de estudios que pretendían establecer el conjunto de características innatas que debería
poseer una persona para ser un líder exitoso, lamentablemente los avances no pudieron
consensuar una posición de los expertos sobre las cualidades comunes y universales del
liderazgo.
b. Comportamientos: Esta teoría supone que el liderazgo puede adquirirse mediante el
aprendizaje de un conjunto de conductas que forman al líder. A diferencia de la teoría de
rasgos que discrimina las características particulares de la personalidad de los líderes y ve
en ellas el asunto fundamental del liderazgo, la teoría de comportamiento considera que a
través de la adopción de determinadas conductas se puede lograr un liderazgo efectivo.
Esta teoría identifica dos dimensiones de comportamiento asociadas con el liderazgo, una
de “Consideración” y la otra de “Iniciación de Estructura”, la primera se refiere a confianza
mutua y apertura comunicacional, respeto por el subordinado y sus necesidades; la
44
segunda se refiere a comportamientos en donde los supervisores organizan y definen las
actividades y su relación con el grupo. (Halpin & Winer,1957).
La teoría analiza la relación entre el comportamiento del líder y las medidas de efectividad
en el liderazgo y para ello desarrolla algunas tipologías de comportamiento similares, por
ejemplo Likert (1967) distinguió entre “Estilo de Liderazgo centrado en la Tarea” basado
en la coerción - premio para influir el comportamiento del empleado y “Estilo de Liderazgo
centrado en la Relación con el subalterno” que se basa en las necesidades del subalterno
mediante la creación de un ambiente de trabajo basado en el apoyo.
Esta teoría presenta algunas limitaciones relacionadas con el hecho de que supone la
efectividad del líder únicamente en relación del entrenamiento sostenido y no considera
otros elementos. Tampoco valora que el contexto puede ejercer influencia en la actuación
del líder y solo considera dos dimensiones de comportamiento como variables para
estudiar el liderazgo.
c. Situacionales o Contingencias: Esta teoría está definida por la interacción entre ciertos
atributos del líder y las características de una situación específica y el subalterno. Sugiere
que variables situacionales, tales como las características de la tarea, el contexto laboral,
y la madurez del subalterno, entre otras, moderan la relación que se genera entre el
comportamiento del líder y su efectividad (Murati. 2013)
Bajo este enfoque las teorías se basan en el análisis primordial de que diferentes
comportamientos y estilos son efectivos bajos condiciones situacionales diferentes, y de
que no existe un comportamiento único y óptimo para todas las situaciones. Se encuentran
45
dentro de este modelo las teorías de Fiedler (1967), House (1971) y Hershey & Blanchard
(1978).
En términos generales la teoría de contingencia de Fiedler (1967) describe la manera en
que se obtiene una alta efectividad de un grupo u organización mediante la personalidad
de un líder y la situación. Se basa en el grado al cual se conduce el estilo del líder, si se
orienta a las tareas o se orienta a las relaciones. La facilidad con que el líder es capaz de
influir en sus seguidores dependerá de lo favorable que es la situación. Los principales
elementos de su modelo son: a) las características del líder, b) el control situacional y c) la
efectividad del líder.
Este autor desarrolló un instrumento para medir la motivación del líder, mediante el cual
describía al CMP (Colega Menos Preferido) de tal manera que pudo determinar si los
líderes se enfocaban a las personas o a las tareas, de tal manera que si una persona obtenía
una calificación baja de CMP significaba que se enfocaba más al cumplimiento efectivo y
eficaz de las tareas y no a la relación motivacional de las personas para la consecución de
los objetivos.
Esta teoría propone tres dimensiones para el análisis del control situacional, las cuales
están relacionadas con la calidad de las relaciones entre el líder y los miembros del equipo
de trabajo; es la influencia más importante para el poder y la efectividad del lider.2
La estructura de las tareas (grado en que las tareas están bien definidas, con objetivos y
procedimientos de trabajo explícitos);
El poder de posición del líder es la última dimensión donde el grado que el líder posee
tiene una base fuerte y legitima de poder sobre sus subordinados (El poder de los puestos
46
altos facilita la tarea para influir en otros, mientras que el poder de puestos bajos hace que
la tarea del líder resulte más difícil)
Los líderes de alto CMP lo hacían por medio de relaciones positivas con otras personas y
un clima positivo de grupo. Cuando el líder es, en general, critico en su valoración, obtiene
una puntuación baja de CMP, lo cual significa que se encuentra más enfocado a la
estructura y cumplimiento eficaz de las tareas
2.2.1.2. Cualidades
A finales de la década del 70 se presentaron poco más de 20 investigaciones sobre
liderazgo las cuales definieron entonces más de ochenta rasgos característicos de diferentes
líderes sobresalientes de la época, pero solamente cuatro o cinco de estos rasgos eran comunes
a todos los estudios. Para la década de los 90 después de varios análisis sobre el tema se dijo
que los líderes eran personas especiales diferentes a las demás, pero el asunto seguía en lo
mismo, las características particulares que se había encontrado variaban mucho de un estudio
a otro. Sin embargo se fueron consolidando enfoques que daban un apoyo consistente y
significativo a determinadas características como índices de predicción del liderazgo, como
por ejemplo la responsabilidad demostraba tener relación intensa y consistente con el
liderazgo. A continuación se presentan algunas cualidades que fueron tenidas en cuenta para
el desarrollo del presente estudio.
a. Pasión: Jhon Maxwell (1999) experto en el tema afirma que más que cualquier otra
cualidad del liderazgo, la pasión es la que hace la diferencia. Analiza y observa las vidas
de líderes efectivos, y encuentra que casi nunca encajan en moldes estereotipados. Por
ejemplo, más del 50% de todos los altos ejecutivos de la revista Fortuna 500 tienen
47
promedios bajos en las calificaciones de los primeros años de universidad. Casi el 75%
de todos los presidentes estaban en la mitad inferior de sus clases en la escuela. Más del
50% de todos los empresarios millonarios nunca terminaron los estudios universitarios.
¿Qué le permite a la gente que parece común, lograr grandes cosas? La respuesta es la
pasión. En la vida del líder nada puede tomar el lugar de la pasión. (Maxwell, 1999)
Además plantea cuatro verdades sobre esta cualidad: La pasión es el primer paso para la
realización, aumenta la fuerza de voluntad, cambia y transforma y hace posible lo
imposible. Por estas razones se tiene en cuenta a la hora de evaluar esta dimensión del
liderazgo organizacional en la instituciones de educación superior objeto de análisis del
presente estudio.
b. Responsabilidad: Es una de las cualidades determinantes del liderazgo
organizacional. La Real Academia de la Lengua Española la define como la cualidad de
las personas de ser responsables, es decir de las personas que son conscientes de sus
obligaciones y actúan conforme a ellas. La define también como la capacidad existente
en todo sujeto activo de derecho para reconocer y aceptar las consecuencias de un hecho
realizado libremente. Procede del latín responsum, del verbo respondere, que a su vez se
forma con el prefijo re-, que alude a la idea de repetición, de volver a atrás, y el verbo
spondere, que significa "prometer", "obligarse" o "comprometerse". Se puede afirmar
entonces en un sentido amplio que es la cualidad de los líderes de ser consecuentes con
sus propias obligaciones y decisiones.
Para Maxwell (1999) los líderes que pueden definirse como responsables se caracterizan
por las siguientes premisas: Terminan el trabajo que comienzan, están dispuestos a ir
48
más allá, están motivados por la excelencia y producen a pesar de la situación. Estos
elementos se tienen en cuenta para evaluar el liderazgo como objeto de estudio de la
presente investigación.
c. Carácter: Se define como el conjunto de rasgos, cualidades o circunstancias que
indican la naturaleza propia de una cosa o la manera de pensar y actuar de una persona o
una colectividad, y por los que se distingue de las demás. La palabra carácter es de origen
griego “kharakter” a través del latín “character” que significa “el que graba”
(Hispanoteca, Lengua y cultura, 2000).
Desde esta cualidad del liderazgo analizamos el modo en que un directivo de cualquiera
de las instituciones de educación superior que hacen parte del estudio, reacciona
habitualmente a cierto tipo de estímulos o situaciones determinadas, considerado como
típico de un perfil, caracterización o inclinación dentro de los cuales pueden encajar
también otros individuos.
Esta cualidad puede expresarse con una característica predominante o principal dentro
de la forma de ser del individuo, es un elemento que debe tenerse en cuenta. Por tal razón
para Maxwell (1999) el único criterio o indicador real del carácter es la acción o la
practica misma del sujeto. Es decir que el carácter no está determinado por una
valoración individual que el sujeto mismo haga de su integridad sino más bien por la
manera en que se comporta de acuerdo a las condiciones específicas de su práctica social.
49
d. Capacidad: Proviene del latín capacitas, puede definirse como el conjunto de
condiciones, cualidades o aptitudes, especialmente intelectuales, que permiten el
desarrollo de algo, el cumplimiento de una función, el desempeño de un cargo. Esta es
una condición indispensable para desarrollar el liderazgo organizacional, es un elemento
determinante para el desarrollo de las actividades profesionales y para el liderazgo
mismo.
Referido a los individuos objeto de estudio dentro de la investigación el concepto implica
que un sujeto tiene condiciones para poder desempeñar un cierto tipo de tareas o
funciones, bien porque es naturalmente apto, en cuyo caso se hablaría de una capacidad
potencial o talento, o bien porque ha sido capacitado mediante la educación.
Para Maxwell (1999) existen tres elementos determinantes para que los líderes puedan
desarrollar esta cualidad y sobre los cuales puede evaluarse de alguna manera esta
condición en los individuos. La primera es la preparación con la que actúan los líderes
independientemente de factores como el ánimo personal, las circunstancias o la dificultad
de las tareas. La segunda es el mejoramiento como una constante, la inversión de tiempo
y recursos en el crecimiento personal es clave y determinante de la capacidad. Este
elemento está directamente relacionado con la tercera característica que dicta la búsqueda
continua de la excelencia, es decir actuando de manera consciente y voluntaria como una
elección de vida de manera excelente e integral.
2.2.1.3 Estilos de liderazgo.
Los estilos de liderazgo representan los principios, las técnicas y las actitudes, en la práctica,
de los líderes. Los estilos varían según la motivación, el poder o la orientación que tenga el líder
50
hacia la tarea o las personas. No obstante, actualmente se le da más importancia a la identificación
del comportamiento del líder y a sus habilidades (Mitzberg, 1980), en lugar de subrayar las
cualidades personales. El liderazgo adopta dos formas según la formalidad en sus elecciones; 1)
Liderazgo formal, que es el ejercido por las personas nombradas o elegidas para ocupar puestos de
autoridad dentro de la organización. 2) Liderazgo informal, es aquel en el que las personas llegan a
tener influencia debido a que poseen habilidades especiales que satisfacen las necesidades de
recursos de otros. En nuestro caso es claramente un liderazgo formal ejercido por jefes y encargados
nombrados y seleccionados para ocupar ese puesto.
Por su parte, el autor John Schermerhorn (2011) agrupa el liderazgo acorde a tres perspectivas;
1) Perspectivas de la teoría de rasgos: supone que hay rasgos que tienen un rol central en la
diferenciación entre personas que son líderes y las que no lo son. Así estudios más recientes,
identifican diferentes cualidades que poseen los líderes como la tolerancia al estrés, motivación por
el poder, madurez emocional, autoconfianza e integridad, entre otros. 2) Perspectiva situacional o
contingentes: reconocen que los rasgos y conductas del líder pueden actuar conjuntamente con las
contingencias situacionales. De acuerdo a la situación en la que el líder se desenvuelva, necesitará
tener más marcado cierto rasgo o conducta. 3) Las nuevas perspectivas del liderazgo desarrolladas
por Bernad Bass (1990) se centran en el liderazgo transformacional y en el liderazgo transaccional
(desarrolladas posteriormente).
El reconocido investigador, el psicólogo Daniel Goleman, en sus estudios de inteligencia y
ciencias del cerebro, refiere que se pueden establecer seis estilos de liderazgos: Coercitivo,
autoritario, afiliativo, democrático, imitativo, coaching.
51
Uno de los estilos de liderazgo más clásicos es el considerado por el autor Koontz (1995), que
divide los enfoques en base a la forma con que es utilizada la autoridad por los líderes de la
organización. Así se adopta la siguiente tipología de liderazgo:
a. El estilo coercitivo: aquel que puede llegar a lograr grandes resultados en un momento de crisis
dentro de una empresa. A pesar de ello, es un estilo poco exitoso si prevalece. Al señalar siempre
al culpable, le convierten en un líder que rompe la comunicación con sus mandos directos y con
el resto de la organización. Lo que provoca salidas continuas de personal y falta de lealtad.
De todos los estilos de liderazgo éste es el menos efectivo dentro de la institución.
Consecuentemente, es el típico líder que mata las nuevas ideas, rompe la flexibilidad y hace que
el sentido de responsabilidad se evapore. Recordemos, que a las personas no les basta la
recompensa en dinero también buscan estar satisfechos con el trabajo desarrollado. Este estilo
solo puede ser utilizado por poco tiempo y en una verdadera emergencia como puede ser un
terremoto, un incendio o con un empleado verdaderamente problemático. Este estilo no puede
usarse fuera de una situación crítica, ya que el impacto que tiene es de escasa sensibilidad moral
hacia los sentimientos de los demás.
b. Estilo autocrático: El líder tiene buena habilidad para promover el cambio, son muy empáticos;
muy útil, cuando se requiera tratar de movilizar a la gente en nueva dirección. El líder autocrático
suele ser un buen generador de visión, y al contrario que el coercitivo, no afecta el clima laboral
(Vásquez, 2010).
52
Vale destacar que “lo positivo de éste estilo de liderazgo es la predeterminación de los objetivos
y las instrucciones, la claridad estructural y la especificación de las estrategias” (García, 2011,
p.20)
Los líderes autocráticos, por lo general, imponen sus ideas, su visión del mundo y su percepción
de la realidad, aunque el resto de los miembros no la entiendan o la compartan. A este líder le
interesa el resultado, y es quien mejor toma decisiones bajo presión y asume responsabilidades
ante las dudas de los demás. Busca la obediencia de sus seguidores. Él toma las decisiones. Él
determina las normas y la política a seguir. Este proceso de toma de decisiones es adecuado en
situaciones que requieren rapidez. Es altamente eficaz cuando se trata de dirigir personas
dependientes o aquellas otras que prefieren no tener participación alguna y eludir toda la
responsabilidad en la toma de decisiones. Como posteriormente analizaremos, éste es, con
ciertas matizaciones, el estilo de liderazgo reflejado en la empresa, aunque no es el único, quizás
es el más significativo.
c. Estilo democrático: Fomentador de la comunicación dentro de la organización, creando
consenso por medio de la participación. Su impacto en el clima laboral generalmente es positivo
y por lo tanto, es esencial en la conquista del compromiso de los colaboradores. Una de las
competencias más representativas son: poder de escucha en el acto participativo, colaboración,
confianza, comunicación, liderar equipos de forma excelente y eficaz y la obtención de datos de
los empleados.
El líder actúa como moderador. Saca ideas y sugerencias del grupo donde las discusiones y
consultas son elementos indispensables. La técnica del liderazgo democrático se concentra
mucho más en los miembros que los otros dos estilos. Así, cada miembro individual participa
53
en el proceso de acción y decisión. En muchas ocasiones, este tipo de liderazgo favorece la
creatividad y la satisfacción propia de cada miembro.
Este liderazgo nos permite consultar la opinión de todos, el debate, la discusión y, por supuesto,
la votación. Generalmente, el líder inspira confianza y seguridad, pero a menudo es criticado
por lo que consideran su “falta de carácter” y lentitud para la toma de decisiones. En ocasiones,
las circunstancias y las personas lo llevan a tomar decisiones que lo alejan de sus objetivos.
Obviamente no es el estilo más recomendado para nuestra organización, aunque existe algún
contexto donde queda reflejado como es el área de marketing.
Este liderazgo se caracteriza por descentralizar la autoridad. Las soluciones surgen de las
consultas y de la participación de los seguidores, el líder y el grupo.
Este enfoque es oportuno cuando el líder no tiene clara la estrategia y requiere la opinión de los
ejecutivos y empleados con más experiencia. Aún cuando la dirección tenga clara su visión,
este estilo es excelente para aportar nuevas ideas (siempre y cuando el equipo de trabajo este
conformado por personas inteligentes, técnicamente cualificadas y con una sólida preparación).
Caracterizado por demandar de sus colaboradores el acatamiento inmediato de las órdenes que
impone. Suelen ser líderes orientados al logro y con buen autocontrol. Este tipo de liderazgo
obtiene sus mejores frutos en situaciones de crisis, cuando se trata de reestructurar o de tratar
con empleados problemáticos, aunque generalmente tiene un impacto negativo en el clima
laboral. (Vásquez, 2010.p.129).
En este tipo de liderazgo, después de la problemática solucionada, el impacto de su falta de
sensibilidad, a la final será perjudicial o devastador. Razón por la cual debe usarse en verdaderas
emergencias y estrictamente cuando sea necesario.
54
d. Estilo Laissez - Faire: el líder se convierte en una especie de puesto de información. Su papel
es mucho menos visible que en los otros tres tipos de liderazgo y ejerce un mínimo de control
en las acciones. Esto no significa que el grupo esté sin líder. En realidad, este método requiere
con frecuencia más tiempo y esfuerzo por parte del mismo.
El liderazgo rienda suelta como también se denomina deja hacer las cosas a los demás, pasa las
cosas por alto, e ignora aquello que suponga un obstáculo en la consecución de los objetivos.
El líder no tiene un papel tan activo como se espera de él. Las actitudes pasivas de “no hacer”
son en verdad su manera de “hacer” y así, puede conseguir los fines propuestos. Es un estilo
incomprendido por las personas que le rodean y parece no importarle nada cuando en verdad le
está importando.
Los líderes evaden el poder y la responsabilidad ya que es el grupo el responsable de establecer
las metas y las soluciones a los problemas. Son los componentes del grupo los encargados de
superarse ya que se les proporciona poco apoyo. Los miembros tienen que ser altamente
cualificados y capaces para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
En nuestra organización, por su estructura y funcionamiento, como se observa posteriormente,
no tiene ninguna posibilidad de ejercer dicho estilo.
No existe un tipo puro de liderazgo, es decir, todos tienen algo de cada estilo aunque uno de
ellos sobresalga. Ninguno de ellos es bueno o malo, solo diferente y todos necesarios. El
adecuado uso de ellos hará que exista un “líder situacional” que reacciona con las actitudes
adecuadas a cada situación.
55
e. Estilo situacional: puede ser reconocido como aquél que convoca opiniones, sugerencias,
experiencias y conocimientos de todos los miembros de la organización, fomentando una cultura
de participación.
El liderazgo situacional provee un modelo de análisis para cada situación adoptando el estilo
más adecuado. Esta teoría sostiene que el grado de dirección y apoyo de los gerentes a cada
trabajador variará dependiendo del nivel de desarrollo del empleado, su competencia y el grado
de compromiso hacia la tarea. Dando más apoyo y dirección al operario con bajos niveles de
desarrollo y menos a los que tienen niveles más altos.
f. Estilo transformacional y transaccional: el primero se encarga de transformar a los
subordinados retándolos a elevarse por encima de sus necesidades e intereses inmediatos. Hace
hincapié en el crecimiento individual, tanto personal como profesional, y en la potenciación de
la organización. Este estilo permite al líder beneficiarse, de las aptitudes y conocimientos de los
subordinados con experiencia, que podrían tener buenas ideas sobre cómo cumplir una misión.
El líder tiende a motivar constantemente a los subordinados. Les hace tomar conciencia de la
importancia y del valor de algunos resultados y del modo de alcanzarlos. Asimismo, los
estimula a dejar de lado sus intereses particulares en beneficio de la misión y visión de la
empresa, logrando altos niveles de eficacia y satisfacción (Bass, 2000).
Por su parte el estilo transaccional consiste en un intercambio de incentivos y recompensas que
el líder ofrece a sus colaboradores con el objetivo de influir en la motivación (Borell, N. y
Severo, A., 2001). Se caracteriza por estar orientado a las necesidades materiales de los
subordinados y a la obtención de niveles más bajos de esfuerzo extra.
56
El uso exclusivo del estilo transaccional sin combinarlo con el transformacional, únicamente
consigue resultados a corto plazo y hace que la gente evite tomar riesgos e innovar. Por ello, lo
más eficaz es combinar las técnicas de ambos para ajustarse a la situación.
Como se puede observar cada teoría tiene sus fortalezas, amenazas, oportunidades y
debilidades. Muchas de ellas han sido aplicadas por mucho tiempo y otras son recientes. Lo
importante es que cada empresa lleve aquel proceso de liderazgo basado en la teoría que se adecue
a sus necesidades (ya sea autocrático, democrático o situacional).
Afiliativo. Fundamentado en el comportamiento de la persona, donde lo más importante es la
creación de armonía y la construcción de lazos emocionales dentro de la organización. Al respecto,
Gaudencio (2009), enuncia las competencias en que se basa este tipo de liderazgo: empatía,
comunicación, y capacidad para construir relaciones y por supuesto funciona mejor cuando es
necesario resolver problemas con el clima laboral o para motivar a la gente en situaciones
estresantes.
Imitativo. El líder influye para que el colaborador haga lo que se le indique. Aquí, “el modus
operandi del líder va dirigido hacia patrones altos de desempeño y puede resumirse con la frase:
haga las cosas como las hago yo” (Gaudencio, 2009, p.83)
Coaching. Es un liderazgo muy útil para desarrollar a la gente de cara al futuro, con una
empatía que contribuya a la formación de los demás y ayuda al desarrollo de fortalezas para sacar
proyectos adelante. (Vásquez, 2010, p.130).
Además de mejorar el desempeño del equipo y el ambiente laboral, tiene como tarea
fundamental el estar en constante diálogo, donde el líder esté en capacidad de ayudar a sus
colaboradores a identificar sus puntos débiles y fuertes para relacionar las aspiraciones personales
con las laborales.
57
McManus (2009), afirma que el coaching es una relación recíproca en la cual (tanto el líder
como sus colaboradores) comparten conocimientos y experiencias con el fin de maximizar el
potencial para el logro de las metas.
En este estilo de liderazgo se puede resumir en tres aspectos las competencias: medio para el
aprendizaje, guiar alguien hacia sus metas, y compartir mutuamente experiencias y opiniones para
plantear resultados en común acuerdo.
Daniel Goleman, afirma que los ejecutivos utilizan una variedad de estilos en la medida y
momento apropiado. Donde esa flexibilidad representa grandes resultados en la actuación. Por lo
cual el liderazgo es algo que se puede aprender.
2.2.2. Sistema de Variables
2.2.2.1. Definición Nominal
La variable que se va a analizar en el proceso de investigación es el Liderazgo
Organizacional en las instituciones de educación superior del departamento del Cesar
2.2.2.2. Definición Conceptual
Señala Balestrini (2006) que la definición conceptual o nominal consiste en la definición de
la variable de estudio con referencia a los objetivos de la investigación y se encuentra estrechamente
relacionada con el cuerpo teórico en el cual está contenida la hipótesis en cuestión o la variable de
estudio.
Barrow (1977, citado por Chelladurai, 1984) define al liderazgo como un proceso
comportamental que intenta influenciar a los individuos y los grupos con la finalidad deque se
consigan unos objetivos determinados. Otros autores afirman que el liderazgo es: Definir estrategias
58
proporcionando orientación a los demás, teniendo visión de aquello que se puede lograr, o también
desarrollar una involucración social y psicológica que permita alcanzar los objetivos definidos en
la estrategia, esto es, motivar, incorporar, recompensar y unificar.
Así el liderazgo organizacional para Duro (2006) puede entenderse como “la situación de
superioridad en que se hallan algunas personas en sus respectivas organizaciones ya que, por sus
notables cualidades personales y/o actuaciones, consiguen que los equipos que dirigen vayan a la
cabeza en el cumplimiento de los fines organizacionales.
Lorenzo, M. (2007) realizó una investigación llamada “Liderazgo en las organizaciones
educativas: revisión y perspectivas actuales” cuyo objetivo fue determinar el liderazgo en las
organizaciones educativas de España basado en teorías como la de Fullan (2004) de conceptos del
movimiento de las escuelas eficaces, el movimiento de la mejora escolar y de las teorías de cambio
educativo. Con base en esto arrojó conclusiones que dan cuenta que el liderazgo en la institución es
el que imprime un carácter específico a cada etapa, cada líder marca una imagen de la institución,
marca un estilo propio de funcionamiento.
2.2.2.3. Definición Operacional
La definición operacional se refiere al conjunto de procedimientos que describen la medida
de la variable de estudio. Es decir, implica seleccionar indicadores y contenidos de acuerdo al
significado que se le ha otorgado a través de las dimensiones a la variable. Por esto es preciso afirmar
que la medida de la variable se realizará mediante la evaluación de tres dimensiones con sus
respectivos indicadores, de tal manera que la dimensión de Teorías del Liderazgo tendrá como
indicadores la teoría de rasgos, la teoría de comportamientos y la teoría de situacionales o
contingencias. La dimensión referida a las cualidades tiene como indicadores la pasión, la
59
responsabilidad, el carácter y la capacidad. Por último la dimensión de estilos de liderazgo será
evaluada mediante la medición de los indicadores referidos a los estilos de liderazgo coercitivo,
autocrático, democrático, laissez faire, situacional y transformacional.
2.2.2.4. Operacionalización de la Variable
Objetivo General: Analizar el liderazgo organizacional de las instituciones de educación superior

del departamento del Cesar – Colombia, con especial énfasis en el Programa de Licenciatura en
Arte y Folclor de la Facultad de Bellas Artes de la Universidad Popular del Cesar
Objetivos Específicos Variables Dimensión Indicadores Ítems

1
Rasgos. 2
3
Identificar las teorías del
liderazgo organizacional 4
en las instituciones de Teorías Comportamientos. 5
educación superior del 6
departamento del Cesar. 7
Situacionales o contingencias 8
9
10
Pasión 11
LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
12
Establecer las cualidades 13
que tienen los líderes en Responsabilidad 14
las instituciones de 15
educación superior del Cualidades 16
departamento del Cesar. Carácter 17
18
19
Capacidad 20
21
22
Liderazgo Coercitivo. 23
24
25
Liderazgo Autocrático. 26
27
Describir los diferentes 28
estilos de liderazgo Liderazgo Democrático. 29
organizacional aplicados 30
por los directivos en las Estilos de 31
instituciones de educación Liderazgo Liderazgo Laissez-faire 32
superior del departamento 33
del Cesar. 34
Liderazgo Situacional. 35
36
37
Liderazgo Estilo transformacional 38
39
3. Fuente: Movilla (2019)
60
3. MARCO METODOLÓGICO
En este capítulo se presentan y describen los mecanismos utilizados para lograr los objetivos
propuestos, mediante la definición del tipo y diseño de investigación, así como la población y
técnicas de recolección de información con su respectivo instrumento junto con su validez y
confiabilidad. Finalmente, se indican las técnicas para el procesamiento y análisis de los datos.
En este sentido, Sabino (2006) plantea que el objeto de esta sección comprende
“proporcionar un modelo de verificación que permite constatar hechos con teorías, mediante la
definición de una estrategia o plan general que determina las operaciones necesarias para hacerlo”;
de esta manera, se especifican las modalidades de investigación que se adoptan en la realización del
trabajo
3.1. Paradigma de la investigación
La actividad investigativa se guía por paradigmas que conducen el estudio de la realidad de una
manera lógica, orientan al investigador sobre cómo actuar para abordar y explicar los fenómenos objeto de
análisis. En este sentido, el paradigma vendría a ser una estructura coherente, constituida por una red de
conceptos y creencias teóricas y metodológicas entrelazadas que permiten la evaluación crítica de problemas
científicos a partir de métodos coherentes con la realidad investigada.
Es por esto que un paradigma de investigación se plantea como una concepción del objeto de estudio
de una ciencia, de los problemas para estudiar la naturaleza de los métodos y la forma de explicar, interpretar
y comprender los resultados de la investigación realizada. En conjunto el paradigma define lo que constituye
la ciencia legítima para el conocimiento de la realidad a la cual se refiere.
De este modo toda actividad científica estará determinada por uno o varios paradigmas
correspondientes a ellos los cuales condicionaran el modo de abordar los objetos, los métodos y todo aquello
61
relacionado con el conocimiento y la manera de conocerlo. En el criterio de Hurtado (2.000) los paradigmas
constituyen la lógica de la actividad investigativa, proporcionando una visión de los fenómenos, un modo de
desmenuzar, la complejidad de la realidad, siendo en cierta medida normativa al señalar al investigador la
manera de actuar.
Según Aguado (2.003), cada paradigma establece reglas que a su vez formulan vías de investigación,
obedeciendo las premisas, supuestos y postulados. Estas vías desarrolladas en cada paradigma se le llaman
métodos para hacer investigación los cuales son comúnmente aceptados por la comunidad científica.
Considerando lo expuesto por Hurtado y Toro (2.001), el paradigma positivista o cuantitativo hace énfasis en
la objetividad, orientada hacia los resultados, donde el investigador busca descubrir y verificar las relaciones
entre conceptos a partir de un esquema teórico previo.
Según el positivismo el investigador debe desprenderse de los prejuicios y las presuposiciones,
separar los juicios de hecho de los juicios de valor y la ciencia de la ideología para avanzar hacia la búsqueda
de la objetividad que solo podría lograrse mediante la verificación en la experiencia y la observación científica
de los hechos. La verificabilidad de los hechos, asumida como premisa importante en el paradigma positivista,
se basa en que todo conocimiento para ser considerado científico debe estar debidamente probado y dicha
comprobación ha de tener como referente la realidad objetiva.
Sobre la base a los supuestos anteriores, la presente investigación se orienta por el paradigma
positivista, al pretender obtener un conocimiento relativo de las variables de estudio a partir de la
percepción de la realidad observable mediante métodos, técnicas y teorías para obtener datos
pertinentes al objeto de investigación, que en su cuantificación y análisis permitan determinar la
naturaleza del problema a fin de generar respuestas validas, para responder así a las interrogantes
planteadas. Por ello la presente investigación se orienta siguiendo los criterios del estudio
cuantitativo al pretender determinar la el liderazgo en las instituciones de educación superior del
departamento del Cesar.
62
En relación al criterio cuantitativo, Tamayo (2.003) enfatiza la necesidad de medir variables
a través de codificaciones requeridas para el análisis de los hechos observados, valiéndose de
procedimientos científicos. La cuantificación se realiza mediante el procesamiento estadístico de los
datos que en su análisis permiten determinar procesos y resultados.
En este sentido, la investigación emplea técnicas cuantitativas y procedimientos estadísticos,
para efectuar cálculos sobre los niveles de respuestas suministradas por la población estudiada según
las categorías preestablecidas, para medir el comportamiento de las variables y confrontar la teoría
en los hechos a través de la observación, verificación y el análisis científico.
3.2. Tipo de Investigación
Según Chávez (2007) la investigación de tipo descriptivo se orienta a recolectar información
relacionada con el estado real de las personas, objetos, situaciones o fenómenos, tal cual como se
presentan en el momento de su recolección. Sabino (2006:59) propone conocer grupos homogéneos
de fenómenos, de acuerdo a criterios sistemáticos, para poner de manifiesto su comportamiento; de
esta manera, no contempla la verificación de hipótesis, sino la descripción de hechos a partir de un
determinado criterio.
Esta investigación es descriptiva en el sentido que pretende analizar las características más
destacadas del liderazgo de los docentes y directivos de las instituciones de educación superior del
departamento del Cesar. Además se permite establecer las cualidades de los líderes y los estilos de
liderazgo organizacional que desarrollan los directivos de estas instituciones. Coinciden estos
objetivos de investigación con el propósito de la investigación descriptiva de identificar hechos,
comportamientos y actitudes de las personas involucradas, así como, de los elementos que
conforman el problema objeto de estudio (Méndez 2007). Este aspecto permite identificar
63
concretamente las características del universo investigado, específicamente, para analizar el
liderazgo en la gestión de las instituciones universitarias en el municipio de Valledupar,
Departamento del Cesar, República de Colombia.
3.3. Diseño de la Investigación
El diseño de investigación se refiere, según Hernández y col. (2006), “a un plan o estrategia
concebida para responder a las preguntas de investigación”. Estos autores indican que el diseño de
investigación puede ser: experimental y no experimental; específicamente, “una investigación de
tipo no experimental es aquella que se realiza sin manipular deliberadamente las variables”. En este
sentido la investigación es de tipo no experimental, porque no se formulan ningún tipo de hipótesis,
ni se manipulan las variables para predecir resultados, lo que se busca es describir la situación y
analizar las dimensiones e indicadores en su estado natural sin la intervención del investigador.
Por otra parte, la investigación se define como transeccional o transversal, debido a que el
investigador estudia el evento en un único momento del tiempo y además se centra en analizar cuál
es el estado de una variable en un momento determinado del tiempo. Al respecto, Hernández y col.
(2006), plantean que la investigación transeccional recolecta datos en un tiempo único y su propósito
es describir variables en ese momento dado, En este caso se realiza un análisis de la situación actual
del liderazgo organizacional en las instituciones de educación superior del Cesar.
Arias (2006: 31), afirma que la investigación de campo “consiste en la recolección de los
datos directamente de los sujetos investigados o la realidad donde ocurren los hechos” allí la
recolección de datos es sumamente observable y requiere de la participación de la población a
estudiar en un lugar determinado por un grupo de personas específicas hacia un trabajo común y en
ese sentido esta investigación puede clasificarse como un estudio de campo pues los datos se
64
obtienen de la información suministrada directamente por los directivos y docentes de las
instituciones educativas del Cesar en desarrollo de sus labores académicas y directivas.
3.4. Población y Muestra
3.4.1. Población
La población es definida por Tamayo (2.000) “como un conjunto de características
definitorias del universo de estudio, comprendiendo un conjunto de elementos los cuales reúnen un
grupo de propiedades comunes que son estudiadas por el investigador”. (p. 114) En este sentido
podemos afirmar que la población de la presente investigación está constituida por los directivos y
docentes de las instituciones de educación superior del departamento del Cesar, Colombia. Esta se
seleccionó en forma no probabilística accidental, asumiendo los siguientes criterios:
1. Ubicación: Departamento del Cesar, Colombia
2. Carácter: Institución de Educación Superior.
De acuerdo a la información recolectada del Sistema Nacional de Información de la
Educación Superior SNIES y de la Síntesis Estadística del Departamento del Cesar del Ministerio
de Educación Nacional se pudo establecer que existen 13 Instituciones de Educación Superior que
hacen oferta académica en el departamento (Ver Cuadro 1), las cuales atienden un total aproximado
de 30.092 estudiantes. (Ver Cuadro 2).
Según las Bases de Datos de Personal Docente y Administrativo del SNIES al corte de 31 de
mayo de 2018 los docentes y directivos de las instituciones de educación superior del departamento
del Cesar sumaban 1890 personas (Ver https://bit.ly/2MQqF27 SNIES MEN Estadísticas Recurso
65
Humano). Esta es la población del proyecto de investigación calculada de acuerdo a la información
sustraída de las fuentes mencionadas.
Cuadro 1. Instituciones de Educación Superior – Cesar

INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR
CON OFERTA EN EL DEPARTAMENTO DEL CESAR
MUNICIPIOS
INSTITUCIÓN CARÁCTER
QUE ATIENDE
CORPORACION UNIFICADA NACIONAL DE EDUCACION
PRIVADA 3
SUPERIOR-CUN
CORPORACION UNIVERSITARIA DEL CARIBE – CECAR PRIVADA 1
CORPORACION UNIVERSITARIA REMINGTON PRIVADA 2
FUNDACION UNIVERSITARIA DEL AREA ANDINA PRIVADA 1
FUNDACION UNIVERSITARIA SAN MARTIN PRIVADA 1
UNIVERSIDAD ANTONIO NARIÑO PRIVADA 1
UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA OFICIAL 1
UNIVERSIDAD DE PAMPLONA PRIVADA 1
UNIVERSIDAD DE SANTANDER – UDES PRIVADA 1
UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER OFICIAL 1
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD OFICIAL 2
UNIVERSIDAD POPULAR DEL CESAR OFICIAL 3
UNIVERSIDAD SANTO TOMAS PRIVADA 1
Fuente: MEN - SINES
Cuadro 2. Cobertura en Educación Superior – Cesar
Fuente: Síntesis Estadística del Departamento del Cesar MEN – SINES
66
3.4.2. Muestra
La muestra es un subconjunto de datos perteneciente a la población que se extrae para un
estudio determinado. Estadísticamente hablando debe estar constituida por un cierto número de
observaciones que representen adecuadamente el total de los datos. La muestra estadística suele ser
una representación de toda la población con el fin de conocer y determinar los aspectos de esta
(Argibay, J.C. 2006)
Para calcular la muestra se tuvieron en cuenta varios elementos dentro de los cuales están el
tipo, el carácter, la representatividad y el tamaño. Por las características propias de la investigación
se definió una muestra de tipo probabilístico que es aquella en que todos los sujetos de la muestra
población tienen la posibilidad de formar parte de la muestra, es decir que cada elemento de
población tiene una probabilidad igual, o una probabilidad cuantificable, de ser seleccionado”,
Clark-Carter, D. (2002)
Es una muestra de tipo probalístico aleatorio simple de tal manera que se utilizó un
procedimiento al azar para seleccionar los sujetos de la muestra dentro de la población de directivos
y docentes de las instituciones educativas del Cesar, por considerar que así se garantiza de mejor
manera la representatividad de la muestra. Se hizo especial énfasis en los directivos y docentes del
Programa de Licenciatura y Artes de la Facultad de Bellas Artes de la Universidad Popular del Cesar
por estar guiada la investigación particularmente en este caso, aunque con el debido cuidado de
garantizar la representatividad y proporcionalidad de la muestra respecto de la población objeto de
estudio. Cuando se habla de la representatividad de la muestra, se dice que los estadísticos que se
obtienen en la muestra corresponden, representan, sin error sistemático, a los parámetros de la
población (Pereda Marín, S. 1987).
67
Para calcular el tamaño de la muestra se tuvo en cuenta la relación directa entre este elemento
y la medida en que la muestra misma es representativa. Tener una muestra que contenga las
características de la población no es suficiente. Necesita tener un cierto tamaño para que quede libre
de esos errores que pueden ocurrir por azar y anularían la representación de la muestra”, León, O.G.
y Montero, I. (2003). Cuanto mayor sea la muestra, tanto menor será el rango del intervalo de
confianza para el mismo nivel de confianza; es decir, podemos determinar con mayor exactitud el
parámetro de la población (Clark-Carter, D. 2002).
Por tal razón se utilizó la siguiente fórmula para calcular el tamaño de la muestra, teniendo
en cuenta que se conoce el tamaño finito de la población:
En donde,
N = tamaño de la población – 1890 personas
Z = nivel de confianza de 95%
P = probabilidad de éxito, o proporción esperada
Q = probabilidad de fracaso
D = precisión (Error máximo admisible en términos de proporción). 10%
68
Realizados los respectivos cálculos se pudo determinar que el tamaño de la muestra que
respete los parámetros de proporcionalidad es de 65 sujetos, a los cuales se aplicarán las
herramientas de recolección de la información.
Para garantizar la representatividad y que la información recolectada arroje los suficientes
elementos de análisis sobre el liderazgo organizacional en las instituciones de educación superior se
diseñó una matriz de evaluación que tuvieran en cuenta los siguientes elementos para definir las
instituciones dentro de las cuales se aplicaran los mecanismos de recolección de información:
1. Institución de Educación Superior: Universidad
2. Carácter: Oficial y Privada de acuerdo a la proporción en atención a que la educación
superior oficial representa el 81% y la privada el 19%
3. Ubicación: Valledupar porque representa el 90,3% de la educación superior del
departamento
4. Liderazgo en gestión organizacional.
5. Rector con formación de cuarto nivel.
6. Experiencia comprobada de 30 años en el sector
7. Cobertura mayor al 30% del total de la oferta educativa.
69
Cuadro 3. Matriz de Evaluación IES Muestra
MATRIZ DE EVALUACION - MUESTRA

INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR CESAR
LIDERAZGO RECTOR CON

UBICACIÓN EXPERIENCIA COBERTURA
INSTITUCION TIPO CARÁCTER EN GESTIÓN FORMACION
VALLEDUPAR > 30 AÑOS > 30%
ORG DE 4TO NIVEL
UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA UNIVERSIDAD OFICIAL X X X X

UNIVERSIDAD DE PAMPLONA UNIVERSIDAD OFICIAL X X X X
UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER UNIVERSIDAD OFICIAL X X X X
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD UNIVERSIDAD OFICIAL X X X X
UNIVERSIDAD POPULAR DEL CESAR UNIVERSIDAD OFICIAL X X X X X
CORPORACION UNIFICADA NACIONAL DE EDUCACION SUPERIOR-CUN I. UNIVERISTARIA PRIVADA X X
CORPORACION UNIVERSITARIA DEL CARIBE – CECAR I. UNIVERISTARIA PRIVADA X X X
CORPORACION UNIVERSITARIA REMINGTON I. UNIVERISTARIA PRIVADA X X X
FUNDACION UNIVERSITARIA DEL AREA ANDINA I. UNIVERISTARIA PRIVADA X X X X
FUNDACION UNIVERSITARIA SAN MARTIN I. UNIVERISTARIA PRIVADA X X
UNIVERSIDAD ANTONIO NARIÑO I. UNIVERISTARIA PRIVADA X X X X
UNIVERSIDAD DE SANTANDER – UDES I. UNIVERISTARIA PRIVADA X X X X
UNIVERSIDAD SANTO TOMAS I. UNIVERISTARIA PRIVADA X X X X
Fuente: Movilla (2018)
La matriz arroja que solamente una institución oficial cumple con los criterios de evaluación,
la Universidad Popular del Cesar UPC. La UPC representa por si sola el 62% de la cobertura total
de la educación superior del departamento, mientras que la totalidad de instituciones de educación
superior representan solamente un escaso 8%. Por tal razón la muestra representativa se tomará
principalmente de la Universidad Popular del Cesar y en menor medida dentro de algunas
instituciones privadas. Se tiene en cuenta el tamaño de la planta directiva y docente de las IES para
la aplicación de la encuesta y se expresa en el siguiente cuadro:
Cuadro 4. Muestra por IES

MUESTRA ALEATORIA PARA IES - CESAR
PORCENTAJE DE TAMAÑO
INSTITUCION
REPRESENTACIÓN MUESTRA
UNIVERIDAD POPULAR DEL CESAR 62% 40
OTRAS IES OFICIALES 30% 20

IES PRIVADAS 8% 5
100% 65
70
La tabla muestra el tamaño de la muestra de acuerdo al porcentaje de representación de la
institución educativa en particular. La Universidad Popular del Cesar tiene una muestra de 40
sujetos, mientras las demás instituciones de educación superior del departamento tienen una muestra
de 20 y las IES privadas una muestra de 5 sujetos.
5.5. Técnica e Instrumento de Recolección de Datos
Las técnicas de recolección de datos son las distintas formas de obtener la información,
ejemplo la observación directa, la encuesta, el análisis documental, la entrevista, análisis de
contenido, entre otros. Chávez (2007) expone que los instrumentos de investigación son los
utilizados por el investigador para medir el comportamiento o atributo de la variable.
La recolección de datos en el desarrollo de la investigación se realizó principalmente a través
de la utilización del instrumento de la encuesta. Mediante la aplicación de un cuestionario
estructurado dirigido a directivos y docentes se recolectó información sobre las dimensiones e
indicadores de la variable (liderazgo). Para Méndez (2007), la encuesta es un medio viable para la
recolección de la información durante el proceso de investigación, permitiendo al investigador la
posibilidad de obtener resultados en el transcurso de la misma y al mismo tiempo organizarla en
función de los objetivos de la investigación. Así mismo Sampieri (2004), define el cuestionario
como un género escrito que pretende acumular información por medio de una serie de preguntas
sobre un tema determinado para, finalmente, dar puntuaciones globales sobre éste. De tal manera
que podemos afirmar que es un instrumento de investigación que se utiliza para recabar, cuantificar,
universalizar y finalmente, comparar la información recolectada. El cuestionario se estructuró con
treinta y nueve (39) preguntas categorizadas, con sus respectivas opciones de respuesta, bajo las
71
categorías y escalas de Likert, siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca, nunca (ver cuadro
5).
Cuadro 5. Convenciones sobre las opciones de respuestas
CATEGORIAS SIEMPRE CASI SIEMPRE AVECES CASI NUNCA NUNCA

ESCALAS 5 4 3 2 1
Otra de las técnicas aplicadas para la recolección de la investigación fue el Análisis
Documental entendido como el conjunto de operaciones destinadas a representar el contenido y la
forma de un documento para facilitar su consulta o recuperación o incluso para generar un producto
que le sirva de sustituto (Clauso, A. 1993) Para Vickery B. (1962) el análisis documental es la
operación por la cual se extrae de un documento un conjunto de palabras que constituyen su
representación condensada. Esta representación permitió identificar los diferentes documentos
consultados y descritos en la bibliografía de la investigación y facilitó la recuperación de
información y el acceso al contenido de manera metodológica utilizando técnicas tradicionales de
las bibliotecas como son la catalogación, clasificación, indización y análisis de la documentación.
El análisis documental se desarrolló desde el análisis de contenido entendido como la técnica
de interpretación de textos ya sean escritos, grabados, pintados, filmados, u otra forma diferente
donde puedan existir toda clase de registros de datos, trascripción de entrevistas, discursos,
protocolos de observación, documentos, videos etc., el denominador común de todos estos
materiales es su capacidad para albergar un contenido que leído e interpretado adecuadamente nos
abre las puertas al conocimientos de diversos aspectos y fenómenos de la vida social (Andreú J.
2012). Desde este enfoque se consultaron y analizaron diferentes libros, textos, documentos,
72
artículos científicos, noticias, videos, entrevistas grabadas con expertos y documentales
referenciados en su mayoría en la bibliografía final de la investigación
Finalmente se realizaron algunas entrevistas informales semiestructuradas con algunos
directivos y docentes de las instituciones de educación superior con el fin de recolectar información
de primera mano sobre el liderazgo organizacional y el comportamiento de los líderes en la dirección
de dichas instituciones. Esta técnica se aplicó para recolectar información diferente y acceder a
algunas opiniones de los sujetos en cuestión que no fueron consultadas en las encuestas o que por
algún motivo se pudrieron expresar únicamente de manera directa con los interlocutores.
5.6. Validez y Confiabilidad del Instrumento
3.6.1. Validez del instrumento
En toda investigación es primordial la aplicación de un instrumento que permita medir de
manera confiable la variable. Al respecto, se hace necesario aplicar procedimientos que permitan
recolectar datos a través de instrumentos con niveles óptimos de validez y confiabilidad, para el
logro de los objetivos del estudio. Hernández y col. (2006) plantean que la validez es el grado en el
cual un instrumento realmente mide la variable que se pretende estudiar. En este sentido, el
instrumento diseñado para recolectar los datos en la investigación fue elaborado fundamentado en
los aspectos teóricos relacionados con la variable.
La validez de un instrumento para Méndez (2.001), se define como el grado en que una
prueba mide lo propuesto en una investigación. Agrega Wiersmas y Juers (2.005), que esta se puede
definir como el grado en el cual un instrumento refleja un dominio específico del contenido a medir,
siendo el grado en que la medición representa al concepto o variable. Así la validez de un
73
instrumento de medición se evalúa sobre la base de la evidencia de contenido y representa más la
variable que pretende medir.
Para fines de la investigación se determinó la efectividad del cuestionario a través de la
validez del contenido mediante el juicio de tres (3) expertos, lo cual permite valorar las diferentes
opiniones y emitir juicios acerca del contenido, pertinencia y recolección de los ítems, ajustado al
contexto de los objetivos de la investigación, dimensiones e indicadores. Para llevar a cabo este
procedimiento, se requiere de la construcción de un formato, el cual presentará un conjunto de
instrucciones para guiar a los expertos en la evaluación de los instrumentos y obtener así, sus
opiniones y valoración sobre los diferentes aspectos de interés.
Las sugerencias de los expertos fueron consideradas a fin de realizar los ajustes necesarios
para presentar la versión final de los instrumentos dirigidos a la población objeto de estudio. El
acuerdo unánime de valoración realizada por los expertos permitió determinar la validez del
contenido instrumento.
3.6.2. Confiabilidad del instrumento
Hernández y col (2006), afirman que la confiabilidad del instrumento de recolección de la
información representa el grado en el cual el instrumento en su aplicación repetida a sujetos en
condiciones similares, produce los mismos resultados. Por otro lado Kerlinger y Lee (2002) definen
la confiabilidad como la ausencia relativa de errores de medición en un instrumento de medida.
La confiabilidad de un instrumento, según su propósito o características, puede tomar varias
formas o expresiones al ser medida o estimada: coeficientes de precisión, estabilidad, equivalencia,
homogeneidad o consistencia interna, pero el denominador común es que todos son básicamente
expresados como diversos coeficientes de correlación. En el caso específico del coeficiente de
74
confiabilidad vinculado a la homogeneidad o consistencia interna, se dispone del coeficiente (alpha)
propuesto por Lee J. Cronbach (1951).
Se utiliza el coeficiente Alpha Cronbach para estimar la confiabilidad de los instrumentos y
se empleará la fórmula descrita a continuación la cual se aplica a los instrumentos constituidos por
la escala tipo Likert:
Donde
k= número de ítems
S= Sumatoria
Si2 = Varianza de los puntajes de cada ítem
St2 = Varianza de los puntajes totales
 = Índice Alpha Cronbach
Existen varias escalas para la interpretación de los resultados del índice Alpha Cronbach,
para el caso específico se utiliza la definida por Arkin y Colton (1.995) quienes señalan que un resultado
de 0,10 a 0,33 representa una baja de confiabilidad de 0,34 a 0,67 mediana confiabilidad y de 0,68 a 1,00 de
75
alta confiabilidad. Aplicada la formula obtenemos un coeficiente de 0.89 es decir que la confiabilidad del
instrumento está dentro del rango (0.68 a 1.00) por lo tanto podemos afirmar que es un instrumento de Alta
Confiabilidad.
Para calcular la confiabilidad de los instrumentos se aplicará una prueba piloto entendida como
aquella experimentación que se realiza por primera vez con la finalidad de comprobar la viabilidad del
instrumento, esta prueba debe ser tomada con el 10% de cada objeto de estudio o estrato de la población
o muestra tomada (Tamayo 2007). Para ello se aplicó la prueba a siete (7) individuos seleccionados de las
facultades y dependencias de las instituciones de educación superior del departamento del Cesar, que
representan una población con características comunes similares de referencia.
3.7. Técnica de Procesamiento y Análisis de Datos.
Según lo afirma Chávez (2007), la tabulación de los datos es una técnica empleada por los
investigadores para procesar la información recolectada, la cual permite lograr la organización de
los datos relativos a una variable, dimensiones, indicadores e ítems. En este sentido se requiere de
la realización de un proceso sistemático y cuidadoso para la tabulación, específicamente, con el
traslado de las respuestas emitidas por los directivos y docentes de la institución objeto de estudio.
En otras palabras, la tabulación implica agrupar los datos y permite su organización para
lograr adecuadamente su procesamiento y obtener la información pertinente. A tal efecto los datos
del presente estudio se procesaran en tablas de forma automatizada utilizando el programa Microsoft
Excel, apoyándose en el uso de estadística descriptiva mediante el cálculo de frecuencias absolutas
y porcentuales para cada dimensión e indicador.
76
3.7.1. Técnica de análisis de datos
Para llevar a buen término la presente investigación se agrupan los resultados emitidos por
cada uno de los puntos muestrales y se determina la prevalencia de cada uno de los ítems de
calificación en la escala tipo Likert propuesta en el instrumento. Para analizar los resultados de la
investigación se usa la herramienta hoja de cálculo Excel en la cual se realizará un análisis estadístico
de cada ítem de respuesta y se elaboran las gráficas. Una vez depurada la información se realiza un
análisis y discusión de los resultados los cuales se presentan en el capítulo 4 de la presente
investigación.
3.8. Procedimiento de la investigación
Al iniciar la actividad de investigación se propone obtener resultados óptimos, para ello es
necesario que la misma sea realizada de manera organizada, sistemática y secuencial, para llevar el
orden establecido y lograr los resultados satisfactorios. A continuación, se exponen cada una de las
fases:
1. En primer lugar se realizó una observación de la situación, la cual permitió definir la
problemática planteada, los objetivos de la investigación, la justificación y las delimitaciones
del estudio.
2. Seguidamente se procedió a la obtención de información secundaria de textos relacionados
con la variable de estudio, la cual sirve de soporte para la elaboración del marco teórico y
metodológico.
3. Posteriormente se realizó la operacionalización de la variable y a partir de esta se procedió
a diseñar el instrumento de recolección de información.
77
4. Luego se estimó la validez del instrumento de recolección de la información mediante el
juicio de expertos.
5. Se determinó posteriormente la confiabilidad del instrumento de recolección de información
por medio de la aplicación del coeficiente Alfa de Cronbach.
6. Validado el instrumento, se procedió a la aplicación del mismo teniendo en cuenta el tamaño
de la muestra y el muestreo a realizar en las diferentes instituciones de educación superior del
departamento del Cesar, de acuerdo a criterios estadísticos definidos para tal fin.
7. Se procedió a definir las técnicas de análisis de la información y se realizó un proceso de
tabulación de los datos obtenidos mediante la aplicación del instrumento
8. Finalmente se analizan los datos obtenidos para proceder a la obtención de las conclusiones
y recomendaciones sobre liderazgo en las instituciones de educación superior del
departamento.
78
4. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
En el presente capítulo se desarrollan de manera sistemática los resultados de la
investigación. Se analizan los datos obtenidos mediante la aplicación de los instrumentos de
recolección de información y se presentan las tablas con los resultados y la información suministrada
por la valoración efectiva de los indicadores de cada una de las dimensiones de la variable de
investigación.
En un primer momento se presenta el procesamiento de datos a través de la tabulación de
información que se realizó con cada uno de los ítems del cuestionario aplicado a los directivos y
docentes de las instituciones de educación superior del departamento del Cesar que hicieron parte
de la muestra. Posteriormente se presentan las cifras más relevantes para cada indicador teniendo en
cuenta los objetivos de la investigación, la variable y cada una de sus dimensiones. Finalmente se
presenta el análisis y discusión de los resultados desde un análisis cuantitativo y teórico de la
información procesada de las respuestas de los individuos que participaron de la investigación.
4.1. Análisis y discusión de los resultados
El procesamiento de datos se realizó mediante la tabulación de la información obtenida
mediante la aplicación del instrumento de recolección de información, es decir mediante una técnica
empleada por los investigadores para procesar la información recolectada, la cual permite lograr la
organización de los datos relativos a una variable Chávez (2007), en este caso para la organización
de los datos de cada una de las dimensiones, sus indicadores y los respectivos ítems. En este sentido
se realizó un proceso sistemático y cuidadoso para la tabulación, específicamente, con el traslado de
las respuestas emitidas por los directivos y docentes de las instituciones objeto de estudio. A tal
efecto los datos del presente estudio se procesan en tablas de forma automatizada utilizando el
79
programa Microsoft Excel, apoyados en el uso de estadística descriptiva mediante el cálculo de
frecuencias absolutas y porcentuales para cada dimensión e indicador, de la siguiente manera:
Tabla Nº1. Respuestas de Directivos de las IES
RESPUESTAS DIRECTIVOS
INSTRUMENTO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Dimensión: Teorías
Indicador: Rasgos
1 Desarrolla los objetivos o metas de la organización con la participación de los docentes 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5
2 Desarrolla las actividades de acuerdo a la planificación institucional 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
3 Organiza proyectos que generen valores en la universidad 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 4 5
Indicador: comportamientos
4 Clasifica las actividades que se tienen que realizar en la institución educativa 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5
5 Organiza equipos de trabajo para el desarrollo de las funciones gerenciales 5 4 4 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4
6 Promueve los valores a sus dirigidos 5 4 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5
Indicador: situacionales o contingencias
7 Ejecuta las estrategias de acuerdo con la organización y planificación 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5
8 Motiva a sus empleados en situaciones de estrés 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4
9 Promueve el aprendizaje organizacional en la universidad 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3
Dimensión: Cualidades
Indicador: Pasión
10 Ama el trabajo 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5
11 Realiza las labores en la universidad ya que te sientes satisfecho con tu trabajo 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5
12 Considera importante hacer el trabajo porque les gusta 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5 5
Indicador : Responsabilidad
13 Cumple con cada tarea dentro del trabajo 5 4 4 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4
14 Acepta los errores cuando algo sale mal en su labor 5 4 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5
15 Realiza las actividades con compromiso y actuando de forma correcta. 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Indicador : Carácter
16 Expresa su opinión con claridad y precisión 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 5 4 4 3 4
17 Controla sus emociones al momento de laborar 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
18 Conserva la calma al momento de tomar decisiones 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Indicador : Capacidad
19 Tiene buena capacidad de análisis y resolución de problemas 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5
20 Implementa en la universidad el emprendimiento en los docentes 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
21 Fomenta el liderazgo en los equipos de trabajo 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Dimensión: Estilos de Liderazgo

Indicador: Liderazgo Coercitivo:
22 Critica a los docentes cuando cometen un error 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
23 Analiza las problemáticas de la universidad para tomar decisiones 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
24 Tiene en cuenta las opiniones de los docentes al momento de tomar una decisión 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Indicador: Liderazgo Autocrático
25 Impone sus ideas aunque el resto de los miembros no la entiendan o la compartan. 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
26 Toma decisiones bajo presión y asume responsabilidades ante las dudas de los demás 3 3 4 3 3 4 3 3 4 3 4 3 3 3 4 3 3 4 3 4 3 4 3 3 4
27 Permite la participación de todo el equipo de trabajo 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Indicador: Liderazgo Democrático:
Fomenta la comunicación dentro de la organización, creando consenso por medio de la
28 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
participación
Actúa como moderador. Saca ideas y sugerencias del grupo donde las discusiones y
29 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
consultas son elementos indispensables
30 Permite la colaboración activa por parte de los integrantes de la institución 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Indicador: Liderazgo Laissez-faire:
No permite hacer las cosas a los demás, ni pasar las cosas por alto, e ignorar aquello que
31 4 5 5 5 4 5 4 5 5 4 5 4 5 4 5 4 5 5 4 5 4 5 5 4 5
suponga un obstáculo en la consecución de los objetivos
Afronta el poder y la responsabilidad aunque sea el grupo, el responsable de establecer las
32 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
metas y las soluciones a los problemas
33 Fomenta la libertad de los “subordinados” en cuanto a la toma de decisiones se refiere 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Indicador : Liderazgo Situacional
34 Fomenta la participación de todos los miembros de la organización. 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
35 Brinda apoyo al operario con bajos niveles de desarrollo ignorando a los niveles más altos 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 4 5
36 Hace comparaciones de su vida frente a situaciones laborales 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Indicador : Liderazgo Estilo transformacional
37 Fomenta en los docentes tomar conciencia del valor de algunos resultados 5 4 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5
38 Ofrece incentivos y recompensas a los docentes con el objetivo de influir en la motivación 5 4 4 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4
39 Tiene como objetivo transformar, innovar y motivar al equipo, y de ahí, crecer. 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
80
En la tabla anterior se presentan las respuestas entregadas de manera individual por veinticinco
(25) directivos de instituciones de educación superior, públicas y privadas del departamento
del Cesar y de acuerdo a las convenciones mencionadas según las categorías y la escala de
Likert utilizada.
Tabla Nº2. Respuestas de Docentes de las IES

RESPUESTAS DOCENTES
INSTRUMENTO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
Dimensión: Teorías
Indicador: Rasgos
1 Desarrolla los objetivos o metas de la organización con la participación de los docentes 3 3 2 1 3 3 3 2 3 3 1 1 1 3 2 3 3 2 3 3 3 1 2 2 3 2 2 1 3 2 2 2 2 1 2 2 2 3 2 2
2 Desarrolla las actividades de acuerdo a la planificación institucional 4 4 4 5 5 3 4 5 5 5 5 5 3 4 3 3 3 5 5 2 4 5 4 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4
3 Organiza proyectos que generen valores en la universidad 5 5 5 5 5 5 4 4 4 3 2 3 3 5 4 5 5 2 4 5 4 3 5 2 4 5 5 3 4 5 2 5 5 3 2 5 5 4 2 5
4 Clasifica las actividades que se tienen que realizar en la institución educativa 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
5 Organiza equipos de trabajo para el desarrollo de las funciones gerenciales 4 4 4 3 3 2 4 3 3 2 3 3 3 4 3 5 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4
6 Promueve los valores a sus dirigidos 3 2 3 2 3 1 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 2 2 3 2 3 2 3 2 3 3 3 2 3 3 2 3 3 2 2 3 3 3 2 3
7 Ejecuta las estrategias de acuerdo con la organización y planificación 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 4 4 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3
8 Motiva a sus empleados en situaciones de estrés 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 2 2 2 1 1 2 1 2 2 1 1 2 1 2 1 1 1 2 1 1 2 1 1 2 2 1 1 1 2 1
9 Promueve el aprendizaje organizacional en la universidad 1 1 1 2 1 1 1 2 2 1 2 1 2 1 2 2 1 2 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 2 1
Indicador: Pasión
10 Ama el trabajo 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5
11 Realiza las labores en la universidad ya que te sientes satisfecho con tu trabajo 2 3 3 3 4 4 2 2 3 4 3 4 2 4 4 3 4 2 4 2 2 4 3 2 2 3 3 4 2 3 2 3 3 4 2 3 3 2 2 3
12 Considera importante hacer el trabajo porque les gusta 3 3 2 1 3 3 3 2 3 3 1 1 1 3 3 3 1 1 1 3 3 1 2 1 3 2 2 1 3 2 1 2 2 1 1 2 2 3 1 2
13 Cumple con cada tarea dentro del trabajo 4 4 4 5 5 3 4 5 5 5 5 5 3 4 5 5 5 5 3 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4
14 Acepta los errores cuando algo sale mal en su labor 5 5 5 5 5 5 4 4 4 3 2 3 3 5 5 5 5 5 4 4 4 3 5 5 4 5 5 3 4 5 5 5 5 3 5 5 5 4 5 5
15 Realiza las actividades con compromiso y actuando de forma correcta. 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
16 Expresa su opinión con claridad y precisión 4 4 4 3 3 2 4 3 3 2 3 3 3 4 4 3 3 2 3 4 4 3 4 2 4 4 4 3 4 4 2 4 4 3 2 4 4 4 2 4
17 Controla sus emociones al momento de laborar 3 2 3 2 3 1 3 3 3 3 3 2 2 2 3 3 3 2 2 2 3 2 3 2 3 3 3 2 3 3 2 3 3 2 2 3 3 3 2 3
18 Conserva la calma al momento de tomar decisiones 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3
19 Tiene buena capacidad de análisis y resolución de problemas 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
20 Implementa en la universidad el emprendimiento en los docentes 4 5 5 5 4 5 5 4 5 4 5 5 5 5 4 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
21 Fomenta el liderazgo en los equipos de trabajo 2 1 1 1 1 2 2 1 2 2 2 3 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 1 2 2 1 1 3 2 1 2 1 1 3 2 1 1 2 2 1

22 Critica a los docentes cuando cometen un error 3 4 4 3 3 2 1 1 1 3 4 4 5 4 4 3 3 1 4 4 1 4 4 1 1 4 4 4 1 4 1 4 4 4 1 4 4 1 1 4
23 Analiza las problemáticas de la universidad para tomar decisiones 1 1 1 2 1 2 1 1 3 3 1 2 1 1 2 2 3 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1
24 Tiene en cuenta las opiniones de los docentes al momento de tomar una decisión 4 3 4 4 3 5 2 5 5 3 4 4 3 4 2 4 3 4 4 4 2 4 4 4 2 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4
25 Impone sus ideas aunque el resto de los miembros no la entiendan o la compartan. 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 4 5 5 4
26 Toma decisiones bajo presión y asume responsabilidades ante las dudas de los demás 1 1 1 1 2 1 2 2 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1
27 Permite la participación de todo el equipo de trabajo 2 2 3 2 2 1 1 3 3 3 3 2 3 3 3 1 1 3 3 2 1 2 3 3 1 3 3 2 1 3 3 3 3 2 3 3 3 1 3 3
Fomenta la comunicación dentro de la organización, creando consenso por medio de la
28 4 4 4 5 5 5 3 4 4 5 5 5 4 3 4 5 4 4 5 5 3 5 4 4 3 4 4 5 3 4 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4
participación
Actúa como moderador. Saca ideas y sugerencias del grupo donde las discusiones y
29 4 2 4 1 2 3 1 3 3 1 1 3 3 2 1 1 2 4 3 3 1 3 4 4 1 4 4 3 1 4 4 4 4 3 4 4 4 1 4 4
consultas son elementos indispensables
30 Permite la colaboración activa por parte de los integrantes de la institución 1 3 3 1 1 3 1 1 2 1 2 1 1 3 1 1 3 1 1 1 1 1 3 1 1 3 3 1 1 3 1 3 3 1 1 3 3 1 1 3
No permite hacer las cosas a los demás, ni pasar las cosas por alto, e ignorar aquello que
31 3 2 3 2 4 4 3 2 1 1 1 2 3 3 2 4 3 3 2 4 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3
suponga un obstáculo en la consecución de los objetivos
Afronta el poder y la responsabilidad aunque sea el grupo, el responsable de establecer las
32 2 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1 1 2 2 1 2 2 1 1 2 2 1 2 1 1 2 2 1 1 2 2 1
metas y las soluciones a los problemas
33 Fomenta la libertad de los “subordinados” en cuanto a la toma de decisiones se refiere 5 4 4 4 5 4 4 4 5 3 4 3 5 5 4 5 4 5 5 5 4 3 4 5 4 4 4 3 4 4 5 4 4 3 5 4 4 4 5 4
34 Fomenta la participación de todos los miembros de la organización. 5 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 4 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 4 5 5 4
35 Brinda apoyo al operario con bajos niveles de desarrollo ignorando a los niveles más altos 4 5 4 2 2 4 2 3 3 3 4 4 4 2 3 3 4 2 4 4 2 4 4 2 2 4 4 4 2 4 2 4 4 4 2 4 4 2 2 4
36 Hace comparaciones de su vida frente a situaciones laborales 4 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5
37 Fomenta en los docentes tomar conciencia del valor de algunos resultados 4 5 3 5 5 5 4 5 3 3 5 5 4 3 4 3 5 5 5 5 4 5 3 5 4 3 3 5 4 3 5 3 3 5 5 3 3 4 5 3
38 Ofrece incentivos y recompensas a los docentes con el objetivo de influir en la motivación 2 1 1 1 2 2 1 2 1 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
39 Tiene como objetivo transformar, innovar y motivar al equipo, y de ahí, crecer. 4 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
81
En la Tabla Nº2 se presentan las respuestas de cuarenta (40) docentes de diferentes
instituciones, consultados respecto de sus opiniones personales sobre las características del liderazgo
organizacional aplicado por los directivos de sus instituciones y de acuerdo a los criterios
anteriormente descritos.
En adelante se presentan las tablas relacionadas con los resultados de la frecuencia absoluta
y la frecuencia relativa de cada una de las categorías de la escala de Likert utilizada, distribuidas
para cada uno de los ítems. La Tabla Nº 3 muestra los resultados para las respuestas de los directivos
mientras la Tabla Nº4 los resultados de las respuestas de los docentes. Como puede observarse los
mayores valores absolutos para la categoría “Siempre” de las respuestas de los directivos se
alcanzaron en los ítems 15 (Realiza las actividades con compromiso y actuando de forma correcta)
del indicador responsabilidad, 18 (Conserva la calma al momento de tomar decisiones) del indicador
carácter, 20 (Implementa en la universidad el emprendimiento en los docentes) y 21 (Fomenta el
liderazgo en los equipos de trabajo) del indicador capacidad. Todos estos de la dimensión
Cualidades. Respecto de la dimensión Estilos de Liderazgo el indicador con mayor valor absoluto
fue el Liderazgo democrático.
Mientras que en las respuestas de los docentes respecto al papel de los directivos, los ítems
de mayor valoración absoluta fueron el numero 4 (Clasifica las actividades que se tienen que realizar
en la institución educativa), el 19 (Tiene buena capacidad de análisis y resolución de problemas) y
el 39 (Tiene como objetivo transformar, innovar y motivar al equipo, y de ahí, crecer) Estos ítem
corresponde a los indicadores de comportamiento, capacidad y liderazgo transformacional
respectivamente, que corresponden a cada una de las tres dimensiones de las variable de estudio. El
ítem numero 15 (Realiza las actividades con compromiso y actuando de forma correcta) también
tuvo una valoración absoluta alta lo que concuerda con la respuesta de los directivos.
82
Tabla Nº3. Distribución por Ítems
Valores Absolutos y Relativos Respuestas Directivos
RESPUESTAS DIRECTIVOS FRECUENCIA

ITEM
FRECUENCIA RELATIVA TOTALES

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 ABSOLUTA
Dimensión: Teorías S F AVCN N S F AV CN N
V.A. V.R.
Indicador: Rasgos 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
1 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 20 5 0 0 0 0,8 0,2 0 0 0 25 100%
2 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 21 4 0 0 0 0,84 0,16 0 0 0 25 100%
3 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 4 5 9 16 0 0 0 0,36 0,64 0 0 0 25 100%
4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 22 3 0 0 0 0,88 0,12 0 0 0 25 100%
5 5 4 4 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4 10 15 0 0 0 0,4 0,6 0 0 0 25 100%
6 5 4 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 19 6 0 0 0 0,76 0,24 0 0 0 25 100%
7 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 19 6 0 0 0 0,76 0,24 0 0 0 25 100%
8 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 21 1 0 0 0,12 0,84 0,04 0 0 25 100%
9 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 0 4 21 0 0 0 0,16 0,84 0 0 25 100%
Indicador: Pasión
10 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 19 6 0 0 0 0,76 0,24 0 0 0 25 100%
11 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 20 5 0 0 0 0,8 0,2 0 0 0 25 100%
12 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5 5 19 6 0 0 0 0,76 0,24 0 0 0 25 100%
13 5 4 4 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4 10 15 0 0 0 0,4 0,6 0 0 0 25 100%
14 5 4 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 19 6 0 0 0 0,76 0,24 0 0 0 25 100%
15 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 25 0 0 0 0 1 0 0 0 0 25 100%
16 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 5 4 4 3 4 2 19 4 0 0 0,08 0,76 0,16 0 0 25 100%
17 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 0 0 25 0 0 0 0 1 0 0 25 100%
18 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 25 0 0 0 0 1 0 0 0 0 25 100%
19 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 20 5 0 0 0 0,8 0,2 0 0 0 25 100%
20 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 25 0 0 0 0 1 0 0 0 0 25 100%
21 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 25 0 0 0 0 1 0 0 0 0 25 100%
22 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 25 0 0 0 0 1 0 0 0 0 25 100%
23 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 25 0 0 0 0 1 0 0 0 0 25 100%
24 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 0 24 1 0 0 0 0,96 0,04 0 0 25 100%
25 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 25 0 0 0 0 1 0 0 0 0 25 100%
26 3 3 4 3 3 4 3 3 4 3 4 3 3 3 4 3 3 4 3 4 3 4 3 3 4 0 9 16 0 0 0 0,36 0,64 0 0 25 100%
27 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 25 0 0 0 0 1 0,00 0 0 0 25 100%
28 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 25 0 0 0 0 1 0 0 0 0 25 100%
29 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 25 0 0 0 0 1 0 0 0 0 25 100%
30 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 25 0 0 0 0 1 0 0 0 0 25 100%
31 4 5 5 5 4 5 4 5 5 4 5 4 5 4 5 4 5 5 4 5 4 5 5 4 5 15 10 0 0 0 0,6 0,4 0 0 0 25 100%
32 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 25 0 0 0 0 1 0 0 0 0 25 100%
33 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 25 0 0 0 0 1 0 0 0 0 25 100%
34 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 25 0 0 0 0 1 0 0 0 0 25 100%
35 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 4 5 9 16 0 0 0 0,36 0,64 0 0 0 25 100%
36 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 25 0 0 0 0 1 0 0 0 0 25 100%
37 5 4 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 19 6 0 0 0 0,76 0,24 0 0 0 25 100%
38 5 4 4 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4 10 15 0 0 0 0,4 0,6 0 0 0 25 100%
39 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 25 0 0 0 0 1 0 0 0 0 25 100%
83
Tabla Nº4. Distribución por Ítems
Valores Absolutos y Relativos Respuestas Docentes
ITEMS
RESPUESTAS DOCENTES FRECUENCIA

FRECUENCIA RELATIVA TOTALES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 ABSOLUTA
Dimensión: Teorías S F AV CN N S F AV CN N
V.A. V.R.
Indicador: Rasgos 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
1 3 3 2 1 3 3 3 2 3 3 1 1 1 3 2 3 3 2 3 3 3 1 2 2 3 2 2 1 3 2 2 2 2 1 2 2 2 3 2 2 0 0 16 17 7 0 0 0,4 0,43 0,18 40 100%
2 4 4 4 5 5 3 4 5 5 5 5 5 3 4 3 3 3 5 5 2 4 5 4 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 16 18 5 1 0 0,4 0,45 0,13 0,03 0 40 100%
3 5 5 5 5 5 5 4 4 4 3 2 3 3 5 4 5 5 2 4 5 4 3 5 2 4 5 5 3 4 5 2 5 5 3 2 5 5 4 2 5 19 9 6 6 0 0,48 0,23 0,15 0,15 0 40 100%
4 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 35 5 0 0 0 0,88 0,13 0 0 0 40 100%
5 4 4 4 3 3 2 4 3 3 2 3 3 3 4 3 5 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 1 26 11 2 0 0,03 0,65 0,28 0,05 0 40 100%
6 3 2 3 2 3 1 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 2 2 3 2 3 2 3 2 3 3 3 2 3 3 2 3 3 2 2 3 3 3 2 3 0 0 23 16 1 0 0 0,58 0,4 0,03 40 100%
7 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 4 4 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 0 15 25 0 0 0 0,38 0,63 0 0 40 100%
8 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 2 2 2 1 1 2 1 2 2 1 1 2 1 2 1 1 1 2 1 1 2 1 1 2 2 1 1 1 2 1 0 0 0 15 25 0 0 0 0,38 0,63 40 100%
9 1 1 1 2 1 1 1 2 2 1 2 1 2 1 2 2 1 2 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 2 1 0 0 0 13 27 0 0 0 0,33 0,68 40 100%
Indicador: Pasión
10 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 33 7 0 0 0 0,83 0,18 0 0 0 40 100%
11 2 3 3 3 4 4 2 2 3 4 3 4 2 4 4 3 4 2 4 2 2 4 3 2 2 3 3 4 2 3 2 3 3 4 2 3 3 2 2 3 0 11 15 14 0 0 0,28 0,38 0,35 0 40 100%
12 3 3 2 1 3 3 3 2 3 3 1 1 1 3 3 3 1 1 1 3 3 1 2 1 3 2 2 1 3 2 1 2 2 1 1 2 2 3 1 2 0 0 15 11 14 0 0 0,38 0,28 0,35 40 100%
13 4 4 4 5 5 3 4 5 5 5 5 5 3 4 5 5 5 5 3 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 18 19 3 0 0 0,45 0,48 0,08 0 0 40 100%
14 5 5 5 5 5 5 4 4 4 3 2 3 3 5 5 5 5 5 4 4 4 3 5 5 4 5 5 3 4 5 5 5 5 3 5 5 5 4 5 5 24 9 6 1 0 0,6 0,23 0,15 0,03 0 40 100%
15 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 36 4 0 0 0 0,9 0,1 0 0 0 40 100%
16 4 4 4 3 3 2 4 3 3 2 3 3 3 4 4 3 3 2 3 4 4 3 4 2 4 4 4 3 4 4 2 4 4 3 2 4 4 4 2 4 0 20 13 7 0 0 0,5 0,33 0,18 0 40 100%
17 3 2 3 2 3 1 3 3 3 3 3 2 2 2 3 3 3 2 2 2 3 2 3 2 3 3 3 2 3 3 2 3 3 2 2 3 3 3 2 3 0 0 24 15 1 0 0 0,6 0,38 0,03 40 100%
18 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 0 12 28 0 0 0 0,3 0,7 0 0 40 100%
19 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 36 4 0 0 0 0,9 0,1 0 0 0 40 100%
20 4 5 5 5 4 5 5 4 5 4 5 5 5 5 4 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 33 7 0 0 0 0,83 0,18 0 0 0 40 100%
21 2 1 1 1 1 2 2 1 2 2 2 3 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 1 2 2 1 1 3 2 1 2 1 1 3 2 1 1 2 2 1 0 0 4 18 18 0 0 0,1 0,45 0,45 40 100%
22 3 4 4 3 3 2 1 1 1 3 4 4 5 4 4 3 3 1 4 4 1 4 4 1 1 4 4 4 1 4 1 4 4 4 1 4 4 1 1 4 1 20 6 1 12 0,03 0,5 0,15 0,03 0,3 40 100%
23 1 1 1 2 1 2 1 1 3 3 1 2 1 1 2 2 3 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 0 0 3 8 29 0 0 0,08 0,2 0,73 40 100%
24 4 3 4 4 3 5 2 5 5 3 4 4 3 4 2 4 3 4 4 4 2 4 4 4 2 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 3 26 5 6 0 0,08 0,65 0,13 0,15 0 40 100%
25 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 4 5 5 4 24 16 0 0 0 0,6 0,4 0 0 0 40 100%
26 1 1 1 1 2 1 2 2 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 0 0 0 9 31 0 0 0 0,23 0,78 40 100%
27 2 2 3 2 2 1 1 3 3 3 3 2 3 3 3 1 1 3 3 2 1 2 3 3 1 3 3 2 1 3 3 3 3 2 3 3 3 1 3 3 0 0 23 9 8 0 0 0,58 0,23 0,2 40 100%
28 4 4 4 5 5 5 3 4 4 5 5 5 4 3 4 5 4 4 5 5 3 5 4 4 3 4 4 5 3 4 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 12 22 6 0 0 0,3 0,55 0,15 0 0 40 100%
29 4 2 4 1 2 3 1 3 3 1 1 3 3 2 1 1 2 4 3 3 1 3 4 4 1 4 4 3 1 4 4 4 4 3 4 4 4 1 4 4 0 16 10 4 10 0 0,4 0,25 0,1 0,25 40 100%
30 1 3 3 1 1 3 1 1 2 1 2 1 1 3 1 1 3 1 1 1 1 1 3 1 1 3 3 1 1 3 1 3 3 1 1 3 3 1 1 3 0 0 14 2 24 0 0 0,35 0,05 0,6 40 100%
31 3 2 3 2 4 4 3 2 1 1 1 2 3 3 2 4 3 3 2 4 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 0 4 24 9 3 0 0,1 0,6 0,23 0,08 40 100%
32 2 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1 1 2 2 1 2 2 1 1 2 2 1 2 1 1 2 2 1 1 2 2 1 0 0 0 16 24 0 0 0 0,4 0,6 40 100%
33 5 4 4 4 5 4 4 4 5 3 4 3 5 5 4 5 4 5 5 5 4 3 4 5 4 4 4 3 4 4 5 4 4 3 5 4 4 4 5 4 13 22 5 0 0 0,33 0,55 0,13 0 0 40 100%
34 5 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 4 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 4 5 5 4 21 19 0 0 0 0,53 0,48 0 0 0 40 100%
35 4 5 4 2 2 4 2 3 3 3 4 4 4 2 3 3 4 2 4 4 2 4 4 2 2 4 4 4 2 4 2 4 4 4 2 4 4 2 2 4 1 21 5 13 0 0,03 0,53 0,13 0,33 0 40 100%
36 4 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 28 12 0 0 0 0,7 0,3 0 0 0 40 100%
37 4 5 3 5 5 5 4 5 3 3 5 5 4 3 4 3 5 5 5 5 4 5 3 5 4 3 3 5 4 3 5 3 3 5 5 3 3 4 5 3 18 8 14 0 0 0,45 0,2 0,35 0 0 40 100%
38 2 1 1 1 2 2 1 2 1 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 6 34 0 0 0 0,15 0,85 40 100%
39 4 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 35 5 0 0 0 0,88 0,13 0 0 0 40 100%
84
En la siguiente tabla se presentan los valores relativos y absolutos obtenidos para cada
indicador, los cuales se obtienen del promedio relativo y la sumatoria de los valores de cada ítem
respectivamente, además se consolidan los resultados tanto de directivos como docentes y se
presentan los valores totales.
Tabla Nº5. Distribución por Indicador - Valores Absolutos y Relativos
DISTIBUCIÓN POR INDICADORES

SIEMPRE FRECUENTEMENTE A VECES CASI NUNCA NUNCA
TOTALES
INDICADORES DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC
V.A. V.R. V.A. V.R. V.A. V.R. V.A. V.R. V.A. V.R. V.A. V.R. V.A. V.R. V.A. V.R. V.A. V.R. V.A. V.R. V.A. V.R.
RASGOS 50 0,67 35 0,29 25 0,33 27 0,23 0 0,00 27 0,23 0 0 24 0,20 0 0 7 0,06 195 100%
TEORIAS
COMPORTAMIENTOS 51 0,68 36 0,30 24 0,32 31 0,26 0 0,00 34 0,28 0 0 18 0,15 0 0 1 0,01 195 100%
SITUACIONALES 22 0,29 0 0,00 31 0,41 15 0,13 22 0,29 25 0,21 0 0 28 0,23 0 0 52 0,43 195 100%
PASIÓN 58 0,77 33 0,28 17 0,23 18 0,15 0 0,00 30 0,25 0 0 25 0,21 0 0 14 0,12 195 100%
CUALIDADES
RESPONSABLIDAD 54 0,72 78 0,65 21 0,28 32 0,27 0 0,00 9 0,08 0 0 1 0,01 0 0 0 0,00 195 100%
CARÁCTER 27 0,36 0 0,00 19 0,25 32 0,27 29 0,39 65 0,54 0 0 22 0,18 0 0 1 0,01 195 100%
CAPACIDAD 70 0,93 69 0,58 5 0,07 11 0,09 0 0,00 4 0,03 0 0 18 0,15 0 0 18 0,15 195 100%
COERCITIVO 50 0,67 4 0,03 24 0,32 46 0,38 1 0,01 14 0,12 0 0 15 0,13 0 0 41 0,34 195 100%
AUTOCRATICO 50 0,67 24 0,20 9 0,12 16 0,13 16 0,21 23 0,19 0 0 18 0,15 0 0 39 0,33 195 100%
ESTILOS
DEMOCRATICO 75 1,00 12 0,10 0 0,00 38 0,32 0 0,00 30 0,25 0 0 6 0,05 0 0 34 0,28 195 100%
LAISSEZ FAIRE 65 0,87 13 0,11 10 0,13 26 0,22 0 0,00 29 0,24 0 0 25 0,21 0 0 27 0,23 195 100%
SITUACIONAL 59 0,79 50 0,42 16 0,21 52 0,43 0 0,00 5 0,04 0 0 13 0,11 0 0 0 0,00 195 100%
TRANSFORMACIONAL 54 0,72 53 0,44 21 0,28 13 0,11 0 0,00 14 0,12 0 0 6 0,05 0 0 34 0,28 195 100%
Como puede observarse el valor absoluto más alto es para el indicador de Responsabilidad de
la dimensión “Cualidades”, calificado con un valor de 65% por las respuestas de los docentes de las
instituciones, es importante mencionar que hace parte de la categoría “siempre” de la escala de
evaluación. El otro indicador que sobresale por su valor absoluto (75) es el correspondiente al estilo
de liderazgo democrático dentro de la categoría “siempre” autocalificado de esa manera por los
mismos directivos evaluados, sin embargo para los docentes este indicador alcanza un escaso valor
absoluto de 12.
De acuerdo a estos resultados los directivos consideran que el estilo de liderazgo democrático
85
lo aplican en desarrollo de su actividad de gestión de las instituciones que dirigen, este indicador
alcanzó un valor absoluto de 100% así como el estilo de liderazgo autocrático, mientras que los
docentes no consideran que los directivos apliquen estos estilos de liderazgo los cuales calificaron
con un escaso valor absoluto de (4) y (24) respectivamente. Ahora bien para los directivos las teorías
de liderazgo que alcanzaron una mayor valoración son, la teoría de rasgos y de comportamientos
con un valor absoluto de (50) y (51) respectivamente; este es un elemento que coincide con la
valoración absoluta (52) de la categoría “nunca” respecto a la aplicación de la teoría de situacionales
o contingentes calificada por los docentes frente al trabajo de los directivos.
En las siguientes tablas se muestran de manera independiente la distribución de los valores
relativos de cada uno de los indicadores de acuerdo a las tres dimensiones de estudio. Rasgo
característico a tener en cuenta es la media aritmética entendida como una medida de tendencia
central de cada uno de los indicadores y por supuesto la media de la dimensión. Las tablas se
acompañan de unas graficas que facilitan la observación del comportamiento de los indicadores.
Tabla Nº6. Distribución por Indicador – Dimensión Teorías
DISTRIBUCIÓN POR INDICADORES - TEORIAS

S F AV CN N ME
INDICADORES
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC
RASGOS 0,67 0,29 0,33 0,23 0,00 0,23 0 0,20 0 0,06 0,23 0,20
TEORIAS
COMPORTAMIENTOS 0,68 0,30 0,32 0,26 0,00 0,28 0 0,15 0 0,01 0,28 0,20
SITUACIONALES 0,29 0,00 0,41 0,13 0,29 0,21 0 0,23 0 0,43 0,21 0,29
Promedio 0,55 0,2 0,36 0,2 0,1 0,24 0 0,19 0 0,17 0,24 0,23
86
Gráfica Nº1. Distribución Valor Relativo de Indicadores – Dimensión Teorías
En la tabla anterior se indican los valores relativos de los indicadores de las teorías de rasgos,
comportamientos y situacionales o contingencias, se calcula además la media aritmética para cada
indicar y para la dimensión en general. Se puede observar que los resultados de la media para la
dimensión teorías y liderazgo son similares entre directivos y docentes, aunque es relativamente baja
pues alcanza apenas un 0.24 y un 0.23 respectivamente lo que indica que esta poco desarrollada la
aplicación de las teorías en el liderazgo organizacional de las instituciones de educación superior
del departamento del Cesar. Ahora bien sobresale por encima de la media con un 0.28 la teoría de
comportamientos de acuerdo a la valoración de los docentes y la teoría de situacionales o
contingencias con un 0.29 según los docentes.
Se observa en la gráfica una situación particular los directivos consideran que los ítems que
valoran las teorías de rasgos y comportamientos son los que más aplican, los valoraron dentro de la
categoría siempre con un elevado 0.67 y 0.68 respectivamente, mientras que los docentes consideran
87
que estas teorías se aplican siempre pero con una valoración de 0.29 y 0.30 respectivamente.
En la Tabla Nº7 se presenta la distribución de los valores relativos de los indicadores de la
dimensión cualidades, aquí se evidencian los valores asignados a los indicadores pasión,
responsabilidad, carácter y capacidad y al igual que en la tabla anterior se calcula la media como
media de tendencia central tanto de los indicadores como de la dimensión en general. También se
acompaña la tabla con una gráfica de barras que presenta los valores según la ponderación hecha
tomada de las respuestas de los individuos objeto de investigación.
Tabla Nº7. Distribución por Indicador – Dimensión Cualidades
DISTRIBUCIÓN POR INDICADORES - CUALIDADES

S F AV CN N ME
INDICADORES
PASIÓN 0,77 0,28 0,23 0,15 0,00 0,25 0 0,21 0 0,12 0,50 0,21
CUALIDADES
RESPONSABLIDAD 0,72 0,65 0,28 0,27 0,00 0,08 0 0,01 0 0,00 0,50 0,25
CARÁCTER 0,36 0,00 0,25 0,27 0,39 0,54 0 0,18 0 0,01 0,36 0,25
CAPACIDAD 0,93 0,58 0,07 0,09 0,00 0,03 0 0,15 0 0,15 0,50 0,20
Promedio 0,7 0,38 0,21 0,19 0,1 0,23 0 0,14 0 0,07 0,47 0,23
88
Gráfica Nº2. Distribución Valor Relativo de Indicadores – Dimensión Cualidades
La media de la dimensión presenta una disparidad entre la valoración de directivos y docentes, para
estos últimos la media se ubica en un bajo desarrollo del 0.23 que es aproximadamente la mitas de
la valoración (0.47) que hacen los directivos de las cualidades que aplican en el liderazgo
organizacional de sus instituciones. En la gráfica Nº2 se pueden observar algunos comportamientos
característicos de la dimensión, tanto docentes como directivos dan una valoración importante al
indicador de responsabilidad, para ambos ese indicador se ubica principalmente en la categoría
siempre, y dan una valoración similar en la categoría frecuentemente (0.27 y 0.28 respectivamente)
aunque con una valoración relativa muy baja. Según los datos procesados los directivos nunca dejan
de aplicar ninguno de los indicadores de esta dimensión, sin embargo los docentes valoraron la
pasión y la capacidad dentro de la categoría nunca aunque con un valor relativo bajo de 0.12 y 0.15
que habrá de tenerse en cuenta.
89
Tabla Nº8. Distribución por Indicador – Dimensión Estilos
DISTRIBUCIÓN POR INDICADORES - ESTILOS

S F AV CN N ME
INDICADORES
COERCITIVO 0,67 0,03 0,32 0,38 0,01 0,12 0 0,13 0 0,34 0,33 0,13
AUTOCRATICO 0,67 0,20 0,12 0,13 0,21 0,19 0 0,15 0 0,33 0,33 0,19
ESTILOS
DEMOCRATICO 1,00 0,10 0,00 0,32 0,00 0,25 0 0,05 0 0,28 1,00 0,25
LAISSEZ FAIRE 0,87 0,11 0,13 0,22 0,00 0,24 0 0,21 0 0,23 0,50 0,20
SITUACIONAL 0,79 0,42 0,21 0,43 0,00 0,04 0 0,11 0 0,00 0,50 0,25
TRANSFORMACIONAL 0,72 0,44 0,28 0,11 0,00 0,12 0 0,05 0 0,28 0,50 0,12
Promedio 0,78 0,22 0,18 0,27 0,04 0,16 0 0,12 0 0,24 0,53 0,19
Gráfica Nº3. Distribución Valor Relativo de Indicadores – Dimensión Estilos
90
En la Tabla Nº 8 se pueden observar los valores relativos para los indicadores de la dimensión
de la dimensión de estilos de liderazgo y la media para cada uno de estos. Se analiza que el estilo de
liderazgo democrático presenta la media más alta ubicándose en 1.00 para la valoración hecho por
los directivos en contraste con lo evaluado por los docentes cuyas calificaciones dan una media de
0.25 para este indicador. Particularmente los directivos valoraron con puntajes altos los estilos de
liderazgo Laissez – Faire y Situacional dentro de la categoría siempre, mientras que los docentes
calificaron frecuentemente el estilo de liderazgo coercitivo con un elevado 0.38 en relación al 0.67
de los directivos en la categoría siempre. La media para la dimensión está medianamente
desarrollada si tiene en cuenta la valoración de los directivos que la ubican en un 0.53, mientras que
desde la valoración docente esta medida de tendencia central esta escasamente desarrollada pues
obtuvo un valor de 0.19.
En la Gráfica 3 de distribución del valor relativo de los indicadores de la dimensión estilos de
liderazgo puede observarse el mismo fenómeno anterior, los directivos valoraron el estilo de
liderazgo democrático con el mayor porcentaje dentro de la categoría siempre mientras que los
docentes dieron muy baja valoración a este indicador dentro de la misma categoría. Los docentes
consideran dentro de las categorías siempre y frecuentemente el liderazgo de situacionales o
contingencias como el que mayoritariamente aplican los directivos en el ejercicio del liderazgo
organizacional de las instituciones que dirigen.
91
Tabla Nº 9. Distribución de valores absolutos y relativos por Dimensiones
DISTRIBUCIÓN POR DIMENSIONES

SIEMPRE FRECUENTEMENTE A VECES CASI NUNCA NUNCA
MED
INDICADORES DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC
V.A. V.R. V.A. V.R. V.A. V.R. V.A. V.R. V.A. V.R. V.A. V.R. V.A. V.R. V.A. V.R. V.A. V.R. V.A. V.R. V.A. V.R.
DIMENSIONES
TEORIAS 123 0,55 71 0,20 80 0,36 73 0,20 22 0,10 86 0,24 0 0,00 70 0,19 0 0,00 60 0,17 585 19,6%
CUALIDADES 209 0,70 180 0,38 62 0,21 93 0,19 29 0,10 108 0,23 0 0,00 66 0,14 0 0,00 33 0,07 780 16,6%
ESTILOS 353 0,78 156 0,22 80 0,18 191 0,27 17 0,04 115 0,16 0 0,00 83 0,12 0 0,00 175 0,24 1170 16,9%
228,3 0,7 135,7 0,3 74,0 0,2 119,0 0,2 22,7 0,1 103,0 0,2 0,0 0,0 73,0 0,1 0,0 0,0 89,3 0,2 845,0 17,7%
Finalmente dentro del análisis de los ítems, indicadores y dimensiones respectivas, se logró
consolidar los valores relativos y absolutos correspondientes a cada una de las dimensiones de la
variable de investigación (Tabla Nº 9). Se calculó la media entendida como la medida de tendencia
central de cada dimensión y se observa como las teorías de liderazgo organizacional están un poco
más desarrolladas dentro de la población objeto de estudio aunque con una media baja de 20% de
aplicación. Los estilos de liderazgo siguen en orden de valoración con una media del 16.9% mientras
que las cualidades de los líderes tuvieron una valoración más baja de aplicación con un 16.6%.
La categoría mejor valorada por los directivos fue siempre para las tres dimensiones, teorías,
cualidades y estilos de liderazgo, de acuerdo a sus consideraciones de trabajo los valores relativos
ascendieron a 0.55, 0.70 y 0.78 respectivamente. Mientras que para los docentes que evaluaron el
liderazgo organizacional de los directivos de las instituciones de educación superior del
departamento del Cesar la categoría mejor valorada para la dimensión teorías, fue a veces con un
0.24; siempre para la dimensión cualidades con un valor relativo de 0.38 y la categoría
frecuentemente para la dimensión estilos de liderazgo con un 0.27 de valor relativo. El valor absoluto
más alto lo obtuvo la dimensión estilos de liderazgo y la media aritmética para la variable se ubicó
en un 17.7%
92
CONCLUSIONES
1. Las instituciones de educación superior hacen parte integral del sistema de educación de una
nación y son fundamentales en el proceso de desarrollo productivo, económico y social de
los países, tienen una responsabilidad social con su entorno y su lógica de funcionamiento
debe obedecer a la generación de conocimiento y formación de capital humano especializado
al servicio del desarrollo nacional.
2. El liderazgo organizacional es un elemento fundamental para la gestión y dirección de las
instituciones de educación superior, es inherente a la práctica gerencial de las
organizaciones, sin un adecuado liderazgo es difícil conseguir un adecuado desarrollo de las
actividades planificadas para la consecución de los objetivos planteados.
3. Es importante diferenciar, identificar y aplicar diferentes teorías del liderazgo organizacional
en las organizaciones, principalmente en las instituciones de educación superior, así como
establecer las cualidades de los líderes y describir los diferentes estilos de liderazgo
aplicados esto trae consigo un mejoramiento en los procesos organizacionales en general y
en los procesos gerenciales en particular.
4. Los directivos y docentes de las instituciones educativas del departamento del Cesar aplican
y desarrollan en alguna medida teorías y estilos de liderazgo organizacional en el quehacer
cotidiano de sus actividades. Los resultados de la investigación indican que a pesar de la
sobrevaloración de algunos directivos respecto a su comportamiento en liderazgo, si existen
elementos de juicio dentro de la práctica directiva que permiten valorar positivamente el
esfuerzo en materia de liderazgo organizacional que hacen estas personas en las instituciones
que dirigen.
5. Los valores relativos consolidados de las dimensiones que se investigaron permiten tomar
93
una medida de tendencia central que evidencia un escaso desarrollo de la aplicabilidad de
teorías de liderazgo organizacional en las instituciones. Igualmente sucede con los estilos de
liderazgo desarrollado por los líderes de estas instituciones, quienes a pesar de considerar
desde la autoevaluación unas cualidades particulares de liderazgo, la valoración media no
supera el 20% de la práctica de estas dimensiones.
6. Desde la autovaloración de los directivos el estilo de liderazgo democrático es el que mejor
desarrollan en las actividades de gestión institucional pues consideran que se fomenta la
comunicación dentro de la organización, se crean consensos por medio de la participación y
se adoptan ideas y sugerencias del grupo, la consultas es un elemento indispensable y se
permiten la colaboración activa por parte de los integrantes de la institución.
7. La teoría de liderazgo de comportamientos que supone que este puede adquirirse mediante
el aprendizaje de un conjunto de conductas que forman al líder, es la de mejor valoración
relativa dentro de las teorías que se analizaron. Los docentes y directivos consideran que el
cumplimiento de los ítems relacionados con la clasificación de las actividades, la
organización de equipos de trabajo para el desarrollo de las funciones gerenciales y la
promoción de los valores; son las que mayor frecuencia de cumplimiento tienen, ya que
fueron valoradas por las categorías siempre y frecuentemente por ambos grupos de la
población objeto de estudio.
8. La capacidad entendida como las condiciones de un sujeto para desempeñar cierto tipo de
tareas o funciones, bien porque es naturalmente apto, en cuyo caso se hablaría de una
capacidad potencial o talento, o bien porque ha sido capacitado mediante la educación; y la
pasión entendida como la principal cualidad del liderazgo organizacional son los dos
indicadores mejor valorados en el desarrollo del presente estudio por directivos y docentes.
94
RECOMENDACIONES
1. Fortalecer el liderazgo organizacional en las instituciones de educación superior del
departamento como requisito indispensable para un mejoramiento adecuado de la
dirección de las organizaciones. Esto desde el punto de vista del fortalecimiento de la
formación teórica del liderazgo y del mejoramiento en la práctica cotidiana. Se
recomienda fortalecer la aplicabilidad de la teoría de situacionales o contingencias por
parte de los directivos sobre todo en lo relacionado con la motivación a sus subordinados
en situaciones de estrés y la promoción del aprendizaje organizacional en la universidad.
2. Mejorar las cualidades referidas a responsabilidad y carácter sobre todo en lo relacionado
con aceptar los errores cuando algo sale mal en su labor y la realización de actividades
con compromiso y actuando de forma correcta para corrección de los eventuales errores
que puedan cometerse en desarrollo de sus funciones. Así mismo en lo relativo a
controlar sus emociones al momento de laborar y conservar la calma al momento de
tomar decisiones. Esto con el objetivo de mejorar el liderazgo organizacional dentro de
las instituciones, pues fueron los ítems con menor valoración dentro de la dimensión de
cualidades del liderazgo.
3. Fortalecer y mejorar los estilos de liderazgo coercitivo y autocrático particularmente lo
relacionado con la crítica a los docentes cuando cometen errores y para tener en cuenta
las opiniones de los docentes al momento de tomar una decisión. Estos ítems aparecen
con menor valoración relativa al igual que la imposición de sus ideas aunque el resto de
los miembros no la entiendan o la compartan y el relacionado con permite la
participación de todo el equipo de trabajo en las actividades de la dirección de la
institución.
95
4. Publicar la presente investigación y socializar con los directivos y docentes de las
instituciones de educación superior del departamento del Cesar los resultados parciales
del estudio, para que de manera modesta aporten al mejoramiento del liderazgo
organizacional de estas entidades fundamentales en el desarrollo social y económico de
la región y el país.
5. La investigación y el esfuerzo denodado de la investigadora pueden servir de base para
el desarrollo de un estudio más profundo del liderazgo organizacional en instituciones
educativas de educación superior en Colombia o en el país de origen de la facultad que
rubrica la presente investigación. Como sugerencia se plante ampliar la investigación a
otros ámbitos de la educación y de las instituciones del sistema general de educación
nacional.
96
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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Hernández Sampieri.(2006). Metodología de la Investigación. McGraw-Hill, México
Méndez, C. (2006), Clima organizacional en Colombia. El IMCOC: Un método de análisis

para su intervención. Colección de lecciones de administración. Bogotá: Universidad del Rosario.
Sabino Carlos (2007), El Proceso de Investigación. Editorial Panapo de Venezuela, Caracas
Tamayo M. (2000a). El Proceso de la Investigación Científica.Tercera Edición. México:

LIMUSA.
Tamayo, M. (2007b). El Proceso de la Investigación Científica, México: Limusa, Noriega

Editores.
Figueroa Sepúlveda, Víctor Manuel. El rol de la Universidad en el desarrollo. La perspectiva

de los organismos internacionales. México.2013
Hernández Romo, Omar Karim. Et. al. El liderazgo en la gestión universitaria. Universidad de
Guadalajara. México.2016
Murati Ruiz, F. y Pozo Rodríguez, J.: "Apuntes críticos sobre teorías y tipologías del liderazgo
organizacional" en Contribuciones a la Economía. 2013
Clark-Carter, D. (2002), Investigación cuantitativa en psicología. Del diseño experimental al

reporte de investigación, México, Oxford University Press
Pereda Marín, S. (1987), Psicología experimental. I. Metodología, Madrid, Ediciones

Pirámide
Andréu Abela, Jaime (2012). Las técnicas de Análisis de Contenido: Una revisión
actualizada.
Duro, Marín A. (2006). Introducción al liderazgo organizacional: Teoría y Metodología.

Universidad Rey Juan Carlos. Madrid. España
97

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

Trabajo de Grado presentado para optar al título de Magíster Scientiarum en Educación.

Autor: Edelmira Movilla

Maracaibo, Abril de 2018

Dirección: Trasversal 23 N 19ª-28

Correo Electrónico: edemusik@hotmail.com

Dr. Rexne Castro

CAPITULO I.- EL PROBLEMA ......................................................................................... 16

CAPÍTULO II Marco teórico ................................................................................................... 26

CAPÍTULO IV: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ................................................ 79

Cuadro 1. Instituciones de Educación Superior – Cesar .......................................................... 66

Cuadro 2. Cobertura en Educación Superior – Cesar .............................................................. 66

Cuadro 3. Matriz de Evaluación IES Muestra.......................................................................... 70

Cuadro 4. Muestra por IES....................................................................................................... 70

Cuadro 5. Convenciones sobre las opciones de respuestas ...................................................... 72

Tabla Nº1. Respuestas de Directivos de las IES ...................................................................... 80

Tabla Nº2. Respuestas de Docentes de las IES ....................................................................... 81

Tabla Nº5. Distribución por Indicador - Valores Absolutos y Relativos ................................. 85

Tabla Nº6. Distribución por Indicador – Dimensión Teorías .................................................. 86

Tabla Nº7. Distribución por Indicador – Dimensión Cualidades ............................................. 88

Tabla Nº8. Distribución por Indicador – Dimensión Estilos.................................................... 90

Tabla Nº 9. Distribución de valores absolutos y relativos por Dimensiones ........................... 92

Gráfica Nº1. Distribución Valor Relativo de Indicadores – Dimensión Teorías ..................... 87

Gráfica Nº2. Distribución Valor Relativo de Indicadores – Dimensión Cualidades ............... 89

Gráfica Nº3. Distribución Valor Relativo de Indicadores – Dimensión Estilos ...................... 90

Palabras Clave: Liderazgo – Educación Superior – Teorías – Cualidades – Enfoques

Keywords: Leadership - Higher Education - Theories - Qualities – Approaches

La investigación es un esfuerzo por analizar de manera sistemática el liderazgo organizacional en

de sus respectivas entidades. El estudio se desarrolla en cuatro capítulos relacionados con el

En el primer capítulo se presenta la situación problemática y se hace la formulación del problema.

La situación problemática aborda la relación entre el desarrollo productivo de los países y la

propósitos misionales de las instituciones desde el liderazgo organizacional como factor

determinante de la dirección; se formula entonces un problema ¿Cómo es el liderazgo organizacional

misma. Se presenta también la delimitación de la investigación donde se referencia la ubicación

descriptivo de la investigación y se menciona la variable de investigación y sus dimensiones.

el punto de vista o enfoque adoptado, para sustentar o explicar el problema de investigación. Se

presentan las teorías del liderazgo de rasgos, de comportamientos y la teoría situacional o de

coercitivo hasta el liderazgo transaccional.

En el tercer capítulo se presenta el marco metodológico de la investigación que reúne tanto el

Además se presenta en este capítulo el diseño mismo de la investigación y se describe la población

objeto de estudio, se calcula la muestra estadística y las técnicas e instrumentos de recolección de la

información. El lector puede encontrar la validación del instrumento (encuesta – cuestionario)

realizada por tres expertos en la materia y la calificación de confiabilidad obtenida mediante la

realizados y el procedimiento desarrollado paso a paso para la investigación.

y discusión de las información procesada y analizada durante la investigación. Además se

instrumentos de recolección de información, la operacionalización de la variable y los formatos de

los cuestionarios aplicados a directivos y docentes de las instituciones objeto de estudio de la

1.1. Situación Problemática

(BM) y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) pensaron la educación como el instrumento

económico, la competitividad, el avance de la ciencia, de la complejidad tecnológica y en general el

fortalecimiento de la estructura productiva de un país; dependen de la educación. A un modelo de

desarrollo poderoso corresponde un modelo educativo de las mismas dimensiones.

educativas como base del andamiaje, responsables de la generación de conocimiento, de la

producción de fuerza de trabajo altamente calificada y la generación de liderazgos para la

conducción económica, política y social de los países (Figueroa, 2013).

Si existe de entrada una política de Estado orientada a fortalecer la educación como

todo rigor sus propósitos misionales en la sociedad?

El interrogante puede resolverse mediante la identificación de varios elementos, la mayoría

ciencia, tecnología y desarrollo, las actividades de investigación, como la promoción de semilleros,

comunidades académicas y universitarias, la autonomía universitaria, la pertinencia de la oferta

Surge entonces un planteamiento ¿Es el liderazgo organizacional un elemento determinante

y eficaz a las exigencias sociales emanadas del fenómeno de la globalización, la sociedad