UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO

FACULTAD DE QUÍMICA

“PAPEL DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO COMO FACTOR CLAVE

PARA EL ÉXITO DE PROYECTOS DE CAPITAL Y MEJORES
PRÁCTICAS PARA MEJORAR SU DESEMPEÑO”

TRABAJO ESCRITO VÍA CURSOS DE EDUCACIÓN CONTINÚA

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

INGENIERA QUÍMICA

PRESENTA

Lilia Aline Aguirre Camacho

MÉXICO, D.F. AÑO 2015

JURADO ASIGNADO:

PRESIDENTE: Profesor: MARIA EUGENIA BAZ IBARRA

VOCAL: Profesor: MARIA RAFAELA GUTIERREZ LARA

SECRETARIO: Profesor: OSCAR HUMBERTO LOPEZ TESILLOS

1er. SUPLENTE: Profesor: LETICIA LOZANO RIOS

2° SUPLENTE: Profesor: JORGE RAFAEL MARTÍNEZ PENICHE

SITIO DONDE SE DESARROLLÓ EL TEMA: FACULTAD DE QUÍMICA, EDIFICIO D

ASESOR DEL TEMA :

________________________________________

I.Q. OSCAR HUMBERTO LÓPEZ TESILLOS

SUSTENTANTE:

______________________________
LILIA ALINE AGUIRRE CAMACHO
 AGRADECIMIENTOS

Este trabajo escrito no se habría podido realizar sin la colaboración de muchas

personas e Instituciones que me dieron su ayuda y apoyo durante este arduo
proceso. Quiero agradecerles todo lo que hicieron por mí, para que este trabajo
saliera adelante.
 Primeramente quiero agradecerle a nuestro creador, por darme vida y salud
para poder cumplir todas las metas que me proponga
 Estoy muy agradecida con la UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE
MÉXICO y con la FACULTAD DE QUIMICA, por haberme dado la
oportunidad de formarme profesionalmente.
 A mi asesor, el Ing. Óscar Humberto López Tesillos, por todo la confianza,
el apoyo y ayuda brindado a lo largo de este proceso. Le agradezco todo el
tiempo y disposición para aclarar mis dudas y dirigir el rumbo de mi tesina.
Agradezco sinceramente toda la información brindada para la realización de
este trabajo.
 Quiero extender mis agradecimientos, a los Programas de Educación
Continua, por el apoyo brindado a lo largo del Diplomado; así como al Dr.
Alfonso Durán Moreno por haber estado siempre al pendiente de las
necesidades del Diplomado.
 Agradezco a mi madre, mi hermana, y Mago, por nunca dejarme caer en
este camino. A mis abuelos, tíos y primas, por haber estado en cada triunfo
y derrota a lo largo de mi formación profesional. La tesina está dedicada a
ellos; con ellos inicié este camino y con ellos quiero terminarlo.
 También quiero agradecer a Erika, Luis Enrique, Stefanya, mis mejores
amigos; que siempre estuvieron en las buenas y en las malas apoyándome
en cada momento para realizar este sueño,
 Mauricio A. Meza, mi pareja y mi fortaleza, que estuvo presente en cada
momento de este trayecto. Agradezco su apoyo incondicional.
“PAPEL DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO COMO FACTOR
CLAVE PARA EL ÉXITO DE PROYECTOS DE CAPITAL Y
MEJORES PRÁCTICAS PARA MEJORAR SU DESEMPEÑO”

Página
1. Introducción 1
1.1 Resumen Ejecutivo 1
1.2 Problemática general que enfrentan los proyectos de
ingeniería y construcción. 3
1.2.1 Problemática General 3
1.2.2 Factores que impactan dicha problemática 4
1.2.2.1 Impacto del nivel de definición del alcance,
integración y alineación del equipo. 6
2. Discusión 7
2.1 Prácticas de compañías líderes de la industria que
mejoran el desempeño de los equipos de proyecto. 7
2.1.1 Papel del Equipo en la definición del alcance del
proyecto 7
2.1.1.1 Roles y Responsabilidades del equipo de
proyecto durante la etapa de definición
inicial del proyecto (FEL) 10
2.1.2 Alineación en la etapa de definición inicial de un
proyecto (FEL), previa al inicio de la construcción. 16
2.1.2.1 Definición y Conceptos básicos 16
2.1.2.2 Medición del nivel de alineación de un
proyecto 18
2.1.3 Herramientas del Team Building que favorecen la
integración del equipo 25
2.1.3.1 Perfil del personal del equipo 25
2.1.3.2 Visión, Propósito y Valores de Orden
Superior 28
2.1.3.3 Acta de constitución del equipo (Team
 Charter) 28
2.1.3.4 Juntas Efectivas 29
2.1.3.5 Etapas para el desarrollo del equipo 30
2.1.3.6 Código de conducta 31
3. Resultados 31
3.1 Ejemplo de aplicación de la Alineación y Team
Building en un proyecto hipotético de un
Turbogenerador 31
4. Conclusiones 43
5. Bibliografía 45
 1. Introducción

1.1 Resumen Ejecutivo

Las prácticas utilizadas por empresas líderes en la industria para el desarrollo de

proyectos de capital, recomiendan que los mismos alcancen una adecuada
definición del alcance antes de salir a concursar la ejecución de la obra.

El Front End Loading (FEL) propone definir el alcance siguiendo un proceso de

maduración por compuertas y emplear indicadores para medir el nivel de
definición tales como el Project Definition Rating Index o PDRI a fin de asegurar
que se haya desarrollado el suficiente trabajo en estudios e ingeniería previo al
inicio de la obra. Lo anterior reduce la incertidumbre en los proyectos e incrementa
la probabilidad de evitar retrasos, sobrecostos e incumplimiento de objetivos
operativos y de negocio.

El factor subyacente más crítico para que el proceso del FEL sea exitoso en lograr
una adecuada definición del alcance de un proyecto, es contar con un equipo
integrado que incluya todas las funciones requeridas para tal propósito y que esté
alineado a los objetivos de negocio y operativos del mismo.

En este trabajo escrito se analiza el impacto de la integración y alineación del

equipo en el resultado esperado de los proyectos y se explican:

1. Los elementos clave para lograr una adecuada alineación de los equipos
de proyecto a objetivos comunes.
2. El empleo de herramientas para:
a. Medir la alineación durante el desarrollo de un proyecto.
b. La integración del equipo o “Team Building”, que favorece la
alineación del mismo.
c. La realización de una comparación referencial o Benchmarck
para medir el desempeño del equipo, tanto en su alineación

1
 como en el proceso de definición del alcance. Lo anterior en
comparación con parámetros de referencia que permiten
identificar tanto brechas como acciones para cerrarlas a lo largo
del proyecto

La herramienta denominada “Alineación” fue desarrollada por el Construction

Industry Institute o CII y se mide por medio de un “Termómetro de alineación”. La
esencia de la metodología, los parámetros de medición y los resultados obtenidos
de su aplicación, para fines didácticos, a un proyecto desarrollado durante el
diplomado de proyectos de ingeniería en 2014 serán analizados así como el
impacto logrado en el desempeño del equipo y del proyecto.

En resumen los factores más importantes que ayudaron a mejorar la alineación e

integración del equipo fueron:

1. Participación de un facilitador para esclarecer objetivos y los roles y

responsabilidades de cada integrante del equipo al inicio del proyecto
2. Realización de un perfil de habilidades interpersonales de cada integrante
para, con base en el mismo, designar su rol y responsabilidad en el
equipo.
3. El uso de la comparación referencial o “Benchmarck” de la alineación
lograda por el equipo en cada etapa respecto a la de otros equipos y a la
recomendada por mejores prácticas.
4. Empleo de herramientas para integración del equipo o “Team Building”
tales como el código de conducta, definición de la misión, visión y valores
del equipo; matriz de compromisos y expectativas y matriz de
responsabilidades.

Por último, se propondrán recomendaciones de como poder implementar estas

herramientas a proyectos de ingeniería con la finalidad de mejorar su desempeño
y su probabilidad de éxito.

2
 1.2 Problemática que enfrentan los proyectos de ingeniería y
construcción

1.2.1 Problemática General

Los problemas más comunes en el desarrollo y ejecución de Proyectos de

ingeniería y construcción son:

1. Retrasos
2. Sobrecostos
3. Incumplimientos de:
a) Los objetivos de negocio
i. Costo
ii. Programa
iii. Rentabilidad
b) Los requerimientos operativos
i. Alcance
ii. Capacidad
iii. Porcentaje de utilización
iv. Rendimientos
v. Confiabilidad
vi. Calidad

3
 1

Figura 1. Costo vs duración de un proyecto

1.2.2 Factores que impactan dicha problemática

De acuerdo con estudios realizados por el Construction Industry Institute (CII) el

factor clave que más impacta el desempeño de un proyecto de ingeniería y
construcción es el nivel de definición del alcance que haya alcanzado antes del
inicio de la fase de ejecución de la obra, tal como se muestran en las figuras2 2 y
3:

1
The Shell Academy Management of Projects – A People Process – ECRI Sponsors Meeting Prof,
Dr, Hans L,M, Bakker Department Process and Energy TU Delf Regional Operations Manager
Projects Shell – December 2008
2
Project Definition Rating Index Industrial Projects, Implementation Resource 113-2, CII

4
Figura 2. Costo del Proyecto vs PDRI

Figura 3. Plan de ejecución vs PDRI

5
En las mismas el índice del PDRI (Project Definition Rating Index) corresponde al
nivel de definición del alcance.

Los resultados obtenidos por el CII demostraron que los proyectos que desarrollan
una adecuada definición del alcance y alcanzan un PDRI de 200 antes de iniciar
los trabajos en campo han presentado ahorros en costo de 5% y retrasos en
programa de solo 0.8% mientras que aquellos con calificación mayor a 200 y
mayor nivel de indefinición muestran sobrecostos del 18% y retrasos de 14%. En
cuanto a órdenes de cambio éstas fueron de 2.6% para proyectos con PDRI
menor de 200 y de 7.7% con PDRI mayor a 200.3

En resumen el CII concluyó que “la pobre definición del alcance previa a la
autorización de fondos para el inicio de las obras es el factor que más
frecuentemente contribuye a sobrecostos. Asimismo que la falta de definición del
alcance es el problema más serio en los proyectos de construcción 4.

1.2.2.1 Impacto del nivel de definición del alcance, integración y

alineación del equipo

Al final de la etapa de planeación y previo al inicio de la obra todo proyecto debe

contar con un alcance completamente definido que incluya todo lo requerido y solo
lo requerido para cumplir sus objetivos de negocio. En caso contrario el proyecto
presentará la problemática señalada al inicio de esta sección.

El factor subyacente más importante para poder lograr una adecuada definición
del alcance es que se cuente con un equipo de proyecto en el que todas las
funciones requeridas (negocios, operación, mantenimiento, seguridad, protección
ambiental, construcción y administración de proyectos entre otros) estén
debidamente representadas y alineados a objetivos comunes.

Si los miembros del equipo de proyecto se encuentran alineados a objetivos

comunes, el porcentaje de que un proyecto de ingeniería y construcción sea
exitoso es aún mayor. La figura 4, desarrollada por el CII, se aprecia que los
3
Project Definition Rating Index Industrial Projects, Implementation Resource 113-2, CII
4
Scope definition and Control, Publication 6-2 julio de 1986, CII

6
proyectos donde la alineación está en el rango de 0 a 40%, los cuales tendrán una
alta probabilidad de fracasar, en el rango de 40%% a 70% obtendrán resultados
mediocres y de 70 a 100% pueden ser exitosos5:

Nivel de la Alineación
100
90
80
Nivel de Alineación

70
60 En el
En el camino
50
camino hacia el éxito
40
hacia la
30 En el camino mediocridad
20 hacia el
10 fracaso
40
0
Comportamiento del Proyecto

Figura 4. Probabilidad de éxito de un Proyecto, según su nivel de alineación

2. Discusión

2.1 Prácticas de compañías líderes de la industria que mejoran el

desempeño de los equipos de proyecto

2.1.1 Papel del equipo en la definición del alcance del proyecto

Las actividades de un proyecto se dividen en tres partes bien definidas:

1. Front End Loading o definición temprana del proyecto previo al inicio de la

construcción.

2. Ingeniería, Procura y Construcción (IPC)

3. Arranque

5
Construction Industry Institute, Alignment during Pre-Project Planning, Diciembre 2009

7
La ejecución de dichas fases en un proyecto involucra una serie de actividades
que cubren un amplio rango de funciones de administración, ingeniería y control,.
En la figura 5 se presenta un modelo esquemático de lo antes citado 6:

Planeación de Definición del Planeación del Selección del Arranque y

I PC
Negocios Alcance proyecto Contratista operación

Líder operativo
Director de Proyecto
Ejecución de
F r o n t E n d L o a d i n g Proyectos Arranque

Estudio de Mercado
Selección del Proceso
Selección del Sitio
Evaluación Económica
del Proyecto
Análisis de Riesgos
Licitación, Recepción,
Ingeniería de Proceso Evaluación, pruebas,
Ingeniería Conceptual Balances de Materia, DTI´s y
Especificaciones Adjudicación y Ingeniería de Detalle arranque e
DFP y Hojas de Datos
Contratación inicio de
E s t i m a c i ó n de operaciones
Procura
costos
Orden de magnitud Preliminar Para Autorización
Construcción

Plan Inicial Plan de Ejecución /

de Acción Programa Maestro Administración de
Construcción
Preliminar Definitivo

Cumplimiento de r e g u l a c i o n e s
Co n t ro l de Proy ecto
Co mu n i c a ci o n e s

Figura 5. Modelo esquemático del ciclo de vida de un proyecto

A fin de mejorar la probabilidad de éxito de un proyecto un equipo integrado

deberá formarse tan pronto como sea posible e incluir como mínimo a los
siguientes miembros de tiempo completo:

 Líder operativo

 Director del proyecto

 Gerente de Ingeniería

 Gerente o Jefe de producción

6
Navarrete: Planeación, estimación y control de proyectos de construcción para plantas químicas

8
Es la responsabilidad tanto del Líder como del Director del proyecto asegurar la
adecuada y oportuna ejecución de esas actividades a fin de lograr resultados
exitosos en el proyecto.

Las principales responsabilidades de un equipo de proyecto son:

 Proporcionar una definición clara del alcance del Proyecto

 Identificar todas las opciones razonables que puedan cumplir el objetivo
de negocio y alcance.
 Seleccionar la opción que mejor cumpla el alcance.
 Desarrollar (o supervisar el desarrollo) de un paquete adecuado de
definición del proyecto (FEL).
 Supervisar al contratista principal para asegurar la ejecución oportuna y
eficiente desde el punto de vista de costo del diseño, procura,
construcción y arranque del proyecto.
 Representar a los distintos participantes durante la ejecución del proyecto.

Uno de los criterios más importantes a considerar en el equipo integrado es que

cada miembro proporciona una competencia funcional al proyecto.

Debido a que ninguna persona puede representar adecuadamente a todos los

Grupos de Interés (grupos que pueden afectar o verse afectados por el proyecto),
se requiere de un equipo con un Líder Operativo administrativamente a cargo del
proyecto completo desde su concepción hasta su arranque.

Conforme se desarrolla un proyecto en sus diferentes fases, cada uno de los

miembros permanentes tomará el liderazgo en su área de competencia.

 El Líder Operativo, como representante del negocio en el equipo, es el

líder durante la fase de análisis de negocios del FEL.
 Puesto que la fase de ingeniería preliminar es principalmente ingeniería de
proceso, el Gerente de Ingeniería es el líder durante esta fase.
 La planeación del proyecto es responsabilidad del Director del Proyecto,
quien continúa con el liderazgo durante la ejecución del IPC.

9
  Una vez que la construcción está completa, el Gerente o Jefe de
Producción toma el liderazgo durante la fase de arranque.

2.1.1.1 Roles y Responsabilidades del equipo de

proyecto durante la etapa de definición inicial del proyecto
(FEL)

Existe una gran brecha entre un desempeño de los proyectos de inversión que
emplean y los que no emplean mejores prácticas para ser competitivos. En un
equipo de proyecto convencional y que no sigue mejores prácticas participan
necesariamente 3 áreas principales:

1. Planeación de negocio
2. Operación
3. Administración de proyectos

Las mismas interactúan en las distintas fases del proyecto mostrándose en la

figura 6.

Caso de Bases de Ingeniería Procura Y Pruebas y Evaluación

Negocio Usuario Construcción Arranque Post-Arranque

• Planeación • Operación • Operación • Proyectos • Operación • Planeación

• Operación • Proyectos • Proyectos

Figura 6. Interacción de un equipo convencional de proyecto

Este enfoque presenta áreas de oportunidad debido a que se trabaja por silos ya
que el paradigma que predomina es el de un enfoque departamental, que se
acentúa más si la empresa sigue procesos burocráticos, tal como se esquematiza
en la figura 7.

10
 Figura 7. Proyecto desarrollado en trabajo por silos

 Una vez realizada la justificación del proyecto el área de Operación lo

transfiere al área de Proyectos.
 Dependiendo de la disponibilidad del personal operativo, éste revisa que la
Ingeniería cumpla los requerimientos solicitados.
 El área de Operación se vuelve a involucrar hasta la recepción de
instalaciones, pruebas y arranque.
 El área de Proyectos no participa en la justificación inicial
 Normalmente, el área de Proyectos no informa sobre el estado y avance
de los proyectos al área operativa y ni de las modificaciones de alcances,
lo que origina una participación tardía del área operativa en el proyecto

Por otra parte, el enfoque de mejores prácticas considera aquello que hace la
diferencia para lograr que los proyectos sean exitosos. De acuerdo a las mismas,
durante el ciclo de vida de un proyecto el liderazgo del mismo pasa de un área a
otra, sin embargo en ningún momento alguna queda completamente fuera del
equipo (ver figura 8)7.

7
Construction Industry Institute, Building the Project Team, Diciembre 2009

11
 Figura 8. Implementación de mejores prácticas durante el ciclo de vida de un
proyecto

1. Las áreas clave participan durante todo el ciclo de vida del proyecto.
2. El porcentaje de participación dependerá del rol que les corresponda
realizar en cada una de ellas.

La fase de planeación de negocio corresponde al momento en el que las metas y

objetivos que determinarán el éxito desde el punto de vista del negocio para el
proyecto son definidas. Contando con la representación de todas las áreas
participantes en el proyecto en esta fase, es más probable que ocurra la alineación
de las metas y objetivos individuales con los del proyecto y el negocio. El inicio del
proceso de integración del equipo al principio del proyecto, asegurará la
continuidad del trabajo en equipo a lo largo de toda la vida del mismo.

A fin de evitar el trabajo en silos las mejores prácticas prevén la participación de

tres figuras clave a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto (ver figura 9):

1. Patrocinador del proyecto

2. Líder operativo
3. Director del proyecto

12
 Caso de Bases de Procura y Pruebas y Evaluación
Ingeniería
Negocio Usuario Contrucción Arranque Post-Arranue

Figura 9. Ciclo de vida de un proyecto

El Patrocinador es responsable entre otras cosas de:

 Establecer, promover y verificar que los objetivos y prioridades tanto del

negocio como del proyecto, así como su estrategia, se definan
correctamente, estén alineados y sean claros para todas las áreas
interesadas en el proyecto, así como de dar seguimiento a su
cumplimiento a lo largo de todo el proyecto.

El Líder operativo es responsable principalmente de:

 Definir en el Caso de Negocio y Bases de Usuario, las metas del negocio,

operativas, de mantenimiento, seguridad y protección ambiental que
permitirán cumplir los objetivos de negocio.
 Vigilar que el alcance, Plan de Ejecución y Caso de Negocio del Proyecto,
estén siempre alineados con los objetivos de negocio, del proyecto y sus
prioridades.
 Dar seguimiento y asegurar que el proceso de definición del alcance
(incluyendo selección de opciones de sitio y tecnología y el diseño de las
instalaciones), selección y fabricación de equipos, construcción,
recepción, pruebas y arranque consideren los aspectos operativos, de
mantenimiento, seguridad y protección ambiental mínimos requeridos para
cumplir los objetivos de negocio.
 Integrar al equipo operativo que le dará el soporte para llevar a cabo las
actividades mencionadas en el inciso anterior y deberá como mínimo
contar con representantes de las siguientes áreas:
o Proceso
o Mantenimiento
o Seguridad

13
 o Protección ambiental

El Director de Proyecto se encargará de:

 Participar desde las etapas iniciales del proyecto para validar la viabilidad
de las premisas de negocio, estimados de costo y programas de ejecución
desde el punto de vista de diseño y construcción.
 Administrar los contratos y el proyecto como un todo, con una orientación
al cumplimiento de los objetivos de negocio y operativos, soportado por la
implementación de una definición del alcance basada en el empleo de
mejores prácticas tales como el FEL, alineación del equipo y control de
cambios, así como de un control del proyecto con enfoque prospectivo,
fundamentado en pronósticos de terminación y administración de riesgos.
 Integrar al equipo que le dará el soporte para llevar a cabo las actividades
indicadas en el inciso anterior. En el mismo deberá como mínimo contar
con representantes de las siguientes áreas:
o Ingeniería
o Programación
o Control de proyecto
o Estimado de costos
o Procura
o Construcción

El equipo de proyecto deberá contar con la representación del área de planeación

del negocio quien participa a lo largo de todo el proyecto apoyando en la
evaluación económica del mismo en cada compuerta de revisión del proceso FEL.

Las interacciones entre los diferentes roles del equipo de proyecto se pueden
describir de la siguiente manera:

El Patrocinador, a partir del caso de negocio que sustenta el proyecto para el cual
fue designado, toma en cuenta las estrategias corporativas y los objetivos de la
línea de negocio para definir los objetivos y prioridades del proyecto. Por otro lado,

14
las áreas de planeación y soporte técnico apoyan la integración y actualización del
caso de negocio durante su proceso de maduración a lo largo del FEL.

El Líder y Equipo Operativo coordinadamente con el Director y el Equipo de

Proyecto trabajan en el proceso de definición del alcance del proyecto para
cumplir con los objetivos planteados.

En la figura 10 se presenta de forma ilustrativa las interacciones entre los

diferentes roles del Equipo de proyecto:8

Estrategia de la Estrategia
Objetivos del
línea de negocio corporativa
Proyecto

Comercialización
Patrocinador
Proceso
Relaciones
públicas
Planeación
Equipo Operación
Recursos Líder Operativo
Operativo
Humanos Soporte
Técnico
Nota (1) Mantenimiento
Finanzas
Director de Proyecto
Seguridad

Equipo de proyecto Consultores

Seguridad Especialistas

Protección Procura
Ambiental
Ingeniería de Constructabilidad Diseño
Programación
proceso y /Construcción
Normatividad y Seguimiento
detalle

Benchmark Administración de Nota (1):

Presupuesto
Materiales
Las líneas entre Líder operativo y Director
de Proyecto indican canales de
comunicación no dependencia jerárquica

Figura 10. Diagrama de Interacciones entre los distintos roles en el proceso de

inversiones9

8
Propuesta de mejora a equipo de proyecto , PEMEX, Diciembre 2014
9
Nick Lavingia. Pacesetter project performance. Septiembre 5, 2001

15
 2.1.2 Alineación en la etapa de definición inicial de un proyecto (FEL),
previa al inicio de la construcción

2.1.2.1 Definición y conceptos básicos

La alineación se define como la condición en la que un equipo trabaja dentro de

tolerancias aceptables para ejecutar y cumplir objetivos claramente definidos de
un proyecto.

Las principales barreras para lograr una adecuada alineación son:

1. Falta de dirección (liderazgo)

2. Falta de alineación de las prioridades de negocio (qué es más prioritario
por orden de importancia para el proyecto: el costo, el programa o el
alcance y que tanto está dispuesto el negocio a ceder en uno para apoyar
el otro, por ejemplo si la prioridad es el tiempo que tanto se está dispuesto
a pagar tiempo extra para agilizar el proyecto).
3. Débil proceso de definición inicial del alcance del proyecto (FEL).
4. Indefinición de responsabilidades

Los aspectos que pueden mejorar la alineación durante la fase de planeación de

un proyecto se pueden agrupar en cuatro categorías: 10

1. Cultura
2. Procesos de Ejecución
3. Herramientas
4. Información
La interacción de los elementos descritos anteriormente se puede apreciar
esquemáticamente en la figura 11.

10
Construction Industry Institute, Alignment during Pre-Project Planning, Diciembre 2009

16
 Herramientas
•Listas de verif icación del alcance
•Juntas de trabajo
•Diagramas de f lujo de actividades
•Paquetes de programación
•Capitalización de experiencias aprendidas
Información
•Clara def inición y comunicación de:
Costos, programas,
características, prioridades y
f lexibilidades del proyecto
•Procesos de producción/tecnología
seleccionada
•Capacidades de diseño

Información
Barreras Alineación
•Falta de dirección
Alineación de los objetivos del
•Desalinemiento de prioridades
proyecto entre todos las áreas
•Malas comunicaciones Barreras
•Débil proceso de planeación involucradas en su ejecución
(estudio de preinversión)
•Indef inición de responsabilidades

Cultura

Procesos de ejecución Cultura

•Adecuado equipo de trabajo •Misión/visión
•Objetivos claros y bien comunicados •Conf ianza
•Asignación de responsabilidades •Comunicaciones abiertas
•Involucramiento oportuno del coordinador •Trabajo en equipo
del proyecto •Delegación

Figura 11. Alineación de objetivos en el proceso de ejecución de un proyecto de

inversión

La cultura mejora la alineación estableciendo una visión y misión, un ambiente que

fomente la confianza entre los miembros del equipo, la comunicación abierta, el
trabajo en equipo y la delegación de responsabilidades.

Los procesos de ejecución mejoran la alineación por medio da la integración de un

adecuado equipo de trabajo, contar con objetivos claros y bien comunicados, así
como una asignación de responsabilidades e involucramiento oportuno del
Patrocinador, Líder Operativo y Director del Proyecto.

Las herramientas que soportan una mejor alineación son el empleo de listas de
verificación del alcance (PDRI), juntas efectivas de trabajo, diagramas de flujo de
actividades de la fase del FEL, paquetes de programación y capitalización de
lecciones aprendidas.

Respecto de la información los factores que mejoran la alineación se identifican en

una clara definición y comunicación de costos, programas, características,
prioridades esperadas en el proyecto. Los procesos de producción y tecnología
seleccionados y las capacidades esperadas de diseño.

17
La alineación se vuelve necesaria debido a que en un proyecto participan
diferentes áreas y cada una de ellas tiene objetivos distintos. La alineación
analizada en tres dimensiones se ilustra en la figura 1211:

Figura 12. Esquema 3D de alineación organizacional en un proyecto

La primera dimensión es la vertical y representa la jerarquía que existe dentro de

la empresa, lo ideal es que la alta dirección, los mandos medios y las áreas
operativas estén alineados a los mismos objetivos. La segunda es horizontal,
implica la alineación de todos los departamentos de la empresa a objetivos
comunes. La tercera dimensión, longitudinal, implica la alineación de los objetivos
a un proceso común de desarrollo de proyectos que cubra todo el ciclo de vida y
de preferencia esté basado en mejores prácticas de la industria.

2.1.2.2 Medición del nivel de alineación de un proyecto

El termómetro de alineación es una encuesta de autoevaluación que está

diseñada para ser aplicada durante el desarrollo de un proyecto. La evaluación se

11
Construction Industry Institute, Alignment during Pre-Project Planning, Diciembre 2009

18
debe realizar a todos los miembros del equipo y se debe devolver a la persona
que administra la encuesta. El proceso básico es el siguiente:

1. El cuestionario consta de 10 declaraciones simples que corresponden a

aspectos que impactan la alineación de equipo de proyecto.

2. El cuestionario debe contestarse en aproximadamente 10 minutos.

3. Se solicita a los encuestados que lean las declaraciones y califiquen cada

una de éstas en una escala de 1 a 5. El 1 es para cuando el encuestado
está completamente en desacuerdo con la declaración que califica y el 5
para cuando está totalmente de acuerdo con la misma.

4. Las hojas de respuestas son recabadas y las calificaciones se cargan a

una hoja electrónica, que cuenta con los gráficos apropiados para
presentar los resultados.

Los mismos muestran qué tanto está alineado el equipo respecto de los
diez aspectos clave que impactan en la alineación, así como las mayores
diferencias de opinión existentes entre los participantes.

Los resultados que se obtienen de la encuesta son 2 gráficas de tipo

araña. La primera gráfica está diseñada para visualizar el promedio de las
puntuaciones del equipo. La telaraña, a lo largo del diámetro, se divide en
10 unidades que representan cada una de las preguntas de la encuesta; y
a su vez se divide, a lo largo del radio, en 10 unidades que representan el
promedio de las calificaciones que se obtuvieron de la evaluación; en este
caso el centro será el número 10 e irá descendiendo conforme nos
alejemos del centro.

En la figura 13 se presenta un ejemplo de una buena y una deficiente

alineación de un equipo. La figura del Proyecto A representa un equipo
alineado con sus objetivos de Negocio, mientras que la figura del Proyecto
B representa un equipo desalineado.

19
Entre más cercanos estemos al centro de la gráfica, el equipo de proyecto
estará más alineado con los objetivos de negocio. Esto, ya que el
promedio de las puntuaciones será muy cercano a 10, que es la
calificación máxima. Entre más lejos del centro, nos indica que la
puntuación es baja, y la alineación es deficiente.

Figura 13. Representación del Promedio de las Puntuaciones

Para la segunda gráfica, los resultados representan el rango de los

resultados, es decir, la diferencia máxima que existe entre los resultados
de la encuesta. Nuevamente, dividimos la telaraña a lo largo del diámetro,
en 10 unidades que representan cada una de las preguntas de la
encuesta; y a su vez se divide, a lo largo del radio, en 10 unidades que
representan el promedio de las calificaciones que se obtuvieron de la
evaluación; en este caso el centro será el número 0 e irá ascendiendo
conforme nos alejemos del centro.

En este caso, si el rango es muy pequeño, quiere decir que los miembros
del equipo están de acuerdo entre si, por lo tanto los puntos de la gráfica
tenderán a estar en el centro de la telaraña. Por el contrario, si la
diferencia entre las respuestas es grande, los puntos tenderán a
dispersarse, por lo que existen diferencias de opinión y por lo tanto el
equipo no se encuentra alineado.

20
 5. Los resultados antes descritos son compartidos y discutidos con el equipo,
lo que ayuda a la comprensión del estado de su alineación, así como de
los factores que la impactan así como a identificar las acciones para
mejorarla.

Las premisas del cuestionario están basadas en los puntos más importantes que
determinan la alineación del equipo12.

1. Los Grupos de Interés están debidamente representados en el equipo

de proyecto. El equipo deberá incluir representantes de todos los Grupos
de Interés importantes para el proyecto de tal forma que sus prioridades y
experiencia sean incluidas en el proceso de planeación del proyecto para
lograr óptimos resultados. Como mínimo el equipo necesita incluir
representantes del grupo de: planeación de negocios, operación,
construcción, mantenimiento, seguridad, protección ambiental, trámites de
permisos, trámites de plazas, director del proyecto, ingeniería.

2. El liderazgo del proyecto está definido, es efectivo y responde a las

necesidades del mismo. La organización deberá estar comprometida a
desarrollar y soportar un liderazgo efectivo del equipo puesto que el
mismo influirá positivamente en el compromiso de los miembros del
equipo con los objetivos del proyecto. El líder deberá ser técnicamente
competente y conocedor de los procesos de definición del proyecto y
administración de proyectos. También debe haber definido
responsabilidades, dar cuenta de los resultados y mantenerse
concentrado en el logro de los objetivos de negocio y del proyecto.
Idealmente, el liderazgo de proyectos se debe establecer al inicio del
proceso de definición del proyecto y mantener su continuidad hasta la
entrega de las instalaciones.

12
Construction Industry Institute, Alignment during Pre-Project Planning, Diciembre 2009

21
3. Las prioridades entre costo, programa y las características
requeridas del proyecto están claramente definidas. Prioridades
claramente definidas entre costo, programa y características de calidad del
proyecto, ayudarán a todos los miembros del equipo a tomar decisiones
más uniformes y correctas respecto del proyecto y sus objetivos. La
identificación de esas prioridades con anticipación ahorra tiempo
permitiendo al equipo tomar el liderazgo en la toma de decisiones.

4. La comunicación dentro del equipo y con los Grupos de Interés es

abierta y efectiva. Establecer una comunicación abierta y efectiva entre
todos los miembros del equipo es esencial. Esto involucra el rompimiento
de barreras de comunicación y utilización de tecnologías avanzadas para
mejorar la comunicación. La comunicación periódica con los Grupos de
Interés fuera del equipo de proyecto asegurará su oportuna intervención y
alineación con la dirección del proyecto. Esto puede ser llevado a través
de reuniones con el equipo, notas informativas, informes mensuales,
correos electrónicos, videoconferencias y sistemas de administración de
información.

5. Las juntas del equipo son oportunas, duran el tiempo adecuado y

son productivas. El líder del equipo deberá conducir reuniones de trabajo
frecuentes y productivas, tanto para informar al equipo como para obtener
retroalimentación de sus integrantes. Deberá asegurarse que el equipo
sigue buenas prácticas para efectuar reuniones, proporcionando una
agenda, desarrollando minutas, asignando roles y evaluando las
reuniones. El programa de reuniones deberá ajustarse basándose en el
tamaño, ritmo y complejidad del proyecto. Reuniones con demasiada
frecuencia no permiten terminar el trabajo entre una y otra. Demasiado
tiempo entre una reunión y otra pueden dañar la alineación.

22
6. La Cultura del equipo promueve confianza, honestidad y valores
compartidos. El líder del equipo desarrollará una cultura de confianza y
honestidad para que los miembros del equipo puedan mantener relaciones
abiertas y sinérgicas. Esta cultura está influenciada por las culturas
organizacionales que interactúan con ella; sin embargo, el equipo debe
asegurar que la confianza y la honestidad son promovidas en sus
actividades. Esto puede ser realizado a través de reuniones de arranque
en las que se establezca la importancia de la confianza en el desempeño
del equipo, desarrollando relaciones de trabajo de largo plazo y
proporcionando información precisa.

7. El proceso de definición inicial del proyecto (FEL) cuenta con el

presupuesto, programa y alcance suficientes para cumplir sus
objetivos. Es importante establecer y seguir un proceso acordado. Un
proceso completo incluye una Carta de Proyecto que bosqueje los roles y
responsabilidades del equipo, presupuesto, programa y objetivos del
equipo. Al proceso de planeación del proyecto se le deben asignar
presupuesto y tiempo de personal adecuados. La falta de recursos es
frecuentemente una de las barreras más significativas para conseguir
alineación y para un buen desempeño del proceso de definición inicial.

8. El proceso de reconocimiento promueve el cumplimiento de los

objetivos del proyecto. El Patrocinador y Líder Operativo deben
desarrollar e implantar un sistema de recompensas y reconocimientos
para los miembros del equipo que apoyan el cumplimiento de los objetivos
del proyecto. Estructuras de reconocimientos conflictivas para diferentes
miembros del equipo pueden causar que decisiones respecto a los
objetivos del proyecto y planeación estén en directa oposición, llegando a
resultados menores al óptimo esperado.

9. Los programas para integración y trabajo en equipo son efectivos. La

alineación apropiada requiere que un grupo de individuos diversos sean

23
 capaces de trabajar juntos como un equipo con cohesión. Es importante
que el trabajo en equipo se desarrolle tanto a través de programas de
integración de equipo o “team building” formales como informales.

10. Las herramientas de planeación (listas de verificación, PDRI, Plan de

Ejecución de Proyecto-, simulaciones y diagramas de flujo de trabajo
diagramas de estrategias) son usadas efectivamente. El uso apropiado
de herramientas por todo el equipo para desarrollar y administrar la
organización del proyecto, el alcance, programa, estimados de costos y
procesos de trabajo promueve la alineación durante el proceso de
definición inicial del proyecto. El valor más grande del uso de ésas
herramientas, es que se promueva la comunicación abierta y la aceptación
de los alcances, estimados, programa y procesos de trabajo del proyecto
aprobados. Ejemplos de tales herramientas incluyen los diagramas de
procesos de trabajo, listas de verificación para la definición del alcance,
técnicas de programación, y de análisis de riesgos.

Los resultados de la encuesta tienen un rango (ver figura 14), si se encuentran en

un porcentaje de 0 a 40, el equipo de proyecto no se encuentra alineado y la
probabilidad de éxito del proyecto es prácticamente nula; si los resultados se
encuentran entre 40 y 70 falta alineación en el equipo pero el proyecto aún puede
llegar a ser exitoso; y por último, si los resultados se encuentran entre 70 y 100, la
alineación del equipo es satisfactoria y la probabilidad de éxito del proyecto es
muy alta. 13 Calificaciones bajas son una señal de que se debe trabajar en reforzar
los aspectos que la herramienta hace patente.

13
Construction Industry Institute, Alignment during Pre-Project Planning, Diciembre 2009

24
 100
Camino confortable
al éxito
70
Camino inconfortable
a la mediocridad
40
Camino estresante
al fracaso

Figura 14. Rango de resultados del termómetro de alineación

2.1.3 Herramientas del Team Building que favorecen la integración del

equipo14

2.1.3.1 Perfil del personal del equipo

Existen diversas teorías de la personalidad. Varias de ellas identifican

características que son comunes en cierto tipo de personalidades y las clasifican a
fin de poder entender el comportamiento típico de ellas y mejorar las
interrelaciones personales.
No existen ni buenas ni malas personalidades, únicamente existen diferencias
entre ellas. Utilizando estas diferencias con efectividad, se puede tener un mejor
impacto en el éxito del proyecto,
Cada personalidad tiene puntos fuertes y débiles; así es que los mejores equipos
son los que están integrados por una combinación de personalidades que de
acuerdo a esta herramienta15 se definen como sigue:

14
Construction Industry Institute, Building the Project Team, Diciembre 2009
15 TM
The Personal Profile Preview

25
  Personalidad “Dominante”. Es necesario para apoyar a que el equipo de
trabajo tome decisiones, es una persona directa; selecciona la información
necesaria para soportar su posición.
 Personalidad “Influyente”. Ayuda a mantener la integración del equipo, es
una persona creativa. Le gusta discutir los diferentes puntos de vista y
toma decisiones rápidas.
 Personalidad “Estabilizador”. Es necesario para lograr el balance y
equilibrio en el equipo de trabajo, es una persona centrada Siempre pide
una retroalimentación para tener una mejora continua.
 Personalidad “Analítico”. Se encarga de que el equipo de trabajo alcance a
visualizar todos los posibles factores que pudieran afectar el éxito del
proyecto, es una persona con control interno. Se detiene en cada detalle,
es muy analítico.

La herramienta consiste en un cuestionario en el que cada integrante del equipo

de proyecto califica de 1 al 4 conforme a la intensidad con la que se identifica
respecto de una característica de personalidad. Por ejemplo:

1 3 Entusiasta
1 Intrépido
4 Concienzudo
2 Amigable

El puntaje de las cuatro dimensiones es de 100, siendo el puntaje máximo para

cada una de ellas de 40.

A partir de las calificaciones se obtiene un perfil de personalidad en las cuatro

dimensiones: Dominante, Influyente, Estabilizador y Analítico para cada integrante
del equipo. Al graficar estos perfiles es posible observar la forma típica de
comportarse de los miembros de un equipo, de acuerdo con la que en ellos resulte
tener rasgos más dominantes. En la figura 15 se muestra un ejemplo sobre el
perfil de personalidad.

26
 Figura 15. Perfil de Personalidad en 4 dimensiones

El perfil de este equipo muestra que los integrantes A y B tienden a dominar y por
lo tanto pueden entrar en conflictos cuando se trate de acordar objetivos, más en
las etapas muy tempranas de un proyecto cuando se está partiendo de cero.

El integrante C tiende más a analizar que a dominar, trabajar en equipo o vender

ideas. Por lo tanto es reservado y en las reuniones de trabajo se le necesita
motivar para que participe, ya que de otra manera podría desaprovecharse su alta
capacidad analítica.

El integrante D es equilibrado en tres dimensiones, pero le cuesta trabajo vender

ideas, es un tanto tímido. Por lo tanto se le puede aprovechar motivándolo a que
se abra a aportar contribuciones al proyecto.

El integrante E, también es equilibrado en tres dimensiones y tiende a influir en

equipo vendiendo ideas. Si su visión es optimista hará aportaciones importantes al
proyecto, si es pesimista podrá influenciar negativamente al resto del equipo.

27
 2.1.3.2 Visión, propósito y valores de orden superior

Durante la fase de planeación, es muy importante que el equipo de trabajo defina

su visión, propósito y sus valores.

La visión es la imagen de como se espera ver el equipo en el futuro; son las metas
que se cumplirán, es decir, es lo que se espera obtener del equipo.

El propósito es la razón de ser del equipo, responde a las preguntas ¿Por qué
fuimos creados? ¿Qué se espera de nosotros?

Los valores responden a la pregunta: cómo queremos actuar en coherencia con la

misión a los largo del desarrollo del proyecto para alcanzar nuestra visión. Los
valores de una organización pueden incluir:

a) Integridad
b) Apertura
c) Honestidad
d) Libertad
e) Igualdad de oportunidades
f) Austeridad
g) Mérito
h) Acatamiento

En general, los valores describen como la empresa desea que sea la vida
cotidiana mientras persigue su visión.

2.1.3.3 Acta de constitución del equipo (Team Charter)

La principal función del Acta de Constitución del Equipo es proveer información

acerca del proyecto, resaltar las responsabilidades de cada miembro, marcar el
liderazgo del equipo, y ser claro en los objetivos del proyecto

El Team Charter puede ser ocupado en cada una de las fases del proyecto y
funciona para poner atención e diferentes puntos que requiera el proyecto.

28
El Team Charter contiene:

 El nombre del Proyecto

 La misión del Equipo
 La visión del Equipo
 Valores
 Objetivos de la etapa del Proyecto
 Fechas clave de entregas
 Líder en la etapa del Proyecto
 Integrantes del Equipo
 Proceso a desarrollar
 Guía para el desarrollo de reuniones
 Proceso de toma de decisiones
 Fecha de emisión
 Firma de los integrantes del equipo

2.1.3.4 Juntas efectivas

De acuerdo al CII para que una junta sea efectiva debe contar con los siguientes
puntos:

1. Alguien debe ser el líder y estar a cargo de la junta

2. Tener un objetivo claramente definido
3. Contar con una agenda que indique los puntos a tratar en la reunión
4. Empezar y terminar a tiempo
5. Hacer un resumen de los acuerdo a los que se llegan
6. Establecer las siguientes pasos a seguir, responsables y fechas
compromiso
7. Llevar la junta en una ambiente de cordialidad.

Se puede obtener mucha ventaja de reuniones a distancia aprovechando la

tecnología actual y más si aplicamos las recomendaciones de las mejores
prácticas.

29
 2.1.3.5 Etapas para el desarrollo de equipo

A partir de que se detecta la necesidad de trabajar en equipo, debemos

detenernos a pensar que esto no ocurrirá de manera espontánea. El CII identifica
4 etapas que los equipos deberán transitar para alcanzar el éxito del proyecto (ver
figura 16).

1. “Forming” o formación del equipo. Unión del equipo y establecimientos de

objetivos comunes
2. “Storming” o tormenta de ideas para visualizar las normas que regirán al
equipo
3. “Norming” o normas que regirán al equipo. Implementación de las normas
seleccionadas previamente
4. “Performing” o desempeño. Aplicación de las normas en el desarrollo del
proyecto
• Lograr una efectiva y
satisfactoria solución
Tareas a los problemas con
• Acordar roles y controles apropiados
• Identificar
procesos para
problemas de
resolver
Performing
poder/control • Trabajo colaborativo
problemas
• Ganar • Apoyar a los demás
habilidades- • Establecer una
comunicación Norming identidad única como
• Establecer el • Identificar • Negociar grupo
nivel base de recursos • Usar consenso • Ser interdependientes
expectativas y
similitudes Storming
• Acordar
objetivos • Expresar diferencias –
comunes ideas, sentimientos,
opiniones reaccionando
Forming al liderazgo
• Hacer contacto • Contra dependientes
• Unir
• Desarrollar confianza Comportamientos
• Ser dependientes

Figura 16. Etapas para el desarrollo de un equipo

30
 2.1.3.6 Código de conducta

El CII propone que se establezca un código de conducta para ser seguido por sus
miembros para un mejor funcionamiento del equipo de proyecto. Sus premisas
son las siguientes:

1. Ser abierto, honesto y sincero

2. Escuchar con la mente abierta
3. Resolver problemas en vez de buscar culpables
4. El problema de uno, es el problema de todos
5. Tener informado al equipo de las actividades individuales que se lleven a
cabo
6. Apegarse en todo momento al Team Charter
7. Interactuar eficazmente con los demás integrantes
8. Todos tenemos éxito o todos fracasamos
9. Compartir riesgos
10. Mantener balanceado el trabajo en el equipo
11. Tener un procedimiento para resolver problemas
12. Disfrutar del trabajo en equipo

3. Resultados

3.1 Ejemplo de aplicación de la Alineación y Team Building en un

proyecto hipotético de un Turbogenerador

En el módulo 1 del Diplomado “Desarrollo de Proyecto de Ingeniería” del 2014, se

dividió al grupo en 5 diferentes equipos de trabajo. Esto a fin de que desarrollaran
diferentes entregables correspondientes a la fase de definición de un proyecto
(Proceso FEL, desde caso de negocio hasta Ingeniería de Básica Extendida).

El equipo D decidió desarrollar el proyecto hipotético demoninado “Instalación de

un Sistema de Cogeneración, para incrementar la rentabilidad en la Refinería Ing.
Héctor Lara, en Cadereyta Nuevo León”.

31
Las etapas de integración y desarrollo del equipo se fueron desenvolviendo de la
siguiente manera:

1. “Forming”

El equipo D se integró con personal con diferente nivel de experiencia:

Integrantes del
Experiencia
equipo
A) Ing. en Electrónica y
A
Comunicaciones/ Instrumentista,
Operación, Implementación de mejores
prácticas a proyectos
B) Pasante de Ingeniería Química/
B
Analista de Calidad en L’Oréal
C) Ingeniero químico/ Coordinador
C
técnico de proyectos, líder del área de
procesos (servicios auxiliares)
D) Pasante de ingeniería química/
D
Jefe de Mantenimiento, Instalación
Hidráulica
E) Pasante de Ingeniería Química /
E
Trainee en Ingeniería Mecánica

2. “Storming”

Una de las reglas del Diplomado fue cumplir con entregables en fecha límite; por
lo que el equipo debía trabajar horas fuera del horario del Diplomado para cumplir
con el requisito.

Para la primera entrega, el equipo enfrentó una serie de dificultades:

 Conflictos de liderazgo, impedían que se pusieran de acuerdo

32
  No existían roles y las responsabilidades no estaban asignadas
 No había un acuerdo, ni en el lugar ni en la hora, para que el equipo
pudiera trabajar.
 Los objetivos individuales no estaban alineados
 Mientras que 4 de los 5 integrantes estaban dispuestos a trabajar fines de
semana, había uno que prefería trabajar entre semana
 La eficiencia del equipo fue baja y se corría el riesgo de no cumplir con el
entregable a tiempo
 La moral del equipo fue muy baja. La actitud del equipo fue empezar a
buscar culpables y hacerse reclamos entre los integrantes

De acuerdo al modelo del CII el equipo se había estacionado en la etapa de

“Tormenta de ideas”. Por todas las anteriores razones, se pidió la ayuda a un
facilitador:

 Hubo una reunión a la que asistieron 4 de los 5 integrantes

 En ella, el facilitador empezó analizando el significado que tenía las
palabras clave del proyecto para cada integrante del equipo, por ejemplo:
o Cogeneración
o Ciclo combinado
o Caldera de recuperación
o Balance de vapor de la Refinería
 Con ese ejercicio, cada integrante del equipo se dio cuenta que entendía
todos estos conceptos de manera diferente.

3. “Norming”

 Esto permitió construir un leguaje y entendimiento común, que sirvió de

plataforma para definir las reglas de comportamiento, roles y
responsabilidades del equipo; para poder cumplir con los compromisos
adquiridos. Así como la mecánica a seguir para trabajar en equipo

33
  Lo anterior implicó, asignarle responsabilidades al integrante que no
asistió a la reunión
 Cuando se le comunicó lo anterior, se molestó porque no había sido
tomado en consideración; sin embargo, cuando entendió que él estaba
sintiendo lo mismo que el equipo sentía al respecto a su actitud, la cambió,
se volvió más participativo y respetó las normas acordadas para el equipo.

4. “Performing”

A partir de este punto, el equipo empezó a utilizar las normas establecidas, junto
con la herramienta del termómetro de alineación y el team building para mejorar su
desempeño.

a) Perfil de los integrantes del equipo de proyecto

En la figura 17 se presentan los perfiles de personalidad del equipo que se

integró en el diplomado de proyectos de ingeniería 2014 para desarrollar
un proyecto:

34
 Perfíl de los integrantes del equipo
40
35
30
25
20
15
10
5
36 16 22 26 33 23 18 26 23 15 24 38 23 32 21 24 30 14 27 29 29 20 22.428.6
0

Dominar Influir Estabilizar Analizar

Figura 17. Perfil de los integrantes del equipo

El uso de esta herramienta permitió:

1. Entender porque dos miembros muy dominantes chocaban al
tratar de ser los líderes del equipo.
2. Aprovechar al integrante “C”, quién era muy reservado y opinaba
poco, pero tenía la mayor capacidad de análisis y finalmente fue el
que realizó la parte técnica del proyecto.
3. Entender que todos somos diferentes, a aceptar y respetar cada
uno se comporta conforme a su propia personalidad.
4. A convivir más armoniosamente.

b) Misión, visión y valores de orden

En la tabla 1 se presentan la misión, visión y valores enfocados al

proyecto hipotético del turbogenerador.

35
 Tabla 1. Misión, Visión y Valores de Orden del Equipo “D”

Misión, Visión y Valores de Orden

Equipo D
Instalación de un Sistema de Cogeneración, para incrementar la
Proyecto confiabilidad y rentabilidad en la refinería Ing. Héctor Lara, en
Cadereyta Nuevo León.
Conformarnos como competidores multinacionales en el mercado
Misión de desarrollo de proyectos de inversión inspirando orgullo, pasión y
compromiso, generando proyectos exitosos a nuestros grupos de
interés.
Al implementarse la Reforma Energética, más de la mitad de
Visión nuestros ingresos provengan de proyectos de áreas
internacionales e incrementar consistentemente el liderazgo en el
mercado nacional, manteniendo nuestra rentabilidad.
 Honestidad. Actuamos con rectitud e integridad, manteniendo
un trato equitativo con todos nuestros semejantes.
 Lealtad. Formamos parte de la "Familia de Ingenieros de
Proyectos", conduciéndonos de acuerdo a los valores y
objetivo empresarial de la Organización.
Valores
 Respeto. Guardamos en todo momento la debida
consideración a la dignidad humana y a su entorno.
 Responsabilidad. Cumplimos nuestro deber, haciendo
nuestras las políticas y disposiciones del equipo de proyectos.
 Confianza. Nos desempeñamos con exactitud, puntualidad, y
fidelidad para fortalecer nuestro ambiente laboral.

c) Team Charter

El acta de constitución del equipo (Team Charter, tabla 2) fue elaborada

como apoyo para la realización de las Bases de estimado de costo del
proyecto del turbogenerador

36
 Tabla 2. Team Charter del equipo “D”

Team Charter
Equipo D

Instalación de un Sistema de Cogeneración,

para incrementar la confiabilidad y rentabilidad
Proyecto
en la refinería Ing. Héctor Lara, en Cadereyta
Nuevo León.

1. Elaborar Línea Base de Alcance al fin de

Objetivo de la etapa del ingeniería básica
proyecto 2. Integrar Estimado de costo correspondiente
3. Elaborar las bases del estimado de costo

Fecha claves
1. Caso de Negocio inicial
1. 26 de Marzo de 2014
2. Conclusión ingeniería
2. 26 de Mayo de 2014
3. Verificación de alcance
3. 2 de Junio de 2014
4. Estimación de Costos
4. 16 de Junio de 2014
5. Reevaluación
5. 18 de Junio de 2014
6. Decisión de proceder con
6. 2 de Julio de 2014
ejecución
Líder del equipo para esta
Integrante A del equipo
etapa
Especialidad/ Experiencia:
A) Ingeniero en Electrónica y Comunicaciones/
Instrumentista, Operación, Implementación
Integrantes del equipo de mejores prácticas a proyectos
A B) Pasante de Ingeniería química/ Analista de
B Calidad en L’Oréal México
C C) Ingeniero químico/ Coordinador técnico de
D proyectos, líder del área de procesos
E (servicios auxiliares)
D) Pasante de ingeniería química/ Jefe de
Mantenimiento, Instalación Hidráulica
E) Pasante de Ingeniería Química / Trainee en
Ingeniería Mecánica
Bases del estimado de costo
Proceso a seguir
a. Leer contenido y definiciones de los
componentes de las Bases de un Estimado

37
 del documento “Cost estimanting and
budgetin – basis of estímate”
b. Aclarar dudas
c. Identificar información disponible
d. Identificar información faltante y hacer plan
para obtenerla
e. Establecer plan y programa para
integración de las Bases del Estimado
f. Acordar roles y responsabilidades:
i. Recopilación de información
ii. Análisis y síntesis de información
iii. Integración de documento
iv. Revisión de documento final
g. Ejecutar plan
h. Dar seguimiento a plan y programa
i. Identificar posibles desviaciones y hacer
ajustes pertinentes
j. Concluir y entregar documento
k. Evaluar proceso
i. Que estuvo bien
ii. Que se puede mejorar
l. Celebrar aprendizaje y crecimiento obtenido
1. Las reuniones serán los fines de semana
en el Starbucks y nuestra comunicación
fuera de las reuniones será vía electrónica
por Whatssapp
2. El líder del equipo acordará, dependiendo
de la disponibilidad de tiempo del equipo:
a. Fecha, hora y duración de la reunión
Guías para desarrollo de virtual
reuniones b. Agenda de los temas a tratar
c. Redactará los acuerdos alcanzados,
responsables y fechas compromiso
para su entrega
d. Dará seguimiento a los acuerdos
alcanzados
e. Informará al resto del equipo del avance
y posibles acciones correctivas
1. Se tomará en cuenta la opinión de todos,
las cuales deberán ser breves y concisas
2. No se descalificarán opiniones
Proceso de toma de 3. Las decisiones se harán por consenso
decisiones 4. En caso de no llegar a un acuerdo se
tomará la opinión de aquel que tenga mayor
experiencia
5. Una vez tomada la decisión el resto del

38
 equipo realizará lo necesario para llevarla a
buen término.
Fecha de emisión 16 de junio de 2014
Firma de los integrantes
A. ____________________________
A
B. ____________________________
B
C. ____________________________
C
D. ____________________________
D
E. ____________________________
E

d) Juntas efectivas

A continuación se proporciona una minuta de una junta que se realizó a lo

largo del Diplomado.

Reunión 22-03-2014
Ubicación: Starbucks del WTC
Hora de llegada: 11:00
Hora de salida: 15:00

Minuta:

A continuación se indicaron las tareas que había que entregar para la próxima
semana
 Lunes 20 de Marzo:
i. Individual
1. Indicar qué Leyes Federales aplican para los contratos
2. Ejemplos de Normatividad aplicable al proyecto
3. Aspectos ambientales y de seguridad aplicables a la normatividad.

e) En equipo: Presentación en 5 diapositivas, duración de 10 a 15

minutos. El desarrollo se debe de ver desde el punto de vista de un
Licenciador:
1. Buscar los posibles riesgos que tengamos con ambos contratos
2. Evaluar si es necesario modificar o ampliar algún punto del
contrato.
3. Cuál de los 2 contratos es el que más nos conviene como
Licenciador.

39
  Miércoles 22 de Marzo:

a) Equipo:
1. Asignar nombre al equipo
2. Elegir los roles de trabajo de cada integrante
3. Presentar nuestro proyecto, es decir, la problemática a resolver.

El mayor reto en la administración de proyectos no es de carácter técnico. Muchos

ingenieros consideran que los aspectos más difíciles de la gestión de proyectos
son más bien de comportamiento humano. La alineación del equipo de proyecto,
el común acuerdo de la visión de futuro que sus integrantes anhelan alcanzar, así
como de los valores que regirán su actuar diario afectarán positivamente sus
comportamientos y darán como resultado que el equipo centre sus esfuerzos por
alcanzar un conjunto común de objetivos del proyecto más por convencimiento
que por compromiso. La Alineación ayudará a resolver los conflictos del equipo y
superar barreras para el beneficio de todos.

Lo anterior quedó demostrado con los resultados obtenidos al aplicar las

herramientas de alineación y Team building y medir el termómetro de alineación al
equipo D, durante las 3 fases del desarrollo del proyecto:

 Ingeniería básica
 Ingeniería básica extendida
 Ingeniería de detalle

En la figura 18 se presenta los resultados en forma de gráfica:

40
 Termómetro de la alineación
100

Performing
90 En el camino
hacia el éxito
80
70
Nivel de Alineación

60 En el camino

Norming
hacia la
50 mediocridad

40
30
En el camino
Storming

20 hacia el fracaso
10
57.4 92.7 93.4
0
Comportamiento del Proyecto

Ingeniería básica Ingeniería básica extendida Ingeniería de detalle

Figura 18. Resultados del termómetro de alineación del equipo D

Se pueden visualizar varios aspectos en la figura 18:

1. Al inicio del proyecto, el equipo de proyecto presentaba muchos

problemas de organización, de falta de liderazgo y no había reuniones
presenciales en el equipo.
2. Lo anterior se vio reflejado en la baja puntuación que se obtuvo del
termómetro de alineación.
3. El equipo decide hacer una reunión presencial y pide ayuda a un
facilitador para cambiar los paradigmas del equipo.
4. El equipo decide implementar las buenas prácticas que sugiere el Team
Building
5. La alineación del equipo de proyecto fue mejorando, y se vio reflejado en
las evaluaciones posteriores que se hicieron de este mismo

La implementación de las mejores prácticas ayudó a todos los equipos del

Diplomado a mejorar su alineación. En la figura 19 se presenta el comportamiento
mencionado:

41
 Termómetro de Alineación
Nivel de Alineación 100
En el camino
hacia el éxito
80

60 En el camino
hacia la
mediocridad
40

20 En el camino
hacia el fracaso
74.3 96.7 98.8 37.6 73.3 78.5 78.2 81 91.2 57.4 92.7 93.4 88.6 94.3 94.3
0
A B C D E
Ingeniería básica Ingeniería básica extendida Ingeniería de detalle

Figura 19. Benchmarck del nivel de alineación

Al final del Diplomado, se realizó la evaluación del PDRI (ver figura 20), y cómo
podemos observar en la gráfica siguiente; el uso de las buenas prácticas impulsó
a obtener una buena calificación en el PDRI. Dicha calificación corresponde al
rango en el que un proyecto tendrá pocas probabilidades de que tenga retrasos y
sobrecostos al momento de ejecutarse.
El uso de las buenas prácticas para desarrollo de la integración de los equipos, es
una herramienta fundamental que se debe de ocupar en la realización de
Proyectos, y así el éxito del proyecto será aún más certero.

42
 Medición del PDRI
900
800
700
Puntuación

600
500
400
300
200
100
- - 228 -
-
PDRI 1: Feasibility PDRI 2: Concept PDRI 2i: Detailed PDRI 3: Detailed
Scope Scope
Fase de Planeación , FEL
Weighted Score Typical Min Typical Max

Figura 20. Medición del PDRI en el equipo “D”

4. Conclusiones

La implementación de las buenas prácticas, como son el Team Charter y la

Alineación, fueron los principales factores para que el equipo de proyecto pudiera
cumplir con el objetivo del Diplomado.

Como conclusión final hago referencia al enfoque pedagógico utilizado en el

diplomado. Este se basó, más que en la enseñanza, en el aprendizaje de estas
herramientas por medio de su aplicación práctica en la solución de los problemas
que enfrentó el equipo de proyecto para poder desarrollar los entregables clave
para la fase de FEL de un proyecto hipotético. Dicho enfoque permitió tanto
adquirir los conocimientos, como desarrollar las habilidades y actitudes para
cumplir con dichas asignaciones.

43
De acuerdo a Jean Piaget, aprender por “asimilación” significa adquirir información
para la cual el que aprende ya tiene estructuras incorporadas para reconocer y dar
significado a la señal. El que está aprendiendo puede percibir, asimilar y actuar
sobre esta información fácilmente, como el estudiante que utiliza la enseñanza
proveniente de un libro de texto para responder una pregunta en un examen. Este
tipo de enseñanza no debería ser el principal método de enseñanza en las
empresas. Si lo que importa es el desempeño, la enseñanza es un camino poco
efectivo para el aprendizaje.

En cambio en el aprendizaje por “acomodación”, como lo estableció Jean Piaget,

uno pasa por un cambio estructural interno en sus creencias, ideas y actitudes. Es
un proceso experimental por el cual uno se adapta al cambiante mundo a través
de ensayos en profundidad, en los que uno participa plenamente, con toda su
alma e intelecto, sin saber cuál va a ser el resultado final, pero sí sabiendo que
uno será diferente cuando llegue al otro lado. Esta interrelación con el ambiente lo
hace a uno efectivamente crecer, sobrevivir y desarrollar su potencial.16

Los resultados obtenidos dan indicios de la factibilidad de poder implantar estas

mejores prácticas empleando un enfoque de desarrollo de habilidades a
profesionistas que ya tengan experiencia previa en administración de proyectos.
Dicho enfoque debería estar basado en un aprendizaje por el empleo práctico de
las herramientas en un proyecto específico y bajo la tutoría de un facilitador
calificado en dichas prácticas.

16
La empresa viviente – Hábitos para sobrevivir en un ambiente turbulento, Arie de Geus, Granica, 1997

44
5. Bibliografía

 Arie de Geus, Granica, La empresa viviente – Hábitos para sobrevivir en un

ambiente turbulento, 1997.
 Construction Industry Institute, Alignment during Pre-Project Planning,
Industrial Projects ,Diciembre 2009
 Construction Industry Institute, Building the Project Team, Industrial
Projects ,Diciembre 2009
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 The Personal Profile Preview TM

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