Está en la página 1de 50

La estructura y el diseño de la

organización a nivel de puestos

Veamos cómo la sabiduría oriental ya explicaba la importancia de la


estructura para el éxito de una organización, en este caso, el gobier-
no de un país.

Liu Bang y su organización

Liu Bang, emperador de China en el siglo II antes de Cristo, celebró una


gran fiesta para conmemorar la unificación del imperio bajo la dinastía
Han. Liu Bang había invitado a funcionarios, militares políticos de alto
rango, poetas y maestros a una gran celebración. Entre ellos estaba Chen
Shen el maestro a quien Liu Bang había acudido muchas veces para pedir
consejo sobre su campaña de unificación de China.

Aquel banquete era el más espléndido que jamás se había visto. En la


mesa del centro se sentaba Liu Bang con sus tres grandes consejeros: Siao
Copyright © 2015. Editorial UOC. All rights reserved.

He, que administraba la logística de la unificación; Han Xin, que organi-


zaba y dirigía la actividad guerrera, y Chan Yan, que formulaba las estra-
tegias diplomáticas y políticas. En otra mesa se sentaba Chen Sen y sus
tres discípulos. Mientras se servía la comida se pronunciaron discursos,
se entregaron condecoraciones y actuaron unos artistas. Todos miraban
con orgullo y alborozo, todos excepto los tres discípulos de Chen Sen,
que estaban asombrados. Sólo, hacia la mitad de la fiesta, pronunciaron
sus primeras palabras: “Maestro –observaron–, todo esto es magnifico,
todo está muy bien pero en el corazón de la celebración hay un enigma.
Percibiendo las dudas de sus discípulos, el maestro les alentó gentilmente
a continuar”.

“En la mesa del centro se sienta Siao He” –prosiguieron ellos–. “Su cono-
cimiento de la logística es innegable. Bajo su administración, los soldados

Gallardo, G. E., Cruz, M. A., & Fajardo, L. J. C. (2015). ¿cómo diseñar una organización?. Retrieved from
37
http://ebookcentral.proquest.com
Created from unadsp on 2020-02-14 07:45:57.
siempre han estado bien alimentados y debidamente armados cualquie-
ra que fuera el terreno. Junto a él está Han Xin. Las tácticas militares de
Han Xin son irreprochables. Sabe exactamente dónde acechar al enemigo,
cuándo hay que avanzar y cuándo hay que retirarse. Ha ganado todas las
batallas que ha dirigido. A nuestro lado está Chan Yan. Chan Yan ve la
dinámica de la política y de las relaciones diplomáticas en la palma de su
mano. Sabe con qué estados hay que establecer alianzas, cómo ganarse los
favores políticos y cómo conseguir que se rindan los jefes de Estado sin
luchar. Esto lo entendemos bien. Lo que no podemos comprender es el
centro de la mesa, el propio emperador. Liu Bang no puede decir que es de
sangre noble y su conocimiento de la logística, de la guerra y de la diplo-
macia no iguala a la de sus consejeros. ¿Por qué entonces es él emperador?”

El maestro sonrió y pidió a sus discípulos que imaginaran la rueda de


un carro de guerra. “¿Qué es lo que determina la fuerza de una rueda al
llevar un carro hacia delante?”, preguntó. Tras un momento de reflexión,
sus discípulos respondieron: “¿No es la robustez de sus radios? Pero en-
tonces, ¿cómo es que dos ruedas hechas de idénticos radios difieren en
fortaleza? Tras un momento de silencio”, el maestro continuó. “Ved más
allá de lo que se ve. No olvidéis nunca que una rueda está hecha no sólo
de radios sino también del espacio entre ellos. Los radios fuertes mal
situados debilitan la rueda. El hecho de que se consiga o no su pleno
potencial depende de la armonía entre ellos. La esencia de la construc-
ción de las ruedas radica en la aptitud del artesano para concebir y crear
Copyright © 2015. Editorial UOC. All rights reserved.

el espacio que contiene y equilibra los radios dentro de la rueda. Pensad


ahora quién es el artesano aquí.”

Fuente: W. Chan Kim; Renée A. Mauborgne (1993). “Parábolas del lide-


razgo”. Harvard Deusto business review (núm. 53, pág. 88-93).

En efecto, la estructura y su diseño no se ven a simple vista. Sin em-


bargo, representan aspectos sustanciales a la hora de considerar la efi-
cacia de una organización. La analogía del maestro chino es sugeren-
te: “No olvidéis nunca que una rueda está hecha no solo de radios,
sino también del espacio entre ellos”. Es decir, las organizaciones no
son sólo un agregado de las capacidades de las personas que las com-
ponen, sino que su comportamiento viene determinado en gran me-
dida por cómo estas personas se combinan y coordinan entre ellas.

38
Gallardo, G. E., Cruz, M. A., & Fajardo, L. J. C. (2015). ¿cómo diseñar una organización?. Retrieved from
http://ebookcentral.proquest.com
Created from unadsp on 2020-02-14 07:45:57.
Como indica el sabio Chen Sen:

“Los radios fuertes mal situados debilitan la rueda. El hecho de que se


consiga o no su pleno potencial dependerá de la armonía entre ellos. La
esencia de la construcción de las ruedas radica en la aptitud del artesano
para concebir y crear el espacio que contiene y equilibrar los radios den-
tro de la rueda”.

En este apartado vamos a profundizar en cómo son y se articulan los


“espacios organizativos”, los cuales son el resultado del diseño de
la estructura, de tal forma que nos permita concebirlos, generarlos,
equilibrarlos y, en definitiva, diseñarlos mejor. Siguiendo nuestra
analogía oriental: la estructura organizativa surgiría de aquellas es-
trategias e instrumentos que generan una serie de “espacios perma-
nentes” para conseguir lo que pretendemos.

Como sucede con “las ruedas”, en la estructura organizativa existen


elementos visibles a primera vista y otros que no lo son tanto. Por
ello, para comprender esta realidad de la organización adecuada-
mente, seguiremos el siguiente proceso:

1) Analizaremos cómo surge la estructura a partir de la división del


trabajo y las consecuentes estrategias de coordinación.

2) Describiremos diferentes instrumentos de la estructura organiza-


Copyright © 2015. Editorial UOC. All rights reserved.

cional, como son las normas o los objetivos, así como los ámbi-
tos en los que se aplican (desde el punto de vista individual, de
puestos, o colectivo, de departamentos). Todo ello de forma simi-
lar a lo que sucedería si analizásemos cómo son los cimientos, los
pilares o los techos en el caso de las estructuras arquitectónicas.

3) Dado que las posibilidades de diseño de la estructura organiza-


tiva son múltiples, estudiaremos determinados parámetros que
nos ayudan a describir y analizar su naturaleza. En las estructuras
arquitectónicas se habla de “espacios”, más o menos “abiertos”,
más o menos “luminosos” o con mucha o poca “amplitud”. De
manera análoga, trataremos la mayor o menor relevancia de las
normas (formalización) y la asignación más o menos centraliza-

Gallardo, G. E., Cruz, M. A., & Fajardo, L. J. C. (2015). ¿cómo diseñar una organización?. Retrieved from
39
http://ebookcentral.proquest.com
Created from unadsp on 2020-02-14 07:45:57.
da de los poderes de decisión (centralización) y su estrecha rela-
ción con determinados factores contextuales.

Otros parámetros estructurales como son el número de departamen-


tos y su tamaño óptimo (diferenciación) o los dispositivos reque-
ridos para establecer comunicación entre ellos (integración) serán
abordados en el apartado siguiente.
Copyright © 2015. Editorial UOC. All rights reserved.

40
Gallardo, G. E., Cruz, M. A., & Fajardo, L. J. C. (2015). ¿cómo diseñar una organización?. Retrieved from
http://ebookcentral.proquest.com
Created from unadsp on 2020-02-14 07:45:57.
1. El diseño organizativo

La estructura de una organización se define a partir de cómo


se divide el trabajo en su seno y cómo éste se coordina poste-
riormente para alcanzar la finalidad organizativa.

Por tanto, los “elementos” que configuran la estructura surgen a par-


tir de la división del trabajo y el uso de determinadas estrategias de
coordinación, las cuales se concretan en el uso de diversos instru-
mentos a nivel individual y colectivo. Para facilitar la comprensión
de esta compleja realidad estructural, veamos una nueva analogía.

Estructura y diseño organizativos

En la literatura organizativa se suelen confundir con frecuencia dos términos


íntimamente ligados: estructura y diseño organizativos. La definición de la
estructura implica dos aspectos clave: diferenciar e integrar o coordinar.
Copyright © 2015. Editorial UOC. All rights reserved.

El diseño de la organización es un concepto más amplio que incluye


la estructura, pero también otros aspectos adicionales. Por tanto, es un
concepto aglutinador que incluye aspectos relacionados con los procesos y
con la estructura. Dentro de los parámetros de diseño se incluyen elementos
como el tamaño y agrupación de los puestos, los sistemas de planificación y
control, la formalización, los procesos de adopción de decisiones y su nivel
de centralización, entre otros.

En el diseño de una estructura organizativa pueden considerarse di-


versas facetas en su origen, desarrollo y composición:

1) Cómo se genera. La estructura organizativa se genera con dos


actividades básicas, complementarias e incluso simultáneas: di-
vidir el trabajo y coordinarlo.

Gallardo, G. E., Cruz, M. A., & Fajardo, L. J. C. (2015). ¿cómo diseñar una organización?. Retrieved from
41
http://ebookcentral.proquest.com
Created from unadsp on 2020-02-14 07:45:57.
Estas actividades básicas van conformando ciertas formas de
adoptar decisiones en función del grado de complejidad al cual
se enfrenta la organización interna y externamente. Dedicare-
mos el siguiente apartado a tratar este tema en profundidad.

2) Qué instrumentos se utilizan para ajustar la organización a


las condiciones externas. La puesta en acción de estas activi-
dades básicas requiere de ciertos instrumentos estructurales (la
determinación de los valores a seguir establecidos en las declara-
ciones institucionales, las normas, los objetivos canalizados en
presupuestos, las órdenes surgidas de puestos con autoridad, etc.).

En el diseño de la estructura se utilizan también ciertos instru-


mentos, como son las normas.

3) En qué ámbitos se aplican estos instrumentos. Estos instru-


mentos pueden utilizarse tanto para que los aplique una perso-
na individualmente, a través de unidades individuales –como
los puestos– o un colectivo determinado –como el que pueden
constituir un equipo de trabajo, una sección, los departamentos,
etc.

4) Qué dimensiones caracterizan el resultado final. El resultado


es una estructura en la que se identifican ciertas dimensiones o
parámetros estructurales, los cuales sirven para describirla, anali-
Copyright © 2015. Editorial UOC. All rights reserved.

zarla y, en su caso, “afinarla”, mejorando su ajuste a las condicio-


nes que rodean la organización.

La literatura (Mintzberg, 1984; Robbins, 1990; Daft, 2010; Mora-


les, 2004) distingue como principales parámetros (o dimensio-
nes) estructurales:

• la formalización que recoge la frecuencia, intensidad y dife-


rente naturaleza de las normas existentes;
• la centralización que muestra la diversa asignación de pode-
res de decisión –concentrada o dispersa– entre los miembros
de la organización,

42
Gallardo, G. E., Cruz, M. A., & Fajardo, L. J. C. (2015). ¿cómo diseñar una organización?. Retrieved from
http://ebookcentral.proquest.com
Created from unadsp on 2020-02-14 07:45:57.
• la diferenciación que hace referencia al número de puestos
y/o departamentos, entre otros aspectos, y
• la integración que refleja el uso, o no, de instrumentos que
ayudan a la coordinación horizontal y transversal entre pues-
tos y/o departamentos.

5) Cuáles son las variables externas que condicionan todas las


respuestas anteriores. La estructura resultante es una respuesta
ante una serie de condiciones externas, contingencias o factores
contextuales.

La literatura sobre las organizaciones nos indica que los principa-


les factores contextuales son el entorno en el que se mueve la
organización, la tecnología que utiliza, la estrategia que sigue, y
el sistema de gobierno bajo el que funciona. Obviamente, no se
trata de cuestiones totalmente externas a la organización, ya que
están íntimamente interrelacionadas con ella, especialmente la
estrategia y el sistema de gobierno (figura 1).

Figura 1. Contingencia de la estructura


Copyright © 2015. Editorial UOC. All rights reserved.

Fuente: elaboración propia.

Gallardo, G. E., Cruz, M. A., & Fajardo, L. J. C. (2015). ¿cómo diseñar una organización?. Retrieved from
43
http://ebookcentral.proquest.com
Created from unadsp on 2020-02-14 07:45:57.
Otros autores consideran también como factores contextuales,
además de los ya enunciados: la edad y el tamaño organizativo,
el clima organizativo y el estilo de dirección.

6) Quién diseña definitivamente la estructura. Los propietarios o


directivos son los responsables del diseño de la estructura, para
lo que precisan interpretar estos elementos de situación y esta-
blecer la combinación de instrumentos adecuada para posibilitar
la adaptación y el ajuste de la organización. Evidentemente, esta
combinación se encuentra influida no sólo por la elección de los
instrumentos adecuados que realizan sus dirigentes. La interpre-
tación del contexto, los esquemas de resolución de problemas
disponibles (conocimiento del diseño organizativo) y cierta li-
bertad de acción de los diversos miembros de la organización
(que también tienen algo que decir favoreciendo, ralentizando
u obstaculizando los procesos) juegan un papel importante a la
hora de reconocer dicha estructura resultante.
Copyright © 2015. Editorial UOC. All rights reserved.

44
Gallardo, G. E., Cruz, M. A., & Fajardo, L. J. C. (2015). ¿cómo diseñar una organización?. Retrieved from
http://ebookcentral.proquest.com
Created from unadsp on 2020-02-14 07:45:57.
2. Cómo se genera una estructura
organizativa: división del trabajo
y coordinación

La estructura es el resultado de dos verbos: dividir y coordinar

“Toda actividad humana organizada (desde la formación de piezas de


barro hasta el envío del hombre a la luna) plantea dos requisitos, a la vez
fundamentales y opuestos: la división del trabajo en distintas tareas que
deben desempeñarse y la coordinación de las mismas.”

(Mintzberg, 1979, pág. 26).

La diferenciación se refiere a la división del trabajo en ta-


reas, mientras que la integración se centra en la coordina-
ción entre las diferentes tareas especializadas para conseguir
el fin organizativo. La estructura de la organización normal-
mente se representa mediante un organigrama que muestra
Copyright © 2015. Editorial UOC. All rights reserved.

las relaciones de autoridad formal existentes en la organiza-


ción.

Pero ¿cómo puede dividirse el trabajo?, ¿en qué consiste y cómo


se consigue su coordinación? Vamos a responder primeramente a
estas cuestiones utilizando una historia breve de la evolución de una
empresa.

Artesanía y Cerámicas Internacionales, S. A.

Siguiendo la tradición familiar, Juan Jiménez se dedicaba a crear piezas


de barro en una pequeña habitación de su casa. Esto le suponía efectuar

Gallardo, G. E., Cruz, M. A., & Fajardo, L. J. C. (2015). ¿cómo diseñar una organización?. Retrieved from
45
http://ebookcentral.proquest.com
Created from unadsp on 2020-02-14 07:45:57.
una serie de operaciones distintas como: hacer porciones de arcilla, dar-
les forma, pulirlas cuando estuvieran medio secas, preparar y aplicar a
continuación los esmaltes y, finalmente, hornearlas y venderlas. La coor-
dinación de todas estas actividades no le suponía problema alguno: todo
lo hacía él mismo.

Las cerámicas elaboradas por Juan tenían muy buena acogida en el mer-
cado. Pero Juan no podía dar abasto. Los encargos excedían su capacidad
de producción, así que contrató a su amigo Antonio González, que te-
nía unas ganas enormes de aprender el oficio de ceramista. Juan se vio
obligado entonces a dividir el trabajo. Dado que las tiendas que vendían
sus obras querían que las piezas fuesen elaboradas por el Sr. Jiménez, se
decidió que Antonio hiciera porciones de barro y preparara los esmaltes,
quedando todo lo demás en sus propias manos. Para ello había que coor-
dinar el trabajo, lo que suponía un problema ínfimo, ya que dos personas
pueden comunicarse informalmente sin demasiada dificultad.

La solución puesta en marcha funcionó estupendamente, hasta tal pun-


to que, al poco tiempo, el Sr. Jiménez se encontró nuevamente frente
a un exceso de pedidos. Necesitaba más ayudantes. Pero esta vez, anti-
cipándose al día en que ellos mismos dieran forma a las piezas, Juan se
decidió por contratarlos directamente de la Escuela Taller de Artesanía
de la Comarca. Así, mientras el aprendizaje de Antonio le había llevado
algún tiempo, los tres nuevos ayudantes sabrían exactamente, y desde
Copyright © 2015. Editorial UOC. All rights reserved.

el principio, lo que tenían que hacer. Incluso siendo cinco personas, la


coordinación no presentaba problema alguno.

No obstante, y tras contratar a dos ayudantes más, empezaron a surgir pro-


blemas de coordinación. Un día, el Sr. González tropezó con un cubo de es-
malte y rompió cinco piezas. En otra ocasión, el Sr. Jiménez abrió el horno
y se encontró con que todas las macetas habían sido esmaltadas de color
amarillo. Entonces cayó en la cuenta de que siete personas, en un pequeño
taller de cerámica, no podían coordinar todo el trabajo espontáneamente.
Para colmo, el Sr. Jiménez, que ya se daba a conocer como director general
de Artesanía S. L., se veía obligado a prestar más y más atención al trato con
los clientes, siendo más probable en esos días encontrarle “encorbatado”
que con traje de faena. Así que nombró al Sr. González como jefe de taller,

46
Gallardo, G. E., Cruz, M. A., & Fajardo, L. J. C. (2015). ¿cómo diseñar una organización?. Retrieved from
http://ebookcentral.proquest.com
Created from unadsp on 2020-02-14 07:45:57.
pasando desde ese momento a ocuparse exclusivamente de la supervisión
y coordinación del trabajo de los cinco ceramistas.

Y la empresa siguió creciendo. Los siguientes cambios importantes se pro-


dujeron cuando contrataron los servicios de una consultora en procesos
de trabajo, quien recomendó que cada persona realizara una única tarea
en una de las líneas de productos (jarrones, ceniceros, macetas y figuras):
el primero haría porciones de barro, el segundo les daría forma, el terce-
ro puliría las piezas ya moldeadas, y así sucesivamente, realizándose la
producción en cuatro cadenas de montaje. Cada uno seguía una serie de
instrucciones normalizadas, preconcebidas con miras a coordinar todo el
trabajo. Naturalmente, Artesanía y Cerámicas ya no vendía a tiendas de
artesanía. Juan Jiménez sólo aceptaba pedidos al por mayor, muchos de
los cuales provenían de cadenas de grandes almacenes.

La capacidad emprendedora del Sr. Jiménez no conocía límites, por lo


que, cuando pudo, diversificó sus actividades. Empezó por azulejos, pa-
sando luego a gres para cocinas y cuartos de aseo y, por último, a los
ladrillos especiales de barro. La empresa pasó por tanto a dividirse en tres
secciones: productos de consumo, de construcción e industriales. Desde
su despacho, de la central del edificio Artesanía y Cerámicas de la Comar-
ca, en la Diagonal, coordinaba las actividades de las distintas secciones,
revisando asiduamente el rendimiento de cada una y pasando personal-
mente a la acción cuando las cifras de beneficio y crecimiento no alcan-
Copyright © 2015. Editorial UOC. All rights reserved.

zaban los niveles presupuestados. Un buen día, sentado en su despacho


para revisar estos presupuestos, alzó la vista hacia las otras empresas de
la famosa calle barcelonesa y decidió dar a la suya el nuevo nombre de
Artesanía y Cerámicas Internacionales, S. A. En su discurso anual ante los
directivos de toda la empresa pronunció estas palabras: “Lo que fue ayer
el oficio de mi padre, constituye hoy una actividad que os proporciona
un trabajo satisfactorio, y quizás también lo llegará a ser para alguno de
vuestros hijos e hijas...”.

Fuente: elaboración propia.

Gallardo, G. E., Cruz, M. A., & Fajardo, L. J. C. (2015). ¿cómo diseñar una organización?. Retrieved from
47
http://ebookcentral.proquest.com
Created from unadsp on 2020-02-14 07:45:57.
2.1. La división del trabajo

La generación de la estructura organizativa comprende al menos dos


procesos de división del trabajo.

• En primer lugar, decidir aquello que se hará dentro de la orga-


nización, es decir, internamente, y aquellas actividades que se
llevarán a cabo externamente, fuera de los límites organizativos.

• En segundo lugar, entre las actividades que deben realizar inter-


namente, se debe decidir cómo se dividen en acciones o en tareas
más elementales, y cómo se distribuyen las responsabilidades y la
potestad para decidir entre puestos.

2.1.1. Diseño intraorganizativo e interorganizativo

El problema de la gestión administrativo-contable

Supongamos que somos propietarios/as de una empresa pequeña y, por


tanto, precisamos “llevar las cuentas” o sea, la gestión administrativo-
contable de la organización. Veamos diversas alternativas para resolver
esta necesidad:

1) Lo haremos nosotros/as. Pero ¿sabremos hacerlo bien?, ¿no estare-


Copyright © 2015. Editorial UOC. All rights reserved.

mos sobrecargándonos de actividades que nos distraigan de otras ta-


reas más importantes?
2) Contrataremos a una persona para que asuma el puesto de “conta-
ble” bajo nuestra supervisión, es decir, la asignaremos jerárquicamen-
te a nuestra organización (diseño intraorganizativo). Obviamente
tendremos que pagarle por esta actividad en función del tiempo que
precise para realizarla.
3) Contrataremos los servicios de una consultora para que se responsa-
bilice del tema (diseño interorganizativo). Esta alternativa implica
recurrir al “mercado de servicios de consultoría” para buscar la orga-
nización que nos reporte el mejor servicio al menor precio.

Fuente: elaboración propia.

48
Gallardo, G. E., Cruz, M. A., & Fajardo, L. J. C. (2015). ¿cómo diseñar una organización?. Retrieved from
http://ebookcentral.proquest.com
Created from unadsp on 2020-02-14 07:45:57.
Las organizaciones empresariales suelen plantearse como una cues-
tión básica de “división de la actividad”: qué se hace dentro y qué
se hace fuera de la organización. La primera opción podríamos for-
mularla como qué se hace “intraorganizativamente”, mientras que
la segunda sería qué se hace recurriendo a las diversas opciones exis-
tentes en el mercado, es decir, “interorganizativamente”. La organi-
zación puede elegir para la realización de determinadas actividades
incorporar dicha función en su estructura interna –desarrollo de un
diseño intraorganizativo– o establecer relaciones contractuales en
el mercado con otros individuos u organizaciones –relaciones inte-
rorganizativas.

El análisis de las actividades y de los conocimientos que requiere la


realización de una determinada actividad empresarial resulta crucial
para dirimir cuál es el diseño adecuado: intraorganizativo o interor-
ganizativo.

Si la actividad que se necesita realizar es clave con relación a la mi-


sión, nos inclinaremos hacia un diseño intraorganizativo, ya que
esta situación implica el uso de recursos específicos, de manera re-
currente y que constituyen la actividad central de la organización.

Por el contrario, si la actividad a considerar en el diseño es periférica


con relación a la finalidad organizativa o de utilización ocasional
en el contexto organizacional, optaremos por un diseño interorga-
Copyright © 2015. Editorial UOC. All rights reserved.

nizativo.

El análisis de los procesos productivos constituye en este caso una activi-


dad importante para resolver un problema, pero ocasional para Artesanía
y Cerámicas, pues una vez establecido el sistema productivo adecuado,
no se precisará modificarlo continuamente. Por tanto, recurre a la con-
tratación de una consultora, es decir, a un diseño interorganizativo, para
resolver el problema de cómo producir: “Los siguientes cambios impor-
tantes se produjeron cuando contrataron los servicios de una consultora
en procesos de trabajo, quien recomendó que cada persona realizara una
única tarea en una de las líneas de productos (jarrones, ceniceros, mace-
tas y figuras)”.

Gallardo, G. E., Cruz, M. A., & Fajardo, L. J. C. (2015). ¿cómo diseñar una organización?. Retrieved from
49
http://ebookcentral.proquest.com
Created from unadsp on 2020-02-14 07:45:57.
2.1.2. Nivel horizontal-vertical

Se entiende por división horizontal la descomposición de una


actividad en otras más simples, generalmente, de diversa na-
turaleza, que suelen denominarse tareas. Por tanto, la división
horizontal se representa por una serie de diferentes individuos
o unidades que están en el mismo nivel de la organización.

Algunos autores definen la diferenciación horizontal como el grado


de especialización en el trabajo y es que la división horizontal per-
mite alcanzar ciertas ventajas, entre las que destaca el aumento de
la productividad, gracias a la especialización y, además, simplifica la
posible complejidad que implica la consecución del fin organizativo.

Dividir el trabajo fue la respuesta del fundador de la empresa al aumento


de la demanda:

“Juan se vio obligado entonces a dividir el trabajo. Dado que las tiendas
que vendían sus obras querían que las piezas fuesen elaboradas por el Sr.
Jiménez, se decidió que Antonio hiciera porciones de barro y preparara
los esmaltes, quedando todo lo demás en sus propias manos”.

Conviene precisar que este “proceso” de división del trabajo:


Copyright © 2015. Editorial UOC. All rights reserved.

1) No sólo se produce a nivel individual (agrupando las tareas en


puestos) también es factible a nivel colectivo o estructural (agru-
pando los distintos puestos en departamentos).

2) No sólo se realiza en su momento fundacional. Se produce casi


continuamente y de manera más acentuada en ciertos momen-
tos de la vida organizacional.

Cuando la empresa creció, se diseñaron departamentos especializados:

“La empresa pasó por tanto a dividirse en tres secciones: productos de


consumo, de construcción e industriales”.

50
Gallardo, G. E., Cruz, M. A., & Fajardo, L. J. C. (2015). ¿cómo diseñar una organización?. Retrieved from
http://ebookcentral.proquest.com
Created from unadsp on 2020-02-14 07:45:57.
Además de la división horizontal tenemos la división vertical. La
organización divide verticalmente el trabajo cuando se establecen
diversos niveles de responsabilidad que son asignados posiblemente
a puestos diferentes. De esta forma las decisiones importantes sue-
len adoptarse en unos niveles, y en otros se toman otras decisiones
menos relevantes. También en este caso –como en la división hori-
zontal– se trata de un proceso de simplificación, ya que se reducen
los canales y los flujos de información (jefes-subordinados) y se mi-
nimiza la necesidad de transmitir conocimiento para la adopción de
las decisiones.

La diferenciación vertical hace referencia a la división del


trabajo por niveles de autoridad, jerarquía o cadena de man-
do. En este proceso, el trabajo se divide en función de la au-
toridad que tiene cada unidad o persona sobre otra persona
o unidad de la organización. La diferenciación vertical está
representada por el número de niveles diferentes de una or-
ganización.

“Así que nombró al Sr. González como jefe de taller, pasando desde ese
momento a ocuparse exclusivamente de la supervisión y coordinación
Copyright © 2015. Editorial UOC. All rights reserved.

del trabajo de los cinco ceramistas”.

Una división vertical extrema, caracterizada por muchos niveles je-


rárquicos, puede generar problemas, como son:

• la lenta comunicación entre los niveles jerárquicos,


• la demora en la adopción de decisiones, y
• la desconexión entre la realidad operativa y los niveles superiores
de la jerarquía.

Para reducir estos problemas, en los últimos años existe una tenden-
cia a aplanar las organizaciones, disminuyendo el grado de diferen-
ciación vertical.

Gallardo, G. E., Cruz, M. A., & Fajardo, L. J. C. (2015). ¿cómo diseñar una organización?. Retrieved from
51
http://ebookcentral.proquest.com
Created from unadsp on 2020-02-14 07:45:57.
2.2. Estrategias de coordinación

Los procesos de división del trabajo horizontal y vertical requieren


de posteriores estrategias de integración y coordinación.

Las estrategias de coordinación son diversas alternativas


que facilitan la integración y la adopción de decisiones me-
diante la utilización de determinados instrumentos organiza-
tivos (normas, grupos, objetivos, etc.).

Estas estrategias permiten que la información necesaria para la toma


de decisiones se procese mejor, más rápidamente y con menos erro-
res. Las estrategias de coordinación más importantes serían la coo-
peración, la jerarquización y la estandarización.

2.2.1. Cooperación

La cooperación puede definirse como la acción conjunta,


realizada desde la autonomía personal, que utiliza la comuni-
cación para conseguir el acuerdo mutuo.
Copyright © 2015. Editorial UOC. All rights reserved.

El dilema organizativo sobre cómo organizarse se resuelve dividien-


do horizontalmente las tareas entre los diversos componentes que
comparten el fin organizativo y compartiendo, posteriormente, la
toma de decisiones.

“Dado que las tiendas que vendían sus obras querían que las piezas fue-
sen elaboradas por el Sr. Jiménez, se decidió que Antonio hiciera porcio-
nes de barro y preparara los esmaltes, quedando todo lo demás en sus
propias manos. Para ello había que coordinar el trabajo, lo que suponía
un problema ínfimo, ya que dos personas pueden comunicarse informal-
mente sin demasiada dificultad”.

52
Gallardo, G. E., Cruz, M. A., & Fajardo, L. J. C. (2015). ¿cómo diseñar una organización?. Retrieved from
http://ebookcentral.proquest.com
Created from unadsp on 2020-02-14 07:45:57.
Hay que considerar que la verdadera cooperación tiene un elevado
contenido psicológico (confianza, identificación con los objetivos
organizativos, etc.) y colectivo. No es algo que se pueda imponer,
programar o formalizar. Para fomentar una buena colaboración hay
que ayudar a las personas a que se comuniquen de manera respon-
sable y empática. Además, la cooperación está condicionada por el
tamaño del grupo: un grupo muy numeroso tiene dificultades para
comunicarse directamente y ponerse de acuerdo.

Pensemos en los siniestros que se producen en grandes aglomeraciones


en los que sucede un acontecimiento imprevisible: ¿cómo se puede coo-
perar en esas circunstancias?

La cooperación se ve favorecida por la realización simultánea y con-


junta de una actividad, lo que facilita el control mutuo. Por ejemplo,
los remeros de un barco de reducidas dimensiones a la vez que rea-
lizan su trabajo pueden observar, sin apenas esfuerzo adicional, el
trabajo desempeñado por sus compañeros, lo que favorece el acuer-
do mutuo.

2.2.2. Jerarquización

La jerarquización supone que alguien asume un grado dife-


rente de responsabilidad: la función de decir lo que tienen
Copyright © 2015. Editorial UOC. All rights reserved.

que hacer el resto de componentes.

Al adoptarse esta estrategia se produce instantáneamente una divi-


sión vertical del trabajo: unos miembros de la organización toman
las decisiones (personal directivo) y otros las ejecutan (personal
operativo).

“Entonces cayó en la cuenta de que siete personas, en un pequeño taller


de cerámica, no podían coordinar todo el trabajo espontáneamente. (...)
así que nombró al Sr. González como jefe de taller, pasando desde ese
momento a ocuparse exclusivamente de la supervisión y coordinación
del trabajo de los cinco ceramistas”.

Gallardo, G. E., Cruz, M. A., & Fajardo, L. J. C. (2015). ¿cómo diseñar una organización?. Retrieved from
53
http://ebookcentral.proquest.com
Created from unadsp on 2020-02-14 07:45:57.
Pero las personas que asumen esta función precisan de cierta au-
toridad y, por tanto, presupone que los demás estén dispuestos a
aceptar su poder en la toma de decisiones. De hecho una cosa es la
autoridad pretendida y otra la efectivamente conseguida. En la or-
ganización no sólo es importante la autoridad formal, sino también
la que informalmente adquieren algunos de sus miembros.

En una organización pequeña el poder de decisión resulta fácil de


asignar: alguien se hace responsable de las actuaciones (normalmen-
te el mismo propietario), y se le atribuye el poder de decisión su-
ficiente para hacer que se lleven a cabo. En la medida en que esta
distribución personalizada va recayendo mediante un proceso de
delegación en otras personas, va generándose una estructura jerár-
quica.

2.2.3. Estandarización

Si una determinada tarea tiene que repetirse rutinariamente, puede


resultar útil desvincularla de las posibles decisiones discrecionales
de otra persona. En lugar de preguntarle a un jefe, “¿qué tengo que
hacer?”, se establece una norma o un criterio que canaliza la resolu-
ción de determinados problemas repetitivos y se libera a la función
directiva para otros menesteres más excepcionales, urgentes o im-
portantes.
Copyright © 2015. Editorial UOC. All rights reserved.

Por tanto, un criterio que oriente una tarea de una forma determina-
da, la disposición de una habilidad personal específica que capacite
para su desempeño o el cumplimiento de determinados objetivos o
valores pueden ser susceptibles de ser estandarizados y estar dispo-
nibles para los componentes de la organización, consiguiendo así
que sus acciones estén más coordinadas. Esta estrategia se denomina
genéricamente estandarización.

La estandarización consiste en la utilización de estándares


(de proceso, de inputs y/o de outputs) como mecanismo de
coordinación organizativa.

54
Gallardo, G. E., Cruz, M. A., & Fajardo, L. J. C. (2015). ¿cómo diseñar una organización?. Retrieved from
http://ebookcentral.proquest.com
Created from unadsp on 2020-02-14 07:45:57.
Al igual que la jerarquización, también pretende reducir los proble-
mas de comunicación que surgen en el seno de la organización.

Dado que la estandarización utiliza diversos instrumentos organiza-


tivos, como son, por ejemplo, las normas y los resultados, presenta
igualmente distintas variantes: por normas, por competencias y
por metas.

Estandarización por normas

La estandarización mediante normas implica que los conte-


nidos de los posibles procesos que implica una determinada
tarea quedan especificados y programados para que sean
seguidos por la persona que lo deba ejecutar.

En organizaciones, como las franquicias, las empresas franquiciadas


reciben un catálogo de directrices e instrucciones para desarrollar su
actividad.

“...cada persona realizará una única tarea en una de las líneas de produc-
tos (jarrones, ceniceros, macetas y figuras): el primero haría porciones de
barro, el segundo les daría forma, el tercero puliría las piezas ya moldea-
Copyright © 2015. Editorial UOC. All rights reserved.

das, y así sucesivamente, efectuándose la producción en cuatro cadenas


de montaje. Cada una seguía una serie de instrucciones normalizadas,
preconcebidas con miras a coordinar todo el trabajo.”

Gracias a la estandarización, se favorece la coordinación al reducir


la necesidad de comunicación con alguien que te diga lo que has
de hacer de una manera continuada (bajo el riesgo de que no se
indique correctamente o que no se entienda bien o que diferentes
personas proporcionen instrucciones con matices diferentes). Las
políticas, procedimientos, reglamentos, manuales, descripciones de
puestos o de procesos que utilizan las organizaciones son algunas de
las técnicas más utilizadas para la aplicación de este tipo de estan-
darización.

Gallardo, G. E., Cruz, M. A., & Fajardo, L. J. C. (2015). ¿cómo diseñar una organización?. Retrieved from
55
http://ebookcentral.proquest.com
Created from unadsp on 2020-02-14 07:45:57.
Estandarización por metas

Este tipo de coordinación se consigue cuando se especifica lo que


se debe obtener como resultado de las tareas. Las características del
producto final –cantidad, calidad, dimensiones–, el nivel de rendi-
miento esperado –cifra de ventas– o los límites de gasto permitidos
son algunos de los estándares por metas que se pueden establecer.

La estandarización por metas, outputs o resultados, consiste


en la especificación del resultado a obtener con las diferen-
tes tareas o actividades.

“Desde su despacho, de la central del edificio Artesanía y Cerámicas de


la comarca, en la Diagonal, coordinaba las actividades de las distintas
secciones, revisando asiduamente el rendimiento de cada una y pasando
personalmente a la acción cuando las cifras de beneficio y crecimiento
no alcanzaban los niveles presupuestados”.

Los presupuestos y la dirección por objetivos son algunas de las


técnicas de gestión más desarrolladas, directamente relacionadas
con esta estrategia organizativa.
Copyright © 2015. Editorial UOC. All rights reserved.

También se pueden estandarizar los valores cuando en la organi-


zación se realizan una serie de prácticas (como discursos, logotipos,
declaraciones de misión o de valores, rituales anuales de celebración,
etc.) que favorecen la adopción de unos valores comunes a los cuales
se adhieren todos sus miembros.

“El contenido del discurso del propietario de Artesanía y Cerámicas evoca


cierta estandarización de valores enfatizando la implicación de los em-
pleados:

En su discurso anual ante los directivos de toda la empresa, pronunció


estas palabras: “Lo que fue ayer el oficio de mi padre, constituye hoy una

56
Gallardo, G. E., Cruz, M. A., & Fajardo, L. J. C. (2015). ¿cómo diseñar una organización?. Retrieved from
http://ebookcentral.proquest.com
Created from unadsp on 2020-02-14 07:45:57.
actividad que os proporciona un trabajo satisfactorio, y quizás también
lo será para alguno de vuestros hijos e hijas...”.

La estandarización de los valores se basa en la adopción o


identificación de los miembros de la organización con unos
valores y formas de hacer organizativos.

La identificación de las personas que componen la organización con


los objetivos organizativos supone una forma de evitar problemas,
de coordinar la actividad, facilitando la adopción de decisiones con-
vergentes con los intereses de la organización definidos por sus pro-
pietarios. Así pues, se trata de un proceso en el que se consigue una
mayor coordinación al minimizar los problemas de agencia, deriva-
dos de los conflictos entre los objetivos personales de cada miembro
de la organización y los organizativos en general. Por ejemplo, las
organizaciones religiosas basan una parte fundamental de su activi-
dad de coordinación en la estandarización de valores.

Estandarización por competencias

La toma de decisiones en la organización también puede simplificar-


se cuando quien ha de ejecutar una tarea no precisa instrucciones,
puesto que ya dispone del conocimiento específico para realizarlas.
Copyright © 2015. Editorial UOC. All rights reserved.

Estos conocimientos o competencias los puede haber adquirido fue-


ra o dentro de la organización.

La estandarización de las competencias o los inputs constitu-


yen otra manera de coordinación basada en que los trabaja-
dores ostenten las competencias, conocimientos y habili-
dades necesarios para realizar su trabajo.

“Pero esta vez, anticipándose al día en que ellos mismos dieran forma
a las piezas, Juan se decidió por contratarlos directamente de la Escuela

Gallardo, G. E., Cruz, M. A., & Fajardo, L. J. C. (2015). ¿cómo diseñar una organización?. Retrieved from
57
http://ebookcentral.proquest.com
Created from unadsp on 2020-02-14 07:45:57.
Taller de Artesanía de la Comarca. Así, mientras que el aprendizaje de
Antonio le había llevado algún tiempo, los tres nuevos ayudantes sabrían
exactamente y, desde el principio, lo que tenían que hacer. Incluso sien-
do cinco personas, la coordinación no presentaba ningún problema”.

Ejemplo

Un ejemplo clásico de estandarización por competencias lo constituyen


los médicos. Cuando un equipo médico ha de realizar una operación
quirúrgica, el mecanismo inicial de coordinación lo constituye el hecho de
que todos ellos disponen de una formación que les permite saber cuál es su
tarea en cada momento. Todo ello, sin menoscabo de la cooperación que
debe existir entre ellos.

En esta situación, el decisor conoce lo que tiene que hacer –puesto


que dispone de las competencias necesarias– ante determinadas cir-
cunstancias sin necesidad de ponerse de acuerdo con nadie (coope-
ración), ni de solicitar instrucciones a fuentes de autoridad personal
(jerarquización) o impersonal (estandarización por normas).

La asignación de poderes de decisión a las personas –los puestos–


constituye el pilar básico de la estructura organizativa. En dicha uni-
dad podemos considerar qué es lo que se tiene que realizar (dimen-
sión objetiva) y quién lo realizará (dimensión subjetiva). Para lograr
esa deseada armonía, en cuanto a la dimensión subjetiva, la persona
Copyright © 2015. Editorial UOC. All rights reserved.

que ocupa el puesto de trabajo ha de disponer de las competencias


personales necesarias: que pueda (que tenga aptitudes para desarro-
llarlo); que sepa (que disponga de los conocimientos y habilidades
para desarrollar ese trabajo); que quiera (que tenga una actitud posi-
tiva hacia dicho puesto); y, por último, que crea (que se identifique
con los valores de la organización).

Para que “pueda”, la organización ha de realizar una buena selec-


ción de personal. La selección de personal resuelve el problema de
la capacidad y, en parte, el dilema de disponer de las actitudes clave
para el éxito, difíciles de desarrollar en el individuo a corto plazo por
parte de la organización. Que “sepa” podría afrontarse mediante los
procesos de formación y desarrollo del personal. Ambos mecanismos

58
Gallardo, G. E., Cruz, M. A., & Fajardo, L. J. C. (2015). ¿cómo diseñar una organización?. Retrieved from
http://ebookcentral.proquest.com
Created from unadsp on 2020-02-14 07:45:57.
garantizarían y desarrollarían la estandarización de competencias y
conocimientos. Que “quiera” quedaría resuelto por los sistemas de
compensación e incentivos. Por último, el problema de “creer” es
objeto de los elementos considerados dentro de lo que hemos consi-
derado como estandarización de valores.

La utilización simultánea de diversas estrategias de coordinación se


corresponde normalmente con la adaptación de la organización a
unas condiciones de mayor complejidad en el entorno. No obstan-
te, en determinadas circunstancias, algunas estrategias pueden ser
sustitutivas entre sí, por ejemplo, la estandarización por normas y
por competencias.

Por ejemplo, una forma de solucionar una situación problemática puede


ser convocar una reunión para buscar alcanzar un consenso. O por el
contrario, requerir que una persona con autoridad se encargue de adop-
tar la decisión pertinente (jerarquización), pues la cooperación puede
resultar complicada o inviable por razones de tiempo o de tamaño del
grupo.
Copyright © 2015. Editorial UOC. All rights reserved.

Gallardo, G. E., Cruz, M. A., & Fajardo, L. J. C. (2015). ¿cómo diseñar una organización?. Retrieved from
59
http://ebookcentral.proquest.com
Created from unadsp on 2020-02-14 07:45:57.
3. La estructura organizativa
a nivel de puestos

3.1. Los puestos, los principios organizativos


y la especialización

La estructura organizativa se refleja, entre otros aspectos, en cómo


se organiza lo que una persona tiene que hacer individualmente, los
puestos, o en su relación con el resto de componentes y su acción
conjunta, los departamentos.

A nivel de puestos, pueden considerarse dos dimensiones básicas: la


subjetiva, es decir, las competencias personales de quién lo ocupa,
y la objetiva, es decir, el contenido del mismo. Ahora vamos a cen-
trarnos en esta última. El referente básico de la dimensión objetiva
del puesto es el desarrollo de la misión organizativa. Esta actividad
puede descomponerse en tareas más elementales. Una o varias de es-
tas tareas pueden constituir lo que denominamos puesto de trabajo,
que a su vez pueden interrelacionarse con otros puestos en función
Copyright © 2015. Editorial UOC. All rights reserved.

de las tareas que desempeña en el marco de un proceso.

Un puesto de trabajo constituye un conjunto de tareas


susceptibles de ser realizadas de forma más o menos per-
manente por una persona, surgidas a partir de la división y
coordinación del trabajo, y que han sido agrupadas según los
principios de eficacia, eficiencia, flexibilidad y coherencia-
flexibilidad.

Así, un diseño adecuado de todos los puestos se traduce en tareas y


responsabilidades bien repartidas en el tiempo y en el espacio con

60
Gallardo, G. E., Cruz, M. A., & Fajardo, L. J. C. (2015). ¿cómo diseñar una organización?. Retrieved from
http://ebookcentral.proquest.com
Created from unadsp on 2020-02-14 07:45:57.
el menor coste posible (eficiencia) en función de las necesidades y
requisitos del entorno más o menos cambiante o más o menos com-
plejo (flexibilidad). Además, el ajuste de la persona a dichas tareas
y responsabilidades y un adecuado sistema de incentivos producirá
un nivel de rendimiento satisfactorio en dicho puesto, es decir, una
mayor eficacia. Por su parte, si la persona se identifica con las tareas
(compromiso con el trabajo) y con las metas, objetivos y valores
organizativos (compromiso con la organización), su actividad estará
dotada de mayor coherencia.

¿Especialización por productos o por clientes?

Prendas para Dormir, S. A. es una empresa dedicada a la fabricación y ven-


ta de este tipo de productos y que desarrolla su actividad vendiendo su
producción a sesenta tiendas dispersas territorialmente. Su jefe de ventas
se plantea dos opciones para el diseño de tres puestos de vendedores.

• En la primera opción cada vendedor llevaría uno de los tres segmen-


tos de mercado de la empresa (caballero, señora y juvenil) y vendería
a unos sesenta clientes dispersos en un territorio extenso.
• En la segunda opción cada vendedor llevaría las tres líneas y vendería
a unos veinte clientes, por lo que el territorio abarcado para cada
vendedor sería más reducido.
Copyright © 2015. Editorial UOC. All rights reserved.

¿Qué le aconsejarías?

Veamos cómo se incorporan los principios de eficiencia-eficacia-


coherencia-flexibilidad a la realidad de un puesto a efectos de un
diseño óptimo.

¿Lo mejor es una especialización de los vendedores por clientes?

Para hacer su elección, diseñar el puesto de vendedor por producto o por


cliente, el directivo se planteó tres cuestiones críticas:

1) ¿Qué factor es más importante en el éxito de ventas de nuestro nego-


cio (eficacia): el conocimiento del producto o las relaciones con los
clientes (flexibilidad)?

Gallardo, G. E., Cruz, M. A., & Fajardo, L. J. C. (2015). ¿cómo diseñar una organización?. Retrieved from
61
http://ebookcentral.proquest.com
Created from unadsp on 2020-02-14 07:45:57.
2) ¿Qué resulta más dificultoso para un vendedor (eficiencia) especiali-
zarse en una de las líneas de nuestro producto o construir una rela-
ción con un cliente?
3) ¿Qué beneficios (eficiencia) obtendré de la opción especialización
producto-línea al considerar los gastos de viaje y de coordinación de
los tres vendedores que trabajan juntos en un área de ventas?

Después de analizar la situación, el jefe de ventas decidió la segunda op-


ción y diseñó puestos de ventas que llevaran las tres líneas a unos veinte
clientes. Era la opción más adecuada puesto que:

• la relación con los clientes era más importante que el conocimiento


del producto;
• construir esa relación más estrecha con veinte clientes era más pro-
bable que con sesenta;
• las tiendas suelen vender los tres tipos de prenda;
• por último, formar a un vendedor en las tres líneas resultaba más
barato que los costes de viaje y coordinación asociados a la primera
opción.

No todos los puestos requieren la misma dosis de eficacia, eficiencia,


flexibilidad y coherencia. Una forma de considerar el contenido de
un puesto de trabajo consiste en analizar su grado de especializa-
ción. Por un lado tendríamos una coordenada horizontal –tareas–
y, por otra, la vertical –responsabilidades (figura 2).
Copyright © 2015. Editorial UOC. All rights reserved.

Hablamos de amplitud, ámbito o coordenada horizontal del pues-


to de trabajo cuando nos referimos al conjunto de tareas que le
corresponde y a la amplitud que tienen dichas tareas. De esta for-
ma pueden considerarse por lo menos dos situaciones extremas:
especialización horizontal (EH), en la que el trabajador centra su
atención y sus esfuerzos en una única tarea repetida a lo largo del
tiempo; y amplitud horizontal (AH), en la cual el trabajador es
un comodín de múltiples funciones moviéndose continuamente de
una tarea a otra.

62
Gallardo, G. E., Cruz, M. A., & Fajardo, L. J. C. (2015). ¿cómo diseñar una organización?. Retrieved from
http://ebookcentral.proquest.com
Created from unadsp on 2020-02-14 07:45:57.
Figura 2. Coordenadas horizontales y verticales de los puestos

AH: amplitud horizontal; AV: amplitud vertical; EH: especialización horizontal; EV: especialización vertical
Fuente: Morales Gutiérrez (2004).

Ventajas e inconvenientes en la especialización horizontal


Copyright © 2015. Editorial UOC. All rights reserved.

La ventaja general de la especialización horizontal está en el incremento


de la productividad (mayor cantidad) que se produce como consecuencia
de la repetición, la mayor destreza del individuo, ahorro del tiempo que
supondría el cambio de tarea, facilitación del aprendizaje, etc. Sin embar-
go, también hemos de apuntar una serie de inconvenientes, como son:
problemas de coordinación entre puestos especializados, inviabilidad
económica si no reúne un volumen suficiente de trabajo; desintegración
y degradación de la actividad productiva, que merma el interés de la per-
sona por la tarea que realiza, ya que no visualiza el resultado final de su
actividad, sino una tarea muy concreta.

La coordenada vertical del puesto, o profundidad, se refiere al gra-


do de control que se ejerce sobre la tarea realizada. Existen igual-
mente dos situaciones extremas:

Gallardo, G. E., Cruz, M. A., & Fajardo, L. J. C. (2015). ¿cómo diseñar una organización?. Retrieved from
63
http://ebookcentral.proquest.com
Created from unadsp on 2020-02-14 07:45:57.
• especialización vertical (EV), en la que el trabajador se limita a
realizar su trabajo sin preguntar cómo ni por qué: él sólo ejecuta,
no decide, y

• amplitud vertical (AH), según la cual el trabajador, además de


realizar el trabajo, controla cada aspecto del mismo. La amplitud
vertical puede redundar en una mayor calidad en la realización
de las tareas.

Veamos a continuación la diversidad de unidades organizativas indi-


viduales o puestos, que suelen existir en las organizaciones, así como
los diferentes tipos de relaciones y los parámetros estructurales que
pueden considerarse para su diseño considerando diversos factores
contextuales.

3.2. Áreas organizativas y tipos de puestos

Los factores contextúales demandan una división del trabajo y unas


determinadas estrategias de coordinación que perfilan internamen-
te varias áreas organizativas con un diseño específico de puestos, y
distintos grados de especialización, como son:

• el personal operativo,
• el personal directivo, y
Copyright © 2015. Editorial UOC. All rights reserved.

• el personal profesional-tecnocrático.

3.2.1. El personal operativo

En los puestos operativos se realizan tareas básicas, de diversa na-


turaleza, íntimamente relacionadas con la finalidad de la organiza-
ción. Se trata de los puestos habitualmente más especializados en
ambas dimensiones, tanto horizontal –pocas tareas– como vertical
–pocas responsabilidades.

64
Gallardo, G. E., Cruz, M. A., & Fajardo, L. J. C. (2015). ¿cómo diseñar una organización?. Retrieved from
http://ebookcentral.proquest.com
Created from unadsp on 2020-02-14 07:45:57.
Transformación, transacción y conocimiento

Mckinsey,en su estudio La revolución de las interacciones (2000), clasificó a


los trabajadores en tres grupos:
• aquellos dedicados a la transformación productiva (incluye actividades del
sector primario, secundario y construcción);
• los ocupados que se dedican a procesos transaccionales (ventas, comercio,
relaciones, distribución...), y
• los que se dedican a la generación, tratamiento y difusión del conocimiento
(enseñanza, ingeniería, consultoría, abogacía, auditoría, etc.).

Por ejemplo, en el caso de la empresa Prendas para Dormir, S. A., estas


tareas básicas podrían consistir en:

• asegurar los inputs, es decir, proveer a la organización de todo aque-


llo que se necesita para empezar o realizar el proceso de transforma-
ción, este sería el caso del personal dedicado a la compra de tejidos.
• transformar los inputs en outputs como sería el caso del personal
de fabricación,
• distribuir los outputs lo que requiere venderlo y repartirlo por diver-
sos lugares del territorio, como es el caso de los vendedores y
• proporcionar apoyo directo a las funciones de inputs o outputs
como sería el caso del personal de almacén la materia prima (input) o
de los productos terminados (output).

No puede deducirse necesariamente que cuando hablamos de per-


Copyright © 2015. Editorial UOC. All rights reserved.

sonal operativo nos estemos refiriendo a puestos que implican baja


cualificación o de poco poder de decisión. Los consultores o los abo-
gados de un bufete también pueden considerarse personal operati-
vo, desarrollando una actividad compleja en aquellas organizacio-
nes en las que el desempeño de dicha profesión constituye la misión
fundamental. En este caso se trata, por tanto, de puestos ampliados
en la dimensión vertical.

3.2.2. Los directivos

Los directivos asumen, en general, la responsabilidad derivada de la


especialización vertical. Normalmente desempeñan una diversidad
de roles, realizando aquellas actividades indelegables directamente.

Gallardo, G. E., Cruz, M. A., & Fajardo, L. J. C. (2015). ¿cómo diseñar una organización?. Retrieved from
65
http://ebookcentral.proquest.com
Created from unadsp on 2020-02-14 07:45:57.
Éstas pueden referirse a la gestión propiamente dicha (asignar re-
cursos, resolver problemas, impulsar proyectos, etc.) y al control de
la información (captación, difusión, etc.). Además desarrollan otras
actividades a través de la delegación en sus colaboradores directos.
Se trata, por tanto, de puestos ampliados en ambas dimensiones,
vertical y horizontal.

El cerebro de la organización

“De la misma forma que el cerebro asegura la adaptación del ser humano
al mundo externo, la dirección debe asegurar la adaptación de la organi-
zación a las condiciones variables de su entorno.”

Lawrence y Lorsch, 1966.

Los puestos de naturaleza directiva pueden ser muy diversos. Esta


diversidad puede provenir del tipo de responsabilidad asumida (di-
mensión horizontal) o de la amplitud o grado de especialización de
las tareas encomendadas (dimensión horizontal). Veamos a conti-
nuación, las diferentes tipologías:

Según la responsabilidad

Desde un criterio vertical –de menos a más responsabilidad– podrían


distinguirse:
Copyright © 2015. Editorial UOC. All rights reserved.

• Los directivos de bajo nivel –por ejemplo, encargados, supervi-


sores– se corresponden con aquellos puestos que supervisan di-
rectamente al personal operativo. Suelen presentar un problema
de identificación: se encuentran en tierra de nadie, entre traba-
jadores y directivos, y no les resulta fácil identificarse con unos
ni con otros sin ambigüedades. Dedican considerablemente más
tiempo a las relaciones con los subordinados, que con el resto de
los directivos. Los adelantos tecnológicos –sistemas de informa-
ción, tecnología productiva,...– están transformando sus funcio-
nes y el desempeño de las mismas.

66
Gallardo, G. E., Cruz, M. A., & Fajardo, L. J. C. (2015). ¿cómo diseñar una organización?. Retrieved from
http://ebookcentral.proquest.com
Created from unadsp on 2020-02-14 07:45:57.
El Sr. González encaja dentro de este tipo de directivos en el caso de Arte-
sanías y Cerámicas Internacionales:

“Así que nombró al Sr. González como jefe de taller, pasando desde ese
momento a ocuparse exclusivamente de la supervisión y coordinación
del trabajo de los cinco ceramistas”.

• Directivos de línea media –mandos intermedios. Se encuen-


tran entre los supervisores o encargados y la alta dirección. El
directivo de nivel intermedio no sólo se relaciona con el cliente
externo, sino que también tiene sus propios clientes de carácter
interno (alta dirección, operarios, staff técnico, etc.), con los que
necesariamente ha de relacionarse y a los que debe atender ade-
cuadamente, lo que suele provocar diferentes conflictos.

• Alta dirección. Comprende tanto la dirección general, que os-


tenta la responsabilidad general de la organización –a la que nos
referiremos a continuación–, como los directivos inmediatamen-
te bajo su responsabilidad.

Según la tarea

Desde una perspectiva horizontal –de tareas más generales a más


especializadas– tendríamos los siguientes directivos:
Copyright © 2015. Editorial UOC. All rights reserved.

• La dirección general, también denominada CEO (chief executive


officer), es decir, aquella persona que se ocupa de que la organización
cumpla su misión y satisfaga a los diferentes grupos de interés (es-
pecialmente, los propietarios o los accionistas, cuando los hubiera).
La dirección es un agente en el que la titularidad de la organización,
es decir, los propietarios, depositan su confianza para que genere
aquellas acciones necesarias que permitan el cumplimiento de la
misión institucional. Los propietarios suelen controlar la actuación
de este “agente” con diversos mecanismos, que suelen concretarse
en la elaboración de ciertos informes periódicos o controles.

El Sr. Juan Jiménez, director general de Artesanías y Cerámicas de España,


S. A., constituye el CEO de la organización.

Gallardo, G. E., Cruz, M. A., & Fajardo, L. J. C. (2015). ¿cómo diseñar una organización?. Retrieved from
67
http://ebookcentral.proquest.com
Created from unadsp on 2020-02-14 07:45:57.
• Los directivos especializados en funciones (directores de
compras, de producción, etc.), los directivos de áreas de ne-
gocio (director de un producto, director de un proyecto, etc.).
La comprensión de estos puestos requiere la comprensión de
la lógica de los departamentos y su diseño, que veremos más
adelante.

Toda empresa –tambien Artesanías y cerámicas de España, S. A.– precisa


adquirir suministros, y el trabajo especializado de comprarlos puede ser
asignado a un departamento particular, cuyo directivo se encarga de la
función de compras de la empresa.

3.2.3. El personal profesional-tecnocrático

Fundamentalmente se trata de expertos en métodos de trabajo para


la estandarización de normas, metas o competencias. Técnicos, con-
troladores, programadores para la especificación de resultados y es-
pecialistas en gestión de recursos humanos son algunos ejemplos
de este tipo de puestos. En algunos casos son también directivos,
puesto que mantienen relaciones de autoridad funcional dentro de
la organización.

Juan Jiménez “revisaba asiduamente el rendimiento de cada sección y


controlaba las cifras de beneficio y crecimiento”. Este tipo de informa-
Copyright © 2015. Editorial UOC. All rights reserved.

ción la tendría que suministrar un departamento financiero o de control


de gestión, encargado de estandarizar los objetivos presupuestarios y es-
tablecer mecanismos de nivel de cumplimiento.

3.3. La descripción y las relaciones entre puestos

La coordinación a nivel interno exige que los puestos se relacionen


entre sí tanto a nivel formal como informalmente. Los tipos de re-
laciones más frecuentes en este ámbito, y que explicaremos a conti-
nuación, son las siguientes: la colaboración (de naturaleza simétri-
ca, de igual a igual) y las relaciones jerárquicas, funcionales y de
staff (de naturaleza asimétrica, ya que implican cierta dependencia
de unos puestos respecto a otros).

68
Gallardo, G. E., Cruz, M. A., & Fajardo, L. J. C. (2015). ¿cómo diseñar una organización?. Retrieved from
http://ebookcentral.proquest.com
Created from unadsp on 2020-02-14 07:45:57.
Si la organización es pequeña –con pocos puestos–, las relaciones no
suelen ser una fuente de “problemas” organizativos. Sin embargo, a
medida que la organización crece en puestos y en posiciones –pues-
tos que se replican en función de las necesidades de ubicación de la
organización en diversos lugares o por necesidades de producción–,
las relaciones entre puestos tienen que definirse. Éste es uno de los
cometidos de los manuales de organización, en general, en los que
se incluyen las descripciones de los principales puestos. En dichas
descripciones suelen establecerse, además de su función básica y ac-
tividades a realizar, las relaciones que se espera que tengan con otros
puestos en la organización. En todo caso, se trata de un instrumento
que ha de ser utilizado adecuadamente.

La descripción de un puesto de trabajo supone establecer:

1) El título del puesto.

2) La responsabilidad personal ante (dependencia jerárquica).


¿De qué puesto depende nuestra unidad?

3) Las unidades directamente subordinadas (autoridad jerárqui-


ca). Unidades que colaboran en el desarrollo de las funciones del
puesto y que dependen directamente del mismo.

4) La función general. Se trata de clarificar y comprender los ob-


Copyright © 2015. Editorial UOC. All rights reserved.

jetivos de la unidad y su relación con los objetivos de la uni-


dad superior, indicando exclusivamente las funciones específi-
cas asignadas a su puesto de trabajo, de acuerdo con el esquema
verbo-función-resultado.

5) Las actividades. Aquí se describen con más detalle aquellas ta-


reas que son necesarias para conseguir las funciones descritas en
el apartado anterior: tareas concretas que dan sentido a la activi-
dad cotidiana del puesto.

6) Las responsabilidades materiales. Describir la naturaleza de la


responsabilidad de su trabajo, las decisiones que puede adoptar,

Gallardo, G. E., Cruz, M. A., & Fajardo, L. J. C. (2015). ¿cómo diseñar una organización?. Retrieved from
69
http://ebookcentral.proquest.com
Created from unadsp on 2020-02-14 07:45:57.
así como los límites en los que se mueve (presupuestos, objetivos,
costes, etc.).

7) Las relaciones internas y externas. Se detallarán tanto las rela-


ciones internas (con quién, a qué nivel, frecuencia...) como las de
índole externa (con quién, a qué nivel, frecuencia...).

Veamos cómo puede describirse un puesto directivo en una organi-


zación determinada.

El director comercial de plantas

• Dependencias. El director comercial depende del gerente de la Car-


bónica, de quien recibe instrucciones y a quien da cuenta de su ges-
tión.
• Funciones generales. La función general de la Dirección Comercial
de Plantas de La Casera, Central de Servicio, S. A. es dirigir la política y
actividad comercial de la Carbónica dentro de los objetivos generales
de la empresa.
• Actividades o funciones específicas. Las funciones específicas se
concretan en:
–– Planificar la actuación comercial de la Carbónica.
–– Elaborar y recomendar los planes de marketing, estableciendo los
objetivos de ventas y de acciones comerciales y publicitarias co-
Copyright © 2015. Editorial UOC. All rights reserved.

rrespondientes.
–– Ejecutar los programas comerciales aprobados.
–– Programar, controlar y supervisar los lanzamientos de nuevos
productos y tamaños.
–– Controlar y supervisar el desarrollo comercial de la Carbónica en
todas sus vertientes.
–– Formar y entrenar al personal del departamento.
–– Informar a la Gerencia del desarrollo de su gestión.
–– Realizar la función de relaciones públicas desde el aspecto comer-
cial.
–– Definir y proponer el organigrama del departamento.
–– Recomendar la estructura salarial más adecuada, así como las
promociones, ascensos, premios, incentivos, sanciones, etc. del
personal a sus órdenes.

70
Gallardo, G. E., Cruz, M. A., & Fajardo, L. J. C. (2015). ¿cómo diseñar una organización?. Retrieved from
http://ebookcentral.proquest.com
Created from unadsp on 2020-02-14 07:45:57.
• Responsabilidades.
–– Consecución del presupuesto de ventas e ingresos previstos.
–– Mantenimiento del nivel de crédito establecido por la Carbónica.
–– Mantenimiento del coste comercial presupuestado.
–– Previsión de inversiones en los medios comerciales convenciona-
les u otros que se establezcan (botellas, cajas, vehículos, personal
etc.).
–– Control y administración de la publicidad local.
–– Realizar la mejor y más rentable distribución de los productos.
–– Información sobre el mercado establecido, para el mejor segui-
miento de los programas aprobados.
–– Crear y mantener un equipo de ventas motivado y eficiente.
• Unidades subordinadas. Tienen relaciones jerárquicas sobre los
puestos del departamento comercial.
• Otras relaciones.
–– Con los directivos de otros departamentos de la Carbónica, de los
que recibe toda la información necesaria para el mejor desempe-
ño de su función.
–– El Comité de Gestión de la Carbónica, como miembro del mismo.
–– La Casera, Central de. Servicios, S. A., de la que recibe instruccio-
nes, solicita el asesoramiento comercial necesario y a la que pro-
porciona la información comercial requerida.
–– El mercado, mediante un contacto permanente con los clientes,
distribuidores y la competencia.
Copyright © 2015. Editorial UOC. All rights reserved.

Fuente: A. Rodríguez Merino (1986). “La organización comercial de La


Casera, funciones, responsabilidades, autoridad y relaciones funcionales
y jerárquicas”. Marketing Actualidad.

3.3.1. Relaciones de colaboración

La cooperación entre personas que trabajan en un mismo nivel es


un comportamiento esperado en las organizaciones. Pero “las supo-
siciones más peligrosas son las que no se hacen explícitas”: ¿depen-
de la colaboración de un mandato o un deseo o son otros factores
los que realmente intervienen? Generalmente, la existencia de este
tipo de relaciones está supeditada a factores personales, estructurales
y culturales. La perspectiva simbólica y política que abordaremos

Gallardo, G. E., Cruz, M. A., & Fajardo, L. J. C. (2015). ¿cómo diseñar una organización?. Retrieved from
71
http://ebookcentral.proquest.com
Created from unadsp on 2020-02-14 07:45:57.
en posteriores apartados nos ayudará posiblemente a comprender
mejor ciertos condicionantes de este tipo de relación colaborativa.

3.3.2. Relaciones jerárquicas

Esta relación tiene su origen en el vértice de la jerarquía organizati-


va. El propietario o director/a general (designado por quien ostente
la propiedad de la organización) despliega su autoridad a través de
un proceso descendente de delegación. De esta forma, cada subordi-
nado está conectado a la dirección a través de un único punto si se
cumple el principio de unidad de mando.

En nuestro caso se especifica en un apartado titulado precisamente “De-


pendencias” la dependencia jerárquica de este puesto:

• El director comercial depende del gerente de la Carbónica, del que


recibe instrucciones y al que da cuenta de su gestión.
• A su vez este director tiene autoridad jerárquica sobre “los puestos
asignados al departamento comercial”.

El poder asignado contactualmente a determinadas personas, di-


rectivos, les permite condicionar la acción y el comportamiento de
otras personas (los subordinados) en temas relacionados con su ám-
bito de actuación y el uso de los recursos de la organización: los
medios materiales y el tiempo.
Copyright © 2015. Editorial UOC. All rights reserved.

Cuando en una organización existen únicamente este tipo de rela-


ciones, decimos que presenta una estructura jerárquica. Estas rela-
ciones son habituales en pequeñas empresas, donde se consigue ra-
pidez en la adopción de decisiones y claridad en las relaciones entre
sus diferentes miembros.

3.3.3. Las relaciones funcionales

En organizaciones más complejas también existen otro tipo de re-


laciones que nacen de las decisiones técnicas o especializadas que
han de tomarse por parte de determinados profesionales para que se
implanten en toda la organización.

72
Gallardo, G. E., Cruz, M. A., & Fajardo, L. J. C. (2015). ¿cómo diseñar una organización?. Retrieved from
http://ebookcentral.proquest.com
Created from unadsp on 2020-02-14 07:45:57.
Autoridad funcional

Un responsable de prevención de riesgos laborales podría tener autoridad


funcional sobre todos los puestos de la organización, si en ésta se esta-
blece que podrá fijar aquellos criterios y procedimientos necesarios para
evitar que se produzcan siniestros.

Las relaciones funcionales deben restringirse y delimitarse correc-


tamente debido a que pueden destruir la posición del directivo de
línea o jerárquico: supone la transgresión del principio de unidad
de mando. Por ello han de concentrarse en el punto más cercano a
la dirección general dado que sus servicios se refieren más a toda la
organización que a una parte en concreto.

La estructura jerárquico-funcional

Taylor concibió la estructura denominada jerárquico-funcional como


instrumento para la dirección científica. En ella, cada subordinado recibe
las órdenes, las instrucciones y la asistencia que necesita directamente de
jefes diferentes, cada uno de los cuales desarrolla una función particular.
El esquema jerárquico-funcional concibe como elementos básicos dos ti-
pos de órganos. Por un lado, está la línea jerárquica. Por otro lado, los
servicios llamados funcionales que desarrollan una función especializa-
da. Éstos, por su competencia y preparación, actúan como centros en los
Copyright © 2015. Editorial UOC. All rights reserved.

que se establecen criterios y procedimientos que han de ser adoptados.

En nuestro caso se especifica en un apartado titulado “Otras relaciones”


una relación de naturaleza funcional de este puesto:

• “La Casera, Central de Servicios, S. A., de la que recibe instrucciones,


solicita el asesoramiento comercial necesario y a le proporciona la
información comercial requerida”.

3.3.4. Relaciones de staff

También existen relaciones que surgen de puestos originados para


ayudar y asesorar al personal de línea a trabajar con mayor eficien-
cia. La naturaleza de la relación de staff es de asesoría (servicio, coor-

Gallardo, G. E., Cruz, M. A., & Fajardo, L. J. C. (2015). ¿cómo diseñar una organización?. Retrieved from
73
http://ebookcentral.proquest.com
Created from unadsp on 2020-02-14 07:45:57.
dinación, control) a los puestos que apoyan. El personal de staff no
tiene autoridad jerárquica sobre el puesto al que ayudan.

¿Qué hace un staff?

Lyn Johnson, director de relaciones públicas, trabaja para John F.


Bookout, presidente y jefe ejecutivo de Shell Oil. En 1978, cuando
Bookout acababa de ocupar su puesto, pronunció cinco discursos y con-
cedió dos entrevistas a los reporteros. Después de la llegada de Johnson,
pronunciará 12 discursos y concederá 26 entrevistas. Johnson se encarga
de: asesorarle en la selección de los discursos para conseguir el máximo
efecto, ayudarle a escribir sus comentarios, indicarle los artículos de la
prensa que posiblemente ha de tener en cuenta en sus discursos, etc.

Hemos sintetizado las características diferenciales entre los diferen-


tes tipos de relaciones internas en la tabla siguiente.
Copyright © 2015. Editorial UOC. All rights reserved.

74
Gallardo, G. E., Cruz, M. A., & Fajardo, L. J. C. (2015). ¿cómo diseñar una organización?. Retrieved from
http://ebookcentral.proquest.com
Created from unadsp on 2020-02-14 07:45:57.
Copyright © 2015. Editorial UOC. All rights reserved.

Relaciones formales intraorganizativas

Relaciones de
Relaciones jerárquicas Relaciones funcionales Relaciones staff
colaboración

Se sobreentienden en Parten del derecho Surgen de un aumento de Parten de la delegación de aquellas


la dimensión formal de propiedad y se complejidad en la organización y actividades que un directivo no
pero están muy fundamentan en un de la integración de una serie de puede atender en otro puesto que

Origen

http://ebookcentral.proquest.com
condicionadas por la contrato. asuntos especializados. le sirve de apoyo.
dimensión informal.

Created from unadsp on 2020-02-14 07:45:57.


Simétricos Asimétricos Asimétricos Asimétricos
Compañero- Jefe-subordinado. Con Experto-otros miembros de la Asesor-directivo; Ayudante-
compañero autoridad formal, limitada organización. Con autoridad directivo; Asistente-directivo sin
Reconocidas a a su departamento o al derivada de su experiencia, autoridad. Sólo supone apoyo
nivel formal entre ámbito de control del capacitación o competencia. en determinadas actividades.

Rol
componentes directivo. Se fundamentan Entra en conflicto con la Se limita a prestar apoyo a un
pertenecientes a una en el principio de unidad autoridad jerárquica. Afecta departamento, proceso o a un
misma subunidad. de mando (una persona a diversos departamentos y miembro en concreto.
tiene un solo jefe). miembros de la organización.

Compartir Necesidad de consultar o Posibilidad de imponer reglas, Supone una extensión de alguna
determinados pedir permiso para realizar criterios, procedimientos sobre de las actividades que desarrolla el
recursos. algo (horarios de trabajo, asuntos especializados (asuntos directivo (posibilidad de proponer
asignación de recursos de personal, seguridad e higiene, determinados informes, asesorar

Acciones
humanos y materiales, administración, etc.). sobre la mejor forma de organizar
etc.). un proceso, etc.).

Gallardo, G. E., Cruz, M. A., & Fajardo, L. J. C. (2015). ¿cómo diseñar una organización?. Retrieved from
En principio todas las Personal profesional con Directivos y personal operativo. Personal profesional sin autoridad
áreas, tanto operativas autoridad funcional. funcional ni jerárquica.
como directivas.

Áreas
implicadas

75
Fuente: elaboración propia.
3.4. Los parámetros estructurales en los puestos

Podemos considerar los parámetros estructurales como dimensio-


nes en la estructura organizativa, que reflejan el uso más o menos
frecuente de determinados instrumentos como respuesta a ciertos
factores contextuales.

En lo que a puestos se refiere, son parámetros estructurales relevantes:

• La formalización que recoge la frecuencia, intensidad y diferen-


te naturaleza de las normas existentes. En este sentido, se dice
que una organización está muy formalizada cuando la forma de
actuar de cada uno de sus miembros viene establecida por nor-
mas que detallan cómo se debe proceder ante cada una de las
situaciones que se pueden dar.

Este parámetro nos ayuda a comprender cómo entornos con es-


tabilidad generan estructuras burocráticas (muy formalizadas,
con muchas normas) y cómo entornos cambiantes con elevadas
necesidades de productos o servicios innovadores requieren es-
tructuras orgánicas (con pocas normas y flexibles).

• La centralización que hace referencia a la diversa distribución de po-


deres de decisión entre los puestos, resultantes del diseño organizati-
vo. En situaciones más extremas mostrará o bien estructuras centra-
Copyright © 2015. Editorial UOC. All rights reserved.

lizadas en donde las decisiones se concentran en unos pocos puestos,


o bien estructuras descentralizadas en las que la toma de decisiones
se encuentra repartida entre los miembros de la organización.

3.4.1. El grado de formalización

Se denomina formalización al parámetro de diseño que


recoge la cantidad de normas, tácitas o explícitas, que de-
terminan la libertad de acción de las personas, su nivel de
autonomía en los puestos, y condicionan, en definitiva, su
comportamiento en la organización.

76
Gallardo, G. E., Cruz, M. A., & Fajardo, L. J. C. (2015). ¿cómo diseñar una organización?. Retrieved from
http://ebookcentral.proquest.com
Created from unadsp on 2020-02-14 07:45:57.
Se trata por tanto de una consecuencia directa del nivel de estan-
darización por normas que utiliza la organización. Entre las ma-
nifestaciones más comunes de la formalización pueden citarse: las
instrucciones de trabajo, los reglamentos internos, las descripciones
de puestos, los manuales de procedimientos, etc.

Indicadores de la presencia de formalización

1) ¿Qué porcentaje del personal operativo tiene instrucciones o procedi-


mientos de actuación escritos?
2) ¿Existen descripciones de los puestos de trabajo y/o manual de la
organización o de funciones?
3) ¿Hasta qué punto se les permite a los trabajadares desviarse de las
normas y procedimientos de trabajo y resultados?

Dimensiones de la formalización

Para comprender adecuadamente la formalización conviene preci-


sar que presenta al menos dos dimensiones relevantes: intensidad
y naturaleza.

La intensidad recoge el nivel de detalle y la cantidad de normas


existentes en la organización. En este caso puede distinguirse, por
un lado, entre formalización intensa, caracterizada por normas
abundantes y detalladas, y formalización difusa, cuando la organi-
Copyright © 2015. Editorial UOC. All rights reserved.

zación funciona con pocas normas o prescripciones muy generales.

Formalización en la atención sanitaria

La atención primaria a través de los centros de salud permite una forma-


lización precisa (prescripción de medicamentos para enfermos crónicos,
pruebas analíticas comunes, etc.) mientras que los servicios de urgencia
admiten una formalización difusa (incluso los informes médicos se re-
llenan a mano), ante la variedad de situaciones a las que se debe hacer
frente.

Otra dimensión de la formalización hace referencia a su naturaleza, es


decir, a si su cumplimiento tiene un carácter más o menos obligatorio.

Gallardo, G. E., Cruz, M. A., & Fajardo, L. J. C. (2015). ¿cómo diseñar una organización?. Retrieved from
77
http://ebookcentral.proquest.com
Created from unadsp on 2020-02-14 07:45:57.
En este sentido se diferencia entre normas de estricto cumplimiento y
normas con carácter de consejo o recomendación. En el primer caso,
tendríamos puestos sometidos a una formalización coercitiva, en las
que las normas están diseñadas para conseguir la sumisión y extraer el
máximo esfuerzo posible, y estructuras con formalización permisiva,
en las que los procedimientos se utilizan para facilitar el aprendizaje
y constituir un depósito de buenas prácticas o lecciones aprendidas.

En un contexto coercitivo, un trabajador se debe limitar a ejecutar


aquello establecido en las normas y si traspasa las tareas o respon-
sabilidades que le han sido asignadas, simplemente se le dice “éste
no es tu trabajo” (Heckscher, 1994). Sin embargo, en un contexto
permisivo se proporciona a los empleados una extensa gama de in-
formación, lo que les permite interactuar con el sistema organizativo
en su globalidad y con su entorno. En este caso, la formalización
tendría como objetivo codificar las mejores prácticas observadas, de
tal forma que éstas pasen a conformar nuevas capacidades organi-
zativas y se conviertan en una fuente de recursos que ayuda a los
profesionales a satisfacer las necesidades de sus clientes.

La formalización y el contexto

¿Cuándo hay que utilizar una formalización precisa o cuándo es más


adecuado desarrollar un uso más flexible de las normas? La respuesta
depende del entorno o contexto al que se enfrente la organización
Copyright © 2015. Editorial UOC. All rights reserved.

(figura 3).

La ambigüedad es una dimensión del entorno relacionada con el


desconocimiento de datos, de las relaciones causa-efecto entre las
variables, de la totalidad de factores que afecta al desarrollo de la
actividad, entre otros aspectos. La ambigüedad se relaciona con si-
tuaciones o factores en los que la organización no tiene experiencia
previa. Decir que el entorno es ambiguo significa que existen múl-
tiples interpretaciones sobre las variables que actúan en él, sobre su
impacto e importancia relativa. Ante esta situación, las necesidades
de obtener y procesar información aumentan.

78
Gallardo, G. E., Cruz, M. A., & Fajardo, L. J. C. (2015). ¿cómo diseñar una organización?. Retrieved from
http://ebookcentral.proquest.com
Created from unadsp on 2020-02-14 07:45:57.
Por otro lado, se dice que el entorno es incierto, cuando la empresa
tiene experiencia sobre él, lo conoce, pero no se sabe con exactitud
cuál de las posibles situaciones o alternativas que pueden ocurrir se
acabará finalmente produciendo.

Una elevada formalización facilitará el desempeño de la orga-


nización si el entorno es concreto y con elevada certidumbre.

Por el contrario, si el entorno es incierto y ambiguo, una elevada


formalización provocará disfunciones a todos los niveles de la orga-
nización tanto internos como externos. En este caso lo más adecua-
do sería optar por unas directrices básicas, una formalización difusa
que enfatice el cumplimiento de los objetivos, proporcionando un
amplio margen para la creatividad individual (Burton y Öbel, 1999).

En efecto, el desconocimiento de variables que pueden afectar al


presente o al futuro de la organización precisa de un diseño flexible
capaz de adaptarse y de responder a acontecimientos inesperados.

Ambientes estructurales según la formalización

Los diferentes contextos y las diversas combinaciones de intensidad


de la formalización –muchas normas o pocas y vagas– con su dife-
Copyright © 2015. Editorial UOC. All rights reserved.

rente naturaleza –coercitiva o permisiva– permitiría obtener, al me-


nos teóricamente, cuatro tipos de ambientes estructurales posibles:

1) Ambiente burocrático (muchas normas y rígidas). Cuando se


trabaja en condiciones de estabilidad, proveyendo, además, un
producto o servicio repetitivo (por ejemplo, realizar un DNI),
resulta apropiado establecer normas que se conviertan en la
guía de acción del comportamiento de las personas, prestando
así un servicio eficiente y de calidad. Además, el esfuerzo de
“regular” o establecer normas en este tipo de organizaciones
se ve compensado por la permanencia en el tiempo de dichas
normas.Estas normas se aplican a puestos muy especializados,
generalmente, con cometidos muy concretos y detallados en el

Gallardo, G. E., Cruz, M. A., & Fajardo, L. J. C. (2015). ¿cómo diseñar una organización?. Retrieved from
79
http://ebookcentral.proquest.com
Created from unadsp on 2020-02-14 07:45:57.
manual de organización. Las personas que ocupan estos pues-
tos, se centran en su tarea, sin precisar en muchas ocasiones
de comunicación con sus compañeros, a no ser que el flujo de
trabajo lo exija, o lo hagan de manera informal más allá del
control jerárquico. De hecho el control (heterocontrol ya que
se trata de que los directivos controlen lo que hacen los demás)
se convierte en cierta obsesión en estas organizaciones. Esta ob-
sesión refleja el intento de eliminar cualquier imprevisto, para
que se funcione sin sobresaltos, sin interrupciones, permane-
ciendo el personal operativo perfectamente aislado de influen-
cias externas.

2) Ambiente orgánicos (pocas normas y permisivas) o adhocrá-


ticos. La creatividad es un proceso divergente, que se enriquece
con la diversidad y, por tanto, no convergente, es decir, se em-
pobrece con la repetición y la especialización. Una innovación
requiere, en la mayoría de las ocasiones, un espacio que sea ca-
paz de fusionar en un mismo equipo a expertos procedentes de
diferentes disciplinas, mezclando directivos, expertos operativos
y personal de apoyo. En estos equipos los procesos de comunica-
ción y decisión fluyen flexible e informalmente, lo que implica
obviar, si procede, la cadena de autoridad. En estas organizacio-
nes el objetivo de eficacia, conseguir unos determinados resulta-
dos, prima sobre el de eficiencia.
Copyright © 2015. Editorial UOC. All rights reserved.

3) Ambientes autocráticos (pocas normas, pero estrictas). Se ma-


nifiesta en empresas pequeñas y de nueva creación altamente
dependientes de sus fundadores/as. Desarrollaremos un ejemplo
(Agrícola Noli), en el apartado siguiente, cuando hablemos de los
ambientes centralizados.

4) Ambientes burocráticos pero permisivos (muchas normas


y permisivas). Quizás la burocracia permisiva resulta más difí-
cil de imaginar. No obstante, los sistemas franquiciados (venta
de pizzas, hamburguesas y/o bocadillos, por citar los casos más
conocidos) se podrían considerar como tales. Los franquiciados
precisan de manuales de procedimientos, que suministran los
franquiciadores, para replicar con éxito el negocio y que el clien-

80
Gallardo, G. E., Cruz, M. A., & Fajardo, L. J. C. (2015). ¿cómo diseñar una organización?. Retrieved from
http://ebookcentral.proquest.com
Created from unadsp on 2020-02-14 07:45:57.
te reciba un servicio de calidad idéntica en todos los estableci-
mientos de la franquicia.

3.4.2. El nivel de centralización

La centralización indica el grado de concentración de la adop-


ción de decisiones en algunos miembros de la organización.
Básicamente, existen dos opciones extremas: la centraliza-
ción y la descentralización. Se habla de descentralización
cuando la capacidad para adoptar decisiones corresponde a
todos o la inmensa mayoría de los trabajadores de la empresa.

¿Puede una organización desarrollarse de forma centralizada? Vea-


mos el siguiente caso real:

Agrícola Noli

Los orígenes de Agrícola Noli se sitúan por el año 1915. En estas fechas,
D. Manuel Sillero Casanova, el maestro Noli, fundador de la empresa,
sólo contaba con 8 años. Es a esta temprana edad cuando su padre, herre-
ro de profesión, le pone a trabajar en el fuelle de la fragua, en los talleres
del maestro Manolo, más tarde, Talleres de la Viuda. Será aquí donde se
Copyright © 2015. Editorial UOC. All rights reserved.

iniciará en la profesión y donde permanecerá hasta 1937. Año en que,


debido a la escasez de trabajo, la mayoría de las empresas se vieron parali-
zadas. En el año 1939, a pesar de la insistencia de sus amigos cordobeses,
regresa a su pueblo natal, Fernán Núñez. Allí instala un taller provisto
de autógena, fragua y máquina de taladrar. Y será aquí, en el año 1940,
cuando movido por las restricciones en el uso del petróleo de aquellas
fechas, investiga cómo resolver este problema, viendo premiada su in-
quietud, ya que inventa el gasógeno para automóviles y lo patenta con la
marca Noli, dedicándose desde entonces a la instalación de los mismos
en los coches. En el año 1944 decrece la venta de los gasógenos y de nue-
vo entra a formar parte de la plantilla de los Talleres de la Viuda, esta vez
como jefe de personal. La fabricación de carrocerías para autocares, ca-
miones y toda clase de vehículos, así como de aperos para el trabajo en el
campo, llegan a alcanzar fama nacional. Sobre el año 1950, formó una so-

Gallardo, G. E., Cruz, M. A., & Fajardo, L. J. C. (2015). ¿cómo diseñar una organización?. Retrieved from
81
http://ebookcentral.proquest.com
Created from unadsp on 2020-02-14 07:45:57.
ciedad con D. Enrique Laguna, fundando la empresa Talleres Mecánicos
Noli, dedicada a la reparación de tractores y maquinaria agrícola. Debido
a la buena evolución del negocio y a consecuencia del poco espacio físico
disponible, los aperos se montaban y pintaban en la calle, y las máquinas
eran movidas, y montados sus complementos, con el esfuerzo manual. A
causa de esto, en el año 1970, se adquirió un solar de 6.000 m2, donde se
edificó una primera nave de 1.000 m2. A partir de estas fechas la empresa
adquiere un dinamismo y expansión excelentes. En el año 1975 se edi-
ficaron dos nuevas naves de 750 m2 cada una, lo que suponía una zona
cubierta de 2.500 m2. En el año 1980 se realiza una nueva ampliación,
que aportó un total de 4.500 m2 de nuevas naves, exposición y oficinas,
adquiriendo al mismo tiempo nueva maquinaria industrial.

Fuente: Morales Gutiérrez, A. C. (1998). Empresas y emprendedores en Cór-


doba: treinta casos de. éxito (pág. 60). Diputación de Córdoba.

Las organizaciones pequeñas que se enfrentan a un entorno senci-


llo, que puede estar formado por un sólo individuo emprendedor o
emprendedora, permiten que se controlen todas las decisiones de
la organización y los procesos de dirección: desde la planificación
hasta la ejecución y el control. El gobierno en estas organizaciones
emana de la dirección general y sólo reside en ella: tiene un carácter
personalista. El director o fundador es quien más arriesga y, conse-
cuentemente, quien decide, con tintes que pueden ser autoritarios o
paternalistas, según la ocasión y sus características personales. Todo
Copyright © 2015. Editorial UOC. All rights reserved.

está impregnado de gran pragmatismo y eficacia en cuanto al uso de


recursos, agilidad y rapidez de movimientos, y riesgo por lo ambicio-
sa que suele ser su orientación. La fijación de objetivos y estrategias
por parte del empresario es consecuencia de sus creencias y su visión
del mundo. A veces, incluso se confunden los límites entre lo profe-
sional y lo personal.

La división en departamentos o unidades independientes resulta in-


necesaria, sobre todo en las etapas iniciales. De hecho, la estructura
se encuentra básicamente constituida por la cúpula directiva –el lí-
der– y el personal operativo. El director general se resiste a delegar
parcelas de poder en sus subordinados, lo que, a medida que la or-

82
Gallardo, G. E., Cruz, M. A., & Fajardo, L. J. C. (2015). ¿cómo diseñar una organización?. Retrieved from
http://ebookcentral.proquest.com
Created from unadsp on 2020-02-14 07:45:57.
ganización crece, puede desbordarlo y ser un factor de crisis de la
misma.

La centralización supone que todo el poder a la hora de tomar de-


cisiones se concentra en un individuo, generalmente en la cúpula
directiva, lo que le permite un mayor control y una mayor rapidez.
Esto resulta factible si la organización es pequeña. En la medida en
que la organización crece –en número de personas o en ámbito de
actuación–, se producen cuellos de botella a la hora de tomar deci-
siones, pues llegaría un momento en que lo urgente desplazaría a lo
importante, y además, por el principio de racionalidad limitada,
necesitaría procesar mucha información, lo que demoraría la toma
de decisiones o implicaría adoptarlas sin información suficiente, con
lo cual aumentaría considerablemente tanto el riesgo de equivoca-
ción como de fracaso organizacional.

La centralización excesiva podría conducir a un retraso en el


desarrollo organizativo: para crecer se requiere ir delegando
decisiones en otros puestos y descentralizar el poder de de-
cisión.

Diferenciamos dos tipos de descentralización. Por un lado, tenemos


la descentralización vertical o dispersión del poder de decisión a
Copyright © 2015. Editorial UOC. All rights reserved.

medida que se desciende por la jerarquía (toda la organización que


genera mandos intermedios se está descentralizando verticalmente).
Por otro lado, hablamos de descentralización horizontal: cuando
el poder de decisión se sitúa en personas ajenas a la línea jerárquica
(staff, tecnoestructura, etc.). Pero ¿en qué circunstancias se descen-
traliza la estructura?

La centralización y el contexto

Al igual que sucede con otros parámetros, el nivel de centralización


constituye una respuesta ante determinados factores contextuales.
Si nos situamos con relación al entorno, existe una dimensión del
mismo que afecta singularmente a este parámetro: la complejidad.

Gallardo, G. E., Cruz, M. A., & Fajardo, L. J. C. (2015). ¿cómo diseñar una organización?. Retrieved from
83
http://ebookcentral.proquest.com
Created from unadsp on 2020-02-14 07:45:57.
La complejidad es una dimensión del entorno que considera la can-
tidad y homogeneidad de factores que la organización ha de tener
en cuenta en el desarrollo de su actividad, así como la interdepen-
dencia entre ellos.

Si el número de factores, la heterogeneidad y la interdepen-


dencia son elevados, el entorno es complejo.

En ese caso la organización precisará frecuentemente de conoci-


mientos específicos y sofisticados que permitan adoptar las deci-
siones adecuadas ante cada situación. Estos conocimientos se ad-
quieren incorporando “personal profesional” a la organización que
pueda responder ante un entorno con estas características. En estos
casos, es habitual que exista un mayor uso de la estandarización de
competencias. Por el contrario, si el número, la homogeneidad y la
interdependencia de factores son reducidos, el entorno de la organi-
zación será simple. Ante esta situación caracterizada por actividades
sencillas y fácilmente subcontratables, se suele requerir un personal
operativo no cualificado.

Cuando el entorno es complejo son adecuadas estructuras


más descentralizadas, mientras que cuando la complejidad
Copyright © 2015. Editorial UOC. All rights reserved.

disminuye la estructura puede centralizarse.

Las organizaciones y unidades compuestas por profesionales (audi-


toras, centros educativos y universidades, compañías médicas y hos-
pitales, consultoras, etc.) responden adecuadamente a un entorno
complejo pero concreto. La complejidad ha de ser suficiente como
para que hagan falta procedimientos que sólo se puedan aprender
por medio de una formación amplia, pero lo suficientemente es-
tables como para que su uso pueda ser estandarizado mediante un
proceso de encasillamiento.

84
Gallardo, G. E., Cruz, M. A., & Fajardo, L. J. C. (2015). ¿cómo diseñar una organización?. Retrieved from
http://ebookcentral.proquest.com
Created from unadsp on 2020-02-14 07:45:57.
El proceso de encasillamiento en la actividad profesional

En este proceso, el profesional tiene dos tareas básicas:

• primero, categorizar o diagnosticar las necesidades del cliente en fun-


ción de las contingencias que indique el programa estándar a aplicar;
• segundo, aplicar o ejecutar ese programa.

Este encasillamiento simplifica mucho su actividad y es también lo que


hace posible que cada profesional trabaje de una forma relativamente
autónoma.

Estas organizaciones se alejan del modelo jerarquizado tradicional.


La pirámide de autoridad se encuentra invertida. Los dos colectivos
clave son los profesionales operativos y los directivos-administra-
dores. El conjunto de profesionales operativos que forman la base
de la organización constituyen la parte más importante de la misma.
El directivo puede considerarse, más que un conductor de personas,
un gestor de recursos con una autoridad muy limitada sobre la ac-
tividad de los profesionales que disponen de un amplio margen de
autonomía.
Copyright © 2015. Editorial UOC. All rights reserved.

Gallardo, G. E., Cruz, M. A., & Fajardo, L. J. C. (2015). ¿cómo diseñar una organización?. Retrieved from
85
http://ebookcentral.proquest.com
Created from unadsp on 2020-02-14 07:45:57.
Copyright © 2015. Editorial UOC. All rights reserved.

Gallardo, G. E., Cruz, M. A., & Fajardo, L. J. C. (2015). ¿cómo diseñar una organización?. Retrieved from
http://ebookcentral.proquest.com
Created from unadsp on 2020-02-14 07:45:57.