DIRECCIÓN DE P RESTA CIONES MÉDICAS

UNIDAD DE EDUCACIÓN, INVESTIGACIÓN Y POLÍTICAS DE SALUD

COORDINACIÓN DE POLÍTICAS DE SALUD
DIVISIÓN DE MEJORA A LA GESTIÓN DE LOS SERVICIOS DE SALUD

GUÍA TÉCNICA PARA ELABORAR

TABLEROS DE CONTROL

2018
Directorio

Mtro. Tuffic Miguel Ortega

Director General

Dr. José de Jesús Arriaga Dávila

Director de Prestaciones Médicas

Dra. Ana Carolina Sepúlveda Vildósola

Unidad de Educación, Investigación y Políticas de Salud

Dr. Mario Madrazo Navarro

Coordinador de Políticas de Salud

Dr. Raúl Peña Viveros

División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud

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Índice de figuras .............................................................................................................. 4
Índice de tablas ............................................................................................................... 4
Introducción ..................................................................................................................... 5
Objetivo ........................................................................................................................... 6
Marco conceptual ............................................................................................................ 7
Tableros Estratégicos de la Dirección de Prestaciones Médicas .................................... 8
División de información en salud ..................................................................................... 8
http://infosalud.imss.gob.mx/ ........................................................................................... 8
División de Diagnóstico de los Servicios de Salud .......................................................... 8
http://intranet/datos/infosalud/Paginas/Indicadores_Medicos.aspx ................................. 8
Tablero de Control Operativo .......................................................................................... 8
Dashboard. .................................................................................................................... 12
Big Data......................................................................................................................... 13
Lineamientos Generales ............................................................................................... 13
Tablero de Desempeño de Procesos ............................................................................ 15
Procesos Salud Enfermedad (ejemplo) ......................................................................... 15
Procesos sustantivos primer nivel (ejemplo): ................................................................ 16
Procesos de apoyo (ejemplos): ..................................................................................... 17
Procesos sustantivos segundo nivel (ejemplos): ........................................................... 17
Procesos de apoyo segundo nivel (ejemplos) ............................................................... 18
Tablero de Productividad .............................................................................................. 19
Tablero Financiero ........................................................................................................ 21
Tablero de Calidad y Seguridad .................................................................................... 24
Tablero de Desarrollo de Personas y Aprendizajes ...................................................... 25
Anexos .......................................................................................................................... 27
Anexo 1. Variables de productividad (ejemplos) ........................................................... 27
Anexo 2 Variables financieras (ejemplos) ..................................................................... 29
Anexo 3 Variables calidad y seguridad (ejemplos) ........................................................ 30
Anexo 4 Variables desarrollo de personas y aprendizajes (ejemplos) .......................... 31
Anexo 5. Infograma ....................................................................................................... 31
Referencias ................................................................................................................... 32

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Índice de figuras
Figura Página

Figura 1. Control directivo 8

Figura 2. Tablero de Mando Integral de los Servicios de Salud (Tablero 9

Balanceado)

Figura 3. Tablero de Mando Integral de los Servicios de Salud (TAMISS) 14

Figura 4. Tablero de indicadores de desempeño por proceso salud 15

enfermedad

Figura 5. Tablero de indicadores de desempeño por procesos sustantivos 16

Figura 6. Tablero de indicadores de desempeño por proceso de apoyo 17

Figura 7 Tablero de indicadores de desempeño por procesos sustantivos de 17

segundo nivel

Figura 8. Tablero de indicadores de desempeño por procesos de apoyo 18

Figura 9. Tablero de productividad 19

Figura 10. Tablero de finanzas 21

Figura 11. Tablero de calidad y seguridad 23

Figura 12. Tablero de desarrollo de personas y aprendizaje 24

Figura 13. Gráficos frecuentemente utilizados para el análisis de información 25

Índice de tablas
Tabla 1. Los componentes del Tablero de Mando Integral 10

Tabla 2. Variables tablero productividad (ejemplos) 26

Tabla 3. Variables financieras (ejemplos) 28

Tabla 4. Variables calidad y seguridad (ejemplo) 30

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Tabla 5. Variables tablero desarrollo de personas y aprendizajes 31

Introducción
La necesidad de establecer un adecuado control de resultados de los procesos de
atención, proyectos o programas establecidos, y que son sujetos a seguimiento, deben
considerar la utilización de indicadores que permitan visualizar, de manera global, el
cumplimiento de objetivos y sus metas1. Esto permite identificar áreas de riesgo y de
oportunidad, permitiendo además monitorear el cumplimiento de las estrategias
contenidas en los diferentes planes de la unidad médica. La ventaja primordial de una
herramienta de control es que puede considerar simultáneamente diversos ámbitos
enfocados a la calidad de la atención, accesibilidad y eficiencia de los servicios; así
como aspectos financieros, lo que facilita el análisis de resultados2.

La División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud (DMGSS), dependiente de

la Coordinación de Políticas de Salud, del Instituto Mexicano del Seguro Social, desde
el año 2011 tiene bajo su responsabilidad contribuir a la mejora de la prestación de los
servicios de salud y facilitar la implementación de los programas y políticas de salud del
Instituto y del Sector Salud. Esto se realiza a través de la asesoría permanente a los
directivos de la Jefatura de Servicios de Prestaciones Médicas y de las unidades
médicas dependientes; dirigido a corregir las debilidades observadas a través de la
evaluación y supervisión de los procesos operativos. Por lo anterior se estableció un
sistema de monitoreo, mediante el uso de tableros de control, con dos enfoques, el
primero, al control estadístico del proceso3, para identificar áreas de oportunidad por
resultados por debajo del valor de referencia; y el segundo, al registro de un sistema de
meta/logro por línea de acción, elaborada a partir de la evaluación enfocada a la mejora
de los procesos de atención.

En el año 2013, se propuso la integración de la información a través de un tablero que

concentra, en diferentes dimensiones los indicadores de desempeño que incluyen los
derivados de procesos, financieros y de calidad, este fue denominado: “Tablero de

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Mando Integral” (TAMI)4. La herramienta se incluyó como parte del Modelo de Gestión
tanto de la Jefatura de Servicios de Prestaciones Médicas, como del Modelo de
Gestión Directiva de la Unidad Médica.
La complejidad técnica se debió principalmente a que no fue selectiva la inclusión de la
información de paramétricas, lo que género que el tablero fuera muy abundante en
información y poco práctico. Por otro lado, en lo general, las Jefaturas de Servicios de
Prestaciones Médicas, no desarrollaron un método de rendición de cuentas que
incluyera la utilización del TAMI.

Para 2017, se realizaron los cambios pertinentes relacionados con una portada
interactiva que permite el acceso en forma directa a los indicadores identificados con
menor desempeño por proceso, programa o iniciativa. Por otro lado se consideró el
cambio de nombre de Tablero de Mando Integral por el de Tablero de Mando integral
de los Servicios de Salud (TAMISS). La experiencia en su uso ha sido diversa pero aún
con falta de uniformidad entre las diferentes delegaciones.
De mayor relevancia continua siendo el hecho del insuficiente uso de tableros de
control por los directores de unidades médicas, lo que limita considerablemente el
análisis del desempeño. Otra debilidad persistente en el sistema es el insuficiente
conocimiento de las fuentes primarias de información y la validación de los datos. La
inoportunidad en los resultados desde Nivel Central y la propia Jefatura de Servicios de
Prestaciones Médicas, con un insuficiente monitoreo de información en tiempo real,
también limita una oportuna toma de decisiones.

Objetivo
Ofrecer el marco teórico mínimo y metodológico para la creación, conformación e
implementación de los diferentes tipos de tableros de control a nivel directivo en la
Jefatura de Servicios de Prestaciones Médicas y unidades médicas correspondientes.

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Marco conceptual
Es fundamental dentro del proceso administrativo, contar con la evaluación y medición
del desempeño directivo y operativo en función a sus resultados, evaluar el desarrollo
de estrategias y logro de objetivos, comparando los diferentes parámetros
seleccionados para seguimiento. Desde la fase de planeación se define la metodología
del control, con determinación de variables que permitan la identificación de
inconsistencias para elaborar e implementar las acciones preventivas o correctivas5.
Los Tableros de control, en lo general, deben considerarse como parte del Modelo de
Gestión de la JSPM y de las unidades médicas. Se conciben desde la planeación y se
utilizan durante la ejecución para evaluar el avance en la implementación de las
estrategias, que repercuten en el logro de las metas y objetivos, lo que permite
identificar el momento y áreas a intervenir para fortalecer la implementación de
acciones de mejora. Son además, elementos valiosos para la retroalimentación y el
aprendizaje de la organización.6

La calidad de los productos emitidos de un tablero depende de: la definición adecuada

de los indicadores o parámetros de medición y de la confiabilidad de la información. Al
observarse la variación de metas por el directivo, lo pone en alerta a tomar una
decisión6, por lo tanto, bajo el supuesto de la oportunidad y la confiablidad de la
información de su contenido, permite la identificación de desviaciones en la
implementación de la planeación, lo que facilita la toma de decisiones, de manera
oportuna e informada. Según Peter Drucker “…sólo tendrán éxito, en los próximos
años, las organizaciones capaces de diagnosticar su situación actual. Conocer el
estado de su situación es el primer paso clave en todo proceso directivo, para lo cual
deberán tener incorporado sistemas permanentes de diagnóstico en los diferentes
niveles de la organización” 7. Al establecer una visión integral del entorno en las
diferentes esferas de calidad, procesos, producción de servicios, y control financiero,
permite evaluar el desempeño para ejercer un trabajo equitativo, evitando
fragmentación e incremento de gastos. Considerando el nivel de aplicación de los
tableros, se considera el control operativo, el control directivo y los tableros integrales.

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Tableros Estratégicos de la Dirección de Prestaciones Médicas

Existen plataformas de información desde Nivel Central que proveen información

valiosa respecto al logro y metas de diferentes aspectos. Estos están
permanentemente disponibles en las direcciones:

División de información en salud

http://infosalud.imss.gob.mx/

División de Diagnóstico de los Servicios de Salud

http://intranet/datos/infosalud/Paginas/Indicadores_Medicos.aspx

Tablero de Control Operativo: es aquel que permite hacer seguimiento del estado de
situación de un proceso, para poder tomar a tiempo las medidas correctivas
necesarias. Es una herramienta para proveer la información de los servicios de manera
directa y orientar en la toma de decisiones en las diferentes áreas como: Urgencias,
Hospitalización, Finanzas, Farmacia, Almacén, Módulos de Atención Preventiva
Integral, etc. Un punto clave a considerar para la conformación de un Tablero de
Control Operativo, es que la naturaleza de la información permite el monitoreo diario y
dinámico, el cual servirá como fuente de información secundaria para el tablero
directivo y de mando integral de la unidad médica.

Tablero de Control Directivo: es aquel que permite monitorear los resultados de la

unidad médica en su conjunto y de los diferentes procesos, programas, e iniciativas,
con enfoque de riesgos para la organización. Está orientado al seguimiento de
resultados a través del tiempo, identificando el logro en relación a lo esperado. Su
monitoreo es mensual, con factibilidad de cortes parciales, con base en los
requerimientos del propio Director. Puede incluir indicadores de todos los servicios
claves cuya medición puede ser cualitativa o cuantitativa, de corto, mediano o largo
plazo.

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El control directivo (Figura 1), incluye componentes como la evaluación, supervisión,
análisis, validación, entre otros. Destacando en este material, la importancia de
considerar que los tableros de indicadores, al medir los objetivos de la planeación,
deben seguir el flujo de elementos hasta llegar a la retroalimentación de esta
planeación para evaluar si se está logrando la misión, visión y estrategias.
Figura 1. Control directivo con enfoque de riesgos

Fuente: División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud

Tablero de Mando Integral de los Servicios de Salud 8: (Tablero Balanceado. TAMISS).

Es el tablero que contiene la información básica para la gerencia estratégica y
operativa, tanto de la Jefatura de Servicios de Prestaciones Médicas, como de las
unidades médicas. Sus características incluyen: integralidad, interactivo, completo y
suficiente. Es la herramienta principal para la evaluación de resultados
organizacionales en salud, estando constituido por indicadores agrupados en diferentes
dimensiones. Estas dimensiones incluyen:
a) Monitoreo de la productividad de los servicios de acuerdo a la capacidad
instalada,
b) Monitoreo del desempeño de los procesos, iniciativas de la alta dirección,
programas y proyectos especiales,
c) Monitoreo del comportamiento de procesos médico financieros y
d) Monitoreo de la calidad y seguridad de la prestación del servicio de salud,

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 e) Desarrollo.

Dado que el tablero considera diferentes dimensiones, se denominará Tablero

Balanceado de Resultados. Por lo que hablar de Tablero de Mando Integral, será
sinónimo de Tablero Balanceado para evitar confusiones técnicas. (Figura 2)

Figura 2. Tablero de Mando Integral de los Servicios de Salud (Tablero Balanceado)

TABLERO DE MANDO INTEGRAL

Desempeño de Procesos
Productividad
Finanzas
Calidad y seguridad
Desarrollo de Personas y Aprendizajes

Fuente: División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud

Este tablero permitirá observar si el plan estratégico de la unidad se está cumpliendo, y

debe considerarse como una herramienta para la administración del Hospital o Unidad
de Medicina Familiar. El tablero debe conceptualizarse como la forma de medir los
objetivos de la organización y el grado de implementación de los planes
operativos (planes de acción para la mejora por procesos). Es una herramienta de
control de gestión dadas los componentes que lo integran (Tabla 1). Es muy relevante
incluir en este tablero en concepto de evaluación de la denominada “triple meta”, que
tiene como propósito el otorgar “servicios de salud de la más alta calidad, al menor
costo posible y con el mayor beneficio a la población derechohabiente” en la
conservación, recuperación o mantenimiento de la salud. (Ver Guía Técnica de gestión
de procesos y plan operativo de la DMGSS).

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 Tabla 1. Los componentes mínimos del Tablero de Mando Integral
Dimensión Mide Contenido
Productividad Eficiencia en la capacidad Por unidad de producción de
instalada. acuerdo a logros esperados.
Estructura
Oferta de servicios
Desempeño de procesos Eficacia en la prestación de Proceso Salud Enfermedad
los servicios Procesos sustantivos
Efectividad Procesos de apoyo
Oportunidad de la atención Iniciativas de la Dirección
Acceso General
Procedimientos operacionales
sobre interacción eficaz o no,
con o sin calidad y seguridad.
Finanzas Eficacia en el uso de recursos
Partidas presupuestales
Uso racional de recursos Servicios que generen pagos
y costos
Efecto de debilidades en la
prestación del servicio
Calidad y Seguridad Satisfacción de usuarios Tableros organizados de
Apego a estándares acuerdo al impacto, calidad,
Calidad en la prestación del seguridad y satisfacción
servicio Responsabilidad social
Resultados de Impacto

Desarrollo Educación Resultados de formación de

Formación y capacitación del talento humano
personal y directivos Innovación
Investigación Desarrollo
Fuente: División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud

La utilidad del TAMISS radica en los siguientes aspectos:

 Implanta y comunica la estrategia a todo el personal.
 Se observan los servicios como procesos productivos donde cuantitativamente
se mide la equidad, efectividad y eficiencia.
 El rendimiento de cada proceso y sus recursos, es posible analizarlos de
acuerdo a sus resultados.
 Permite conocer los valores relacionados con las metas que miden objetivos en
las dimensiones de: eficiencia, calidad, seguridad, oportunidad y eficacia. En la
prestación de los servicios.

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  Mide indirectamente el logro de las estrategias y permite formular nuevas
acciones de mejora
 Permite transformar los datos en información
 Facilita la comunicación a través de la organización
 Coordina los objetivos de los diferentes planes operativos de los servicios de
salud y administrativos.
 Contribuye a la conexión de los objetivos estratégicos con los específicos.
 Observa el comportamiento de producción de servicios, financiero y de
satisfacción del usuario, así como el nivel de calidad y seguridad.
 Facilita el análisis estratégico y la toma de decisiones críticas.
 Mide de un modo sistemático la ejecución de acciones de mejora y permite en
tiempo real tomar decisiones
 Retroalimenta la planeación
 Evita la improvisación
 Permite la rendición de cuentas
 Aprovecha los recursos al máximo

El TAMISS es una emulación del concepto de Balanced Scorecard (BSC) propuesto en

1992 Robert Kaplan y David Norton que lo plantearon como un sistema administrativo
(management system)14. Sus perspectivas son: finanzas, clientes, procesos internos y
formación y crecimiento.
El inconveniente técnico de porque no llamar BSC al TAMISS, radica en sus
fundamento teóricos, en particular la interrelación de las dimensiones del BSC que no
son necesariamente aplicables a la administración pública.

Dashboard. Para fines de esta Guía Técnica, definiremos a este concepto como un
conjunto de representaciones gráficas de los principales indicadores de la unidad
médica que permiten a la organización, un actuar oportuno ante el no logro de los
objetivos. Su orientación está, entonces, en la toma de decisiones. Estos gráficos se
comparan con los tableros de los automóviles que señalan los parámetros básicos del
vehículo y que son fundamentales para su funcionamiento. Las representaciones

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gráficas “guía”, se definirán por cada uno de los directores, de acuerdo al
comportamiento estratégico de sus resultados.
Big Data. (Grandes Datos). Este es un término recientemente utilizado en particular por
los negocios. Se refiere a cantidad voluminosa de datos que excede al manejo regular
de los sistemas de información. Pueden ser datos estructurados, semiestructurados y
no estructurados, todos los la potencialidad de obtener información. Este término se
utiliza para describir terabytes, petabytes e incluso exabytes de datos.

Lineamientos Generales
La Jefatura de Servicios de Prestaciones Médicas y la dirección de la unidad médica
deben conformar el Tablero de Mando Integral de los Servicios de Salud en formato
Excel (figura 3) o en otra plataforma electrónica que facilite la visualización de la
información. Para que el tablero sea útil en la gestión debe cumplir con los siguientes
requisitos:
 Generarse en una plataforma de conocimiento general y de fácil manejo por el
equipo directivo.
 Delegarse por el Director de la unidad, a los responsables de la actualización y
validación de la información.
 Considerar los datos oficiales del Manual Metodológico de Indicadores Médicos
de la DPM y los valores de la División de Información en Salud, en los
indicadores que deriven del Manual.
 Obtenerse los datos de fuentes primarias de información y del mismo origen que
se obtienen los datos que se concentran de forma natural en la unidad médica, y
se derivan a nivel delegacional, con la finalidad de evitar re trabajos al personal
operativo.
 Definir con toda claridad las fuentes de cada dato y el cálculo de los indicadores
o métricas.
 Seleccionar los indicadores que se vigilarán para la toma de decisiones.
 Evitar tableros con abundante información que no aporta valor.
 Utilizar el tablero por todo el cuerpo de gobierno en la toma de decisiones.

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  La presencia del tablero, no excluye la existencia de otros tableros necesarios.
por cada directivo para fines de su propio control.
 Utilizar el tablero para realizar el documento de análisis estratégico.
 Utilizar el tablero para reuniones directivas y rendición de cuentas.

Las variables seleccionadas deben representar características temporales, medición

estandarizada con enfoque cualitativo o cuantitativo, sistematización de fuentes de
información y su recolección, deben contar con definición operacional sencilla y clara
que no permita confusión o interpretación, la unidad de medición que permita comparar
la medición por mes, periodo o inclusive entre servicios o unidades médicas, el
seguimiento constante lo que permitirá dirigir el análisis integral, considerando las
diversas áreas o procesos involucrados para la toma sustentada y oportuna de
decisiones.

Figura 3. Ejemplo de Tablero de Mando Integral de los Servicios de Salud (TAMISS). Tablero
Balanceado de resultados V2.1

Fuente: División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud

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Tablero de Desempeño de Procesos
El seguimiento al desempeño de los procesos permite identificar desviaciones o logro
insuficiente en relación al valor de referencia esperado, la elaboración de tableros que
integren los datos estadísticos de los indicadores del Manual Metodológico de
Indicadores Médicos vigente10 e indicadores de resultados de procesos sustantivos o
de apoyo.
La estandarización de las variables es indispensable para el monitoreo, la periodicidad
se establece en base a la disponibilidad de información y factibilidad de acceder a las
fuentes primarias o instrumentos de medición, puede ser diaria, semanal o mensual.
La Unidad de Medición se define en función al resultado deseado, especificando si es
número neto o procesado (índice, porcentaje, tasa, etc.), estandarizando la escala y
describiendo en la definición operacional el tipo de unidad utilizada, con la finalidad de
realizar un comparativo entre servicios o unidades médicas, así como contar con el
avance histórico para un balance general en los periodos de tiempo y periodicidad
estipulada. La organización de la información se realizará en una sola hoja de Excel y
se denominará: Procesos (Figura 4).

La agrupación de estos indicadores se hará por tipo de procesos y llevará el siguiente

orden:
 Procesos Salud Enfermedad
 Procesos Sustantivos
 Procesos de Apoyo
Procesos Salud Enfermedad (ejemplo)
 Atención Integral de Diabetes Mellitus
 Atención Integral de Enfermedad Hipertensiva
 Atención Integral de Cáncer de mama
 Atención Integral de Cáncer Cérvico Uterino
 Atención Integral de Materna
 Atención Integral de Neonatal
 Atención Integral del Sobrepeso y Obesidad

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 Figura 4. Tablero de indicadores de desempeño por Proceso Salud Enfermedad

1
2

5 6
3 4

Fuente: División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud

ELEMENTO DESCRIPCIÓN
1 Consulta por servicio, unidad médica o Delegación
2 Resumen numérico de indicadores totales, indicadores reportados, con
bajo desempeño, porcentaje de bajo desempeño
3 Nomenclatura y descripción de los indicadores del MMIM vigente y otros
indicadores incluidos
4 Valor de referencia
5 Último dato reportado para referencia rápida
6 Desglose mensual de logro alcanzado
7 Ponderación de cada indicador en base al MMIM vigente , en caso de
no tener este valor se deja en blanco

Procesos sustantivos primer nivel (ejemplo):

 Consulta de Medicina Familiar
 Atención Médica Continua

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 Figura 5. Tablero de indicadores de desempeño por procesos sustantivos

Fuente: División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud

Procesos de apoyo (ejemplos):

 Estomatología
 Medicina Física y Rehabilitación
 Laboratorio Clínico
 Radiodiagnóstico

Figura 6. Tablero de indicadores de desempeño por procesos de apoyo

Fuente: División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud

Procesos sustantivos segundo nivel (ejemplos):
 Consulta Externa de Especialidades

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  Urgencias
 Hospitalización
 Cirugía

Figura 7. Tablero de indicadores de desempeño por procesos sustantivos de segundo nivel

Fuente: División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud

Procesos de apoyo segundo nivel (ejemplos)
 Radiodiagnóstico
 Laboratorio
 Medicina Física y Rehabilitación
 Enfermería
 Nutrición y Dietética

Figura 8. Tablero de indicadores de desempeño por procesos de apoyo

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 Fuente: División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud

Tablero de Productividad
Este tablero permite conocer el grado de eficiencia de la JSPM o unidad médica de
acuerdo a la capacidad potencial de producción. Permite al tomador de decisiones
observar el comportamiento de producción de servicios a lo largo del año y comparar
con lo potencialmente factible de producir. Además de considerar en el análisis temas
de costos de atención en salud.

El tablero debe conformarse de acuerdo al servicio operativo y la selección de variables

de producción, preferentemente relacionadas con lo que puede calcularse en base a
estructura y si tiene costo, adicionar para generar cálculos financieros. Pude optarse
también por la opción de agrupar la productividad por procesos. La información debe
obtenerse de fuentes oficiales de producción como es DataMart (base de datos
específica, con subconjuntos de datos con estructura óptima para analizar la
información al detalle desde las diferentes perspectivas) y trasladar la información solo
de aquello que se considere como altamente prioritario. Se muestra en la figura 9 un
ejemplo para la organización de la información

Figura 9. Tablero de productividad

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 1
8
4
6

2 3 5 7

Fuente: División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud

ELEMENTO DESCRIPCIÓN
1y2 En base a lista desplegable seleccionar el nivel correspondiente a la
información, Primer nivel, Segundo nivel y Delegación
3 Programa o servicio sujeto a seguimiento
4 Nomenclatura y descripción de los parámetros de medición
5 Dato numérico de producción mensual esperada (en aquellos que
tengan distribución o meta mensual fija durante el año evaluado
6 Valor de referencia
7 Desglose mensual de logro alcanzado
8 Cálculo de eficiencia o eficacia en relación al valor esperado

El sistema de monitoreo en los diferentes niveles de la organización considera

variables elementales para evaluar la eficiencia y/o eficacia, la estandarización es
necesaria para la comparación de resultados a través del tiempo.
La inclusión de numeradores o denominadores en los tableros permite contar con la
información completa y suficiente para elaborar las consultas necesarias con emisión
de cuadros de salida con resultados específicos en función a requerimientos especiales
o de análisis de información.

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Para el cálculo del porcentaje de eficiencia, se toma como denominador el valor
potencial (por estructura física y de personal) de acciones, actividades o estudios a
realizar en el periodo evaluado, el numerador será las acciones, actividades o estudios
realizados en el periodo evaluado por 100. Los valores de referencia consideran la
naturaleza de cada variable.

Integrar la estructura de la unidad médica y servicio permite priorizar aquellos procesos

identificados en el diagnóstico situacional con menor desempeño o mayor
problemática, se debe considerar recurso humano, infraestructura con número de
consultorios, quirófanos, salas, camas, módulos etc., así como insumos necesarios,
esto permitirá diferenciar si el desempeño se ve afectado por estas variables.

Tablero Financiero
Es necesario llevar el control en la distribución de los recursos disponibles en un
tablero concentrador (Figura 10), con la finalidad de identificar de manera oportuna el
sobre ejercicio o sub ejercicio de las partidas asignadas en los periodos evaluados, a
través de la medición del grado de aprovechamiento de los recursos 5, así como
marcador para iniciar las gestiones necesarias para la solicitud de presupuesto
adicional, si así lo justifica el comportamiento del gasto.

Los rubros de la información financiera, permiten la construcción de un tablero de

control en función del ejercicio del presupuesto asignado, con descripción del
parámetro de medición para establecer el uso eficiente de los recursos.
La selección de variables (Anexo 2) deberá estar en función de cuentas con sistemas
de información, que permitan extraer los datos directamente de las áreas responsables
del control de gasto, así como determinar la sustentabilidad de programas o proyectos
prioritarios. Es indispensable conocer la eficiencia del gasto en el ejercicio del
presupuesto conforme a los objetivos de al menos estos cuatro apartados16:

a) Servicios médicos integrales, servicios médicos subrogados.

b) Medicamentos, bienes de consumo, víveres, e insumos.

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c) Personal (concepto 37 tiempo extra, concepto 35 guardias festivas, concepto 08
bolsa de eventuales).
d) Otros: Incluye en el tablero información financiera relevante como el pago de
subsidios, viáticos y traslados, pago de honorarios, pago de jornadas en programas
especiales, gasto del presupuesto de operación de conservación y servicios generales,
cuentas específicas PREVENIMSS, etc.

Al igual que en el tablero de productividad, este debe concentrar el menor número de

indicadores, para identificar las variaciones presupuestales que deben ser sujetas a un
análisis de resultados para la toma de decisiones estratégicas. Se considera que el
administrador de la unidad médica es el responsable de concentrar esta información e
integrarla al tablero general de la dirección de forma mensual.

El análisis financiero será con dos enfoques:

a) El análisis de costos; con el objetivo de evaluar el comportamiento del
presupuesto para la toma sustentada de decisiones, la evaluación económica 11 permite
identificar el comportamiento del presupuesto con fluctuaciones del gasto fuera de los
rangos esperados, identificar las causas para minimizar los problemas dando respuesta
rápida e implementar las acciones con estrategias correctivas de control.
b) Utilización eficiente de los recursos; el gasto registrado de las áreas o servicios
en relación al presupuesto asignado, calculando el porcentaje y variaciones de gasto
por mes y global. El rastreo de incidentes que condicionen retrasos o representen un
riesgo para la calidad de la atención de los pacientes, permite la toma de decisiones y
gestión de recursos para dar cumplimiento a las acciones programadas.

Englobando el monitoreo, seguimiento, análisis y proyección, se concluye con la

presentación directiva de resultados que permite la planificación del gasto con las
acciones enfocadas a la sustentabilidad de la institución y continuidad en la operación
de los servicios.

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Este tablero es importante para la triple meta y la metodología seleccionada para la
mejora continua como puede ser el método Lean, con el fin de valorar si la prestación
del servicio es de acuerdo al uso racional de los recursos y a la disminución de costos.

Figura 10. Tablero Financiero

1
9
12
5 11
2
6 7 8
3 4

10

Fuente: División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud

ELEMENTO DESCRIPCIÓN
1y2 En base a lista desplegable seleccionar el nivel correspondiente a la
información, Primer nivel, Segundo nivel y Delegación
3 Partida presupuestal sujeta a seguimiento (número y descripción)
4 Presupuesto anual autorizado
5 Pasivo
6 Presupuesto mensual autorizado
7 Presupuesto mensual ejercido
8 Presupuesto mensual disponible
9 Rango de variación
10 Variación mensual calculada
11 Distribución presupuestaria por mes
12 Totales anuales (presupuesto ejercido y por ejercer)

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Tablero de Calidad y Seguridad
Este tablero permite monitorear el comportamiento de los resultados e impacto en la
prestación de los servicios de salud relacionados con la calidad y seguridad. Se
considera como el tablero del plan de calidad en sus indicadores estratégicos. En la
figura 11 se muestra un ejemplo de indicadores a monitorear. (Anexo 3)

Figura 11. Tablero de calidad y seguridad

Fuente: Elaboración División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud

Los criterios establecidos por el Modelo de Competitividad 13 permiten evaluar distintas

áreas dirigidas a “…construir una cultura de competitividad que responda a las
necesidades y expectativas de los usuarios…”. Tomando como ejemplo el criterio de
Responsabilidad Social enfocado a identificar las actividades que repercutan en la
comunidad y medio ambiente, dentro de las aportaciones ambientales y comunitarias
se llevará el control de las licencias sanitarias correspondientes, manejo de RPBI, agua
segura, optimización de consumo de energía, descacharrización de los inmuebles, así
como actividades de promoción y prevención enfocadas a la comunidad. Otro aspecto
importante a considerar es el plan de calidad de la unidad médica, donde deben
establecerse objetivos y parámetros que midan el logro esperado. Los diagnósticos de

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gestión de riesgos y sus planes de acción, deben ser traducidos en mediciones para
evaluar constantemente el nivel de riesgo y los indicadores que determinan el grado de
seguridad en la atención en salud y operación de procesos.

Tablero de Desarrollo de Personas y Aprendizajes

Permite evaluar la formación de talento humano enfocado a capacitación y generación
de nuevos conocimientos. Incluye actividades en cursos de capacitación, educación
continua, investigación en gestión y salud, así como actividades de formación personal
que tengan como propósito el desarrollo de competencias para la prestación de un
mejor servicio de salud. (Figura 12). Se Proponen algunas variables mínimas en el
Anexo 4. .

Figura 12. Tablero de Desarrollo de Personas y Aprendizaje

Fuente: Elaboración División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud

Herramientas para manejo de información.

La presentación de datos considera la diversidad de enfoques necesarios para la

presentación de la información, las características de las variables y el orden requerido
de la información para permitir la selección del formato y la elaboración de gráficos
representativos de los resultados obtenidos.

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La variedad de gráficos disponibles, nos permite establecer su utilidad en función de los
datos e interpretación requerida, aquellos de mayor uso son gráfico de barras,
circulares o radiales (Figura 13), con variedad para cada tipo de datos6. Si se requiere
un comparativo de datos para visualizar, en una línea de tiempo, el comportamiento de
la variable, distribución porcentual de las variables o la relación de avance en un corte
temporal específico.

Figura13. Gráficos frecuentemente utilizados para el análisis de información

Fuente División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud

La utilización de elementos visuales para presentación de información es un recurso

comúnmente explotado, permitiendo mejor comprensión de los resultados y refleja el
enfoque del responsable y emisor de la información, estableciendo las relaciones entre
las variables y el impacto observado en base a la tendencia y comportamiento
estadístico, la interpretación de los gráficos deberá minimizarse al describir y
especificar las variables incluidas, temporalidad, enfoque en la evaluación (resaltando
el logro o la falta del mismo) así como referir la fuente de información.

Se considera el uso comparativo de gráficos que se integran por subprocesos en base

a medición de puntos críticos o prioritarios para que el directivo evidencie el
desempeño operativo de cada proceso al interior, para posteriormente conjuntar el
comparativo de puntuación obtenida en una representación gráfica de los procesos
seleccionados en la unidad médica.

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Combinación de tableros para el análisis de resultados y evaluación en el logro
de objetivos

Una vez que se cuenta con la integración de la información de los diferentes tableros
estratégicos, es necesario realizar una “combinación” de información que permita un
análisis de la forma más integral y “balanceada” para la planeación, toma de decisiones
y evaluación de resultados. En la tabla 2 se presenta un ejemplo de la integración de
información de tres tableros para evaluar el concepto general de resultados de acuerdo
a los principios de la triple meta en el proceso de Atención Materna Integral. De la
misma forma se puede hacer con cualquier proceso y manejar el enfoque más
conveniente para el tomador de decisiones, como puede ser el enfoque de la relación:
resultado- productividad- costos.

Tabla 2. Ejemplo de tablero integrador de información para evaluar el logro con el

enfoque de la triple meta en el proceso de Atención Materna.
Dimensión Meta
Salud de la población Tasa de mortalidad materna
Razón de muerte materna
Proporción de pre eclampsia -eclampsia
Proporción de hemorragias postparto y posaborto
Coberturas anticonceptivas postparto y cesárea.
Porcentaje de partos
Atención centrada en el Porcentaje de satisfacción
paciente Oportunidad de atención en consulta de primera vez
Porcentaje de cobertura de planificación familiar en adolescentes
Porcentaje de cobertura de planificación familiar en mujeres con
enfermedades concomitantes
Tiempo de espera para ser atendida en UTQ
Porcentaje de apego a la indicación cesárea
Porcentaje de apego a la GPC
Tiempo de respuesta del ERI
Costos de atención Costo de atención mensual por operación cesárea no justificada
Costo de atención por atención en Unidad de Cuidados Intensivos
en pacientes obstétricas.
Costo de atención por reingresos hospitalarios.

Fuente: División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud

Anexos

Anexo 1. Variables de productividad (ejemplos)

Tabla 1. Variables de tablero de productividad

Nivel de Área Parámetro de medición

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atención
1 Estomatología
1 Consulta Externa
1 Consulta Externa
1 Consulta Externa
1 Laboratorio
1 PREVENIMSS
1 Radiodiagnóstico
1 Radiodiagnóstico
1 Radiodiagnóstico
1 Recetas Resurtibles
1 Nutrición y Dietética
1 Trabajo Social
1 Trabajo Social
2 Cirugía
2 Cirugía Maxilofacial
2 Cirugía Maxilofacial
2 Consulta Externa
2 Consulta Externa
2 Diálisis
2 Endoscopía
2 Estudios Diagnósticos
2 Estudios Diagnósticos
2 Hemodiálisis
2 Hemodiálisis
2 Inhalo terapia
2 Anatomía Patológica
2 Anatomía Patológica
2 Anatomía Patológica
2 Laboratorio
2 Banco de Sangre
2 Medicina Nuclear
2 Nutrición
2 Nutrición
2 Quimioterapia
2 Radiodiagnóstico
2 Recetas Resurtibles
2 Rehabilitación
2 Rehabilitación
2 Medicina Nuclear
2 Trabajo Social
2 Trabajo Social
2 Radiodiagnóstico
2 Radiodiagnóstico
2 Radiodiagnóstico
Fuente: Propuesta de la División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud 2017
El tablero de control de producción permite el análisis de resultados de eficiencia, por lo
que las columnas deben permitir observar: la meta de producción, el logro por mes, el
resultado de variación y el costo de la producción. El tablero derivará posteriormente a
Consultas de estomatología
Consultas otorgadas
Consultas de primera vez
Consulta por hora médico
Estudios de laboratorio realizados
Consultas de atención preventiva
Estudios de mastografía realizados
Estudios de imagen realizados
Estudios de ultrasonido realizados
Recetas Resurtibles otorgadas
Consultas otorgadas
Sesiones educativas de promoción y educación a la salud
Atenciones de trabajo social
Cirugías realizadas
Consultas de cirugía maxilofacial
Cirugía/procedimientos realizados
Consultas otorgadas por especialidad
Consulta por hora médico por especialidad
Sesiones de diálisis peritoneal
Procedimientos realizados
Estudios de electrocardiografía realizados
Estudios de electroencefalografía realizados
Sesiones de hemodiálisis
Sesiones de hemodiálisis subrogada
Sesiones de inhalo terapia
Estudios histopatológicos realizados
Estudios de citología realizados
Laminillas interpretadas
Estudios de laboratorio realizados
Porcentaje de autosuficiencia de hemoderivados
Estudios de medicina nuclear realizados
Consultas otorgadas
Controles bacteriológicos
Sesiones de quimioterapia realizados
Estudios de mastografía realizados
Recetas Resurtibles otorgadas
Consultas otorgadas
Sesiones de fisioterapia realizados
Estudios de resonancia magnética realizados
Sesiones educativas de grupos prioritarios (embarazadas, VIH,
Diálisis, Cirugía, Lactancia materna, etc.)
Atenciones de trabajo social
Estudios de imagen realizados
Estudios de ultrasonido realizados
Estudios de tomografía axial computarizada realizados
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las representaciones visuales como Dashboard en el escritorio de la computadora del
Director de la unidad.

Anexo 2 Variables financieras (ejemplos)

Tabla 3. Variables tablero financiero
Rubro Cuenta Descripción
Servicios Médicos Integrales 42060317 Diálisis Peritoneal Automatizada, DPA
Servicios Médicos Integrales 42060318 Diálisis Peritoneal Continua Ambulatoria, DPCA
Servicios Médicos Integrales 42060417 Servicio Integral de Laboratorio
Servicios Médicos Integrales 42060418 Servicio Integral de Hemodiálisis Intramuros
Servicio Integral de Cirugía Mínima Invasión (acceso
diagnóstico terapéuticos, endoscopías de aparato
Servicios Médicos Integrales 42060419 respiratorio y digestivo, oftalmología)
Servicios Médicos Integrales 42060420 Otros Servicios Integrales
Servicios Médicos Integrales 42060421 Servicio Integral de Cirugía Cardiovascular
Servicios Médicos Integrales 42060422 Servicio Integral de Digitalización E Imagen
Servicios Médicos Integrales 42060423 Servicio Integral de Oftalmología
Servicios Médicos Integrales 42060424 Servicio Integral de Cirugía Hemodinámica
Servicios Médicos Integrales 42060425 Servicio Integral de Banco de Sangre
Servicios Médicos Integrales 42060426 Servicio Integral Trasplantes
Servicios Médicos Integrales 42060428 Medicina Nuclear
Servicios Médicos Integrales 42060429 Electrocirugía
Servicios Médicos Integrales 42060430 Anestesia
Servicios Médicos Integrales 42061604 Subrogación de Hemodiálisis Extramuros
Servicios Médicos Integrales 42062112 Subrogado de pruebas de laboratorio para DiabetIMSS
Servicios. Generales Básicos 42062422 Oxigeno Domiciliario
Servicios. Generales Básicos 42062423 Oxigeno Hospitalario
Servicios Médicos Subrogados 42062101 Honorarios por Atención Médica Subrogada
Servicios Médicos Subrogados 42062106 Subrogación de Servicios Diagnóstico de Laboratorio
Atención prestada por particulares (consulta
Servicios Médicos Subrogados 42062108 especialidades)
Servicios Médicos Subrogados 42062109 Hospitalización subrogada
Servicios Médicos Subrogados 42062432 Servicio de acuerdo general de intercambio de servicios
Gastos por traslado de pacientes (boletos, autobuses
charter, ambulancia terrestre y aérea subrogada –
Traslado de Pacientes 42061601 traslados urgentes - )
Medicamentos (bolsa única de oferta por falta del
Consumo de bienes 21053001 suministro de medicamento en las unidades médicas)
Consumo de bienes 21053002 Material de Curación
Consumo de bienes 42060305 Productos para Medicina Magistral
Consumo de bienes 42060801 Víveres
Consumo de bienes 42060802 Alimentos Subrogados
Consumo de bienes 42061004 Artículos de Cocina Y Comedor
Cuentas específicas PrevenIMSS 42060115 Tiempo Extra Concepto 37
Cuentas específicas PrevenIMSS 42060209 Personal para Campañas de Prevención y Profilaxis
Cuentas específicas PrevenIMSS 42060703 Material didáctico PrevenIMSS
Gastos de transporte hospedaje y alimentación a
Cuentas específicas PrevenIMSS 42061605 parteras empíricas
Cuentas específicas PrevenIMSS 42061602 Mensajería

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Fuente: Propuesta de inclusión de variables por División de Mejora a la Gestión de los
Servicios de Salud 2017

Anexo 3 Variables calidad y seguridad (ejemplos)

Tabla 4. Variables tablero calidad y seguridad

Parámetro de medición

Calidad de atención Porcentaje de satisfacción del usuario

Calidad de atención Número de quejas formales en el último año

Calidad de atención Porcentaje de limpieza en las unidades médicas

Certificación de unidades unidades Médicas certificadas

Porcentaje de implementación de metas

Certificación de unidades
internacionales

Seguridad de los pacientes Número de eventos centinela

Atención materno infantil Tasa de mortalidad materna por cien mil nacidos
(Calidad) vivos.

Mortalidad general Tasa de mortalidad general

Calidad de atención Porcentaje de recetas surtidas

Prevención y control de
Tasa de infecciones asociadas a la atención
infecciones
Prevención y control de
Tasa de neumonías hospitalarias
infecciones
Atención materno infantil
Tasa de mortalidad perinatal por mil nacimientos.
(Calidad)

Mortalidad general Tasa de mortalidad infantil

Mortalidad general Tasa de mortalidad por Tuberculosis

Fuente: Propuesta de inclusión de variables por División de Mejora a la Gestión de los

Servicios de Salud 2017

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Anexo 4 Variables desarrollo de personas y aprendizajes (ejemplos)
Tabla 5. Variables tablero desarrollo de personas y aprendizajes
Parámetro de medición

Desarrollo directivo Porcentaje de personal directivo

capacitado en gestión

Desarrollo directivo Porcentaje de personal con inducción

al puesto en servicios de salud

Calidad en la Atención Médica Porcentaje de capacitación e

implementación en las guías de
práctica clínica

Calidad y Seguridad de la Atención Porcentaje de personal capacitado en

Médica
metas internacionales

Fuente: Propuesta de inclusión de variables por División de Mejora a la Gestión de los

Servicios de Salud 2017

Anexo 5. Infograma

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Fuente: División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud

Referencias
1. Malagón-Londoño, G., Pontón Laverde, G., & Galán Morera, R. (2006). Garantía
de calidad en salud (Segunda ed.). Bogotá: Panamericana.
2. Beltrán Jaramillo, J. M. (1999). Indicadores de gestión (Segunda ed.). Bogotá,
Colombia: 3R Editores.
3. Ortega Vargas, M. C., Leija Hernández, C., & Puntunet Bates, M. (2014). Manual
de Evaluación de la Calidad del Servicio de Enfermería. Estrategias para su
aplicación (Tercera ed.). México: Panamericana.
4. Guía para la elaboración de Tablero de Mando Integral de los Servicios de
Saludde los Servicios de Salud(TAMISS) (Febrero de 2014). División de Mejora
a la Gestión de los Servicios de Salud. Distrito Federal, Distrito Federal, México.
5. Beltrán Jaramillo, J. M. (2004). Indicadores de Gestión (Segunda ed.). Bogotá,
Colombia: 3R editores.
6. Ballvé, A. M. (2007). Tablero de control, información para crear valor. Emece-
Planeta.
7. Drucker, P. (1985). La Gerencia. Tareas, responsabilidades y prácticas. Buenos
Aires: El Ateneo.
8. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The Balanced Score Card Measures that
drive performance. Boston, EU: Harvard Business R.

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9. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Mapas estratégicos. Barcelona: Harvard
Business School Publishing Corporation.
10. Manual Metodológico de Indicadores Médicos vigente. Instituto Mexicano del
Seguro Social. Distrito Federal.
11. Mendoza Arana, P. (1994). Evaluación económica en salud. Principios de
evaluación económica en salud. Revista Médica del Instituto Peruano de
Seguridad Social, 3(3).
12. Coordinación de Políticas de Salud, División de Mejora a la Gestión de los
Servicios de Salud. (2017). Guía técnica Método directivo para jefes de servicio.
13. Norma que establece las disposiciones para la implementación y mantenimiento
del Modelo Institucional para la Competitividad “MC”. (2014). Instituto Mexicano
del Seguro Social
14. Kaplan, Robert S. and David P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating
Strategy Into Action, Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996.
15. Consejo de salubridad general (2015). Modelo de seguridad del paciente del
consejo de salubridad general. Estándares para implementar el modelo en
hospitales. Tercera edición, México.
16. Procedimiento para el análisis de variaciones al presupuesto de gastos de
operación clave 6B32-003-002 (30 septiembre 2015), Instituto Mexicano del
Seguro Social. Distrito Federal.

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