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PLANEACIÓN

EDUCATIVA ANTOLOGÍA DE
LA ASIGNATURA

El presente documento tiene la finalidad de aportar


materiales y lecturas que contribuyan en la formación del
licenciado en pedagogía desde distintas perspectivas del
conocimiento científico como parte de la asignatura de
planeación educativa fortaleciendo su perfil profesional.

Ramón Solórzano Robledo


DIRECTORIO

LIC. FRANCISCO JAVIER VALDÉZ MEJÍA


Rector de la Universidad Multitécnica Profesional

LIC. JORGE JAVIER VALDÉZ BARRETO


Subdirector General de la Universidad Multitécnica Profesional

MTRO. MARIO GUILLERMO DE ANDA CHÁVEZ


Secretario Académico de la Universidad Multitécnica Profesional

LIC. HUGO IVÁN SABÁS FREGOSO


Coordinador General de la Universidad Multitécnica Profesional

LIC. SALVADOR ARMENTA VILLALBA


Coordinador de la Licenciatura en Pedagogía

LIC. RAMÓN SOLÓRZANO ROBLEDO


Elaboración del material y Asesor de la asignatura
CARRERA: Licenciatura en Pedagogía
CLAVE DE LA ASIGNATURA: LP/IV/21
VALOR: 8 Créditos
MATERIAS PRECEDENTES: Administración Educativa, Filosofía de la Educación
MATERIAS CONSECUENTES: Tendencias Pedagógicas Mundiales
ÁREA DEL RECONOCIMIENTO: Pedagogía

OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA


El alumno desarrollará sus competencias profesionales sobre planeación
educativa con base en los conocimientos teóricos y prácticos trabajados a través
de la metodología implementada por el asesor como parte de la presente
asignatura, fortaleciendo su perfil de egreso.

TEMAS Y SUBTEMAS

I.- Antecedentes de la planeación educativa


1.1 Antecedentes de la planeación educativa en México
1.2 Diferentes enfoques de la planeación educativa
1.3 Concepto integral de la planeación educativa
1.4 Tipos de planeación
1.5 Misión y Visión

II.- Planeación estratégica en la educación


2.1 ¿Qué es la planeación estratégica?
2.2 Dirección y Planeación Estratégica
2.3 El proceso de planeación estratégica
2.4 Estrategia
2.5 Importancia de los objetivos
2.6 Algunas imitaciones de la Planeación Estratégica Formal
2.7 Análisis FODA
III.-Planeación educativa desde el enfoque por competencias
3.1 Antecedentes del enfoque por competencias
3.2 Componentes y estructura de las competencias
3.3 Estructura de competencia (forma 1)
3.4 Estructura de competencia (forma 2)
IV.- Proceso de planeación
4.1 Fases y etapas
4.2 Proceso de planeación
4.3 Momentos de una clase
4.4 Evaluación de los aprendizajes
4.5 Tipología de la evaluación

Formatos de planeación
Examen diagnóstico
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

Estrategias de Enseñanza Estrategias de


Aprendizaje
 Rejilla  Análisis de
 Debate textos
 Encuadre  Visitas a
 Exposición escuelas
 Especialistas  Lectura de
 Dramatización comprensión
 Razonamiento  Elaboración de
 Unir los puntos caso práctico
 Mesa Redonda  Esquematización
 Representantes de información
 Estudio de caso  Formulación de
 Asesores técnicos preguntas y
 Flipped Classroom respuestas
 Concordar y discordar  Síntesis y
resumen de
 Tres teorías diferentes
información
 Concordar y discordar
 El poder de las estrellas
 Banco de preguntas y respuestas
 Grupos de verbalización y grupos de
observación

CRITERIOS Y PROCEDIMIENTOS DE EVALUACIÓN

Evaluación Diagnóstica: Se sugiere aplicar un breve examen de 10 a 15


preguntas con el cual el asesor logre identificar los conocimientos previos
específicos de los estudiantes respecto a la asignatura. Se recomienda que los
resultados del examen no tengan valor porcentual para la calificación del
estudiante.
Evaluación Formativa: Se recogerán diferentes productos y actividades con la
finalidad de identificar el nivel de logro en la competencia profesional de los
estudiantes respecto a la planeación. El valor porcentual de este momento de la
evaluación es de 50%, ya que se incluyen los siguientes elementos:

 Puntualidad y permanencia en clase: 10% (se hará uso de lista de control)


 Portafolio de evidencias con las actividades solicitadas 30% (se hará uso de
rubricas)
 Avance de la planeación semanal de educación básica 10% (se hará uso
de rubricas)
Evaluación Sumativa: Consta de dos elementos un caso práctico y un examen
final. El primero consta de una planeación semanal del nivel y grado que el
estudiante de forma individual elija, esto con base en los programas de la RIEB,
haciendo uso de materiales del sistema educativo nacional así como recursos
adicionales proporcionados por el asesor así como los investigados por el propio
estudiante con un valor de 20% (se hará uso de rubrica para su evaluación).
Por otra parte, el examen constará de quince preguntas respecto a los
temas o contenidos centrales revisados durante el transcurso de la presente
asignatura con un valor de 30%.

BIBLIOGRAFÍA

Antunes, C. Como desarrollar las competencias en clase. Editorial SB. 2008.

Chehaybar, E. “Técnicas para el aprendizaje grupal. Grupos numerosos”. Editorial


Universidad Nacional Autónoma de México. 2012.

Frade, L. “Planeación por competencias”. Inteligencia Educativa. 2009.

Gagne, R. “La planificación de la Enseñanza” Editorial Trillas. 2001.

Hernández, S. Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo. Las competencias


una sugerencia para redactarlas Recuperado de
http://www.uaeh.edu.mx/docencia/VI_Presentaciones/mte/PRES24.pdf

López, M. “Planeación y Evaluación del Proceso de Enseñanza – Aprendizaje”.


Editorial Trillas. 2001.

Martin, M. “Planeación y Evaluación de la Educación”. Editorial Trillas. 2000.

Zabala, A. “11 ideas clave. Cómo aprender y enseñar competencias”. Editorial


Tercer grado. 2008.
CAPITULO I: ANTECEDENTES DE LA PLANEACIÓN EDUCATIVA

1.1- Antecedentes de la planeación educativa

"La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,


estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones
para realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios para su
realización". A. Reyes Ponce.

"Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes,


procedimientos, y cuenta con un método de retroalimentación de información para
adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias" Burt K. Scanlan.

LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS ORGANIZACIONES

La planeación estratégica formal con sus características modernas fue introducida


por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. En aquel
tiempo, las empresas más importantes fueron principalmente las que desarrollaron
sistemas de planeación estratégica formal, denominados sistemas de planeación a
largo plazo. Desde entonces, la planeación estratégica formal se ha ido
perfeccionando al grado que en la actualidad todas las compañías importantes en
el mundo cuentan algún tipo de este sistema, y un número cada vez mayor de
empresas pequeñas está siguiendo este ejemplo.

Como resultado de esta experiencia se ha producido un gran acervo de


conocimiento de este tema. El propósito de este material es recopilar la esencia de
estos conocimientos; es decir, intenta descubrir en un lenguaje sencillo y conciso
los conceptos, hechos, ideas, procesos y procedimientos fundamentales acerca de
la planeación estratégica, los cuales todo directivo de cualquier nivel debería
conocer.

La idea de que todo directivo debería tener un conocimiento básico tanto


del concepto como de la práctica de la planeación estratégica formal se basa en
un número de observaciones realizadas acerca de la dirección y el éxito en los
negocios. La planeación estratégica está entrelazada de modo inseparable con el
proceso completo de la dirección; por tanto, todo directivo debe comprender su
naturaleza y realización. Además, a excepción de algunas empresas, cuyos
ejemplos serán tratados en este material, cualquier compañía que no cuenta con
algún tipo de formalidad en su sistema de planeación estratégica, se expone a un
desastre inevitable. Algunos directores tienen conceptos muy distorsionados de
ésta y rechazan la idea de intentar aplicarla; otros están tan confundidos acerca de
este tema que lo consideran sin ningún beneficio, y algunos más ignoran las
potencialidades del proceso tanto para ellos como para sus empresas. Existen
quienes tienen cierto conocimiento, aunque no lo suficiente para convencerse que
debería utilizarla. Este trabajo pretende proporcionarles a todas estas personas un
entendimiento razonable claro, concreto, pragmático y completo de la planeación
estratégica en sí, de cómo organizar su realización y de cómo implantarla.
1.2 Diferentes enfoques de la planeación educativa

La planeación:

a) Es un proceso; no se puede aplicar a una silla, pero sí a la manera de fabricar


una o varias sillas. Sucede en el tiempo, ya que con ella se trata de controlar el
futuro, y por lo tanto, el objeto (eventos, sistemas) al que se aplique debe también
suceder en el tiempo, ser a su vez un proceso.
b) Debe aplicarse a un objeto; no puede existir en el vacío; ese objeto pueden ser
nuestras vidas, la producción de una industria o de una nación.
c) Debe tener un propósito específico, de control de rumbo, ya sea para mantener
el objeto como está o para cambiarlo.
d) Obliga a la formulación de un claro concepto del objeto al que se va a aplicar la
planeación, a la obtención de información relativa a ese objeto, a sus
características, y de los rumbos que queremos que siga en el tiempo.
e) Implica una sucesión de decisiones con respecto al objeto al que se aplica. Las
decisiones deben ser aceptadas, ejecutadas y evaluadas. La ejecución de las
decisiones trae consigo una serie de acciones que, de no suceder o si son
repudiadas, convierten a la planeación en un buen deseo. Este aspecto es crítico.
Un sistema, algo que se quiera planear, tiene en general su propia dinámica, su
propia inercia. Los cambios que se induzcan, producto de las acciones de la
planeación, deben ser aceptados por el sistema, no repudiados o ignorados.
Grandes planes se han convertido en letra muerta por esta razón.

Definición. La educación es un proceso permanente, deliberado, individual y


social que consiste en la adquisición de información, hábitos, habilidades,
métodos, lenguajes, actitudes y valores, y que sirve para aprehender, convivir,
cuestionar y crear.

El proceso de aprendizaje es personal, intransferible; así, la educación es


un proceso individual. Y es también social: afecta prácticamente a todos los
elementos de una sociedad y es afectada por ella.

El hombre, mediante la educación, adquiere información, dogma, datos


(Toluca es la capital del Estado de México); hábitos: la puntualidad, la limpieza;
habilidades: intelectuales como la lectura o manuales como la requerida para el
manejo de un torno; métodos: el científico o el histórico; lenguajes: la propia
lengua, las matemáticas, la expresión musical; actitudes: el respeto a las ideas de
otros; y valores: como los éticos, de justicia, libertad e igualdad. Generalizando,
podríamos considerar que el rubro lenguajes puede incluir información, hábitos,
habilidades y métodos, ya que, en último análisis, lo que el hombre aprende toda
su vida es a manejar conjuntos de símbolos, desde los más elementales, como las
palabras que se asocian a los objetos que están a su alrededor, hasta los más
complejos, como las relaciones y conceptos necesarios para resolver un
problema. Las relaciones y conceptos forman uno o varios metalenguajes.
1.3 Concepto integral de la planeación educativa

Hemos hablado ya de educación y de planeación. ¿Cómo se conjugan ambas


para producir la llamada planeación educativa?

Antes de comenzar conviene decir que los sistemas educativos existen


mucho antes de que el concepto de planeación fuera aplicado a ellos. Las técnicas
de planeación (de optimización) obedecieron a necesidades bélicas,
primeramente, y se desarrollaron después con propósitos industriales. Es quizá
por esta razón que muchas técnicas de planeación industrial han sido
trasplantadas indebidamente a la educación. La planeación no se aplica a la
educación misma sino al sistema a través del cual se imparte. Evidentemente es
más fácil planear el sistema educativo que la educación. El problema está,
entonces, en planear los procesos educativos, no los sistemas; éstos se corregirán
según el rumbo que tomen aquéllos.

Posiblemente, si no hubieran existido computadoras electrónicas, la


planeación educativa habría hecho más énfasis en su tarea cualitativa. En muchos
casos, un gran programa de computadora electrónica que usa técnicas
estadísticas muy sofisticadas, oculta los aspectos cualitativos de la educación y
sus problemas, y en lugar de aclarar un panorama, los oscurece.

Hüfner K. y Van Gendt R., Development and Change, III-2-1972.

Dichos autores denominaron primera generación de planeación educativa a varias


formas de planeación, y la dividieron en tres etapas. La primera, en la que la
planeación era igual a programación, se consideró como una actividad que
buscaba solamente la realización de objetivos propuestos. Esta planeación utilizó
varios enfoques: el de correlación, estudios de costo-beneficio, desarrollo de
recursos humanos y el de demanda social. En la segunda, el énfasis fue en
función puesto sobre la ejecución. La planeación fue así considerada en función
de dos fases, la primera de programación, y la segunda de implantación. En esta
etapa fue cuando surgieron los modelos educativos y los modelos de flujo. En la
tercera etapa se introduce la dimensión de tiempo. En ella la planeación se
consideró como un proceso de múltiples fases: información, programación,
implantación y evaluación.

Característico de estas etapas fue considerar que en el proceso de toma de


decisiones, la planeación educativa se limitaría a preparar algunas de ellas, con
carácter científico, y cuya aprobación y ejecución sería de incumbencia política. La
razón de ello, además de tener profundas raíces en la dicotomía Estado-Pueblo,
consiste en conceptualizar a la ejecución en general y a la implantación educativa
en particular, justamente como mera implantación; es decir, en la medida en que
la implantación presentase las medidas concretas, no de las opciones, sino de las
decisiones, se convertiría en poder político, dejaría de ser, ipso facto,
implantación.
Esas fases de la primera generación de planeación educativa presentaban
una debilidad muy clara, debido al gran valor que se daba en su desarrollo a la
ciencia de la economía. Se consideraba que la teoría económica daba todos los
elementos metodológicos necesarios para lograr la planeación, lo que impidió una
mayor comprensión de la planeación, a través de los instrumentos que la
sociología, la psicología, la organización y otras ciencias sociales pueden prestar
al desarrollo de la planeación educativa.

La retroalimentación de datos es positiva cuando la ejecución ha producido


cambios; entonces la información que se retroalimenta al sistema cataliza las
acciones y se incrementa la acción original. Cuando la retroalimentación es
negativa, esto es, cuando no se obtienen los resultados deseados, es posible
regular el sistema y tratar de obtener una complejidad mantenida, en la cual la
trayectoria y los tiempos de reacción permiten potenciar el cambio dentro del
sistema social, produciéndose una respuesta de acción espiral.

Se ha de considerar la planeación como neutra, ajena a lo ideológico y


dependiente del poder político que es el conductor y coordinador del esfuerzo
humano hacia la realización de determinados objetivos, los que sin duda emanan
de una ideología.

Aquí se plantea una seria reflexión acerca del problema axiológico, ético del
o de los que toman decisiones. Se trata de la ética de la decisión.

1.4 Tipos de planes

Las organizaciones modernas son extremadamente complejas. Una empresa


multinacional como la General Motors, por ejemplo, tiene que coordinar las
acciones de miles de empleados en todo el mundo. No debe, por lo tanto,
sorprender que todos los administradores de todos los niveles desarrollen planes
para guiar a sus subunidades hacia las metas que contribuirán a las metas
generales de la organización.

Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes. Los planes


estratégicos son diseñados por los altos ejecutivos y los administradores de
mandos medios para lograr las metas generales de la organización, mientras que
los planes operacionales (que serán abordados en el siguiente capítulo) indican
cómo serán implantados los planes estratégicos mediante las actividades diarias.

En la cima está la definición de la misión, una meta general basada en las


premisas de planeación de la organización y que constituye la base de la
organización, su objetivo, sus valores, su ámbito y su sitio en el mundo. La
definición de la misión es una parte relativamente permanente de la identidad de la
organización que favorece la unidad y la motivación de sus miembros. Como
ejemplo consideremos la misión visionaria descrita por un ex-presidente de AT&T
hace cerca de 80 años: “El sueño de un servicio telefónico barato, rápido y a nivel
mundial no es una especulación.
Es una declaración perfectamente clara de que algo va usted a hacer”.
Desde su desincorporación en 1984, por supuesto, AT&T ha variado su misión; la
finalidad de la compañía ahora es ser “un factor principal en el movimiento mundial
y en el manejo de la información”. Aun cuando esta definición carece del
dramatismo de la anterior, continua ilustrando la nueva conciencia que AT&T tiene
de sí misma como proveedora de información – y no únicamente como un servicio
telefónico – para los clientes de los Estados Unidos y del resto el mundo. La
definición de la misión constituye entonces, la fuerza impulsora tanto de las metas
estratégicas como de las operativas, mismas que a su vez dan forma a los planes
estratégicos y operativos.

Se requiere cuando menos hacer cuatro distinciones principales entre


planes estratégicos y operativos.

1) Los horizontes temporales. Los planes estratégicos tienden a implicar años y


a veces décadas. Por ejemplo, Coca – Cola adoptó una estrategia de alcance
continental para lograr la meta da hacer de Europa su mercado más rentable en la
década de 1990. Durante por lo menos cinco años, Coca - Cola compró o
construyó compañías en las plantas embotelladoras europeas. Por otra parte,
Coca – Cola serían la bebida no alcohólica exclusiva en la Euro Disneylandia de
Francia con la intención de tener una gran presencia en la Olimpiadas de
Barcelona y Albertville, Francia, la Feria Mundial de Sevilla, España y en otros
importantes eventos europeos. AS nivel operativo, William Hoffman, jefe de los
embotelladores en Francia, promulgó estas metas estratégicas contratando 350
“vendedores”, previamente capacitados en la recientemente creada universidad
Coca – Cola, a los que envió a visitar a los revendedores franceses, donde
programaron promociones especiales utilizando cintas, plumones y limpiadores de
vidrios para asegurarse de que la Coca fuera debidamente exhibida.

2) El alma. Los planes estratégicos afectan una amplia gama de actividades


organizacionales, mientras que los planes operativos tiene un alcance más
estrecho y limitado. Por tal razón algunos especialistas en administración hacen
una distinción entre metas estratégicas y objetivos operativos. (Utilizaremos los
términos indistintamente, sin embargo, dando por hecho que aún las metas
estratégicas deben establecerse en términos específicos, medibles e incluyendo
una fecha de realización. En el próximo capítulo tendremos más que decir sobre la
formulación de los objetivos.) A nivel estratégico, Coca – Cola promulgó un amplio
programa para establecer una red de embotelladoras confiables, estratégicamente
localizadas, y aumentar la visibilidad de Coca-Cola ante los consumidores
europeos. A nivel operativo, esta estrategia se convirtió en una serie de objetivos
específicos, medibles y a corto plazo para los vendedores franceses de Coca-
Cola, tales como visitar 15 revendedores a la semana y programar ocho
promociones en las tiendas mensualmente.

3) Complejidad e impacto. Con frecuencia las metas estratégicas son generales


y engañosamente simples. Consideremos, por ejemplo, la meta “simple” de la
Coca de hacer de Europa su mercado más rentable en la década de 1990. No
obstante, la simplicidad de esta meta esté formando a la Coca a repensar algunas
de sus viejas políticas, entre ellas su relación con los embotelladores europeos,
quienes previamente compraban el concentrado de Coca para después vender y
promover Coca a los vendedores de manera independiente.

Como resultado, las promociones de Coca –así como las ventas- algunas
veces variaban de región. Para prevenir esto, Coca-Cola está adquiriendo mayor
control sobre sus embotelladores extranjeros. A su vez esta estrategia apoyó otra
meta estratégica para aumentar la visibilidad del producto cuando Coca-Cola
embarcó miles de latas de Coca de su nueva planta embotelladora de Dumquerke,
Inglaterra, para la apertura del Muro de Berlín, donde se obsequió el refresco a los
participantes en la celebración. Este plan operativo era complejo, pero hubiera
sido imposible si la estrategia de Coca-Cola no hubiera establecido las bases.

4) Independencia. Para que la organización avance de manera efectiva, las


metas y los planes operativos tiene que reflejar las metas y los planes
estratégicos, así como la misión general de la organización. Por consiguiente, los
vendedores de Coca-Cola reciben capacitación y directrices específicas acerca ce
la manera autorizada por la compañía para promover el producto.

1.5 Misión y Visión

Visión:
Definida por Fleitman Jack en su obra “Negocios Exitosos” (McGraw Hill, 2000)
como “el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y
aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de
competitividad”.

La Visión denominado como el sueño de la empresa, es una declaración de


aspiración de la empresa a mediano o largo plazo, es la imagen a futuro de cómo
deseamos que sea la empresa más adelante.

Su propósito es ser el motor y la guía de la organización para poder alcanzar el


estado deseado.

Preguntas frecuentes para elaborar la Visión:


 ¿Cuál es la imagen deseada de nuestro negocio?
 ¿Cómo seremos en el futuro?
 ¿Qué haremos en el futuro?
 ¿Qué actividades desarrollaremos en el futuro?

Misión:
Considerado por Philip Kotler y Gary Armstrong (Marketing, 2004) como “un
importante elemento de la planificación estratégica”.

La Misión Describe el rol que desempeña actualmente la organización para el


logro de su visión, es la razón de ser de la empresa.
Preguntas frecuentes para elaborar la Misión:
 ¿Quiénes somos?
 ¿Qué buscamos?
 ¿Qué hacemos?
 ¿Dónde lo hacemos?
 ¿Por qué lo hacemos?
 ¿Para quién trabajamos?

EJEMPLOS DE VISIÓN Y MISIÓN:

International Business Machines ( IBM ): Empresa de productos informáticos

Visión: “Ser la compaña elegida por nuestra innovación, soluciones, productos y


servicios. Ser reconocida por la calidad humana y profesional de nuestra gente y
por nuestra contribución a la comunidad.”

Misión: “Ayudar a nuestros clientes a alcanzar sus metas de negocio


proveyéndoles servicios y soluciones innovadoras.”

Supermercados WONG: Empresa cadena de supermercados


Visión: “Ser una organización líder, con nivel de competencia mundial.”

Misión: “Ser líder en la comercialización de productos de consumo, satisfaciendo


las necesidades de sus clientes por encima de sus expectativas, brindándoles
productos de calidad y con excelencia en el servicio. Asimismo, el Grupo de
Supermercados Wong tiene como objetivo el crecimiento sostenido de la empresa
y el desarrollo profesional de sus colaboradores.”

Banco de Credito del Peru ( BCP ): Banco privado


Visión: “Ser el Banco líder en todos los segmentos y productos que ofrecemos.”

Misión: Promover el éxito de nuestros clientes con soluciones financieras


adecuadas para sus necesidades, facilitar el desarrollo de nuestros colaboradores,
generar valor para nuestros accionistas y apoyar el desarrollo sostenido del país.”

YANACOCHA: Empresa Minera


Visión: “Seremos reconocidos por nuestros inversionistas, empleados y grupos de
interés externos como la compañía minera más valorada y respetada de
Sudamérica.”

Misión: “Aprovecharemos nuestra capacidad organizativa y operativa para


continuar entregando una producción rentable, sostenible y responsable.
Invertiremos para obtener el valor total de Yanacocha mientras desarrollamos o
adquirimos nuevas zonas de trabajo en la región.”
CAPITULO II.- PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA EDUCACIÓN

2.1 ¿Qué es la Planeación Estratégica?

En este capítulo se expondrá la definición de la planeación estratégica y algunos


modelos conceptuales y operativos del sistema de la planeación estratégica.

A.1 Definición de la Planeación Estratégica Formal:

En la década de los sesenta, el término planeación a largo plazo “se usó para
describir el sistema”. Subsecuentemente, otros términos han sido creados. Hace
tiempo, y por razones que mencionaré más adelante, abandoné que al igual que
otros colegas que escribían sobre este tema, el uso exclusivo del término
“planeación a largo plazo” para describir el sistema, a pesar de que no todos están
de acuerdo conmigo cuando utilizo como sinónimos “planeación corporativa
completa”, “planeación directiva completa”, “planeación general total”, “planeación
a largo plazo”, “planeación formal”, “planeación integrada completa”, “planeación
corporativa”, “planeación estratégica” y otras combinaciones con estas palabras.
Sin embargo, cada vez se utiliza con mayor frecuencia “planeación estratégica
formal” para describir lo mismo que con las otras frases mencionadas.

B. La Importancia de la Planeación
Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los
recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan
organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los
sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas
probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están
desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio fútil. Con
frecuencia, los planes erróneos afectan la salud de toda la organización.

Esta es la razón por la que la prensa comercial (The Wall Street Journal,
Fortune, y otros) dedican tanta atención a las estrategias organizativas, a los
planes que los principales administradores elaboran para satisfacer las metas
generales de una organización. Sus lectores son accionistas que utilizan esta
información para juzgar el desempeño actual de la organización y sus
posibilidades de éxito futuro.

C. La Importancia de las Metas


Todos soñamos con encontrar fama y fortuna y con ganarnos el respeto y la
admiración de los demás. Para que nuestros sueños se hagan realidad, sin
embargo, necesitamos establecer metas específicas, medibles y con fechas
realistamente alcanzables. Lo mismo es aplicable para las organizaciones. Las
metas son importantes por lo menos por cuatro razones.
C.1 Las metas proporcionan un sentido de dirección
Sin una meta, los individuos al igual que las organizaciones tienden a la confusión,
reaccionan ante los cambios del entorno sin un sentido claro de lo que en realidad
quieren alcanzar. Al establecer metas, la gente y las organizaciones refuerzan su
motivación y encuentran una fuente de inspiración que los ayuda a rebasar los
inevitables obstáculos que encuentran.

C.2 Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos


Los recursos de toda persona u organizaciones son siempre limitados, los cuales
pueden utilizarse para lograr varias metas. Al seccionar sólo una meta o una serie
de metas relacionadas, nos comprometemos a utilizar de cierta manera nuestros
escasos recursos y comenzamos a establecer prioridades. Esto es particularmente
importante para una organización, la cual tiene que coordinar las acciones de
muchos individuos.

C.3 Las metas guían nuestros planes y decisiones


¿Le gustaría convertirse en un campeón de ajedrez? ¿O en un campeón
olímpico? Las respuestas a estas preguntas formarán tanto sus planes a largo
como a corto plazo y le ayudarán a tomar muchas decisiones claves. Las
organizaciones enfrentan decisiones similares, las cuales se simplifican al
preguntarse, ¿cuál es nuestra meta? ¿Esta acción, acercaría o alejaría a la
organización de su meta?

C.4 Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso


Una meta claramente establecida, medible y con una fecha específica fácilmente
se convierte en un estándar de desempeño que permite a los individuos, al igual
que a los administradores, evaluar sus progresos. Por tanto, las metas son una
parte esencial del control, aseguran que la acción que se emprende corresponda a
las metas y planes creados para alcanzarlas. Si encontramos que nos estamos
saliendo del curso señalado o si enfrentamos contingencias no previstas, podemos
tomar acciones correctivas mediante la modificación de nuestro plan. La
“replaneación”, de hecho, en algunas ocasiones es el factor clave para el éxito
final de una organización.

Como evidencia de la importancia de las metas, considere el caso de


Servus Rubber, cuya meta original era fabricar botas de hule de alta calidad para
granjeros, trabajadores de la construcción, electricistas, personal militar y
trabajadores industriales. Cuando los fabricantes de Corea del Sur introdujeron
productos competitivos que eran considerablemente más baratos y de menor
calidad, los administradores de Servus adoptaron una nueva meta: en lugar de
mantenerse en su nicho como fabricantes de botas d alta calidad, tratarían de
competir con los coreanos en precio. Esta nueva meta condujo a Servus a usar
materiales baratos y equipo ineficiente. El entusiasmo en la compañía declinó y
para 1981 las utilidades disminuyeron en un 50 por ciento.

Dos jóvenes empresarios, Tommy Hewitt, de 35 años de edad y Michael


Cappy. De 33, antiguos empleados de GE, compraron Servus y establecieron otra
meta: salvar la compañía y restaurar su antigua reputación. Para cumplir esta
meta decidieron diferenciar Servus de sus competidores ofreciendo productos que
representaran el mayor valor y una relación de precio y calidad. Esto los llevó a
desarrollar productos y mercados nuevos, a trabajar con empleados para mejorar
el ánimo y a reemplazar a los administradores ineficientes. Hewitt y Cappy
pudieron formular los planes y actividades que movilizaron a la compañía de estar
al borde del desastre a la prosperidad, gracias a que supieron cambiar las metas
oportunamente.

A. La Planeación: Aspectos Generales


Peter Drucker propone que el desempeño de un gerente sea juzgado mediante el
doble criterio de la eficacia – la habilidad para hacer las cosas “correctas” – y la
eficiencia – la habilidad para hacerlas “correctamente”. De estos dos criterios,
Drucker sugiere que; la efectividad es más importante, ya que ni el más alto grado
de eficiencia posible podrá compensar una selección errónea de metas. Estos dos
criterios tienen un paralelo con los dos aspectos de la planeación: establecer las
metas ‘correctas” y después elegir los medios “correctos” para alcanzar dichas
metas. Ambos aspectos de la planeación son vitales para el proceso
administrativo.

B ¿Qué es Estrategia?

El Enfoque Tradicional:
Al reflexionar acerca de los principios militares de estrategia, el diccionario The
American Heritage define estrategia como “la ciencia y el arte de comandancia
militar aplicados a la planeación y conducción general de operaciones de combate
en gran escala”. El tema de la planeación sigue siendo un componente importante
para la mayoría de las definiciones sobre estrategia en el área de administración.
Por ejemplo, Alfred Chandler de Harvard definió estrategia como “la determinación
de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la
adoptación de cursos de acción y la distribución de cursos necesarios para lograr
estos propósitos”. En la definición de Chandler está implícita la idea de que
estrategia involucra planeación racional. La organización se describe según se
escojan sus metas, se identifiquen los cursos de acción (o estrategias) que mejor
le permitan cumplir sus metas y se distribuyan los recursos en la debida forma. De
manera similar, James B. Quinn del Dartmouth College ha definido la estrategia
como “un plan unificado, amplio e integrado, diseñado para asegurar que se
logren los objetivos básicos de la empresa.

Un Nuevo Enfoque:

Por todo su atractivo, las definiciones de estrategia basadas en la [planeación han


generado críticas. Como ha señalado Henry Mintzberg de McGill University, el
enfoque de planeación supone en forma incorrecta que la estrategia de una
organización siempre es el producto de la planeación racional. De acuerdo con
Mintzberg, las definiciones de estrategia que hacen hincapié en el rol de la
planeación ignoran el hecho de que las estrategias pueden provenir del interior de
una organización sin ningún plan formal. Es decir, aun ante la falta de un intento,
las estrategias pueden surgir de la raíz de una organización. En verdad, las
estrategias son a menudo la respuesta emergente a circunstancias no previstas.

El criterio de Mintzberg se refiere a que la estrategia es más de lo que una


compañía intente o plantea hacer; también es lo que realmente lleva a cabo. Con
base en este principio, Mintzberg ha definido estrategia como “un modelo en una
corriente de decisiones o acciones”; es decir, el modelo se constituye en un
producto de cualquier estrategia intentada (planteada), en realidad llevada a cabo,
y de cualquier estrategia emergente (no planteada).

¿Qué es la planeación estratégica?

Hay temas que poseen tal atractivo que llega a ser un tanto seductor como sucede
con el de la estrategia, quizá porque asociamos al estratega con características
como las siguientes:

a) Carisma para impulsar el cambio


b) Un espíritu emprendedor e innovador
c) Capacidad para dirigir grandes proyectos
d) Habilidad para enfrentar situaciones adversas
e) Visión para identificar las mejores oportunidades

Todo ello bajo la constante del éxito, gracias al especial conocimiento,


destreza o arte de que se hace gala, por lo que sin duda se antoja indagar al
respecto para ver de qué podemos apropiarnos.

Sin embargo, no todo se reduce a un acto meramente emotivo, pues buena


parte de la importancia y del interés que despierta este tema, se debe a la
necesidad de contar con un instrumento de apoyo para hacer frente a los retos
actuales, dada la creciente competencia y la fuerte dinámica de cambio que se
vive prácticamente en todos los ámbitos.

Es por ello que las organizaciones deben revisar y ajustar sus estrategias
para competir en forma satisfactoria, así como para aprovechar las oportunidades
o evitar las amenazas que el tiempo trae consigo, e incluso, ir un paso más allá al
buscar cómo dar lugar a un futuro deseado y crear formas innovadoras de acción.

El calificativo de estratégico se aplica en los más diversos casos y


circunstancias:

Recursos valiosos
Grandes proyectos
Planes de largo plazo
Formación de alianzas
Cómo salir de embrollos
Programas de expansión
Lanzamiento de productos
Programas de mejoramiento
Reorganización de empresas
Etc.
La planeación estratégica es una función de todo director a cualquier nivel
de una organización, pues hoy, la dirección y planeación estratégica son vitales en
cuanto al éxito de las compañías ya que una estrategia inadecuada puede crear
serios problemas, no importando lo eficiente que puede ser una empresa
internamente. Por otra parte, una compañía puede ser ineficiente en lo interno
pero puede tener éxito, ya que utiliza las estrategias apropiadas.

Un programa de planeación efectivo consiste en proporcionar una guía para


los ejecutivos en todos los aspectos de un negocio para tomar decisiones afines
con las metas y estrategias de alta dirección, entendiendo el concepto de
estrategia como: el desarrollo y aprovechamiento de la capacidad interna para
enfrentar distintos retos; como respuesta o anticipación a los cambios del medio
ambiente; como la forma de competir en el mercado; como la visión de largo plazo
o como el reto que resulta de preguntar ¿En qué lugar estamos? y ¿En qué lugar
deberíamos estar? .

La estrategia como el vínculo entre los objetivos que se persiguen, los


programas de acción y los recursos requeridos y lo que trata la estrategia, lo que
la distingue de todos los demás tipos de planeación de los negocios es, en una
palabra la ventaja competitiva, puesto que el único propósito de la planeación
estratégica viene a ser el permitir que la compañía obtenga con la mayor eficiencia
posible una ventaja sostenible sobre sus competidores.

Por tanto el concepto de estrategia tiene un carácter multidimensional, que


gira alrededor de cinco interrogantes claves: ¿En qué negocio conviene participar
y cómo manejar la familia de negocios?, ¿Cómo competir en cada negocio?,
¿Cómo mejorar la capacidad competitiva?, ¿Qué retos se prevén?, y ¿Cuál es la
imagen objetivo?.

Tenemos que la planeación estratégica trata con el futuro de las decisiones


actuales, de que representa un proceso, una filosofía y un conjunto de planes
interrelacionados.

El propósito es armar un mapa en que se identifiquen las principales líneas


de desarrollo del pensamiento estratégico, para sobre esta base tener oportunidad
de hacer un análisis amplio y ordenado.

La planeación estratégica gira alrededor de cinco interrogantes clave.

Las tres primeras interrogantes están dirigidas al tema de la competencia,


considerando los niveles jerárquicos típicos de una organización (directivo, unidad
de negocio y operativa).
¿En qué negocio conviene participar y cómo manejar la familia de negocio?
¿Cómo competir en cada negocio?
¿Cómo mejorar la capacidad competitiva?

Además, cómo el éxito o fracaso, crecimiento o caída de la organización,


también está condicionado por la habilidad que se tiene para ver hacia delante, a
las interrogantes anteriores se agregan las dos siguientes:

¿Qué retos se prevén?, ¿Cuál es la imagen objetivo? A partir de estas


interrogantes se construye un mapa que muestra las áreas clave o niveles de la
planeación estratégica.

2.2. Dirección y Planeación Estratégica

Un medio ambiente cambiante es un factor sustancial que influye en la


introducción de la planeación estratégica formal en varias empresas. Bien se sabe
que para la mayoría de estos últimos el medio ambiente cambia en forma rápida y
ofrece grandes peligros y oportunidades.

En vista de este medio ambiente cambiante puede decirse que la época


exige la planeación estratégica sistemática, especialmente para las empresas más
importantes para que así los directivos comprendan mejor el mundo tan complejo
en el cual deben desenvolverse.

La planeación estratégica formal introduce un nuevo conjunto de fuerza y


medio para tomar decisiones en una organización, de lo cual lo más importante
será tratado a continuación.

Simula el futuro. La planeación estratégica puede simular el futuro en papel. Las


alternativas de simulación son reversibles, a diferencia de las decisiones tomadas
en la vida real sin haber considerado cuidadosamente circunstancias futuras.

Pero la simulación tiene otras ventajas: alienta al ejecutivo y le permite ver,


evaluar y aceptar o descartar numerosas alternativas, lo cual sería imposible sin
ella.

Aplica el enfoque del sistema. La planeación sistemática considera una empresa


como un sistema compuesto de diferentes subsistemas, mediante el cual la alta
dirección puede ver a las compañías como un todo, en vez de tratar con cada
parte en forma individual y sin relacionarla con las demás partes.

Exige el establecimiento de objetivos. Un proceso de planeación estratégica no


servirá de mucho si no sé establecen en algún momento objetivos específicos
para áreas tales como: venta utilizada y participación en el mercado.

Revela y aclara oportunidades y peligros futuros. Un resultado importante del


análisis de situación, es identificación de oportunidades y peligro.
La estructura para la toma de decisiones en toda la empresa. Un programa
de planeación efectivo consiste en que proporciona una guía para los ejecutivos
en todos los aspectos de un negocio para tomar decisiones a fines con las metas y
estrategias de la alta dirección.

Base para otras funciones directivas:

La planeación tanto precede como está entrelazada inseparablemente con otras


funciones directivas, por ejemplo, es obvio que la planeación es esencial para
realizar un control efectivo.

Mide el desempeño. Un plan completo proporciona una base para medir el


desempeño. El desempeño de un negocio no sólo debería medirse en términos
financieros cuantitativos, como muchas empresas lo tratan de hacer. Pero las
características no cuantitativas también son muy importantes: por ejemplo la
creatividad, innovación, imaginación, motivación y los conocimientos pueden
reflejarse en los resultados financieros.

Señala asuntos estratégicos. De esta manera, la atención de la dirección puede


enfocarse sobre asuntos claves, sin tener que preocuparse por factores
secundarios. Por supuesto, esto representa un elemento muy valiosa para una
mejor toma de decisiones.

Sin embargo existen valores cuya naturaleza es más bien conductual y de los
cuales los más sobresalientes son:

Canales de comunicación. Un sistema de planeación bien organizado es una red


de comunicación muy útil. El proceso de planeación es un medio para comunicar
los objetivos, estrategias y planes operacionales detallados entre los niveles de la
dirección.

Capacitación de los directivos. Varias compañías han comprendido que el


sistema de planeación estratégica es un proceso de capacitación de los directivos.

Sentido de participación. La planeación estratégica siempre debería estar


acompañada por una mejor motivación y moral por parte de los directivos. Hoy en
día las personas dentro de una organización, a cualquier nivel, están interesadas
en participar en el proceso de la toma de decisiones para así contribuir con sus
conocimientos a la empresa y encontrar oportunidades para ser creativos. Un
proceso de planeación estratégica puede satisfacer estos deseos. Todos estos
puntos anteriores permitirán una adaptación más fácil a los cambios por parte del
personal, lo cual representa un atributo valioso para cualquier organización.
La Planeación Estratégica Beneficia

Varios estudios cuantitativos, demuestran los buenos resultados obtenidos con la


planeación estratégica en áreas como: ventas, utilidades, participación en el
mercado, reparto equitativo para los accionistas, índices de operación y del
costo/utilidad de las acciones. Hay que mencionar que la óptima productividad de
una organización no es el resultado directo de la planeación estratégica sino que
el producto de la gran variedad de habilidad directivas en una empresa. Sin
embargo, en términos generales, las direcciones muy eficientes saben desarrollar
sistemas de planeación que se adaptan a sus necesidades, lo cual vigoriza el
proceso completo directivo y permite obtener mejores resultados, comparando con
empresas que operan sin sistema de planeación formal.

Con base a todo lo anterior se puede decir que la planeación estratégica


está entrelazada de forma inseparable al telar de la dirección; asimismo no se le
puede separar ni difiere del proceso directivo.

Para simplificar, existen dos tipo de dirección: uno es el que se lleva a cabo
en los niveles más altos de una estructura organizacional, a la cual se denomina
"Dirección estratégica" y todos los demás que pueden ser llamados "Dirección
operacional".

La planeación estratégica es el apoyo determinante para la dirección


estratégica. Por supuesto que no representa todo el proceso de la dirección
estratégica sino que sólo es un factor principal en la realización de la misma. Se
reconoce que la dirección estratégica y operacional están fuertemente ligadas; la
dirección estratégica proporciona una guía, dirección y límites para las
operaciones. Siendo así, la planeación estratégica está relacionada con las
operaciones. Sin embargo, el enfoque y el énfasis de la planeación y de la
dirección estratégica se concentran más en la estrategia que en las operaciones.

Hace años, era la operación a la que se le prestaba mayor atención en la


dirección de una empresa típica. Uno de los problemas más importantes era cómo
usar eficientemente aquellos escasos recursos disponibles para producir bienes y
servicios a precios aceptables para los consumidores. Se pensaba que al cumplir
con este objetivo las ganancias serían maximizadas. Hoy día, el uso eficiente de
recursos escasos todavía es una de las preocupaciones principales de las
direcciones en cualquier organización; sin embargo, en la actualidad, debido a un
ambiente turbulento y de rápidos cambios, la supervivencia de la habilidad de una
organización para adaptarse en forma adecuada a este medio, tanto interno como
externo, es cada vez más difícil.

Hoy en día, la dirección y planeación estratégica son vitales en cuanto al


éxito de las compañías ya que una estrategia inadecuada puede crear serios
problemas, no importando lo ineficiente en lo interno pero puede tener éxito, ya
que utiliza las estrategias apropiadas. Por tanto, la postura ideal sería tener ambos
factores.
Aunque la planeación estratégica es de gran importancia en la dirección, no
es él todo de esta última; La alta dirección tiene otras responsabilidades además
de la planeación.

Existen dos formas importantes, que no deben ser subestimadas, para


ayudar a los altos directivos a cumplir con sus responsabilidades de planeación
estratégica: la planeación de anticipación intuitiva y la planeación sistemática
formal. En muchas compañías existen conflictos entre los dos procedimientos, ya
que se encuentran involucrados dos diferentes procesos de pensamiento. Sin
embargo, la planeación formal no puede llevarse a cabo sin la intuición de la
dirección. Si el sistema de planeación formal se adapta correctamente a las
características directivas puede contribuir a mejorar la intuición de los directores.

2.3. El proceso de planeación estratégica

La planeación trata de decir, ¿Qué hacer?, ¿Cómo hacerlo?, ¿Dónde hacerlo?,


¿Quién lo va a hacer? ¿Cuándo hacerlo?, es un proceso que señala
anticipadamente cada acción o actividad que se debe realizar.

En sí, la planeación es una actividad que da previamente las respuestas a


las interrogantes anteriores, relacionadas con las cuatro áreas básicas de toda
empresa: producción, mercados, finanzas y esta relación depende la vida de la
empresa.

El propósito principal de la planeación estratégica consiste en descubrir las


oportunidades y los peligros futuros para elaborar planes ya sea para explotar o
evitarlos.

El proceso de planeación estratégicos es formular estrategias maestras y


programas. La estrategia maestra se define como misiones, propósitos, objetivos y
políticas básicas, mientras que las estrategias de programa se relacionan con la
adquisición, uso y disposición de los recursos para proyectos específicos, tales
como la construcción de una nueva planta en el extranjero.

Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados.
El proceso de implantación cubre toda la gama de actividades directivas
incluyendo la motivación, compensación, evaluación directiva y procesos de
control.

En términos generales el proceso de la planeación estratégica inicia con el


establecimiento de metas organizacionales, define estrategias, políticas y consiste
en:

a) Definir el negocio y establecer una misión estratégica;


b) Establecer los objetivos estratégicos y las metas de desempeño;
c) Formular una estrategia para alcanzar los objetivos y desempeño deseados;
d) Preparar y ejecutar el plan estratégico,
e) Evaluar los resultados y reformular el plan estratégico y/o su aplicación.

No existe ningún patrón sencillo para la organización de la planeación


estratégica, que pueda adaptarse a todas las empresas, ni hay una organización
para la planeación que se pueda considerar como la única y la mejor. Los factores
que influyen en la organización de la planeación varían en forma significativa entre
las diferentes empresas.

Los factores principales que influyen en el diseño de los sistemas de


planeación. El tamaño de una empresa es una dimensión importante para
determinar el tipo de sistema de planeación que ésta puede adoptar.

Los factores principales que influyen en el diseño de los sistemas de


planeación.

El tamaño de una empresa es una dimensión importante para determinar el tipo de


sistema de planeación que ésta puede adoptar.

Las propiedades de una compañía pequeña sugiere mayor inexactitud,


flexibilidad e informalidad que aquellas de una gran empresa. Además, entre estos
dos tipos de compañías existen diferencias considerables en cuanto al papel que
desempeña el ejecutivo en jefe en la planeación y la manera en que se establecen
y se comunican las metas, se evalúa y emplea el medio ambiente en la planeación
y en la toma de decisiones, la relación entre los directores subordinados (personal
y los altos ejecutivos y la forma en que se relacionan los planes operativos con los
estratégicos.

En compañía pequeña el sistema de planeación puede ser mucho más


sencillas porque hay mucho menos personas involucradas y las operaciones son
menos complejas que en las grandes. Además, los ejecutivos de las pequeñas
empresas muchas veces pueden ser o son presionados para resolver problemas
momentáneos y así no disponen de tiempo para pensar en estrategias. En las
empresas grandes, debido a que cuentan con más personal, el ejecutivo en jefe
puede dedicar más tiempo a cuestiones de estrategias.

La manera en la que están organizadas las compañías importantes influirá


en los sistemas de planeación, es decir una compañía con una organización
central, que se ocupa en un solo negocio (Por ejemplo, compañías de seguros o
empresas del servicio público). Tendrán un sistema relativamente más sencillo
que aquellas con centros de utilidad descentralizados, encargados de varios
diferentes negocios independientes.

La complejidad del medio ambiente influye también en forma importante en


los diseños de los sistemas. Las empresas que se enfrentan a un medio ambiente
relativamente estable, en el cual existe poca competencia, tienden a no utilizar la
planeación y en caso de que la utilicen ésta será formal y ritualista.
2.4 Estrategia

El concepto de estrategia puede definirse a partir de cuando menos dos


perspectivas: (1) desde la perspectiva de lo que una organización pretende hacer
y (2= desde la perspectiva de lo que finalmente una organización hace.

En la primera perspectiva, la estrategia es “el programa general para definir


y alcanzar los objetivos de la organización y poner en práctica su misión”. [6] En
esta definición el vocablo “programa” implica un papel activo, racional y bien
definido que desempeñan los administradores al formular la estrategia de la
organización.

En la segunda perspectiva la estrategia es “el patrón de las respuestas de


la organización a su ambiente a través del tiempo.”[7] Conforme a esta definición,
toda organización cuenta con una estrategia (no necesariamente eficaz) aun
cuando nunca haya sido formulada de modo explícito. Esta visión de estrategia es
aplicable a las organizaciones cuyos administradores son reactivos.

A. Los Tipos de Estrategias


Existen diferentes tipos de estrategias, en esta oportunidad vamos a presentar una
variedad agrupada de la siguiente manera:

· Las Estrategias de Integración,


· Las Estrategias Intensivas,
· Las Estrategias de Diversificación; y
· Las Estrategias Defensivas

A.1 Las Estrategias de Integración


Estas incluyen la integración hacia adelante, la integración hacia atrás y la
integración horizontal, las cuales se conocen en conjunto con el nombre de
estrategias para integración vertical. Las estrategias para la integración vertical
permiten que la empresa controle a los distribuidores, a los proveedores y a la
competencia.

A.1.1 Integración hacia delante


Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. Una compañía
está apostando gran parte de su futuro a la integración hacia delante es Coca-
Cola. Coca-Cola sigue comprando embotelladores nacionales y extranjeras, la
más reciente de ellas, la segunda empresa embotelladores de EEUU, Johnson
Coca-Cola Bottling, de Chattanooga, por 450 millones de dólares. Johson se
encarga de cerca del 11% de todos los refrescos de Coca-Cola embotellados y
enlatados de EEUU. Coca-Cola ha logrado mejorar la eficiencia de la producción y
la distribución de las embotelladoras adquiridas.

Una manera eficaz de aplicar la integración hacia delante consiste en


otorgar franquicias. Los negocios se pueden expandir velozmente mediante las
franquicias, porque los costos y las oportunidades se reparten entre muchas
personas.

A.1.2 Integración hacia atrás


Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los proveedores los
materiales que necesitan. La integración hacia atrás es una estrategia para
aumentar el control sobres los proveedores de una empresa o adquirir el dominio.

La estrategia puede resultar muy conveniente cuando los proveedores


actuales de la empresa no son confiables, son caros o no satisfacen las
necesidades de la empresa.

Es cada vez mayor la cantidad de consumidores que compran productos


basándose en consideraciones ambientales, como por ejemplo el reciclaje de los
empaques. Así pues, algunas empresas están usando la integración hacia atrás
para tener mayor control sobre los proveedores de empaques.

A.1.3 La Integración horizontal


Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de
acciones de los competidores de una empresa. Hoy una de las tendencias más
notorias de la administración estratégica es que usa cada vez más la integración
horizontal como estrategia para el crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y
absorciones de los competidores permiten aumentar las economías de escala y
mejoran la transferencia de recursos y competencias.

Esta fue la razón principal por la que Renault adquirió Volvo recientemente,
para convertirse en el tercer fabricante de autos de Europa, después de
Volkswagen y Volvo.

A.2 Las Estrategias Intensivas


La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del
producto, se conocen con el nombre de “estrategias intensivas,” porque requieren
un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa con los
productos existentes.

A.2.1 Penetración en el Mercado


Pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos
o servicios presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor
para la comercialización. Esta estrategia muchas veces se usa sola o también en
combinación con otras. La penetración en el mercado incluye aumentar la cantidad
de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas
con artículos o reforzar las actividades publicitarias. Procter & Gamble es un
ejemplo del caso, pues ha gastado muchísimo en publicidad para aumentar la
participación de Venezia, su perfume mejor posicionado en el mercado. Su
campaña publicitaria comprende anuncios de página entera, con tiras aromáticas,
en revistas de lujosas presentación.
A.2.2 El Desarrollo del Mercado
Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios
actuales en otras zonas geográficas. El clima para el desarrollo de los mercados
internacionales es cada vez más favorable. Muchas industrias tendrán grandes
dificultades para conservar una ventaja competitiva si no conquistan otros. Un
ejemplo sería el caso de Pepsi cuando invirtió 500 millones de dólares en Polonia
para competir contra Coca-Cola, que ha ganado un 35% de participación en los
mercados de Europa Oriental.

La expansión en los mercados mundiales no garantiza el éxito porque a


veces se pierde el control de la calidad y del servicio al cliente.

A.2.3 El Desarrollo del Producto


La estrategia para el desarrollo del producto pretende incrementar las ventas
mediante una modificación o mejoría de los productos o servicios. Por regla
general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para
investigación y desarrollo. Por ejemplo, las empresas de la industria de las pastas
dentales están invirtiendo constantemente grandes cantidades de dinero para el
desarrollo de productos. Así podemos encontrar en el mercado una variedad de
marcas y con características diversas; como en los sabores, colores, olores,
beneficios (más blancura, con calcio, etc.) y tamaños.

A.3 Las Estrategias de Diversificación


Hay tres tipos generales de estrategias de diversificación: concéntrica, horizontal y
conglomerada. En términos generales, las estrategias de diversificación están
perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez más
problemas para administrar las actividades de negocios diversos. En la actualidad,
la diversificación está en retirada. Michael Porter dice: “Los gerentes descubrieron
que no podían manejar a la bestia.” De ahí que las empresas estén vendiendo o
cerrando las visiones menos rentables a efecto de concentrarse en los negocios
nucleares.

Peters y Waterman aconsejan a las empresas que se “ciñan a la trama” y


que no divaguen alejándose demasiado de las competencias básicas de la
empresa. No obstante, la diversificación sigue siendo una estrategia adecuada y
exitosa en algunos casos.

A.3.1 La Diversificación Concéntrica


La adición de productos o servicios nuevos pero relacionados, se conoce con el
nombre de diversificación concéntrica. Un ejemplo de esta estrategia es el ingreso
de Telefónica, una compañía de teléfono, a dar servicio de televisión por cable e
internet.

A.3.2 La Diversificación Horizontal


La adición de productos o servicios nuevos, que no están relacionados, para los
clientes actuales se llama diversificación horizontal. Esta estrategia no es tan
arriesgada como la diversificación del conglomerado porque una empresa debe
conocer bien a sus clientes actuales. Un ejemplo es la adquisición de Columbia
Pictures Entertainment Company, por parte de Sony Corporation. Esta compra
sumó 3.4 mil millones de dólares y representa la adquisición más grande que haya
hecho Japón en la industria estadounidense del entretenimiento.

A.3.3 La Diversificación en conglomerado


Es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados. Algunas empresas
se diversifican en forma de conglomerado, basándose, en parte, en las utilidades
que esperan obtener por desmantelar las empresas adquiridas y vender las
divisiones poco a poco.

General Electric es un ejemplo de una empresa muy diversificada. General


Electric fabrica locomotoras, focos, plantas de luz y fuerza y refrigeradoras.

A.4 Las Estrategias Defensivas


Además de las estrategias integradoras, intensivas y diversificadoras, las
organizaciones pueden recurrir a la empresa de riesgo compartido, el
encogimiento, la desinversión o la liquidación.

A.4.1 La Empresa de Riesgo Compartido (joint venture)


La empresa de riesgo compartido es una estrategia muy popular que se da
cuando dos compañías o más constituyen una sociedad o consorcio temporal, con
el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia sólo puede considerarse
defensiva, porque la empresa no está abarcando sola el proyecto. Con frecuencia,
dos empresas patrocinadoras o más constituyen una organización independiente,
pero comparten las acciones de capital de la nueva entidad. Las empresas en
participación y los contratos de cooperación se usan cada vez más porque
permiten que las compañías mejoren sus comunicaciones y redes, globalicen sus
operaciones y disminuyan sus riesgos. Por ejemplo, Canon suministra fotocopias a
Kodak, General Motors y Toyota ensamblan automóviles. Para que la colaboración
entre competidores tenga éxito, las dos empresas deben aportar algo distintivo,
por ejemplo, tecnología, distribución, investigación básica o capacidad de
producción.

A.4.2 El encogimiento
Ocurre cuando una organización se reagrupa mediante la reducción de costos y
activos a efecto de revertir la caída de ventas y utilidades. El encogimiento, en
ocasiones llamado estrategia para reorganizar o dar un giro, se diseña con miras a
fortalecer la competencia distintiva básica de la organización. Durante el
encogimiento, los estrategas trabajan con recursos limitados y sufren las
presiones de los accionistas, empleados y medios de comunicación. El
encogimiento puede significar la venta de terrenos y edificios con el objeto de
reunir el dinero que se necesita, la eliminación de líneas de productos, el cierre de
negocios marginales, el cierre de fábricas obsoletas, la automatización de
procesos, el recorte de empleados y la institución de sistemas para el control de
gastos. En algunos casos, la quiebra puede ser un tipo efectivo de estrategia para
encogerse.
A.4.3 Desinversión
La desinversión implica vender una división o parte de una organización. Un
ejemplo lo tenemos en Ryder System, compañía arrendadora de camiones, la cual
se deshace de su negocio aeronaútico.

A.4.4 Liquidación
Implica vender los activos de una compañía, en partes, a su valor tangible.

CONCLUSIÓN
La planeación estratégica permite que la organización tome parte activa, en lugar
de reactiva, en la configuración de su futuro, es decir, la organización puede
emprender actividades e influir en ellas y, por consiguiente, puede controlar su
destino. Los pequeños empresarios, los directores ejecutivos, los presidentes y los
gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas han reconocido y
obtenido los beneficios de administrar sus estrategias.

El proceso de la planeación estratégica es más importante que los


documentos resultantes, porque gracias a la participación en el proceso, tanto
gerentes como trabajadores se comprometen a brindar su apoyo a la
organización.

Si bien tomar buenas decisiones estratégicas es una de las mayores


responsabilidades del dueño o director general de una organización, tanto
empleados como gerentes deben participar en formular, implementar y evaluar las
estrategias. La participación es clave para conseguir el compromiso con los
cambios que se requieren.

2.5. Importancia de los objetivos

Una de las fuerzas más importantes para impulsar el cambio es la imagen del
futuro al que se aspira, fuerza que desafortunadamente no se aprovecha en toda
su potencialidad.

En buena parte esto se debe a la dosis de misterio y romanticismo con que


se viste la idea de un futuro deseado, lo que le resta claridad y operatividad a las
propuestas.

En general, lo que cabe esperar de una organización que carece de


objetivos claros y cuyas políticas son inciertas, es que vaya a la deriva con un
desempeño pobre y falto de coordinación.

Para llenar este vació, con frecuencia se recurre a un examen de lo más


inmediato para definir qué se debe corregir o mejorar, lo que da lugar a distintos
objetivos de tipo operativo:

Reacondicionar un equipo, etc.


Mejorar la calidad de los productos
Crear un ambiente de trabajo agradable

En otros casos, se vuelve la vista hacia fuera y hacia delante para identificar las
oportunidades y amenazas para las que se debe preparar la organización:
Atender los cambios cuantitativos y cualitativos de la demanda,
Vigilar la aparición de nuevas tecnologías
Enfrentar nuevos competidores, etc.

Sin restar importancia a esta clase de propósitos, conviene advertir que si


todo se reduce a un manejo operativo o reaccionar ante lo que el tiempo trae
consigo, lo que cabe esperar es a una organización conservadora incapaz de
concebir cambios mayores o de impulsar su desarrollo, dado que se ignora qué es
lo que se busca más adelante, por lo que desde cierta perspectiva estas
organizaciones siguen a la deriva.

La visión y la misión vistas como fines tienen una intencionalidad más


amplia, donde el trabajo fundamental consiste en establecer qué consecuencias
se consideran valiosas, para definir, hasta cierto punto, el tipo de organización que
se tendría si se pudiera obtener todo lo que se quisiera.

2.6. Algunas limitaciones de la Planeación Estratégica Formal.

Es natural que la planeación tiene sus limitaciones; no siempre tiene la solución


para los problemas directivos. En esta parte se tratarán algunas diferencias
críticas.

El medio ambiente puede resultar diferente de lo esperado. Pronosticar no


es una ciencia exacta; Por tanto, los planes que están basados en predicciones
quizás equivocadas pueden fallar. Incidentes inesperados en acciones
gubernamentales tales como la cancelación de un contrato; un cambio en las
actividades de los sindicatos laborales; una baja en la actividad económica; o una
repentina rebaja de precio por un competidor, son factores inseguros que
entorpecen el proceso de la planeación.

Resistencia interna. En varias empresas la introducción de un sistema de


planeación formal origina prejuicios en contra de la planeación que pueden impedir
que ésta sea efectiva. En las organizaciones más importantes, las formas
tradicionales de desempeñar las actividades, las reglas y los métodos antiguos
pueden estar tan arraigadas que será difícil cambiarlos.
Cuando más crece una empresa mayor será la cantidad de vestigios tradicionales.

La planeación es cara. Para lograr una planeación efectiva en una empresa


mediana se requiere de un esfuerzo significativo. Asimismo, varias personas
tendrán que dedicar su tiempo a este proceso y se incurrirán en gastos para
estudios e información especiales. Por tanto, la planeación resulta cara y los
directivos deberán efectuar constantemente una relación de costo/beneficio a
través de todo el proceso. No es posible aplicar esta ecuación en forma
cuantitativa a la planeación corporativa; sin embargo, este factor no debería
olvidarse ya que se puede incurrir en costos mayores que los beneficios
potenciales.

Crisis momentáneas. La planeación estratégica no está diseñada para sacar a


una empresa de una crisis repentina. Si una compañía ya está por quebrar, el
tiempo que tendría que dedicar a la planeación estratégica será mejor empleado
en resolver los problemas a corto plazo. Sin embargo, en caso de que una
empresa se encuentre en una crisis momentánea la cual podrá superar, la
planeación estratégica debería ser continuada para evitar crisis futuras similares.

Planear es difícil. La planeación es una actividad que requiere de un alto grado


de imaginación, capacidad analítica, creatividad y entereza para seleccionar y
comprometerse a un cierto curso de acción.

Los planes concluidos limitan las opciones. Los planes representan


obligaciones o deberían representarlas, y por tanto limitan opciones. Tienden a
reducir la iniciativa de varias alternativas que respaldan los planes. Aunque no es
una limitación sería debería hacer notar.

Limitaciones impuestas. Los sistemas de planeación pueden resultar ineficaces


en los siguientes casos: cuando son demasiados ritualistas y formales, cuando los
directivos en línea tratan de delegar sus deberes al personal, cuando los directivos
aparentemente aplican la planeación pero toman sus decisiones sin consultar los
planes, o cuando los directivos enfocan toda su atención a problemas a corto
plazo sin tomar en cuenta el futuro.

2.7 Análisis FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES
F1.- D1.-
F2.- D2.-
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1.- A1.-
O2.- A2.-

Steiner (1995) afirma que la planeación estratégica consiste en la identificación


sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales
combinados con otros datos importantes, proporcionan la base para que una
empresa tome mejores decisiones en el presente. Ello implica entre otras cosas, la
elaboración de múltiples planes para alcanzar su visión y misión.

El diagnóstico situacional FODA es una herramienta que posibilita conocer


y evaluar las condiciones de operación reales de una organización, a partir del
análisis de esas cuatro variables principales, con el fin de proponer acciones y
estrategias para su beneficio. Las estrategias de una empresa deben surgir de un
proceso de análisis y concatenación de recursos y fines, además ser explícitas,
para que se constituyan en una “forma” viable de alcanzar sus objetivos.

El análisis ambiental apoya la construcción de imágenes del futuro que


orientan el desempeño actual. Los administradores deben tomar en cuenta el
entorno, conocer sus elementos y tratar de relacionarlos entre sí y visualizar cómo
pueden afectar el desempeño organizacional.

Antes de abordar los pasos del procedimiento del análisis, es conveniente


establecer los conceptos de las variables fundamentales que se utilizan, a saber:
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Se inicia con los conceptos de
las variables internas y luego con las externas, por razón de agrupar los conceptos
dentro de su misma categoría.

A). Fortaleza. Es algo en lo que la organización es competente, se traduce en


aquellos elementos o factores que estando bajo su control, mantiene un alto nivel
de desempeño, generando ventajas o beneficios presentes y claro, con
posibilidades atractivas en el futuro. Las fortalezas pueden asumir diversas formas
como: recursos humanos maduros, capaces y experimentados, habilidades y
destrezas importantes para hacer algo, activos físicos valiosos, finanzas sanas,
sistemas de trabajo eficientes, costos bajos, productos y servicios competitivos,
imagen institucional reconocida, convenios y asociaciones estratégicas con otras
empresas, etc.

B). Debilidad. Significa una deficiencia o carencia, algo en lo que la organización


tiene bajos niveles de desempeño y por tanto es vulnerable, denota una
desventaja ante la competencia, con posibilidades pesimistas o poco atractivas
para el futuro. Constituye un obstáculo para la consecución de los objetivos, aun
cuando está bajo el control de la organización. Al igual que las fortalezas éstas
pueden manifestarse a través de sus recursos, habilidades, tecnología,
organización, productos, imagen, etc. Las oportunidades y amenazas son
variables externas que constituyen los límites determinados por el sector
productivo a que pertenece una entidad, y el entorno general que define el
ambiente competitivo.

C). Oportunidades. Son aquellas circunstancias del entorno que son


potencialmente favorables para la organización y pueden ser cambios o
tendencias que se detectan y que pueden ser utilizados ventajosamente para
alcanzar o superar los objetivos. Las oportunidades pueden presentarse en
cualquier ámbito, como el político, económico, social, tecnológico, etc.,
dependiendo de la naturaleza de la organización, pero en general, se relacionan
principalmente con el aspecto mercado de una empresa. El reconocimiento de
oportunidades es un reto para los administradores debido a que no se puede crear
ni adaptar una estrategia sin primero identificar y evaluar el potencial de
crecimiento y utilidades de cada una de las oportunidades prometedoras o
potencialmente importantes.
D). Amenazas. Son factores del entorno que resultan en circunstancias adversas
que ponen en riesgo el alcanzar los objetivos establecidos, pueden ser cambios o
tendencias que se presentan repentinamente o de manera paulatina, las cuales
crean una condición de incertidumbre e inestabilidad en donde la empresa tiene
muy poca o nula influencia, las amenazas también, pueden aparecer en cualquier
sector como en la tecnología, competencia agresiva, productos nuevos más
baratos, restricciones gubernamentales, impuestos, inflación, etc. La
responsabilidad de los administradores con respecto a las amenazas, está en
reconocer de manera oportuna aquellas situaciones que signifiquen riesgo para la
rentabilidad y la posición futura de la organización.

CONSIDERACIONES GENERALES PARA LA ELABORACIÓN DEL ANÁLISIS


FODA

Es necesario mencionar algunas consideraciones, que no supuestos, que se


deben tomar en cuenta para que el análisis FODA provea un diagnóstico que sea
confiable.

• Es recomendable que el análisis sea elaborado por un equipo (3 a 5 de


personas) que cuente con la experiencia y conocimiento de las diversas áreas de
la organización, que con sus opiniones, enriquezca el resultado.

• Los responsables del análisis deben de tener todas las facilidades para el acceso
a la información de las áreas funcionales de trabajo que se requiera.

• Antes de establecer los criterios del análisis es preciso identificar y colectar


ciertos elementos de la estructura de organización que servirán de base para
asegurar la congruencia del mismo, tales como: la visión y misión, el objetivo
general, el organigrama funcional etc.

• Los criterios de análisis que se establezcan de inicio, deben ser claros, que no
dejen duda y cuyo significado sea el mismo para todos los que participen en el
análisis.

• Los criterios establecidos deben ser consistentes, es decir no se deben modificar


en el proceso, porque se invalida el resultado del diagnóstico.

• Para cada criterio establecido, se debe hacer el análisis de las cuatro variables
(fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), es decir no deben quedar
variables sin que tengan elementos; eso es parte del trabajo de equipo y de la
visión objetiva de la organización. Suele suceder, que, algunas veces quiénes
realizan el análisis, buscan guardar una imagen institucional a conveniencia, o no
quieren herir susceptibilidades y por tanto emiten opiniones o juicios que no se
apegan a la realidad, como por ejemplo, no reconocer debilidades o tratar de
minimizar las amenazas, lo que se traduce en una falsa idea de la organización
que limita un diagnóstico y evaluación seria, y tampoco contribuye a corregir
errores o al desarrollo de estrategias.
• Se recomienda para el análisis de los criterios y sus variables elaborar una
matriz, dado que ello facilita el manejo de los datos (ver ejemplo).

• El análisis debe ser realizado en un período razonable y definido, dado que, la


dinámica administrativa puede convertir en poco oportuna, apreciable u obsoleta
mucha de la información que se obtenga; lo que puede suceder si el estudio se
dilata demasiado.

• El informe final del análisis debe ser estructurado de tal forma, que demuestre en
forma profesional un diagnóstico apropiado, maduro, que contenga los elementos
tangibles que permitan establecer propuestas para elaborar estrategias, es decir,
que sea un documento de trabajo útil para la planeación y administración
estratégica y no solamente un requisito obligatorio o formalidad, dentro de un plan,
que no tenga mayor impacto en el desarrollo de éste.

PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR UN ANÁLISIS FODA

El procedimiento que aquí se propone para desarrollar el análisis FODA incluye


los siguientes pasos:

1. Identificación de los criterios de análisis.

2. Determinación de las condiciones reales de actuación en relación a las


variables internas y externas del análisis.

3. Asignación de una ponderación para cada una de las fortalezas, oportunidades,


debilidades y amenazas, listadas (matriz).

4. Cálculo de los resultados

5. Determinación del balance estratégico

6. Graficación y análisis de los resultados

7. Obtener conclusiones

CAPITULO III.- PLANEACIÓN EDUCATIVA DESDE EL ENFOQUE POR


COMPETENCIAS

3.1 Antecedentes del enfoque por competencias


 UNESCO, 1998. Declaración Mundial sobre la Educación Superior en el
Siglo XXI: Visión y Acción.
 Declaración de Bolonia (1999)
 Proyecto Tuning (que inició con la fase I en el periodo 2000-2002)
 Ponen el énfasis en la compatibilidad, comparabilidad y competitividad de la
Educación Superior en Europa, proponiendo para ello, como una de las
estrategias, el establecimiento de competencias genéricas y específicas de
cada disciplina

¿Por qué tenemos que hablar de competencias?

A principios de la década de los setenta y en el ámbito de les empresas surge el


término «competencia » para designar aquello que caracteriza a una persona
capaz de realizar una tarea concreta de forma eficiente. Desde entonces dicho
término se ha ido extendiendo de forma generalizada, de modo que hoy en día
difícilmente podemos encontrar una propuesta de desarrollo y formación
profesional que no esté estructurada en torno a las competencias. Así es como en
el mundo empresarial se habla de gestión por competencias, formación de
competencias, desarrollo profesional por competencias, análisis de competencias,
etc.

No mucho más tarde estas ideas empiezan a ser utilizadas en el sistema


escolar, inicialmente en los estudios de formación profesional, para a continuación
extenderse de forma generalizada al resto de las etapas y niveles educativos: se
intenta identificar las competencias básicas de la enseñanza, se inician
evaluaciones internacionales basadas en el domino de competencias, en la
universidad se elaboran estudios basados en competencias, y de forma cada vez
más generalizada los currículos oficiales de muchos países se reescriben en
función del desarrollo de competencias.

La conveniencia de la introducción en la enseñanza del término


«competencias », como resultado de la debilidad de una formación inicial en la que
la teoría ha predominado sobre la práctica, se manifiesta, al menos, en tres niveles
de exigencia, cada uno de ellos con distinto grado de revisión de los currículos
tradicionales.

El segundo grado de aplicación del término «competencias» en la


enseñanza es el que proviene de la necesidad de formación profesionalizadora. A
los cambios relacionados con las estrategias de enseñanza implícitas en el
aprendizaje de las competencias, les debemos añadir la introducción de unos
contenidos que no provienen de las asignaturas tradicionales, lo que comporta la
necesidad de la formación del profesorado actual en campos alejados de sus
intereses y conocimientos.
3.2 Componentes de las competencias

Contenidos conceptuales
En el cuadro 12 se puede ver también cómo en la dimensión social, los contenidos
conceptuales provendrán de múltiples disciplinas científicas, especialmente de las ciencias
sociales, la historia, la geografía, la sociología y las ciencias de la naturaleza. En la
dimensión interpersonal, los conocimientos procederán principalmente de la psicología, la
psicología social y la socio-lingüística. En la dimensión personal los contenidos
conceptuales serán de disciplinas o áreas del conocimiento relacionadas con la salud, el
desarrollo psicomotor y la psicología. Yen la dimensión profesional, se corresponderán con
los conocimientos básicos para el desarrollo de los estudios profesionales y universitarios.

Contenidos procedimentales
Si nos fijamos en los contenidos procedimentales, observaremos que en todas las
dimensiones hay términos como: «búsqueda», «análisis», «organización» e «interpretación
de la información», «actuación autónoma», «aprendizaje», «planificación» y «organización
de actividades », «resolución de problemas» y «gestión y solución de conflictos ». En la
dimensión social, interpersonal y profesional: «comunicación de ideas e información»,
«trabajo en equipo», «participación en la vida pública» e «interacción dentro de un grupo»
tanto homogéneo como heterogéneo.

Contenidos actitudinales
El desarrollo de las competencias en las cuatro dimensiones comporta el aprendizaje de
contenidos actitudinales como: identidad, solidaridad, respeto a los demás, tolerancia,
empatía, asertividad, autoestima, autocontrol, responsabilidad, etc.

Esquematización del enfoque por competencias


“Aprender a ser” “Aprender a hacer”
“Aprender a convivir”

Competencia: Capacidad adaptativa, cognitivo y conductual que se traduce en un


desempeño adecuado a una demanda que se presenta en contextos diferenciados
que conllevan distintos niveles de complejidad. Es saber pensar para poder hacer.

La palabra competencia tiene dos acepciones etimológicas:

• Una primera que viene del griego agon y agonistes, y que se refiere a aquel
que está preparado para ganar las competencias olímpicas, con la obligación de
salir victorioso y, de ahí, aparecer en la historia (Argudín, 2005).
• Una segunda que se deriva del latín, competere, que quiere decir te
compete, eres responsable de hacer algo.

En educación se utiliza el segundo significado, pues no basta con aprender


conocimientos, hay que saber usarlos y aplicarlos con responsabilidad. Se debe
crear la coherencia necesaria entre lo que se piensa, se dice y se hace. La
persona no es lo que sabe, sino lo que sabe pensar para hacer. Cuando
trabajamos por competencias el estudiante se hace responsable de su propio
aprendizaje, se hace competente, no necesariamente competitivo.

En el siguiente recuadro se observan las diferencias entre los tres tipos de metas
terminales en el diseño curricular.
3.3 Estructura de competencia (forma 1)
Por todo lo anterior, una competencia cuenta con un proceso de redacción propia
que incluye: verbo, objeto directo y condición; en donde se identifica un sujeto
implícito, un verbo que se redacta en presente, en tercera persona y en singular,
con un objeto directo que contesta a la pregunta: qué hace el verbo (que en este
caso es siempre el conocimiento a utilizar), y una condición que precisa en qué
situación el sujeto emplea el conocimiento definido por el verbo y el objeto. Por
ejemplo, en la siguiente competencia de preescolar: "Utiliza los números en
situaciones variadas que implican poner en juego los principios de conteo", el
sujeto es: el alumno/a. El verbo es: utiliza. El objeto directo· es qué utiliza (los
números), el conocimiento que se requiere que aprenda; pero la condición es: en
situaciones variadas que implican poner en juego los principios de conteo o sea
que, en donde se desenvuelva el niño/a podrá usar los números para contar.

Proceso cognitivo-conductual para desarrollar las competencias

La educación basada en competencias es un enfoque que aplica los


conocimientos con diferentes habilidades de pensamiento y destrezas específicas
en más de un contexto, de manera que se resuelvan problemas y se formula en
alternativas o nuevas creaciones.

Esto implica que el aprendizaje se logra mediante un proceso cognitivo


de índole neuropsicológico que consiste en la realización de seis fases:

l. Sensación, se produce cuando los cinco sentidos entran en acción recibiendo


simultáneamente todos los estímulos del medio: nuestros ojos ven, nuestros oídos
escuchan, nuestra piel siente el frío o el calor, y la nariz huele lo que se encuentra
enfrente. Si al mismo tiempo se usa la boca entonces somos capaces de gustar el
estímulo. A partir de este momento, nuestro cerebro se alista, y realiza la siguiente
fase.
2. Percepción, que consiste en hacer consciente la sensación. esto quiere decir
que somos capaces de reconocer el estímulo que recibimos, la luz, el frío, el olor
podrido, el sabor amargo, por la diferencia que emiten. La percepción siempre va
acompañada de procesos de discriminación (auditiva. táctil, visual), ya que gracias
a ella se puede distinguir lo propio de cada estímulo.
3. Atención, se refiere a que, de entre todos los estímulos posibles, somos
capaces de elegir uno, concentrarnos en él, y de esta forma planificar, ejecutar y
evaluar nuestra acción. Esto significa que sí un estudiante elige el estímulo que se
presenta en el salón de clase, por ejemplo, una multiplicación, será capaz de
copiarla, hacer el ejercicio correspondiente, y hasta se revisarla para confirmar
que no se haya equivocado si está poniendo atención.
4. Memoria de trabajo que sirve para recordar qué es ese estímulo, para qué sirve
y qué se necesita recuperar de su acervo de información para trabajar con él.
5. Una vez que la persona sintió, percibió, eligió el estímulo, recordó qué es y para
qué sirve, entonces se vale del pensamiento consciente o cognición, el proceso
mental con el que somos capaces de analizar, sintetizar, hacer juicios, tomar
decisiones, crear propuestas, dirigir la accion mental, regular la conducta y
controlar nuestras acciones para elaborar y construir lo que se quiere. Éste es el
momento en que se aprende.
6. Por último, la cognición nos lleva a actuar, a la realización de un desempeño
específico que toma una actitud determinada, la cual está regulada por la
emoción.

En consecuencia, para lograr una competencia, para saber hacer algo


con conocimiento, se requiere aprender varios conocimientos mediante
habilidades de pensamiento y destrezas. Es decir, lo que sucede en nuestro
cerebro (en términos de lo que logramos hacer cognitivamente para poder
aprender algo) necesariamente tendrá como resultado una respuesta motriz.
Sentir el estímulo, percibirlo, atenderlo, recordarlo, saber para qué sirve, nos lleva
a diseñar un plan de acción, ejecutarlo y evaluarlo: nos impulsa a la realización de
un desempeño concreto. Las habilidades dé pensamiento son las operaciones o
procedimientos mentales que llevamos a cabo con un objeto de conocimiento. Por
ejemplo, si conocemos el color rojo lo analizamos, ordenamos, organizamos,
etcétera.

Existen, además, otras habilidades de pensamiento que se llaman macro lógicas y


son consideradas como de pensamiento superior y ayudan a utilizar, producir y
crear más conocimientos sobre los que se han aprendido, dichas habilidades son:
• Toma de decisiones: sobre escenarios en los que se deban analizar varias
opciones en más de un contexto, observando ventajas y desventajas, costos y
beneficios.
• Pensamiento ejecutivo: se refiere a la elaboración de planes y proyectos,
establecer los propios objetivos, proceso de planeación, indicadores qe logro y
mecanismos de evaluación. Su base es la motivación.
• Pensamiento crítico: es el proceso mediante el cual se comparan entre sí dos o
más fenómenos, elementos, situaciones, condiciones, circunstancias, dinámicas,
objetos, entre otros, encontrando lo que falta, lo que se considera ventaja o
desventaja, etcétera; es un proceso racional y emotivo.
• Pensamiento autónomo: es la capacidad de pensar con independencia, sin
importar lo que opinen los demás ni la presión social. Incluye una actitud de
autonomía y entereza y de respeto frente al otro.
• Pensamiento sistémico: es la capacidad de pensar observando todos los
elementos que interactúan en procesos y dinámicas, prestando atención tanto al
rol que juega cada parte, como a la complementariedad, antagonismo,
subsidiariedad y relación entre ellas.
• Pensamiento morfogénico: es la capacidad de pensar identificando el factor más
importante del sistema, la clave, el que le da forma o el que puede generar la
reproducción del mismo.
• Pensamiento epistémico: es la capacidad de reconocer la perspectiva del otro
frente a un asunto determinado, por ejemplo, cómo ve el problema mi interlocutor
y cómo lo veo yo, o bien cómo lo perciben las mujeres y cómo los hombres
(perspectiva de género), cómo lo definen los jóvenes y cómo los adultos
(perspectiva eterea), cómo lo observan los indígenas y cómo el resto de la
población que no lo es (perspectiva étnica y cultural). También implica el punto de
vista por ámbitos de .conocimiento, piénsese que la forma en que el arquitecto ve
un edificio es diferente de aquella del ingeniero, o de la visión del diseñador o del
ama de casa.
• Pensamiento científico: es la capacidad para aplicar el método científico en la
resolución de problemas naturales, sociales, económicos, o de cualquier tipo.
Implica hacer preguntas, generar hipótesis que expliquen la causalidad de un
fenómeno concreto y su comprobación mediante acciones que logren llegar a esta
meta.
• Pensamiento creativo: es la capacidad de plantear soluciones inexistentes a la
fecha, originales y únicas, ante problemas que se suscitan, o bien de inventar
productos no imaginados, concebidos o plasmados con anterioridad.
• Pensamiento propositivo: es la.capacidad de hacer propuestas útiles para
negociar frente a las ideas y demandas de otra persona identificando lo que el otro
quiere, pero también lo que uno quiere.
• Pensamiento alternativo: es la capacidad de puntualizar alternativas ante dilemas
existentes, en este caso no es relevante la originalidad pues el énfasis está en la
solución de problemas.
• Pensamiento asertivo: es la capacidad de identificar lo que nos gusta y lo que
nos disgusta, para señalarlo de la mejor manera posible en el momento oportuno.
• Pensamiento holístico: Es la capacidad de poner en juego todos los
pensamientos anteriores.
CLASIFICACIÓN DE COMPETENCIAS

COMPETENCIAS GENÉRICAS (TRANSVERSALES)


A continuación se mencionan algunas competencias transversales así como sus
características. En el tercer capítulo de este material, se encuentran instrumentos
de evaluación para estas competencias.
Competencias genéricas Competencias genéricas Competencias
instrumentales interpersonales genéricas sistémicas
Competencia planificación Competencia automotivación Competencia creatividad
Competencia uso de las TIC Competencia diversidad e Competencia espíritu
Competencia gestión del tiempo interculturalidad emprendedor
Competencia pensamiento lógico Competencia adaptación al Competencia innovación
Competencia toma de decisiones entorno Competencia gestión por
Competencia pensamiento crítico Estilos cognitivos y auto-concepto objetivos
Competencia comunicación verbal en estudiantes universitarios Competencia gestión de
Competencia comunicación escrita Competencia sentido ético proyectos
Competencia pensamiento creativo Competencia comunicación Competencia orientación a
Competencia pensamiento práctico interpersonal la calidad
Competencia pensamiento reflexivo Competencia trabajo en equipo Competencia orientación
Competencia pensamiento analítico Competencia tratamiento de al logro
Competencia pensamiento colegiado conflictos y negociación Competencia liderazgo
Competencia pensamiento sistémico
Competencia pensamiento analógico
Competencia resolución de
problemas
Competencia orientación al
aprendizaje
Competencia gestión de bases de
datos
Competencia pensamiento
deliberativo
Competencia comunicación en lengua
extranjera

3.4 Estructura de competencia (forma 2)

Estas competencias deben formularse por cada asignatura de la profesión, con la


siguiente estructura:

infinitivo

infinitivo
Algunos verbos que puede utilizar para formular las competencias son:

EJEMPLOS DE COMPETENCIAS
Verbo en infinitivo + objeto + complemento + condición

Exponer un proyecto para utilizar el lenguaje de manera escrita y oral con


base en unas determinadas normas de redacción.

Ejecutar las acciones derivadas del diagnóstico y tratamiento médico de un


individuo en situación de enfermedad.

Motivar el aprendizaje de los estudiantes utilizando metodologías interactivas


en diversas actividades docentes.

Formular proyectos y programas de inversión y/o mejora a través de un análisis


estratégico del entorno y mediante la aplicación de técnicas y métodos, para
atender las necesidades del cliente y del desarrollo y crecimiento, económico y
social, de la región.

Administrar proyectos y programas de inversión y/o mejora utilizando las


metodologías aplicables, para lograr su implementación y operación exitosa.

Valorar el rol del Laboratorio Clínico y Banco de Sangre en la prevención,


diagnóstico, tratamiento y rehabilitación de la Salud, a través de la realización de
exámenes de Laboratorio Clínico y Banco de Sangre, siguiendo normas de
calidad que aseguren la veracidad de sus resultados relacionándolos con los
indicadores epidemiológicos existentes.

Evaluar proyectos y programas de inversión y/o mejora utilizando instrumentos


e indicadores, para determinar la viabilidad y/o rentabilidad del proyecto.
CAPÍTULO IV: PROCESO DE LA PLANEACIÓN

4.1 Fases y etapas

Es importante mencionar que existen diferentes modelos de planeación


estratégica en las organizaciones; sin embargo, todas deben cumplir con ciertos
pasos fundamentales, los cuales vamos a desarrollar a continuación. Todo
proceso necesita de la participación tanto de los gerentes como de los
trabajadores, solo así se logrará en las empresas.

El proceso de la administración estratégica consta de tres etapas:


A. Formulación de la estrategia
B. Implementación de la estrategia y
C. Evaluación de la estrategia

La formulación de la estrategia consiste en elaborar la misión de la empresa,


detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus
fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias
alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán. Algunos aspectos
de la formulación de estrategias consisten en decidir en qué nuevos negocios se
participará, cuáles se abandonarán, cómo asignar recursos, si es conveniente
extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a los
mercados extranjeros, si es recomendable fusionarse o constituir una empresa de
riesgo compartido y cómo evitar una adquisición hostil.

A.1 Formulación de las Metas


Este primer paso del proceso de la planeación implica comprender la Misión de la
organización y después establecer objetivos concretos que nos ayuden a
concretar la misión.

Esta etapa responde a la pregunta básica que se hacen todos los estrategas ¿qué
queremos de la empresa?

La misión expone el por qué de la existencia de la organización y el qué


debe hacer, esta misión debe distinguir a la empresa de todas las demás. La
declaración de la misión fija, en términos generales, el rumbo futuro de la
organización[1]. Por ejemplo, la misión de una empresa de transporte
interprovincial podría ser brindar al pasajero un viaje confortable y seguro así
como precios razonables y rutas a todas las ciudades del país.

Para seleccionar las metas u objetivos de la empresa es importante tener


en cuenta los valores de los administradores. Estos valores pueden ser sociales o
éticos, o implicar asuntos prácticos, tales como el tamaño que a los
administradores les gustaría que tuviera su organización, el tipo de producto o
servicio que a ellos les gustaría producir, o proporcionar o simplemente la manera
en que ellos prefieren operar. El fundador o alguno de los primeros dirigentes que
impulsaron los valores de la organización generalmente juegan un papel
importante en la creación de dichos valores.[2]

Las metas principales especifican lo que la organización espera cumplir de


mediano a largo plazo. La mayoría de las organizaciones con ánimo de lucro
operan con base en una jerarquía de metas en cuya cima se encuentran la
maximización de la ganancia del accionista. Las metas secundarias son objetivos
que permitirán a la compañía maximizar la ganancia del accionista.

A.2 Identificación de los Actuales Objetivos y Estrategia

Luego de definir la misión de la organización y traducida a objetivos concretos, los


administradores están listos para iniciar la siguiente etapa del proceso. Este es
identificar los objetivos actuales de la organización y su estrategia. Algunas veces
la misión y objetivos recién definidos se parecerán mucho a aquello en que se
funda la presente estrategia. Pero otras veces el proceso de formulación de
estrategias provoca un cambio sustancial en ellos, esto sucede principalmente
cuando la organización no ha estado logrando los objetivos clave o más
importantes.

Es posible que los objetivos y estrategia actuales estén bien definidos y se


comuniquen claramente a través de toda la organización. Esta óptima situación
suele acompañarse de una previa planeación estratégica formal o una formulación
informal, pero explícita, por parte de un fuerte líder de la organización. Con
demasiada frecuencia este paso revela que no hay una estrategia explícita; los
administradores deben entonces deducir de sus acciones ordinarias lo que la alta
dirección está tratando de lograr. Los administradores de empresas pequeñas y
organizaciones no lucrativas enfrentan a menudo esa situación, porque rara vez
cuentan con planes estratégicos formales.

Para determinar la estrategia actual de su organización, muchos


administradores se formulan preguntas como las siguientes: ¿cuál es nuestro
negocio y cuál debería ser? ¿Quiénes son nuestros clientes y quiénes deberían
ser? ¿Hacia dónde nos dirigimos? ¿Cuáles son las principales ventajas
competitivas que tenemos? ¿En qué áreas de competencia sobresalimos?

A.3 Análisis del Ambiente

Luego de definir las metas de la organización, los objetivos y la estrategia actual


identificaremos que aspectos del ambiento ejercerán influencia para poder lograr
nuestros objetivos.

La finalidad del análisis del ambiental consiste en descubrir las formas en


que los cambios de los ambientes económicos, tecnológicos, sociocultural y
político/legal de una organización la afectarán indirectamente y las formas en que
influirán en ella los competidores, proveedores, clientes, organismos
gubernamentales y otros factores. Asimismo, este análisis nos permite descubrir
las oportunidades disponibles para la organización y las amenazas que enfrentan.

Michael Porter dice: “Todo planeamiento se resume en saber tus fortalezas,


oportunidades, debilidades y amenazas.” Esto quiere decir que este es el nivel
fundamental y decisivo en el proceso de la planeación estratégica de una
organización.

Por ejemplo, un fabricante de estantes de acero advertirá quizá que el


mercado habitual de su producto se ha contraído en una recesión. Sin embargo,
un análisis cuidadoso mostrará que, aunque los clientes industriales adquieren
menos estantes, los consumidores seguramente compren más pues los estantes
de acero cuestan menos que los de madera. En respuesta a tal situación, es
posible que la compañía haga su línea se productos más atractivos para el uso
doméstico, y de eso modo superará la recesión.

Clasificaremos este paso en dos tipos de análisis:


· Análisis Externo
· Análisis Interno

A.3.1 Análisis Externo


Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratégicas en el
ambiente operativo de la organización. Las amenazas y las oportunidades están,
en gran medida, fuera del control de una organización cualquiera; de ahí el
término “externas.”
En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el
inmediato, o de la industria (donde opera la organización), el ambiente nacional y
el macroambiente más amplio.
Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura
competitiva industria de la organización, que incluye la posición competitiva de la
organización central y sus principales competidores, como también la etapa de
desarrollo industrial. Debido a que en la actualidad los mercados son mundiales,
examinar este ambiente también significa evaluar el impacto de la globalización en
la competencia dentro de una industria.

Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro


del cual opera una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el
mercado mundial. Esto implicaría analizar las tendencias y hechos económicos,
sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos,
gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar
significativamente a la organización en el futuro. En caso contrario, entonces la
compañía podría considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus
operaciones a países donde el contexto nacional facilite el logro de una ventaja
competitiva.
Analizar el macroambiente consiste en examinar factores internacionales,
tecnológicos como la revolución de las computadoras, el aumento de competencia
de las compañías extranjeras.

Un postulado básico de la administración estratégica es que las empresas deben


formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y
evita o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente,
para alcanzar el éxito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades
y amenazas externas.

A.3.2 Análisis Interno


El análisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la
organización.

Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos


disponibles para la organización. Son las actividades que puede controlar la
organización y que desempeña muy bien o muy mal, estas incluyen las
actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad,
producción y operaciones, investigación y de desarrollo y sistema computarizado
de información de un negocio.

Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas


la medición del desempeño y realizar la comparación con periodos anteriores y
promedios de la industria.

Asimismo, se pueden lleva a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de


escudriñar factores internos, como serían el ánimo de los empleados, la eficiencia
de la producción la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.

El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la


organización en las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de la
administración estratégica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que
aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas. En esta etapa se
observa cómo las compañías logran una ventaja competitiva, además se analiza el
rol de las habilidades distintivas, los recursos y capacidades en la formación y
sostenimiento de la ventaja competitiva de una firma.

A.4 Toma de Decisiones Estratégicas

Esto implica la generación de una serie de alternativas estratégicas, dadas las


fortalezas y debilidades internas de la compañía junto con sus oportunidades y
amenazas externas.

La comparación de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas


normalmente se conoce como análisis FODA. El propósito de las alternativas
estratégicas, generadas por un análisis FODA, debe fundamentarse en las
fortalezas de una compañía con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar
amenazas y corregir debilidades.[4] En conclusión esto requiere identificar, evaluar
y seleccionar enfoques estratégicos opcionales. Estas opciones estratégicas
conciernen:

A.4.1 Identificación de Alternativas Estratégicas

En un caso dado, probablemente existan varias opciones para cerrar una brecha
del desempeño. Puede entrarse a nuevos mercados, los productos clave pueden
ser rediseñados para mejorar la calidad o reducir el costo, se puede emprender
nuevas inversiones o se pueden terminar las existentes.

Si sólo hace falta un cambio menor en la estrategia actual, las opciones


lógicas pueden ser pocas. Pero si se requiere un cambio importante en el enfoque
estratégico, habrá que identificar más opciones y más tarde se necesitará mayor
cuidado para evitar combinar opciones incompatibles en un nuevo enfoque
estratégico.

A.4.2 Evaluación de Opciones Estratégicas


Richard P. Rumelt ha descrito cuatro criterios para evaluar las opciones
estratégicas: (1) la estrategia y sus partes componentes deben tener metas,
políticas y objetivos congruentes, (2) debe centrar los recursos y esfuerzos en los
aspectos críticos descubiertos durante el proceso de formulación de estrategias y
debe distinguirlos de los aspectos sin importancia, (3) debe ocuparse de sus
problemas susceptibles de solución, teniendo en cuenta los recursos y
capacidades de la organización, y (4) por último, la estrategia debe ser capaz de
producir los resultados que se esperan (esto es, deberá ser promisoria de trabajo
real). Al evaluar las opciones también es importante concentrarse en un producto
o servicio particular y en aquellos competidores que son rivales directos al
ofrecerlos. Una estrategia que no aporte o explote una ventaja particular de la
organización sobre sus rivales, deberá ser rechazada.

A.4.3 Selección de Alternativas Estratégicas


Al elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores deberán
seleccionar las que mejor respondan a las capacidades de su organización. Los
buenos planes estratégicos se basan en las fortalezas actuales de la organización.
Las nuevas capacidades pueden conseguirse sólo a través de invertir en recursos
humanos, en equipo o en ambas cosas y, además, no pueden obtenerse
rápidamente. Por tanto, rara vez conviene emprender un plan estratégico que
requiera recursos o capacidades que sean débiles o que no existan. Por lo
contrario, deberían explotarse al máximo las fortalezas reconocidas de la
empresa.

B. Implementación de la Estrategia
Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales,
idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que
permitan ejecutar las estrategias formuladas.
Con frecuencia se dice que la implementación de la estrategia es la etapa activa
de la administración estratégica.

Dividiremos entonces el tema de la implementación estratégica en 4 componentes


principales:

· Diseño de una estructura organizacional


· Diseño de sistemas de control
· Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles
· Manejo del conflicto, las políticas y el cambio

B.1 Diseño de una Estructura Organizacional


Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si esta es
intentada o emergente, la organización necesita adoptar la estructura correcta.
Diseñar una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y autoridad
para la toma de decisiones dentro de una organización. Los aspectos
contemplados incluyen cómo dividir mejor a una organización en subunidades,
cómo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerárquicos de una
organización y cómo lograr la integración entre subunidades. Las opciones
analizadas cuestionan si una organización debe funcionar con una estructura alta
o plana, el grado de centralización o descentralización de la autoridad en la toma
de decisiones, el punto máximo para dividir la organización en subunidades
semiautónomas (es decir, divisiones o departamentos) y los diferentes
mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.

B.2 Diseño de sistema de control


Además de seleccionar una estructura, una empresa también debe establecer
sistemas apropiados de control organizacional. Esta debe decidir cómo evaluar de
la mejor manera el desempeño y controlar las acciones de las subunidades. Las
opciones se clasifican desde los controles de mercado y de producción hasta las
alternativas burocráticas y de control a través de la cultura organizacional. Una
organización también necesita decidir qué tipo de sistemas de remuneración e
incentivos debe establecer para sus empleados.

B.3 Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles


Si la compañía desea tener éxito, debe lograr un ajuste entre su estrategia,
estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen
diversas exigencias en una organización, exigen distintas respuestas y sistemas
de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige
que una organización se mantenga sencilla (de manera que reduzca costos) que
los controles hagan énfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una
estrategia de diferenciación del producto de una compañía por sus características
tecnológicas únicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de
su núcleo tecnológico y de establecer sistemas de control que premien la
creatividad técnica.
B.4 Manejo del conflicto, las políticas y el cambio
Aunque en teoría el proceso de administración estratégica se caracteriza por una
toma de decisiones racional, en la práctica la política organizacional desempeña
un rol clave. La política es endémica para las organizaciones. Los diferentes
subgrupos(departamentos o divisiones) dentro de una organización tienen sus
propias agendas y típicamente, estos conflictos. Por tanto, los departamentos
pueden competir entre sí una mayor participación en los recursos finitos de la
organización. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribución relativa
del poder entre las subunidades o bien a través de una evaluación racional de la
necesidad relativa. De manera similar, los gerentes individuales con frecuencia
participan en discusiones ente sí acerca de las decisiones políticas correctas. Las
luchas por el poder y la formación de coaliciones se constituyen en las mayores
consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administración
estratégica. El cambio estratégico tiende a destacar tales luchas, pues por
definición toda modificación ocasiona la alteración de la distribución de poder
dentro de una organización.

C. Evaluación de la Estrategia
Una vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente deben saber
cuando no está funcionando bien determinada estrategia; para esto es necesario
realizar un monitoreo de su ejecución. En este nivel se suministra la siguiente fase
de la implementación y formulación de estrategias. Esta sirve bien sea para
reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios.
Por ejemplo, cuando se pone en práctica, un objetivo estratégico puede ser
demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasión se establecen objetivos
más conservadores.

Los contralores a menudo desempeñan un papel importante en el diseño de


sistemas de control estratégico. He aquí las dos preguntas más importantes del
control estratégico: (1) ¿está efectuándose la estrategia tal como fue planeada?
(2) ¿están logrando los resultados deseados?

Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son (1) Revisión de
los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes, (2)
Medición del desempeño y (3) Aplicación de acciones correctivas.

Es preciso evaluar las estrategias porque el éxito de hoy no garantiza el


éxito de mañana. El éxito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir,
las organizaciones complacientes caen en decadencia.
4.2 Proceso de planeación

"Seis servidores honestos


me enseñaron cuanto sé,
sus nombres son:
qué, quién, cuándo,
dónde, cómo y para qué".

Objetivos
Los objetivos constituyen las finalidades que se pretenden alcanzar mediante el
desarrollo de la unidad. Por lo tanto, son el para qué de esa unidad. Su formulación
debe ser concreta, pues precisarán las metas que el alumnado debe conseguir en
relación con la temática tratada en un tiempo limitado. Por otra parte, estos
objetivos son los que realmente se evalúan (no así los objetivos generales,
formulados ampliamente en términos de capacidades, lo que hace difícil determinar
si se han logrado): una razón decisiva para que su redacción permita la
comprobación de su mayor o menor consecución y, así, su valoración adecuada. Al
redactar un objetivo, en su estructura debe contestar las siguientes preguntas:
¿quién? ¿qué?, cómo? y ¿cuándo?

Contenidos
Los contenidos son el conjunto de cuestiones que, dentro de las diferentes áreas,
se enseñan y se aprenden a lo largo del proceso educativo y, por lo tanto, en cada
unidad didáctica. Mediante ellos tienen que alcanzarse los objetivos propuestos.
Hay que tener en cuenta que deben trabajarse tanto contenidos conceptuales,
como procedimentales y actitudinales, tratándose equilibradamente todos ellos
dentro de la unidad. En ésta, por tanto, adquiere sentido global e, incluso,
interdisciplinar, el conjunto de contenidos de aprendizaje que debe llegar a dominar
el alumnado.
Actividades
Las actividades son el conjunto de ejercicios y actuaciones de toda índole que
llevarán a cabo los alumnos y alumnas con objeto de llegar a dominar los
contenidos seleccionados y alcanzar los objetivos previstos.

Por medio de su propia actividad el alumnado aprende, de acuerdo con los


principios básicos postulados por la psicología constructivista y ya aludidos
anteriormente. Más aún si se trata de contenidos relativos a procedimientos y
actitudes, como ya hemos comentado en su momento.

Es muy importante disponer de un amplio y adecuado repertorio de


actividades (Reyzábal, M.V.: 1994, 224-227), pues a través de las mismas es
posible -sin grandes dificultades didácticas u organizativas adaptar el proceso de
enseñanza al ritmo y estilo de aprendizaje de cada alumno.

Metodología
La metodología supone establecer el camino por el cual se pretende llegar a la
meta. En función de los objetivos marcados se realizará la selección de la
metodología que permita conseguirlos. Así, según la etapa educativa en que se
desarrolle la docencia y según la edad del alumnado y las características del área,
la metodología puede ser globalizada, interdisciplinar, disciplinar, activa, expositiva,
participativa, inductiva, deductiva, analítica, sintética, etc.

Recursos didácticos
Los recursos didácticos son los medios y materiales -del centro o del entorno-
necesarios para desarrollar la actividad: láminas, laboratorio, medios audiovisuales,
informática, juegos, plastilina, regletas, libros, etc. Todo cuanto resulte
imprescindible para manipular, visualizar, realizar experimentos, comprobar datos,
etc., por parte de los estudiantes y del profesorado constituye el material didáctico
preciso para poder aplicar la unidad en el aula.

Evaluación
La evaluación de los aprendizajes del alumnado, dentro de la unidad didáctica,
debe llevarse a cabo con el sentido que le estamos dando a lo largo de la obra; por
lo tanto, mediante las técnicas e instrumentos.

4.3 Momentos de una clase

Inicio: es el momento donde se exploran los conocimientos, habilidades,


destrezas, actitudes y valores previos que poseen los y las estudiantes,
permitiendo activar en éstos y éstas la disposición afectiva y actitudinal hacia las
actividades a realizar

Desarrollo: durante este momento se pueden utilizar diferentes tipos de


estrategias y situaciones de aprendizajes que permitan potenciar las zonas de
desarrollo próximo y las reales

Cierre: es el momento en el cual el maestro y la maestra aprovechan para conocer


los logros alcanzados en función del objetivo establecido, potenciar valores,
virtudes y actitudes hacia el aprendizaje.

4.4 Evaluación de los aprendizajes

En el presente apartado se muestra información referente a la evaluación de los


aprendizajes, mostrando de forma sintetizada material de apoyo para su
implementación, tanto conceptual como instrumentos que habrá que adaptar de
acuerdo con los contenidos que usted imparte.

La evaluación es el proceso de obtener, sintetizar e interpretar información para


facilitar la toma de decisiones.

El profesorado de un centro puede organizar su propio modelo de evaluación


definiendo:

a) Para qué evaluar (objetivos de la evaluación)


b) Qué se va a evaluar (objeto de la evaluación)
c) Quiénes participarán y de qué manera
d) Fases de la evaluación y temporalización de las mismas
e) Metodología de la evaluación:
* Técnicas que se utilizarán para la evaluación
* Elaboración o selección de los instrumentos adecuados para la recogida de
datos e información final.
f) Obtención de conclusiones finales, toma de decisiones e información a los
afectados.

Pero si estamos empeñados en que cambie (para mejor) la imagen y el sentido de


la evaluación, la clave está en:

a) Detectar el error de aprendizaje en el momento en que se produce, de manera


que surta efectos para la aclaración de determinadas cuestiones no comprendidas
adecuadamente y el alumno pueda continuar avanzando en su formación sin
rémoras por conceptos mal adquiridos, procedimientos no utilizados o actitudes
negativas en el grupo o frente al trabajo.

b) En consecuencia, ese error detectado no tiene efectos sancionadores, puesto


que de él no se deriva una "calificación" negativa, cosa que sí ocurriría si se
comprobara en un examen.
El error, en este último supuesto, no sería ya una llamada de atención para
superar una disfunción de aprendizaje, sino que se convertiría en un elemento
para emitir un juicio negativo de ese alumno en relación con los objetivos
pretendidos.

Todo proceso evaluador debe seguir unas fases que lo caracterizan y, sin las
cuales, no se puede hablar de evaluación en sentido estricto. Estas fases se
concretan en:

a) Recopilación de datos con rigor y sistematicidad.


b) Análisis de la información obtenida.
c) Formulación de conclusiones.
d) Establecimiento de un juicio de valor acerca del objeto evaluado.
e) Adopción de medidas para continuar la actuación correctamente.
4.5 Tipología de la evaluación

Función sumativa de la evaluación


La funcionalidad sumativa de la evaluación resulta apropiada para la valoración de
productos o procesos que se consideran terminados, con realizaciones o
consecuciones concretas y valorables. Su finalidad es determinar el valor de ese
producto final (sea un objeto o un grado de aprendizaje), decidir si el resultado es
positivo o negativo, si es válido para 10 que se ha hecho o resulta inútil y hay que
desecharlo. No se pretende mejorar nada con esta evaluación de forma inmediata
–en sentido estricto, ya no es posible-, sino valorar definitivamente.

Se aplica en un momento concreto, final, cuando es preciso tomar una


decisión en algún sentido.
Como puede comprobarse, no es la evaluación adecuada para aplicar al
desarrollo de procesos, sino que es la apropiada para la valoración de resultados
finales

Función formativa de la evaluación


La evaluación con funcionalidad formativa se utiliza en la valoración de procesos
(de funcionamiento general, de enseñanza, de aprendizaje...) y supone, por lo
tanto, la obtención rigurosa de datos a lo largo de ese mismo proceso, de modo
que en todo momento se posea el conocimiento apropiado de la situación
evaluada que permita tomar las decisiones necesarias de forma inmediata. Su
finalidad, consecuentemente y como indica su propia denominación, es mejorar o
perfeccionar el proceso que se evalúa.

Este planteamiento implica que hay que realizar la evaluación a lo largo del
proceso, de forma paralela y simultánea a la actividad que se lleva a cabo y que
se está valorando -nunca situada exclusivamente al final, como mera
comprobación de resultados-. Así, en concreto, teniendo datos y valoraciones
permanentes acerca de los aprendizajes que va realizando el alumno y su modo
particular de hacerlo (ritmo,' estilo, inconvenientes, etc.), en el momento en que
surge una disfunción o especial dificultad es posible poner los medios didácticos
adecuados para que pueda superada sin inconvenientes mayores.

LA EVALUACIÓN SEGÚN SU NORMOTIPO


El normotipo es el referente que tomamos para evaluar un objeto/ sujeto.

Evaluación nomotética
Dentro de la evaluación nomotética podemos distinguir dos tipos de referentes
externos, que nos llevan a considerar la evaluación normativa y la evaluación
criterial.

Normativa - Tipo ideográfica


Cuando el referente evaluador son las capacidades que el alumno posee y sus
posibilidades de desarrollo en función de sus circunstancias particulares, es decir,
un referente absolutamente interno a la propia persona evaluada, la evaluación se
denomina idiográfica.
El realizarla supone la valoración psicopedagógica inicial de esas
capacidades y posibilidades del alumno o alumna, y la estimación de los
aprendizajes que puede alcanzar a lo largo de un periodo de tiempo determinado
(un curso, un ciclo). De acuerdo con esa valoración y estimación realizadas, el
alumno va siendo evaluado durante su proceso e, igualmente, se valora el
rendimiento final alcanzado. Si éstos coinciden, al menos, con lo estimado, se
considera el rendimiento satisfactorio; de lo contrario, el rendimiento sería
insatisfactorio, si bien puede estar ocasionado por diversas causas, incluso ajenas
a la voluntad del alumno evaluado.

Evaluación criterial
La evaluación criterial, precisamente, intenta corregir el fallo que plantea la
evaluación normativa, y propone la fijación de unos criterios externos, bien
formulados, concretos, claros..., para proceder a evaluar un aprendizaje tomando
como punto de referencia el criterio marcado y/o las fases en que éste se haya
podido desglosar. Fue propuesta por Popham, j.W. (1980), a la vista de las
disfunciones que, permanentemente, se producían
en la valoración del alumnado por la influencia, ya descrita, del nivel general del
grupo en la valoración de cada uno de sus miembros.

En palabras de Popham, "una prueba que hace referencia a un criterio es la


que se emplea para averiguar la situación de un individuo con respecto a un
campo de conducta bien definido" (1980, 147-148).

El mismo autor señala que lo fundamental en la evaluación criterial se basa en:


1) La delimitación de un campo de conductas bien explicitado.
2) La determinación de la actuación del individuo en relación con ese campo"
(1980, 151).

Los criterios de evaluación deben especificar detalladamente cuándo se


considera que un alumno ha alcanzado un objetivo determinado.

La especificación detallada de estos criterios sirve, evidentemente, para


valorar de forma homogénea a todo el alumnado y para determinar el grado de
dominio que debe tener un alumno en relación con el objetivo que se pretende.

LA EVALUACIÓN SEGÚN SU TEMPORALIZACIÓN


De acuerdo con los momentos en que se aplique la evaluación, ésta puede ser
inicial, procesual o final.
Evaluación inicial

La evaluación inicial es aquella que se aplica al comienzo de un proceso


evaluador, en nuestro caso referido a la enseñanza y aprendizaje. De esta forma
se detecta la situación de partida de los sujetos que posteriormente van a seguir
su formación y, por lo tanto, otros procesos de evaluación adecuados a los
diversos momentos por los que pasen.

a) Cuando un alumno llega por primera vez a un centro, bien para comenzar su
escolaridad, bien para continuarla. En el primer caso, será necesario realizar una
amplia captura de datos para precisar del mejor modo las características de todo
tipo del alumno (personales, familiares, sociales, etc.). Esta primera evaluación
tiene una función eminentemente diagnóstica, pues servirá para conocer a ese
alumno y poder adaptar al máximo, desde el primer momento, la actuación del
profesor y del centro a sus peculiaridades.

b) Cuando se comienza un proceso de aprendizaje concreto, como puede ser el


trabajo con una unidad didáctica. En esta situación la evaluación inicial resultará
útil para detectar las ideas previas que el alumnado posee en relación con el tema
que se va a tratar. Igualmente, se pondrán de manifiesto las actitudes hacia la
temática -en su caso- y el mayor o menor dominio de los procedimientos que van
a ser necesarios para su desarrollo. Los medios para conseguir estos datos son
variados: un coloquio, un debate, la realización de unos trabajos preparatorios...,
pueden ser idóneos para su obtención.

La evaluación procesual es aquella que consiste en la valoración continua


del aprendizaje del alumnado y de la enseñanza del profesor, mediante la
obtención sistemática de datos, análisis de los mismos y toma de decisiones
oportuna mientras tiene lugar el propio proceso.

El plazo de tiempo en el que se realizará estará marcado por los objetivos


que hayamos señalado para esta evaluación. Puede referirse al tiempo que dura
el desarrollo de una unidad didáctica (una semana, quince días, 6/8 horas...), a un
periodo trimestral de aprendizajes, anual, bianual (un ciclo completo de dos años).

La evaluación procesual es la netamente formativa, pues al favorecer la


toma continua de datos, permite la adopción de decisiones "sobre la marcha", que
es lo que más interesa al docente para no dilatar en el tiempo la resolución de las
dificultades presentadas por sus alumnos. Aparece un "error" que no usará para
sancionar ni para calificar negativamente, sino que será útil para detectar el
problema de aprendizaje que ha puesto de manifiesto; se resuelve mediante la
adecuación de unas determinadas actividades o las explicaciones oportunas y se
continúa el proceso de aprendizaje.

Evaluación final
La evaluación final es aquella que se realiza al terminar un proceso -en nuestro
caso, de enseñanza y aprendizaje-, aunque éste sea parcial.

Una evaluación final puede estar referida al fin de un ciclo, curso o etapa
educativa, pero también al término del desarrollo de una unidad didáctica o del
proceso habido a lo largo de un trimestre. En definitiva, supone un momento de
reflexión en torno a lo alcanzado después de un plazo establecido para llevar a
cabo determinadas actividades y aprendizajes.

Es una evaluación en la que se comprueban los resultados obtenidos,


aunque es necesario advertir que no por ello debe tener funcionalidad sumativa. Si
coincide con una situación en la que tiene que decidirse definitivamente acerca de
la obtención de un título, por ejemplo, será final y sumativa; pero si se sitúa al
terminar el trabajo con una unidad didáctica, resultará simplemente final..., e inicial
del trabajo que se va a realizar al día siguiente.

Los resultados de la evaluación final, por otra parte, pueden analizarse e


interpretarse con tres referentes distintos:

a) En relación con los objetivos y los criterios de evaluación establecidos para la


unidad didáctica, el final del trimestre, curso o ciclo, de manera que se determine
la situación de cada alumno en relación con los aprendizajes que
institucionalmente se encuentran establecidos para ser conseguidos por todo
estudiante al que haya que dar un título que avale su superación.
Se tratará en este caso, por lo tanto, de una evaluación nomotética criterial.

b) En relación con la evaluación inicial realizada a cada alumno y las posibilidades


de desarrollo y aprendizaje que se estimaron podía alcanzar. Se determinará así
lo satisfactorio o insatisfactorio de su rendimiento y se estará realizando, en
consecuencia, una evaluación ideográfica.

c) En relación con los resultados alcanzados por el resto del grupo o, incluso, del
conjunto del grupo en comparación con otros grupos de alumnos del mismo curso
o ciclo en el centro o de distintos centros. En este caso se estará llevando a cabo
una evaluación nomotética normativa que, si bien creo que no debería llegar al
alumno o grupo particular, sí puede resultar interesante e ilustrativa para el
profesorado y para el centro, pues le sirve de referente para conocer su situación y
valorar la calidad educativa que está ofreciendo a su comunidad.
La evaluación según sus agentes:

De acuerdo con las personas que en cada caso realizan la evaluación, se


dan procesos de autoevaluación, coevaluación y heteroevaluación:

Autoevaluación
La autoevaluación se produce cuando el sujeto evalúa sus propias actuaciones.
Por tanto, el agente de la evaluación y su objeto se identifican.

Es un tipo de evaluación que toda persona realiza de forma permanente a


lo largo de su vida, ya que continuamente se toman decisiones en función de la
valoración positiva o negativa de una actuación específica, una relación tenida, un
trabajo llevado a cabo, etc.

Con diferentes grados de complejidad, según las edades a las que nos
refiramos, el alumnado es perfectamente capaz de valorar su propia labor y el
grado de satisfacción que le produce. Simplemente hay que darle pautas para que
lo haga con seriedad y con corrección -no arbitrariamente ni por juego-, y que
sepa la influencia que su juicio va a tener en la valoración global que se realice
posteriormente sobre su actuación y progresos.

En segundo lugar, muchos de los objetivos educativos de la educación


obligatoria implican que el alumno sea capaz de "valorar" en términos genéricos,
que luego se aplica a diferentes cuestiones, según las áreas curriculares donde se
incardinen: el patrimonio artístico y cultural, la riqueza lingüística, las actitudes
solidarias o no discriminatorias, etc. Para aprender a valorar, el único camino
existente es practicar valoraciones en distintas circunstancias y en relación con
diferentes ámbitos.

En tercer lugar, desde el enfoque de evaluación de la enseñanza o la


práctica docente, la autoevaluación continua que realice el profesor de su
actividad en el aula y en el centro constituye un elemento imprescindible para
mejorar paulatinamente los procesos educativos, ya que sin esa reflexión fallan los
datos básicos para tomar decisiones correctas y oportunas.

Coevaluación
La coevaluación consiste en la evaluación mutua, conjunta, de una actividad o un
trabajo determinado realizado entre varios. En este caso, tras la práctica de una
serie de actividades o al finalizar una unidad didáctica, alumnos y profesor o
profesores pueden evaluar ciertos aspectos que resulte interesante destacar. Tras
un trabajo en equipos, cada uno valora lo que le ha parecido más interesante de
los otros, por ejemplo.

La heteroevaluación
La heteroevaluación consiste en la evaluación que realiza una persona sobre otra:
su trabajo, su actuación, su rendimiento, etc. Es la evaluación que habitualmente
lleva a cabo el profesor con los alumnos, y a cuyo proceso se dirigen
principalmente las páginas de esta obra.

EVALUACION DE COMPETENCIAS

Como una competencia se traduce en desempeños específicos el proceso de


evaluación en el aula se modifica, ya que los y las docentes tendrán que atender
al desempeño, al logro. al cambio en la actitud, más que sólo al conocimiento
verbal o declarativo que emite como se hacía antes.
Una buena evaluación abarcará el trabajo realizado, los productos
obtenidos, las actitudes frente a la labor, y la demostración de que se han
desarrollado más las habilidades de pensamiento que solamente la memorización
del conocimiento que repite los contenidos de manera verbal. Esto implica la
aplicación de exámenes, pero no como los únicos insumos; lo importante es
evaluar el desempeño, lo que incluye una evaluación inicial, una formativa y otra
sumativa mediante el uso de instrumentos concretos que nos permitan recopilar la
evidencia para determinar lo que sabe hacer el alumno/a. Lo anterior, permite no
sólo centrarnos en evaluar su conocimiento.

Por lo tanto, para evaluar las competencias que despliega un sujeto frente a
las demandas del entorno, se pueden utilizar los portafolios de trabajos, los
productos específicos, los exámenes sorpresa con preguntas de respuesta corta o
larga, los diarios de campo, los registros anecdóticos (que reportan hechos o
situaciones interesantes que ocurren dentro del salón de clase y que después son
analizados), los puntos de referencia (un trabajo que se hizo un día determinado y
que luego se compara con otro realizado más adelante).

Además, en toda evaluación por competencias se emplean las rúbricas, que


son mecanismos de verificación útiles para proveer de objetividad, validez,
confiabilidad, justicia y transparencia a nuestro proceso de evaluación. Una rúbrica
es un instrumento que contiene los criterios que nos señalan lo qué es lo que se
evaluará en un trabajo particular. Por ejemplo, para evaluar un portafolio, se debe
utilizar una rúbrica en la que se defina el objetivo del mismo, qué trabajos incluye,
cómo se calificará, cuáles serían sus características, qué se espera que haga el
estudiante, cuántos puntos se le asignarán a cada actividad, cómo se debe
presentar y cuándo.
FORMATO DE PLANEACIÓN DIDÁCTICA.
CICLO ESCOLAR 2015 – 2016.
ESCUELA PRIMARIA:
PROFESOR(A):
ASIGNATURA:
GRADO: BLOQUE:

COMPETENCIAS QUE SE FAVORECEN:

APRENDIZAJES ESPERADOS TEMAS DE REFLEXION/CONTENIDO PRODUCCIONES A ELABORAR

ACTIVIDADES FORMA DE EVALUACIÓN


(Inicio, Desarrollo y Cierre) (Elementos a evaluar e
instrumentos).
INICIO

DESARROLLO

CIERRE
RECURSOS (Materiales a utilizar).

OBSERVACIONES
(Por parte del Director(a) del plantel o Supervisor(a)).

ADECUACIONES
(En caso de haber alguna modificación con respecto a lo planeado).
UNIVERSIDAD MULTITÉCNICA PROFESIONAL

LICENCIATURA EN PEDAGOGÍA

EXAMEN DE PLANEACIÓN EDUCATIVA

EXAMEN TIPO: DIAGNOSTICO


Lic. Ramón Solórzano Robledo

Nombre del alumno____________________________________________________

REACTIVOS: ____ ACIERTOS: ____________ CALIFICACIÓN: _______________

INSTRUCCIONES GENERALES. Conteste con PLUMA TINTA NEGRA O AZUL todas


sus respuestas, de lo contrario no se aceptará ninguna reclamación en caso de
error en la calificación.

I.-INSTRUCCIONES: Contesta de forma correcta sobre la línea cada una de las


siguientes preguntas.

1.- ¿Cuál es la función o propósito de la planeación?


________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
2.- ¿Son los diferentes enfoques o características de la planeación educativa?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3.- ¿Cómo defines a la planeación educativa?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
4.- ¿Es la diferencia entre misión y visión de una empresa o institución?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
5.- ¿Son algunas características o cualidades que debe poseer un estratega?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
6.- ¿A qué se refiere la matriz o análisis FODA?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
7.- Es la importancia que tienen los objetivos en la planeación
estratégica_________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
8.- Son algunos factores que entorpecen la planeación estratégica
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
9.- Menciona los elementos que conforman la estructura de una competencia
__________________________________________________________________
_________________________________________________________________
10.- Son los tres tipos de contenidos que se buscan desarrollar en los alumnos
desde la planeación didáctica
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
11.- Menciona las cuatro competencias para la vida que establece Jacques Delors

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
12.- Son los dos tipos de competencias profesionales
__________________________________________________________________
13.- Menciona los las tres etapas del proceso de administración estratégica
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
14.- Son los elementos que debe contener una planeación didáctica
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
15.- Por su funcionalidad, ¿cuáles son los dos tipos o momentos de la evaluación
educativa?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________