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Estrategias para el ejercicio del Liderazgo en Seguridad

Comunicación efectiva: la competencia clave para el


ejercicio del liderazgo

¿Conoces la conexión entre inteligencia emocional y liderazgo? En este artículo te explicaremos la importancia
que tiene cada uno de ellos para lograr una efectiva comunicación y reforzaremos conocimientos sobre el de
poder de la comunicación no verbal.

En la unidad anterior mencionamos que Mutual de Seguridad Asesorías y Capacitación identificó cinco
competencias clave para el desarrollo del liderazgo en seguridad, pero solo explicamos cuatro de ellas (gestión
integral de riesgos, actitud consecuente, compromiso visible y, orientación y relacionamiento con el
cliente/interlocutor). Ahora nos enfocaremos en profundizar sobre la quinta competencia: la comunicación
efectiva.
Los seres humanos, incluso antes de nacer, estamos en constante comunicación. Somos capaces de responder a
estímulos o descifrar códigos para hacer posible este proceso comunicativo, ya sea mediante la escritura, la
lectura, el habla, la escucha o simplemente expresando sentimientos a través de gestos; pues se trata de una
necesidad innata de las personas que se puede transmitir de forma verbal o no verbal.
Para ahondar en este tema y saber la relevancia que tiene la comunicación en el ejercicio del liderazgo en
seguridad, conozcamos primero su significado:


“Es un proceso complejo marcado por muchos factores (cultura, cercanía de los interlocutores, estados
de ánimo) en el que, a pesar de haber diferencias entre las distintas personas, existen elementos
comunes que son los que permiten que se dé el proceso comunicativo”.
1 (2014).

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Aunque son dos cosas distintas, muchas veces solemos confundir el término de comunicar con el de informar,
sin embargo debemos tener presente que este último se refiere a la entrega de información sin la necesidad de
contar con una retroalimentación, es decir, es un proceso unidireccional (ej: noticieros, diarios, revistas). En
cambio en la comunicación, es imprescindible contar al menos con dos personas (bidireccional) y otra serie de
elementos, para que el feedback (retroalimentación) sea exitoso.
A continuación te mostramos cuáles son esos factores. Haz clic en cada uno de los íconos para conocer su
significado:

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Rafael Echeverría dice, “en la comunicación no se da el hablar sin escuchar y viceversa (...) Una conversación, en
consecuencia, es la danza que tiene lugar entre el hablar y el escuchar, y entre el escuchar y el hablar”.

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El poder de la comunicación no verbal


La comunicación comprende varios factores que nos ayudan a codificar/decodificar los mensajes que
trasmitimos/recibimos dependiendo de si somos los emisores/oradores o receptores/oyentes. El punto clave de la
comunicación es la retroalimentación, por eso es importante que los interlocutores (orador y oyente) usen el
mismo lenguaje para el entendimiento del mensaje.
Sin embargo, debemos resaltar que este proceso está sumamente ligado a la comunicación no verbal, pues
generalmente prestamos mayor atención al lenguaje del cuerpo, y es que antes de iniciar una conversación, lo
hacemos con una mirada, un gesto o algún movimiento que son interpretados rápidamente por el oyente. Para
que nuestra comunicación verbal sea exitosa, también tiene que serlo la comunicación no verbal, de esta manera
el mensaje será descifrado con mayor facilidad por nuestro interlocutor, y hay coherencia entre lo que digo y cómo
lo digo.
Para saber la preponderancia de la comunicación no verbal, nos referiremos a la Regla del 7-38-55 realizada por
el psicólogo alemán Albert Mehrabian, la cual establece que el 7% de la información se atribuye a las palabras; el
38% se enfoca en el tono de voz, proyección, resonancia; y el 55% se destina al lenguaje corporal: miradas,
posturas, gestos, respiración. Es decir, un 93% de la comunicación se enfoca en lo que no se ha dicho:
comunicación no verbal.

Para respaldar esta teoría, De la Cruz (2014) asegura que cuando existe contradicción en los mensajes que
emitimos (verbales y no verbales), normalmente las personas tienden a enfocarse en este último, manifestando
además que la comunicación no verbal tiene un peso relevante en la credibilidad de lo que transmitimos que varía
desde el 70% hasta 90%.


“La única forma de comunicar con claridad, es haciendo coincidir los mensajes verbales y no verbales”.
De la Cruz (2014).

Entonces, podemos decir que la comunicación se basa en tres dominios fundamentales:

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Estos se encuentran conectados unos con otros estableciendo una relación de coherencia e incoherencia, ya que
según lo explicado por el coach ontológico chileno, Rafael Echeverría, lo que ocurre en uno de los dominios se
verá reflejado en los otros dos.
Por ejemplo, si se acerca la fecha para la entrega de un nuevo proyecto, naturalmente sentiremos cierto grado de
ansiedad, y eso no está mal, pero si dejamos que el estrés se apodere de nuestras emociones, llegará un punto
en que no podremos procesar la información que necesitamos para responder efectivamente a las exigencias; lo
cual se traduce en menor rendimiento laboral. Por el contrario, si somos optimistas y nos sentimos seguros de que
nuestro proyecto impactará positivamente, entonces tenemos todas las ventajas para un mejor desempeño.

Inteligencia emocional y liderazgo


Lo anterior está íntimamente ligado a la inteligencia emocional, pues para ejercer liderazgo con otros, es clave
reconocer las propias emociones para transmitirlas positivamente al equipo y de esa manera transformar y
aprovechar las emociones de las personas para adaptarlas positivamente al entorno laboral.
¿Recuerdas cuando abordamos el tema del Aprendizaje de Segundo Orden en el Modelo del OSAR? Ahí
explicamos que cuando no obtenemos los resultados esperados debemos cambiar la manera observar, y es que
además de tener una visión más amplia para conocer la manera en que estamos haciendo las cosas, también
implica hacer cambios y trabajar en nuestra inteligencia emocional.


“La inteligencia emocional es la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos
de los demás, de motivarnos y manejar adecuadamente las emociones en nosotros mismos y en
nuestras relaciones con los demás”.
Daniel Goleman

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En este sentido, Goleman, Boyatzis, y Mc Kee 2, plantean que los mejores líderes son aquellos que pueden
manejar certeramente sus emociones, porque generalmente cuando ocurren crisis dentro de las organizaciones o
fuera de ellas, las personas recurren a esa figura para buscar una solución, y si el líder no posee esa inteligencia
emocional, difícilmente podrá manejar las emociones de los demás. “Si el líder carece de la capacidad para
encauzar las emociones adecuadamente, nada de lo que haga funcionará como es debido”.
La inteligencia emocional y la comunicación efectiva, tienen un rol importante en el ejercicio del liderazgo, en la
gestión de riesgos laborales y en el trabajo seguro, es por ello que se ha decidido profundizar en este tema. La
invitación es a mirarse en el espejo para conocer la manera en que se están realizando las cosas, cómo se están
llevando a cabo las relaciones y qué impacto produce en los demás. Para esto, nos podemos preguntar ¿Cómo lo
estoy haciendo hoy? ¿Qué necesito y quiero cambiar? ¿Qué quiero mantener?

Atributos de la competencia de Comunicación Efectiva


Ahora que conocemos la importancia de la inteligencia emocional en el desarrollo de una comunicación efectiva,
te explicaremos en esta y la próxima unidad, los atributos definidos para la competencia de comunicación efectiva
en el ejercicio del liderazgo en seguridad y su repercusión en la efectividad de nuestras relaciones y
conversaciones. Los invitamos a poner en práctica estos atributos, observando cómo se están relacionando
consigo mismos y los demás para fortalecer día a día sus competencias y la forma de ejercer el liderazgo en
seguridad.
Analicen también los cambios que han obtenido frente a sus resultados, de acuerdo a lo estudiado y aprendido en
el Modelo del Observador, visto en la primera unidad. A continuación te presentamos los atributos definidos para
esta quinta competencia. Pese a nombrarlos todos en esta clase, solo profundizaremos en unos más que en otros.

Indagación: Preguntas poderosas 

Habilidad de hacer preguntas que revelen información valiosa para mayor beneficio del cliente y la relación.

Escucha Activa 

Habilidad de enfocarse en lo que dice el cliente. Es decir, entender el significado de lo que manifiesta en el
contexto de los deseos, y apoyarlo para que se exprese.

Comunicación Directa y Asertiva 

Capacidad para dar a conocer una opinión en el momento y forma adecuada, siendo sincero y respetuoso;
promoviendo el diálogo y favoreciendo el trabajo con diferentes actores. Se debe tener disponibilidad para
recibir preguntas y responderlas directamente, expresando y alineando sus expectativas al coordinar
acciones con otros, utilizando un lenguaje que se ajuste a sus interlocutores.

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Espacios y Contextos Emocionales de Apertura 

Habilidad de diagnosticar y articular contextos conversacionales y físicos de apertura y confianza para el


entendimiento y beneficio mutuo. En casos oportunos, siempre basado en la contención, genera y sostiene
tensión productiva en pro del desafío y propósito a lograr.

Feedback – Retroalimentación 

Habilidad de entregar respuestas a personas/clientes con quienes nos relacionamos, exponiendo los
espacios a fortalecer y cuáles se consideran necesarios a modificar, evidenciando los riesgos potenciales,
así como las buenas prácticas. Genera conversaciones para facilitar el aprendizaje de otros, dando
retroalimentación efectiva y oportuna cuando visualiza alguna conducta de riesgo y/o alguna acción
relevante para la seguridad de las personas.

Indagación
Lo primero que debemos tener en cuenta es el proceso de indagación. Esta es una habilidad que se adquiere a
través de preguntas poderosas, con el objetivo de que nuestro cliente nos revele información valiosa. La
indagación se caracteriza por la necesidad de conocer sobre algún tema determinado y además nos ayuda a
identificar paradigmas, supuestos, creencias, emociones o estados de ánimo, que determinan la “manera en que
se hacen las cosas”.
Una indagación exitosa no solo se enfoca en el cuestionamiento de preguntas simples (conocer los procesos
existentes), sino que se debe más que nada a la observación, el razonamiento, la creatividad y la curiosidad; es
decir, preguntas poderosas que nos permitan saber sobre un proceso en particular pero desde una mirada más
ambiciosa.
Las preguntas simples están enfocadas en procesos existentes con las cuales obtendremos repuestas
“técnicas” y basadas en los conocimientos previos. Por su parte, las preguntas poderosas requieren más
pensamiento crítico y de comprensión, permiten la apertura al diálogo y despierta la curiosidad.
En las preguntas poderosas hay que vigilar no solo la manera en que las formulamos, sino además el contexto, el
momento, y cómo las planteamos; porque no se trata de hacer cualquier pregunta, sino que es una habilidad que
los líderes deben desarrollar para establecer el pensamiento creativo en su equipo y ofrecer una mejor
retroalimentación. ¿Cómo saber que estamos frente a una pregunta poderosa? Por el simple hecho de no poder
responderla fácil y rápidamente.


“Si yo tuviera una hora para resolver un problema y mi vida dependiera de la solución, yo gastaría los
primeros 55 minutos para determinar la pregunta apropiada, porque una vez supiera la pregunta
correcta, yo podría resolver el problema en menos de cinco minutos”.
Albert 
Einstein.

Y es que de acuerdo a lo referido por Einstein, los grandes descubrimientos nacen de una pregunta poderosa y
no de la respuesta. Las claves para realizar estas preguntas son cuando:

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 Llegan en el momento adecuado y son bien recibidas.

 Están centradas en las posibilidades y no en los problemas.


 Despiertan la curiosidad y la creatividad.

 Originan la formulación de otras preguntas3.

Veamos algunas diferencias entre ambos tipos de preguntas

Junto a esto, es importante saber utilizar las preguntas abiertas y cerradas:

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Preguntas abiertas
Estas preguntas dejan a la persona interpelada una gran libertad de respuesta, pues es de carácter neutro y no
orienta al interlocutor. La pregunta abierta es una forma de suscitar la reflexión del o los interlocutores, informarse
sobre su punto de vista o permitirles que lo expongan con libertad.
Algunos ejemplos de preguntas abiertas son:
 ¿Cuál es su trabajo?

 ¿Cómo pasó el incidente?

 ¿Por qué? ¿Qué? ¿Quién?

Hacer preguntas abiertas es esencial para descubrir las necesidades del cliente/interlocutor, y además, nos
permite escuchar más al otro, hasta para interrogar sin ser directivos.
Pregunta cerrada objetiva
Estas preguntas provocan una respuesta con un contenido informativo concreto, por ejemplo: el nombre de una
persona o lugar, una fecha, una cantidad, una cifra o una dirección.
Algunos ejemplos de preguntas cerradas son:
 ¿Quién es el responsable de las compras?

 ¿Dónde está situado su taller/oficina?

 ¿Cuándo finaliza el proyecto?


 ¿Cuántas personas trabajan en esta empresa?

Pregunta cerrada de compromiso


Su finalidad es conseguir que se pronuncie un interlocutor del que se espera una respuesta positiva (de acuerdo,
sí), negativa (no, en absoluto) o, en última instancia, evasiva (tal vez).
Por ejemplo:
 ¿Tiene dificultades de suministro?

 ¿Desea probar este producto?


 ¿Quiere cambiar su EPP?

 ¿Está dispuesto a firmar el permiso de trabajo?

La importancia que tienen las preguntas y que estas sean poderosas, repercute considerablemente en la manera
de ejercer el liderazgo. Por esta razón, es importante que los líderes aprendan a formularlas para convertirse en
inspiración de otros.

Comunicación Directa y Asertiva


Comunicarse en forma asertiva, tiene que ver con el conjunto de cualidades que te capacitan para transmitir el
mensaje con respeto hacia los demás y hacia ti mismo. Es un término intermedio entre la pasividad y la agresión.

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Si lo miramos desde otra perspectiva, al comunicarte con asertividad te comunicarás mejor, pues se nota que
sabes lo que quieres y lo que vales, conoces tus derechos y los defiendes, y es lo que te permite ejercer el
liderazgo poniendo ciertos límites. Al mismo tiempo, una persona asertiva y directa valora más a los demás y
también ayuda a que su influencia sobre otros sea de manera positiva y consciente.
La esencia de las personas asertivas, radica en la habilidad para transmitir y recibir mensajes con los siguientes
elementos:
 Honestidad.

 Respeto.

 Claridad.

Entre las características básicas de las personas asertivas podemos mencionar que estas sienten una gran
libertad para manifestarse, para expresar lo que son, lo que piensan, sienten y quieren sin lastimar a los demás.
Son empáticas.
Los siguientes, son estilos de comunicación que las personas adoptamos en nuestros intercambios comunicativos
y que son importantes reconocer para ejercer un liderazgo más efectivo. Para esto, debemos observar desde qué
estilo actúa y se mueve nuestro interlocutor en una conversación, con el fin de obtener los resultados esperados
en la comunicación.
Pasivo: Evita el conflicto, gana la aprobación de otros, gana menos responsabilidad.
Agresivo: Busca que lo quieran, se protege a sí mismo, sobrevive en un ambiente de competencia y son exitosos
a corto plazo.
Pasivo-Agresivo: Busca desahogarse, manipular a otros, evita el conflicto, quiere ganar aprobación.
Asertivo: Busca sentirse bien consigo mismo, sus relaciones son satisfactorias, menos ansiedad, temor y vivir
plenamente.
Para ejemplificar cada una de estas conductas, lee el siguiente enunciado 4: "Juan es el nuevo operador de la
planta, llegó hoy en la mañana y tú quieres conocerlo".
Estilo pasivo: Mientras Juan se acerca, tú sonríes pero no dices nada.
Estilo agresivo: Miras frecuentemente el lugar de trabajo de Juan, y cuando sale, lo observas fijamente.
Estilo pasivo-agresivo: Juan no te agrada desde que llegó a la empresa, y en lugar de generar conversaciones
con él, te quejas con tus compañeros.
Estilo asertivo: Te acercas al puesto de trabajo de Juan y le dices: “Hola, mucho gusto. Mi nombre es Pedro.
Trabajo en la oficina de al lado. Bienvenido. Si necesitas algo, no dudes en hablarme”.
Como afirma Nureya Abarca, “la asertividad consiste en defenderse sin agresión, pero no significa asertividad
frente a la conducta poco cooperadora o razonable de los demás5”. En el entrenamiento de la asertividad, resulta
clave el desarrollo de habilidades de comunicación, tanto verbal como no verbal. Recuerda que el liderazgo es
servicio, no autoritarismo.
Al comunicar con asertividad se puede lograr influir y movilizar a los demás y desarrollar el potencial de otros,
para una Cultura de Seguridad más integrada y resiliente. Recordemos que liderar significa saber servir a los
demás sin ser servil.
Estos atributos son imprescindibles para el ejercicio del liderazgo y del liderazgo en seguridad, pues los líderes
asertivos son más eficientes y obtienen mejores resultados. Por lo tanto, cuando nos comunicamos asertivamente
nos ayuda a influir en nuestro equipo de manera positiva y efectiva.

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Para mantener una comunicación asertiva con los demás, es importante tener en consideración que nuestros
objetivos sean beneficiosos para el resto del equipo; que podamos reconocer las debilidades y fortalezas tanto
nuestras como del resto; y que nuestras opiniones vayan en concordancia con nuestras acciones.
En el siguiente artículo, ahondaremos sobre cuatro tipos de conversaciones que nos otorgan la posibilidad de
accionar de distintas maneras, según sea el caso.

Actividad: Pregunta de Aplicación


En base a lo estudiado en este artículo, te invitamos a responder la siguiente pregunta y compartirla con los
demás alumnos en el Foro a continuación.

Pregunta de Aplicación
¿En qué medida consideras que has desarrollado la
competencia relacionada con la comunicación efectiva?
Considera los atributos de la comunicación efectiva en tu
reflexión.

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Tipos de conversaciones para ejercicio del liderazgo en


seguridad

A través de las conversaciones movilizamos y ejercemos liderazgo y liderazgo en seguridad. Es decir, que de
acuerdo a la calidad de tus conversaciones eres más efectivo en lo que te propones. Fortalecer las
competencias conversacionales es clave en el éxito o el fracaso de nuestra gestión, porque estas nos abren o
cierran posibilidades.

“Es importante darnos cuenta de que el éxito o el fracaso de nuestra gestión depende de las competencias
conversacionales que tenemos, porque las conversaciones nos abren o cierran posibilidades1".
En el artículo anterior identificamos el significado de comunicación, sus elementos y cómo influye la inteligencia
emocional en nuestras acciones. Acá nos referiremos a cuatro tipos de conversaciones, y en función de eso,
poder actuar de manera más efectiva en el ejercicio del liderazgo.
La mayor parte de nuestro tiempo nos estamos relacionando y teniendo conversaciones con otros, tanto públicas
como con nosotros mismos (conversaciones internas). Consideremos el significado de la palabra conversar, la
cual proviene del latín con-verso (cambiar juntos). Cuando hablamos de conversaciones, nos referimos también a
la capacidad de estar abierto y aprender del otro, y no solo estar atento a qué respuesta dar para convencerlo (del
latín con-vencer. "Vencer al otro").
Tal como dice Fernando Flores, “las organizaciones son sistemas conversacionales, son redes dinámicas de
conversaciones. Son conversaciones en una unidad de diferentes individuos que se articulan en una red 2". Esto
significa que si por ejemplo cada área tiene un tipo de conversación distinta y me relaciono con tantos
observadores como personas conozco, necesito saber cómo diseñar y tener diferentes tipos de conversaciones.
A continuación vamos a profundizar sobre los tipos de conversaciones que Rafael Echeverría ha identificado en
relación a los quiebres 3, entendiendo por quiebre como “una interrupción del fluir de la vida, un suceso que
ocurre de forma imprevista o que yo declaro para que interrumpa mi automatismo”.

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Los quiebres de por sí, no son positivos ni negativos, sino que dependen del juicio que tengamos respecto a la
connotación que toman, lo cual influye en mi emoción y acción. Por ejemplo, si al llegar a mi trabajo me llama el
jefe para una reunión y me dice que estoy despedido. Esta declaración de despido, sería un quiebre. ¿Cómo
tomaría tal decisión? Esto depende solo de mí. Puedo verlo como una desgracia pensando en las deudas que
debo pagar y cómo haré para mantener mi familia; o puedo percibirlo como una oportunidad para encontrar algo
mejor, considerando que no podía crecer más en dicha empresa.
Es decir, de acuerdo a los juicios que tengamos sobre los quiebres se generan distintos tipos de conversaciones.
Te invitamos a observar la siguiente infografía.

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Ahora que tenemos una noción de los distintos tipos de conversaciones a las cuales nos podemos enfrentar en la
cotidianidad, te explicaremos más sobre cada uno de ellos.

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Conversación de juicios personales

Cuando pensamos, mantenemos una conversación interna y privada; esto ocurre también mientras declaramos
algún quiebre en donde aparece nuestro observador con sus juicios, paradigmas y valores. Hablamos de
conversaciones de juicios personales cuando realizamos la declaración de quiebre a través de juicios negativos
(tal como vimos en el ejemplo), y nos adentramos a un círculo vicioso del cual es complicado salir. Al
reaccionar/actuar de esta manera, no buscamos la solución al quiebre sino que nos mantenemos en él, emitiendo
juicios y buscando culpables ante lo sucedido.

Los responsables de esas situaciones a menudo somos nosotros mismos, y es


ahí donde comenzamos a refutarnos la manera en que hacemos las cosas con
expresiones como: “¿Por qué tengo que ser así?”, “¡Soy demasiado torpe para
darme cuenta”, “¡No soy yo, es la empresa que es responsable de la
seguridad aquí!”.

Esto pasa también en las organizaciones o cuando hacemos investigaciones de accidentes y nos quedamos en la
búsqueda de culpables o externalizando las responsabilidades de los varios factores que entran en juego, sin
generar aprendizaje en las personas o en la organización.
Las personas que se sumergen en estos juicios, frecuentemente se quedan en el mismo lugar, sin buscar posibles
soluciones al quiebre suscitado.

Conversación para coordinación de acciones


Cuando estamos ante este tipo de conversaciones, nos hacemos cargo del quiebre existente. Las acciones
asociadas a estas conversaciones son las peticiones, ofertas, promesas y declaraciones. Tal como mencionamos
en el ejemplo, una de las maneras de superar los quiebres es solicitando ayuda, aunque muchas veces nos
cuesta pedirla, ya sea por temor a mostrar debilidad; por la frustración a que nos digan que no; o simplemente por
sentirse comprometidos a devolver esa ayuda en algún momento.
No obstante, recordemos que vivimos en un mundo interdependiente y Echeverría (2003) nos señala que es
imprescindible pedir ayuda, ya que los seres humanos somos dependientes unos de otros, y en este caso
particular, ejercer liderazgo significa también aprender a reconocer que mi labor no es individual sino todo lo
contrario.
Sin embargo, señala que "hay razones comprensibles para no iniciar «conversaciones para la coordinación
de acciones». Por una parte, esto ocurre cuando no sabemos qué acción realizar o qué hacer primero. No
sabemos, por lo tanto, qué podríamos pedir para hacernos cargo del quiebre. Por otra parte, también suele
suceder que, si bien sí sabemos qué podríamos pedir, tenemos el juicio de que la persona con la cual deberíamos
tener una «conversación para la coordinación de acciones» no está abierta a sostener tal conversación. O podría
existir el miedo a que esta conversación genere quiebres aún más serios si se inicia".

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 La primera razón expuesta por Echeverría en la frase anterior, se refiere a las conversaciones
para posibles acciones, y la segunda, está enfocada a las conversaciones para posibles
conversaciones. Estas las explicaremos a continuación.

Conversación para posibles acciones


Este tipo de conversaciones es empleada cuando desconocemos qué acciones realizar para tratar el quiebre. Se
caracterizan por la emisión de nuevos juicios y la construcción de posibilidades con la intención de encontrar la
manera de cambiar la cadena de eventos, ya que se enfoca en el qué hacer, no en darle sentido a lo ocurrido.
La necesidad de acción y de transformar el estado actual de los hechos es predominante en las “conversaciones
para posibles acciones”, por lo que a través de ellas creamos un espacio para generar opciones que no habían
sido consideradas anteriormente. En otras palabras se da apertura a la innovación.

Por ejemplo, si Juan estaba manejando el montacargas y ocurrió el percance


por el cual se le cayeron las cajas, la conversación para posibles acciones
podría incorporar expresiones como: “Diseñemos una línea de rieles para el
desplazamiento de las cajas de forma automática”, ”¿Qué podemos hacer
respecto a la mantención de los montacargas?

Las conversaciones para posibles acciones son de vital importancia para las empresas que desean conservar su
competitividad. Aunque la aplicación de este tipo de conversaciones no siempre tiene resultados esperados, se
presentan como una opción para ampliar nuestro abanico de posibilidades de acción, sin olvidarnos que cada
uno debe juzgar cuáles realizar o cuáles no. En este tipo de conversaciones hacemos referencia a generar
aprendizaje de primer orden en las personas, sin que el observador cambie.

Conversación para posibles conversaciones


Cuando consideramos que la persona con quien queremos conversar no está abierta a ello o podría desviar el
tema sin producir resultados positivos, podemos realizar una “conversación para posibles conversaciones”, la cual
se centra en abordar el quiebre de no poder desarrollar esa instancia
de diálogo.
Un ejemplo de ello es cuando nuestro compañero no cumple con las buenas prácticas de seguridad, poniendo en
peligro a todo su equipo, pero cada vez que nos acercamos a corregirlo o se le menciona el asunto, toma una
actitud defensiva o agresiva impidiendo que se profundice en el tema.

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En ese caso, lo que se puede hacer es desarrollar una “conversación para posibles conversaciones”.
Por ejemplo, se podría iniciar el diálogo diciéndole: Me gustaría que conversáramos, ya que cada vez que intento
abordar el tema de buenas prácticas de seguridad, te siento poco disponible o abierto a tratar el tema. Para mí es
importante que nos podamos acercar y escuchar tu opinión sobre ese tema y en otros, para que todos trabajemos
mejor y más tranquilos. ¿Te parece si mañana nos damos un tiempo y conversamos?
En estas conversaciones es importante considerar el estado de ánimo de los interlocutores. Se requiere que
desde el inicio del diálogo se mantenga una actitud de respeto mutuo, para disolver las posibles barreras que
impiden la conversación. Es como darnos cuenta de que el terreno aún no está fértil para tener la conversación
que necesitamos tener; y entonces sembramos y regamos para poderla desarrollar a su debido tiempo, sin hacer
vista gorda al tema.

 Humberto Maturana señala que "una conversación es una trenza entre lenguaje y emocionalidad.
Si la emocionalidad no es la adecuada, por muy adecuado que sea el lenguaje, la conversación
no será oportuna".

Entre los casos internacionalmente conocidos de “conversaciones para posibles conversaciones”, se encuentran
aquellas que sostuvieron los funcionarios de gobierno y líderes del Congreso Nacional Africano, antes que el
presidente Frederick de Klerk y Nelson Mandela se sentaran a tratar sus principales divergencias en forma
conjunta y explorar formas efectivas de manejaras.

¿Cómo coordinar las acciones?


Una dificultad que aparece frecuentemente, es nuestra capacidad de pedir y ofrecer. Cuando coordinamos
acciones, muchas veces los compromisos no se cumplen debido a que el pedido o la oferta no están bien
efectuados. Por ejemplo, piensen en una reunión a la cual han asistido y al terminarla, saben que nada pasará
con lo que habían acordado.
Las acciones de coordinación son aquellas contempladas en la creación y ejecución de una promesa o
compromiso, además en estas se establecen relaciones y nexos entre las diferentes labores, e involucran una
conversación entre, por lo menos, dos personas.
Las promesas contemplan un ciclo de cuatro etapas que describen las distintas acciones que se deberán
coordinar para darle cumplimento. Asimismo, se encuentran centradas en la confianza y el trasfondo compartido
de inquietudes.

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Todas las personas involucradas, bien sea como participantes o aporte a algún trabajo, influyen en la ejecución
de las acciones, por lo que es de vital importancia el grado de impecabilidad que cada uno le imprima a sus
labores para alcanzar exitosamente el objetivo del proyecto.
Revisemos en qué consiste cada fase del ciclo de una promesa y sus acciones.

Creación de contexto 

En esta subyacen dos procesos, uno destinado a la articulación de la petición u oferta desde la detección de
la necesidad y formulación del problema, el otro es la seducción del interlocutor basado en el transmitir las
inquietudes y presentar un contexto para que la petición sea aceptada.

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Negociación 

Es el momento de evaluar las posibilidades de cumplimiento (aceptación, modificación, aplazamiento,


negación) y luego de aceptada la petición/oferta, el interlocutor se hace responsable de ella manteniendo
claridad en los recursos, tiempo y prioridades. Aquí también se da apertura a otros ciclos para el
cumplimiento de la promesa.

Realización 

Considera la ejecución en los términos que fueron establecidos, cumpliendo con la impecabilidad de la
promesa. En el caso de una revocación, esta afecta la confianza y se debe tener un adecuado tiempo de
aviso, explicación y compensación. Aunque el interlocutor realiza una declaración de cumplimiento, el ciclo
no está cerrado.

Evaluación 

En esta, el cliente evalúa las condiciones de satisfacción basando su juicio en la calidad. Cuando existe
insatisfacción se da lugar a un aprendizaje sobre las condiciones acordadas en la negociación y la
posibilidad a un reclamo.

Cuando hablamos de condiciones de satisfacción hacemos referencia a qué se acordó, cómo se va a realizar,
para qué (propósito), plazos, características, responsables, etc. Aclarar estas cuando hacemos pedidos o
indagando si los recibimos, nos permite chequear expectativas y en muchos casos nos ahorra tiempo, facilitando
la transparencia de lo que para mí o para el otro es obvio, y de esa manera evitar Reclamos.
Cuando hacemos una promesa/oferta que viene aceptada, nos comprometemos en dos dominios: sinceridad y
competencia. Estos, son pilares en la construcción de confianza, de mi identidad pública y mi rol en el liderazgo.
Cuando falta uno de estos dos factores, por ejemplo si incumplo a la promesa, miento o no la respeto según los
criterios acordados, la confianza se ve perjudicada. Esto afecta mi ejemplaridad y mi credibilidad dada la
incoherencia entre lo que digo, lo que hago y cómo lo hago. Estos son factores que, como hemos visto, son clave
para el liderazgo en seguridad
efectivo y solido.

Actividad: Pregunta de Aplicación


En base a lo estudiado en este artículo, te invitamos a responder la siguiente pregunta y compartirla con los
demás alumnos en el Foro a continuación.

Pregunta de Aplicación

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Te invitamos a hacer el ejercicio de observar tus propias


conversaciones y las de tu entorno laboral, identificando
qué tipo de conversaciones prevalecen y cuán efectivas
son. ¿Qué pasa con los compromisos/promesas? ¿Cómo
eres para ofrecer y para pedir? ¿Cuánto cumples tú y los
otros? ¿Qué pasa con la gestión de consecuencias?
Revisa y haz una autoevaluación, y reporta tus
observaciones.

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Resumen
 Para ahondar en la quinta competencia del liderazgo en seguridad: comunicación efectiva, es necesario
saber el significado de comunicación: Según Ignacio de la Cruz Lablanca “es un proceso complejo marcado
por muchos factores (cultura, cercanía de los interlocutores, estados de ánimo) en el que, a pesar de haber
diferencias entre las distintas personas, existen elementos comunes que son los que permiten que se dé el
proceso comunicativo”.
 La comunicación comprende varios factores que nos ayudan a codificar/decodificar los mensajes que
trasmitimos/recibimos dependiendo de si somos los emisores/oradores o receptores/oyentes.
 El punto clave de la comunicación es la retroalimentación, por eso es importante que los interlocutores
(orador y oyente) usen el mismo lenguaje para el entendimiento del mensaje.
 Dicho proceso está sumamente ligado a la comunicación no verbal, pues generalmente prestamos mayor
atención al lenguaje del cuerpo. Para que nuestra comunicación verbal sea exitosa, también tiene que serlo
la comunicación no verbal, de esta manera el mensaje será descifrado con mayor facilidad por nuestro
interlocutor, y existe coherencia entre lo que digo y como lo digo.
 La regla del psicólogo alemán Albert Mehrabian establece que el 7% de la información se atribuye a las
palabras; el 38% se enfoca en el tono de voz, proyección, resonancia; y el 55% se destina al lenguaje
corporal: miradas, posturas, gestos, respiración. Es decir, un 93% de la comunicación se enfoca en lo que no
se ha dicho: comunicación no verbal.
 La comunicación se basa en tres dominios fundamentales: Lenguaje, Cuerpo y Emociones. Estos se
encuentran conectados unos con otros estableciendo una relación de coherencia e incoherencia, pues lo
que ocurre en uno de los dominios se verá reflejado en los otros dos.
 La inteligencia emocional, es definida por Daniel Goleman como “la capacidad de reconocer nuestros
propios sentimientos, los sentimientos de los demás, de motivarnos y manejar adecuadamente las
emociones en nosotros mismos y en nuestras relaciones con los demás”.
 Para ejercer liderazgo con otros, es clave reconocer las propias emociones para transmitirlas positivamente
al equipo y de esa manera transformar y aprovechar las emociones de las personas para adaptarlas
positivamente al entorno laboral.
 La inteligencia emocional y la comunicación efectiva tienen un rol importante en el ejercicio del liderazgo, en
la gestión de riesgos laborales y en el trabajo seguro.
 Los atributos definidos para la competencia de comunicación efectiva en el liderazgo en seguridad son:
Indagación, escucha activa, comunicación directa y asertiva, espacios y contextos emocionales de apertura y
feedback/retroalimentación.
 Indagación: Habilidad de hacer preguntas que revelen información valiosa para mayor beneficio del cliente y
la relación. Una indagación exitosa no solo se enfoca en el cuestionamiento de preguntas simples, sino
también a la observación, el razonamiento, la creatividad y la curiosidad; es decir, preguntas poderosas que
nos permitan conocer sobre un proceso en particular pero desde una mirada más ambiciosa.
Las preguntas simples están enfocadas en procesos existentes con las cuales obtendremos repuestas
“técnicas” y basadas en los conocimientos previos. Ej: ¿Qué es el liderazgo en seguridad?
Las preguntas poderosas requieren más pensamiento crítico y de comprensión, permiten la apertura al
diálogo y despiertan la curiosidad. Ej: ¿Por qué los líderes deben impulsar el cambio cultural en las
organizaciones?
 En las preguntas poderosas hay que vigilar no solo la manera en que las formulamos, sino además el
contexto, el momento, y cómo las planteamos. Los líderes deben desarrollar esta habilidad para establecer el
pensamiento creativo en su equipo y ofrecer una mejor retroalimentación.

Estrategias para el ejercicio del Liderazgo en Seguridad

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Estrategias para el ejercicio del Liderazgo en Seguridad

 También es importante saber utilizar las preguntas abiertas y cerradas.

Las preguntas abiertas dejan a la persona interpelada, una gran libertad de respuesta, pues es de
carácter neutro y no orienta al interlocutor. (Ej: ¿Cuál es su trabajo? ¿Cómo pasó el incidente?).
Las preguntas cerradas objetivas, provocan una respuesta con un contenido informativo concreto. (Ej:
¿Quién es el responsable de las compras? ¿Dónde está situado su taller/oficina?).
 La finalidad de las preguntas cerradas por compromiso es conseguir que se pronuncie un interlocutor del
que se espera una respuesta positiva, negativa o evasiva. (Ej: ¿Tiene dificultades de suministro? ¿Desea
probar este producto?).
 Comunicarse en forma asertiva, tiene que ver con el conjunto de cualidades que te capacitan para transmitir
el mensaje con respeto hacia los demás y hacia ti mismo.
 Nureya Abarca, afirma que “la asertividad consiste en defenderse sin agresión, pero no significa asertividad
frente a la conducta poco cooperadora o razonable de los demás”.
 Al comunicar con asertividad se puede lograr influir y movilizar a los demás y desarrollar el potencial de
otros, para una Cultura de Seguridad más integrada y resiliente. Recordemos que liderar significa saber
servir a los demás sin ser servil.
 Los atributos de la comunicación efectiva son imprescindibles para el ejercicio del liderazgo y del liderazgo
en seguridad, pues los líderes asertivos son más eficientes y obtienen mejores resultados. Por lo tanto,
cuando nos comunicamos asertivamente nos ayuda a influir en nuestro equipo de manera positiva y efectiva.
 Rafael Echeverría ha identificado varios tipos de conversaciones, en relación a los quiebres (suceso que
ocurre de forma imprevista).
 De acuerdo a los juicios que tengamos sobre los quiebres se generan distintos tipos de conversaciones: de
juicios personales, para la coordinación de acciones, para posibles acciones y para futuras conversaciones.
Conversación de juicios personales: es cuando nos enfrentamos a un quiebre, pero no reaccionamos
ni actuamos para hacernos cargo de él, sino que culpamos a otros de nuestras “desgracias”.
Conversación para la coordinación de acciones: se refiere a la manera en que las conversaciones nos
llevan a actuar sobre los quiebres. Una de las formas más efectivas de superarlos es pidiendo ayuda.
Conversación para posibles acciones: no aborda directamente la coordinación de acciones para
enfrentar el quiebre, sino que se orienta hacia la acción de reflexionar y explorar nuevas acciones. Esta
se enfoca en el “qué hacer” y no en el “por qué ocurrió”.
Conversación para posibles conversaciones: es importante saber actuar desde la emocionalidad del
respeto mutuo y de los tiempos de los demás. Cuando nos damos cuenta de que el momento no está
para tratar cierto tema, y por ejemplo intuimos que la otra persona reaccionará a la defensiva, podemos
iniciar este tipo de conversación.
 ¿Cómo coordinar las acciones? Las acciones de coordinación son aquellas contempladas en la creación y
ejecución de una promesa o compromiso, además en estas se establecen relaciones y nexos entre las
diferentes labores, e involucran una conversación entre, por lo menos, dos personas.
 Las promesas contemplan un ciclo de cuatro etapas (creación de contexto, negociación, realización y
evaluación) que describen las distintas acciones a coordinar para darle cumplimento.
Creación de contexto: En esta subyacen dos procesos, uno destinado a la articulación de la petición u
oferta desde la detección de la necesidad y formulación del problema, el otro es la seducción del
interlocutor basado en el transmitir las inquietudes y presentar un contexto para que la petición sea
aceptada.
Negociación: Momento de evaluar las posibilidades de cumplimiento y, luego de aceptada la
petición/oferta, el interlocutor se hace responsable de ella manteniendo claridad en los recursos, tiempo y

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Estrategias para el ejercicio del Liderazgo en Seguridad

prioridades.
Realización: Considera la ejecución en los términos que fueron establecidos, cumpliendo con la
impecabilidad de la promesa.
Evaluación: El cliente evalúa las condiciones de satisfacción basando su juicio en la calidad.
 Cuando hacemos una promesa/oferta que viene aceptada, nos comprometemos en dos dominios: sinceridad
y competencia. Estos, son pilares en la construcción de confianza, de mi identidad pública y mi rol en el
liderazgo.

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Glosario
 Comunicación: Es un proceso complejo marcado por muchos factores (cultura, cercanía de los
interlocutores, estados de ánimo) en el que, a pesar de haber diferencias entre las distintas personas, existen
elementos comunes que son los que permiten que se dé el proceso comunicativo.
 Inteligencia emocional: Es la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los
demás, de motivarnos y manejar adecuadamente las emociones en nosotros mismos y en nuestras
relaciones con los demás.
 Conversación de juicios personales: Ocurre cuando realizamos la declaración de quiebre a través de
juicios negativos , y nos adentramos a un círculo vicioso del cual es complicado salir. Al reaccionar/actuar de
esta manera, no buscamos la solución al quiebre sino que nos mantenemos en él, emitiendo juicios y
buscando culpables ante lo sucedido.
 Conversación para coordinación de acciones: Cuando estamos ante este tipo de conversaciones, nos
hacemos cargo del quiebre existente. Una de las formas más efectivas de superarlos es pidiendo ayuda. Las
acciones asociadas a estas conversaciones son las peticiones, ofertas, promesas y declaraciones.
 Conversación para posibles acciones: Este tipo de conversaciones es empleada cuando desconocemos
qué acciones realizar para tratar el quiebre. Se caracterizan por la emisión de nuevos juicios y la
construcción de posibilidades con la intención de encontrar la manera de cambiar la cadena de eventos, ya
que se enfoca en el qué hacer, no en darle sentido a lo ocurrido. La necesidad de acción y de transformar el
estado actual de los hechos es predominante en las “conversaciones para posibles acciones”, por lo que a
través de ellas creamos un espacio para generar opciones que no habían sido consideradas anteriormente.
En otras palabras se da apertura a la innovación.
 Conversación para posibles conversaciones: Cuando consideramos que la persona con quien queremos
conversar no está abierta a ello o podría desviar el tema sin producir resultados positivos, podemos realizar
una “conversación para posibles conversaciones”, la cual se centra en abordar el quiebre de no poder
desarrollar esa instancia de diálogo.

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