Project 2016 (Primera Sesión) - Ingeniería Vial

Project 2016
Primera sesión
Maestría en Ingeniería Civil con mención en Ingeniería Vial
Contenido
1. Información General ......................................................................................................3

1.1. Definición ....................................................................................................................3
1.2. Funcionalidad ..............................................................................................................3
1.3. Productos Microsoft ....................................................................................................3
1.4. Otras PMIS ...................................................................................................................4
1.5. Magic Quadrant para Aplicaciones de Gestión de Proyectos y Portafolio .................4
1.6. Interfaz de Project 2016 ..............................................................................................5
2. Inicio del Proyecto ..........................................................................................................7
2.1. Configurar Project 2016 ..............................................................................................7
2.2. Definir el proyecto.......................................................................................................9
2.3. Establecer el calendario laboral del proyecto...........................................................10
3. Planificación del Proyecto ............................................................................................14
3.1. Crear la EDT. ..............................................................................................................17
3.2. Definir las actividades ...............................................................................................18
3.3. Secuenciar las actividades (tareas) ...........................................................................23
3.4. Estimar los recursos de las actividades (tareas) .......................................................26
3.5. Asignar los recursos a las tareas ...............................................................................28
3.6. Estimar las duraciones ..............................................................................................32
3.7. Asignar recursos de trabajo adicionales a una tarea ................................................34
3.8. Ajustar las relaciones de tarea ..................................................................................38
3.9. Visualizar la ruta crítica del proyecto ........................................................................42
3.10. Mostrar información del proyecto a través de un informe gráfico ........................43
3.11. Obtener el presupuesto del proyecto .....................................................................44
3.12. Guardar una línea base del proyecto ......................................................................45
4. Ejecución del Proyecto .................................................................................................47
4.1. Registrar el avance de un proyecto que se está realizando según lo planificado ....47
4.2. Introducir el porcentaje completado de una tarea ..................................................48
4.3. Introducir valores reales para las tareas ...................................................................49
4.4. Registrar el trabajo por periodo de tiempo ..............................................................50
4.5. Optimizar la ruta crítica .............................................................................................53
4.6. Aplicación de Fast-tracking .......................................................................................54
4.7. Aplicación de Crashing ..............................................................................................56
5. Seguimiento y Control del Proyecto ............................................................................58
5.1. Conocer el desempeño y las proyecciones del proyecto con valor ganado .............58
5.2. Fijar la fecha de estado .............................................................................................59
5.3. Conocer el estado del proyecto ................................................................................60
5.4. Obtener los valores de proyección del proyecto ......................................................61
5.5. Generar un informe visual de valor acumulado (ganado) ........................................62
6. Cierre del Proyecto.......................................................................................................65
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Project 2016
1. Información General
1.1. Definición
Project 2016 es una herramienta de la familia de productos de Microsoft para la

gestión de proyectos en una organización.
1.2. Funcionalidad
Project 2016 permite:
· Crear planes de gestión del proyecto detallados, estandarizados y sujetos a

control.
· Gestionar tareas, costos, trabajo y recursos utilizando el nivel de detalle que
mejor se ajuste a las necesidades del proyecto.
· Comunicar la información del proyecto a través de informes gráficos y visuales.
· Dar seguimiento y control al proyecto a lo largo de su ejecución haciendo uso
de la técnica de valor ganado.
· Intercambiar información del proyecto con los demás componentes de Office.
· Utilizar fondos de recursos y proyectos consolidados para ampliar el ámbito de
gestión a varios proyectos.
· Automatizar tareas repetitivas utilizando macros.
1.3. Productos Microsoft
La solución Project 2016 cuenta con los siguientes productos:
· Project Standard 2016: Es un producto para PC, basado en Windows y que

funciona para el uso individual del gerente de proyecto.
· Project Professional 2016: Es un producto para PC, basado en Windows, que
incluye todas las características de la edición Standard y que junto a Project
Server permite la gestión corporativa de proyectos.
· Project Server 2016: Es el producto para servidor que permite la gestión
integrada de proyectos y portafolios de empresa. Se instala con los siguientes
componentes de apoyo empresarial:
§ Microsoft SQL Server Analysis Services (SSAS) que habilita el analizador de
portafolios para informes OLAP.
§ Microsoft SharePoint Team Services (SPTS) para permitir la colaboración
en el proyecto.
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· Project Online: Es una solución en la nube para la gestión de portafolios de

proyectos (PPM). Incluye la aplicación web de proyectos (PWA), la cual otorga
acceso a los datos del proyecto desde cualquier lugar con conexión a Internet.
Project Online también puede incluir Microsoft Project Pro para Office 365
para quienes requieren las características completas de gestión de proyectos
en el escritorio, y quieran participar virtualmente desde cualquier lugar y a
través de casi cualquier dispositivo.
1.4. Otras PMIS
Project no es la única herramienta utilizada en la gestión de proyectos. También

pueden encontrarse en el mercado local los siguientes productos:
· Primavera.
· CA Clarity.
· Impera.
· Openproj.
· S10.
1.5. Magic Quadrant para Aplicaciones de Gestión de Proyectos y Portafolio
Fuente: Gartner (Mayo 2017)

Tabla 1
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1.6. Interfaz de Project 2016
Project 2016 nos ofrece una interfaz Fluent (conocida como interfaz de Cinta de
opciones).
Barra de
herramientas
de acceso Fichas
rápido Grupos Comandos
Cinta de
opciones
Vista activa
Figura1
Etiqueta Accesos
Barra de directos
Vista
estado
Control
deslizante del
zoom
· La barra de herramientas de acceso rápido

Es un área que se puede personalizar añadiendo comandos favoritos o los que
se utilice con mayor frecuencia.
· Las fichas y la cinta de opciones

Sustituyen a los menús desplegables y a las barras de herramientas que se
usaban en versiones anteriores a 2010. Los grupos de fichas principales se
centran en distintas áreas de Project. Siempre hay una ficha seleccionada y,
como consecuencia de ello, aparece su correspondiente Cinta de opciones.
Ésta a su vez contiene los comandos que se utilizarán para manejar Project.
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· Los grupos
Son conjuntos de comandos relacionados. Las cintas de opciones se dividen en
diversos grupos.
· Los comandos
Son funcionalidades específicas para manejar Project. Las cintas de opciones
están compuestas de una gran cantidad de comandos.
· La vista activa
Aparece en la ventana principal de Project. Puede aparecer una única vista o
varias en paneles separados.
· La etiqueta Vista
Aparece en el margen izquierdo, es de gran utilidad, pues recuerda la vista que
se encuentra activa.
· Accesos directos
Activan rápidamente alguna de las vistas más utilizadas en Project. El control
deslizante del zoom ofrece la posibilidad de acercar o alejar la vista activa.
· La barra de estado
Muestra algunos detalles fundamentales como el modo de programación de
las nuevas tareas (manual o automático) o si se ha aplicado un filtro a la vista
activa.
· Menús contextuales
Son accedidos haciendo clic con el botón derecho del mouse sobre la mayoría
de elementos que aparecen en una vista.
Vista Backstage
Es un componente estándar de la interfaz Fluent. Está compuesta por una serie de

opciones para personalizar y compartir información, además de los comandos
esenciales para la gestión de archivos como Información, Nuevo, Abrir, Guardar,
Guardar como, Imprimir, Compartir, Exportar, Cerrar, Cuentas, Opciones y
Complementos.
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Figura2
2. Inicio del Proyecto
El proyecto que vamos a desarrollar está referido al diagnóstico del control interno
de una empresa constructora que ha previsto implementar un Sistema de Control
Interno (SCI) basado en el estándar internacional COSO II: Internal Control Integrated
Framework. Los objetivos que se persiguen como resultado de este proyecto son:
optimizar la efectividad de sus operaciones, mejorar la confiabilidad de la información
financiera y dar cumplimiento estricto a la normativa gubernamental.
2.1. Configurar Project 2016
Iniciar Project 2016. Elegiremos un proyecto en blanco.
Todas las opciones de configuración de Project 2016 se encuentran ubicadas en

Opciones de la Vista Backstage.
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La vista General debe mostrar lo siguiente:
Figura 3
La vista Mostrar será similar a lo que aparece en la figura siguiente (activemos la

Barra de entrada):
Figura 4
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En la vista Programación realicemos los siguientes ajustes:
Figura 5
2.2. Definir el proyecto
Establecer como fecha de inicio del proyecto el lunes 15 de agosto de 2016.

Utilice para ello la opción Información del proyecto del grupo Propiedades de la
ficha Proyecto.
Figura 6
ü Fecha de comienzo: Es la fecha en que inicia el proyecto, la fecha de fin se

genera automáticamente y se encuentra desactivada de manera
predeterminada.
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ü Fecha de hoy: Es la fecha en la que se inicia la programación del proyecto en

Project 2016. Toma el valor del reloj del sistema operativo.
ü Fecha de estado: Es la fecha que se fija para realizar un informe de desempeño

de un proyecto. Por defecto tiene el valor NOD.
ü Programar a partir de: Se puede elegir entre “Fecha de Comienzo de

proyecto”: el programa calcula automáticamente la fecha de finalización de
proyecto o “Fecha de Fin del Proyecto”: se programa las actividades teniendo
como base la fecha en que termina el proyecto (se activa la opción “Fecha de
Fin” y se desactiva la opción “Fecha de Comienzo”).
ü Calendario: Presenta 3 opciones:

§ 24 horas: Configurado para todos los días durante las 24 horas del día.
§ Estándar: Configurado de lunes a viernes, de 9:00 h a 19:00 h (siempre que
no haya sido modificada la configuración), es el calendario predeterminado
para el proyecto, tareas y recursos.
§ Turno noche: Configurado desde las 23:00 h a 08:00 h, con una hora de
intermedio, durante cinco días de la semana.
ü Prioridad: Indica el modo en que las tareas del proyecto actual se pueden
fácilmente retrasar en caso de que los recursos se redistribuyan a lo largo de
varios proyectos. Escriba o seleccione un número comprendido entre 0 y 1000
(cuanto mayor sea el número, más alta será la prioridad de un proyecto). Si se
establece la prioridad de un proyecto en el valor 1000, los recursos de este
proyecto no se redistribuirán.
Guardar el proyecto con el nombre “Diagnóstico de Control Interno”.
2.3. Establecer el calendario laboral del proyecto
Establecer un calendario laboral denominado Calendario personalizado con las

siguientes características: de lunes a viernes con horarios de 9:00 a.m. a 1:00
p.m. y de 2:00 p.m. a 6:00 p.m. (8 horas diarias, 40 horas semanales). Señalar
como fechas no laborables del año 2016: 30 de agosto, 1 de noviembre y 8 de
diciembre.
Utilice la opción Cambiar calendario laboral del grupo Propiedades de la ficha

Proyecto.
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Figura 7
Figura 8
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Figura 9
Ahora asignamos el calendario creado al proyecto Diagnóstico de Control Interno.
Figura 10
Debemos asegurarnos que las excepciones han sido consideradas en el Periodo no

laborable que se ubica en la Escala Temporal.
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Figura 11
La vista Diagrama de Gantt debe mostrar en barras verticales grises los feriados
(excepciones).
Figura 12
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3. Planificación del Proyecto
La planificación integrada del proyecto en Project 2016 en términos de alcance-

tiempo-costos debería seguir la siguiente secuencia de actividades:
Inicio
A. Crear la EDT B. Definir las C. Secuenciar las D. Estimar los

actividades actividades recursos
E. Estimar las F. Estimar G. Desarrollar ¿Óptimo?

Si
duraciones los costos el cronograma
H. Optimizar el No I. Determinar el
cronograma presupuesto
J. Establecer la línea
base del proyecto
Fin
Figura 13
A. Crear la Estructura de Descomposición de Trabajo (EDT).

· La EDT permite descomponer el alcance hasta paquetes de trabajo que sean
concretos, controlables y asignables.
· La EDT también nos ayudará a organizar el equipo del proyecto, a identificar
riesgos y a comunicar el alcance del proyecto.
· Se deben identificar las cuentas de control y los códigos de cuenta de cada
componente de trabajo.
· La versión aprobada formará parte de la línea base de alcance, junto con el
enunciado de alcance y el diccionario de la EDT.
B. Definir las actividades.

· Las actividades (o tareas) son el resultado del desglose de los paquetes de
trabajo.
· Se analiza sí está clara la especificación para realizar cada actividad, caso
contrario se identifican riesgos y las posibles respuestas generando más
actividades.
· Las actividades irán obteniendo atributos a medida que se vayan desarrollando
los procesos de planificación de tiempos.
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C. Secuenciar las actividades.

· Permite obtener un diagrama de red del proyecto.
· Se recomienda utilizar el método de diagramación de precedencias (PDM).
· Se debe conocer si las dependencias de las actividades son obligatorias o
discrecionales, internas o externas.
· Se definen relaciones entre actividades de acuerdo a los niveles de
dependencia.
D. Estimar los recursos de las actividades.

· Determinación de todos los recursos necesarios por actividades.
o De trabajo.
o Materiales.
o De costo.
· Características, costos y disponibilidades de los recursos.
· Se identifican los calendarios de los recursos.
· Se elabora una Estructura de Desglose de Recursos (EDR) para clarificar la
demanda global de recursos.
E. Estimar las duraciones de las actividades.

· Base de datos de referencia histórica.
· Juicio experto.
· Estimaciones a través de parámetros.
· Tiempos promedio.
· Estimación de tiempos de las actividades con participación de los recursos que
las desarrollarán.
F. Estimar los costos.

· Los costos pueden ser estimados en forma análoga, paramétrica, ascendente o
por tres valores.
· Los costos directos del proyecto serán resultado de la asignación de los
recursos (de trabajo, materiales y de costo) a las actividades del proyecto.
Asimismo, se deben considerar los costos fijos, que no dependen de los
recursos asignados a las tareas.
· Se debe considerar también el costo de calidad de las actividades.
G. Desarrollar el cronograma.
· Estructurarlo en función al EDT, es decir por entregables, paquetes de trabajo
y luego actividades.
· La versión aprobada será la línea base de cronograma, la cual considera la
reserva de contingencia de tiempos y formará parte de la línea base del
proyecto.
· Se itera permanentemente con los otros procesos de tiempo, costos y alcance.
· Incorpora las actividades de respuesta a riesgos.
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H. Optimizar el cronograma.
· Fast Tracking:
Se analiza la ruta crítica. Sobre las actividades críticas que son secuenciales se
identifica sí pueden realizarse en forma paralela y los riesgos potenciales de
retrabajo. Se realiza fast tracking sobre las actividades con el mínimo riesgo. Se
estima la reserva de contingencia en tiempo y costo como consecuencia de
aplicar el fast tracking.
· Crashing:
Se analiza la ruta crítica. Sobre cada actividad crítica se calcula el costo
adicional de acortar la duración en una unidad de tiempo. Se realiza crashing
(incremento de recursos o ampliación de jornadas de trabajo) sobre las
actividades con el mínimo costo adicional.
· Evaluación de dependencias:
Se analiza la secuencia de las actividades sobre la ruta crítica y conjuntamente
con los expertos se proponen nuevas formas de dependencias de tal manera
que se acorte el tiempo. Se identifican riesgos potenciales debido a la nueva
forma de trabajo y se analiza la reserva adicional de tiempo y costo que se
necesitará.
· Limitación de alcance:
Es lo último que debe hacer el gerente de proyecto para cumplir con la fecha
fin exigida. Para ello debe revisar las prioridades de los entregables que se
definieron en la declaración de alcance. Tener en cuenta restricciones técnicas
o de ingeniería. Tener en cuenta que hay entregables “core” que son
obligatorios. Algunos entregables no prioritarios pasan a ser pendientes de
operaciones y podrían trabajarse como otro proyecto. Identificar los riesgos
secundarios que se generan y actualizar la reserva de contingencia de tiempo y
costo.
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I. Determinar el presupuesto.
· Se obtiene como una suma de los costos ascendente.
· La línea base de costos (presupuesto) forma parte de la línea base del
proyecto.
· Se debe evaluar si se incorporará una reserva de contingencia a la línea base
de costos.
J. Establecer la línea base del proyecto.

Identificados y optimizados todos los elementos, se crea la línea base integrada
del proyecto, la que será una referencia para evaluar el desempeño futuro del
proyecto.
3.1. Crear la EDT.
La EDT es una presentación simple y organizada del trabajo requerido para

completar el proyecto. Su forma jerárquica permite una fácil identificación de los
elementos finales.
Existen muchas maneras de organizar la presentación de este trabajo. Por

ejemplo, se puede organizar de acuerdo al ciclo de vida del proyecto o por los
entregables principales. La EDT documenta el alcance del proyecto, no su plan de
ejecución.
0. Diagnóstico de
Control Interno
6. Formulación del 7. Elaboración del

1. Gestión del 2. Recopilación de 3. Análisis de la 4. Evaluación de
5. Diagnóstico Plan de Informe de
Proyecto Información Información Riesgos
Implementación Diagnóstico
3.1. Análisis de 5.1. Análisis de

2.1. Documentos de 4.1. Evaluación de 4.2. Evaluación de 6.1. Alcance de 7.1. Informe de
1.1. Acta de inicio componentes de fortalezas y
gestión riesgos estratégicos riesgos operativos implementación diagnóstico
control interno debilidades
4.1.1. Evaluación de 4.2.1. Evaluación de

2.2. Documentos 3.2. Análisis 6.2. Plan de
1.2. Plan de gestión riesgos por objetivo riesgos por proceso
normativos normativo implementación
estratégico 1 crítico 1
4.1.2. Evaluación de 4.2.2. Evaluación de

1.3. Informes de 2.3. Información 3.3. Análisis de
riesgos por objetivo riesgos por proceso
desempeño contable y financiera procesos
estratégico 2 crítico 2
1.4. Informe de 2.4. Resultados de

cierre auditorías
Figura 14
Los códigos EDT de las actividades del proyecto pueden mostrarse insertando el
campo con ese nombre.
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Figura 15
3.2. Definir las actividades
Las tareas (actividades) son los elementos básicos en la creación de cualquier

proyecto. Describen el trabajo del proyecto en términos de secuencia, duración y
necesidades de recurso.
Los nombres de las tareas deben ser fácilmente reconocibles y coherentes tanto
para las personas que las llevarán a cabo como para otros miembros del equipo
que estén en contacto con sus nombres. Puede considerar las siguientes
recomendaciones para crear buenos nombres de tareas:
ü Utilice verbos identificativos.
ü Evite la redundancia.
ü No incluya nombres de recursos.
Cuando trabajamos en Project 2016, las tareas pueden ser programadas de dos
formas diferentes:
ü Manualmente: Para el registro rápido de detalles sin que las tareas sean
programadas realmente.
ü Automáticamente: Para hacer uso del motor de programación que ofrece
Project 2016.
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Cuando las tareas se encuentran programadas manualmente es posible ingresar

en los campos Comienzo, Fin y Duración información de tipo texto, por ejemplo,
podría ingresar “Comprobar la duración con el equipo de Levantamiento de
tierras” o “Una semana antes del lanzamiento del producto”.
Ocultar la vista Escala de tiempo para tener mayor espacio de revisión de las
tareas.
Ingresar la siguiente lista de tareas obtenidas a partir de la EDT del proyecto.
Fase Entregable Paquete de trabajo

Acta de inicio
Plan de gestión
Gestión del Proyecto
Informes de desempeño
Informe de cierre
Documentos de gestión
Documentos normativos
Recopilación de
Información contable y
Información
financiera
Resultados de auditorías
Análisis de componentes de
Análisis de la control interno
Información Análisis normativo
Análisis de procesos
Evaluación de riesgos por
Evaluación de riesgos objetivo estratégico 1
estratégicos Evaluación de riesgos por
Evaluación de objetivo estratégico 2
Riesgos Evaluación de riesgos de
Evaluación de riesgos proceso crítico 1
operativos Evaluación de riesgos de
proceso crítico 2
Análisis de fortalezas y
Diagnóstico
debilidades
Formulación del Plan Alcance de implementación
de Implementación Plan de implementación
Elaboración del
Informe de Informe de diagnóstico
Diagnóstico
Tabla 2
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Figura 16
Debido a que se trata de tareas programadas manualmente (como lo indica la

columna Modo de), no se muestran valores de duración ni tampoco una barra que
las represente en el Diagrama de Gantt.
Por el momento sólo hemos ingresado la relación de tareas, pero ahora las
debemos organizar de acuerdo a la jerarquía establecida en la EDT.
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Figura 17
Note que las tareas de resumen ahora se muestran programadas en forma

automática (contienen información estimada de duración (1día?) y una
representación gráfica en el Diagrama de Gantt).
Ahora ingresaremos información adicional a las propiedades del proyecto.
Figura 18
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Figura 19
Mostraremos la tarea de resumen del proyecto.
Figura 20
Introduzcamos un hito final denominado ¡Proyecto completado! Recordemos que

un hito es un punto de control del proyecto.
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Figura 21
3.3. Secuenciar las actividades (tareas)
Las tareas deben ser realizadas siguiendo un orden establecido por el equipo de
proyecto. Para ello se deben establecer tareas predecesoras y tareas sucesoras.
Existirán cuatro posibles relaciones entre las tareas:
· Fin a comienzo (FC).
· Comienzo a comienzo (CC).
· Fin a fin (FF).
· Comienzo a fin (CF).
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Tabla 3
Ahora se deben establecer vínculos de fin a comienzo entre las fases, los
entregables y los paquetes de trabajo, de la forma siguiente:
Tareas Predecesoras Sucesoras

Gestión del proyecto
Acta de inicio 3
Plan de gestión 2 4,6
Informes de desempeño 3
Informe de cierre 28 29
Recopilación de información 3 11
Documentos de gestión
Documentos normativos
Información contable y financiera
Resultados de auditorías
Análisis de la información 6 15
Análisis de componentes de control interno 13
Análisis normativo 12 14
Análisis de procesos 13
Evaluación de riesgos 11 22
Evaluación de riesgos estratégicos
Evaluación de riesgos por objetivo 18
estratégico 1
Evaluación de riesgos por objetivo 17
estratégico 2
Evaluación de riesgos operativos
Evaluación de riesgos por proceso crítico 1 21
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Evaluación de riesgos por proceso crítico 2 20

Diagnóstico 15 24
Análisis de fortalezas y debilidades
Formulación del plan de implementación 22 27
Alcance de implementación 26
Plan de implementación 25
Elaboración del informe de diagnóstico 24
Informe de diagnóstico 5
¡Proyecto completado! 5
Tabla 4
Es recomendable insertar el campo Sucesoras para que se muestre toda la

información.
Figura 22
Consideremos ahora que contamos con información mejor estimada, por ello
vamos a establecer que todas las tareas tienen programación automática.
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Figura 23
3.4. Estimar los recursos de las actividades (tareas)
Los recursos comprenden las personas, el equipo, los insumos y elementos

adicionales que son necesarios que realizan las tareas de un proyecto.
Pueden clasificarse de la siguiente forma:
· Recursos de trabajo: Son las personas y el equipo que realizan el trabajo del
proyecto.
· Recursos materiales: Son recursos que se consumen durante el progreso del
proyecto.
· Recursos de costo: Son recursos que se utilizan para representar un costo
financiero asociado a una tarea del proyecto.
Los recursos materiales y de costo no realizan ningún trabajo y no tienen efecto

en la planificación de una tarea.
Project 2016 se enfoca en dos aspectos fundamentales de los recursos: su

disponibilidad y su costo.
Consideremos que la organización ha elaborado la estructura de descomposición

de recursos (EDR) necesaria para el proyecto.
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EDR
De Trabajo Materiales De Costo
Mariela Alberto Angélica Francisco Tóner de

Jorge Castillo Gisella Salazar Papel bond Capacitación
Barrientos Pinedo Ramos Oyarce impresora
Figura 24
Ingresemos en el proyecto dicha información. Utilicemos para ello la vista Hoja de

Recursos.
Figura 25
En esta vista se identifican los siguientes atributos:
ü Nombre del recurso: Personas, equipos o elementos consumibles usados para

completar las tareas del proyecto. Por ejemplo: ingeniero, asistente,
topógrafo, consultor, tractor, Raúl Pérez, etc.
ü Tipo: Especifica si es un recurso de tipo Trabajo, Material o Costo.
ü Etiqueta de material: Se asigna la unidad de medida proporcionada para el
recurso material (metros cuadrados, pies cúbicos, unidades, toneladas, cajas,
metros cúbicos, galones, etc.).
ü Iniciales: Identificación breve del recurso.
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ü Grupo: Agrupación del recurso que podría provenir del RBS (EDR).
ü Capacidad máxima: Capacidad del uso del recurso en porcentaje, puede variar
dependiendo del grado de participación.
ü Tasa estándar: Es el costo por unidad de tiempo trabajada.
ü Tasa horas extra: Precio que se paga por unidad de tiempo extra trabajado.
ü Costo/uso: Equipo si se trata de un alquiler. Costo que se carga al recurso
material por unidad de tiempo empleado.
ü Acumular: Especifica cuándo el programa cargará los costos de los recursos al
proyecto, pudiendo ser el pago del proyecto al comienzo, prorrateado o al final
del proyecto.
§ Comienzo: Calcula los costos de las actividades con los precios que se
ingresaron al inicio del proyecto.
§ Final: Calcula los costos de las actividades con los precios que se ingresaron
al final del proyecto.
§ Prorrateo: Se hace un promedio entre el precio inicial y el precio final de
las actividades o recursos.
ü Calendario base: Especifica el calendario base que usará el recurso (24 horas,
Estándar o Turno de noche). Se puede colocar el calendario personalizado si
fuese necesario para cada recurso.
ü Código: Abreviación para alguna búsqueda. Identifica los recursos.
3.5. Asignar los recursos a las tareas
Una asignación es la asociación de un recurso y una tarea para la realización de

un trabajo concreto.
No siempre es necesario asignar recursos a las tareas, aunque existen razones

importantes por la que resulta recomendable utiliza las asignaciones:
· Saber qué personas están encargadas de las tareas y en qué momento.
· Asegurar que se cuenta con los recursos necesarios para lograr el trabajo que
requiere el proyecto.
· Conocer la disponibilidad de los recursos en todo momento.
· Saber si un recurso se encuentra sobreasignado, es decir si ha sobrepasado su
capacidad de trabajo.
La asignación de un recurso de trabajo a una tarea permite realizar un

seguimiento del progreso del trabajo del recurso en esa tarea. En los casos en los
que se ingrese información de costos, Project 2016 calculará automáticamente los
costos totales del recurso y la tarea.
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Realice las siguientes asignaciones de recursos de trabajo:
Tareas Recursos de trabajo

Acta de inicio Mariela Barrientos
Plan de gestión Mariela Barrientos
Informes de desempeño Mariela Barrientos
Informe de cierre Mariela Barrientos
Documentos de gestión Angélica Ramos
Documentos normativos Jorge Castillo
Información contable y financiera Angélica Ramos
Resultados de auditorías Alberto Pinedo
Análisis de componentes de control interno Angélica Ramos
Análisis normativo Jorge Castillo
Análisis de procesos Alberto Pinedo
Evaluación de riesgos por objetivo estratégico 1 Jorge Castillo
Evaluación de riesgos por objetivo estratégico 2 Alberto Pinedo
Evaluación de riesgos de proceso crítico 1 Jorge Castillo
Evaluación de riesgos de proceso crítico 2 Alberto Pinedo
Análisis de fortalezas y debilidades Angélica Ramos
Alcance de implementación Jorge Castillo
Plan de implementación Alberto Pinedo
Informe de diagnóstico Mariela Barrientos
Tabla 5
Figura 26
29 de 65
Figura 27
Al asignar un recurso material, el consumo y el costo pueden ser gestionados del

siguiente modo:
ü Asignar a la tarea una cantidad de unidad fija del recurso de material: Project
2016 multiplicará el costo de unidad de este recurso por el número de
unidades asignadas para determinar el costo total.
ü Asignar a la tarea una cantidad de tasa variable del recurso material: Project
2016 ajustará la cantidad y el costo del recurso cuando varíe la duración de la
tarea.
Ahora asignemos los recursos materiales de la forma siguiente:
Tareas Recursos materiales

Acta de inicio Papel bond (1)
Plan de gestión Papel bond (1) / Tóner de impresora (1)
Informes de desempeño Papel bond (1)
Informe de cierre Papel bond (1)
Informe de diagnóstico Papel bond (1) / Tóner de impresora (1)
Tabla 6
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Figura 28
Asignemos el recurso “Capacitación” a las tareas 17 y 18 con un costo de S/. 5000

y S/. 8000 respectivamente.
Figura 29
31 de 65
3.6. Estimar las duraciones
Los métodos más utilizados para estimar duraciones son los siguientes:
ü Estimación paramétrica
Las duraciones de las tareas pueden determinarse cuantitativamente
multiplicando la cantidad de trabajo a realizar por el ratio de productividad.
Por ejemplo, podría calcularse para:
Obra = (metrado) / (desempeño)
Diseño = (cantidad de dibujos) x (# horas de trabajo por dibujo)
ü Estimación por tres valores

La precisión de la estimación de la duración de la actividad puede mejorarse
teniendo en cuenta la cantidad de riesgo de la estimación original. La técnica
considera tres tipos de estimaciones para cada actividad:
§ Más probable (MP). Se toma en cuenta los recursos que probablemente
serán asignados, su productividad, las expectativas realistas de
disponibilidad para la actividad del cronograma, las dependencias de otros
participantes y las interrupciones.
§ Optimista (O). Toma el mejor escenario posible de lo que se describe en la
estimación más probable.
§ Pesimista (P). Toma el peor escenario posible de lo que se describe en la
estimación más probable.
Valor ponderado
Tarea Optimista Más Probable Pesimista (P+4MP+O)
6
A 12 21 31 21.2
B 15 26 38 26.2
C 23 40 55 39.7
D 14 32 50 32
Tabla 7
ü Estimación por analogía

Significa utilizar la duración real de una actividad tomado de un cronograma
anterior y similar como base para la estimación de la duración de una
actividad. Frecuentemente, se usa para estimar la duración del proyecto
cuando hay una cantidad limitada de información detallada sobre el proyecto,
por ejemplo, en las fases tempranas. Esta técnica usa la información histórica y
el juicio de expertos.
32 de 65
Ingresemos las duraciones de acuerdo a como se muestra en la siguiente tabla:
Tareas Duración
Acta de inicio 1 día
Plan de gestión 2 semanas
Informes de desempeño 6 días
Informe de cierre 1 día
Documentos de gestión 2 días
Documentos normativos 2 días
Información contable y financiera 2 días
Información de auditoría 2 días
Análisis de componentes de control interno 3 semanas
Análisis normativo 2 semanas
Análisis de procesos 2 semanas
Evaluación de riesgos por objetivo estratégico 1 3 días
Evaluación de riesgos por objetivo estratégico 2 3 días
Evaluación de riesgos de proceso crítico 1 3 días
Evaluación de riesgos de proceso crítico 2 3 días
Análisis de fortalezas y debilidades 1 semana
Alcance de implementación 2 días
Plan de implementación 2 semanas
Informe de diagnóstico 3 semanas
Tabla 8
Project 2016 irá calculando las duraciones de las tareas de mayor nivel en forma
automática.
Figura 30
33 de 65
3.7. Asignar recursos de trabajo adicionales a una tarea
Cuando se crea una tarea, sin que se le haya asignado recurso alguno, la tarea
tiene duración, pero no tiene trabajo asociado.
El trabajo representa la cantidad de esfuerzo que uno o varios recursos dedicarán

para completar la tarea:
Trabajo = Duración x Unidades de Asignación
En otras palabras, el trabajo coincidirá siempre con la duración, a menos que se

asigne más de un recurso a una tarea, o que el único recurso asignado no esté
trabajando a tiempo completo.
Project 2016 utiliza la “planificación condicionada por el trabajo” cuando se

asume el trabajo constante, sin embargo esta opción esta deshabilitada por
defecto. Esto significa que el trabajo de una tarea no varía independientemente
del número de recursos que le sean asignados.
Este método se hace evidente por ejemplo, cuando se asignan recursos

adicionales a una tarea, la duración disminuye.
No existe ninguna regla sobre cuando se debería aplicar la planificación

condicionada por el trabajo. Como gerente de proyecto, se debe analizar la
naturaleza del trabajo requerido para cada tarea del proyecto y tomar la mejor
decisión.
34 de 65
Si revisamos la vista “Hoja de recursos”, podemos notar que existen algunos

problemas de sobreasignación de recursos.
Figura 31
Asignemos en forma conjunta los recursos de trabajo “Francisco Oyarce” y

“Gisella Salazar” a la tarea 7, Documentos de gestión.
Figura 32
De ser necesario utilice el botón Zoom para hacer visible la información del
Diagrama de Gantt.
35 de 65
Project 2016 indica alternativas para proceder a través de una “etiqueta

inteligente”. El gerente de proyecto decidirá qué es lo mejor para el plan de
proyecto. En este caso, elegiremos: “Reducir la duración y mantener la misma
cantidad de trabajo”.
Figura 33
El resultado obtenido será como sigue:
36 de 65
Figura 34
Project 2016 ha realizado este ajuste, considerando que el trabajo no ha sufrido

modificaciones. Note que la duración de dicha tarea ha disminuido a 0,67 días.
Como ya se asignaron todos los recursos del proyecto, ahora estamos en condiciones
de conocer cuál el costo preliminar del proyecto. Cambiemos la tabla Entrada por la
tabla Resumen en el Diagrama de Gantt.
37 de 65
Figura 35
El costo del proyecto hasta el momento es de S/. 152 006,67
3.8. Ajustar las relaciones de tarea
Las relaciones de tarea deberán reflejar la secuencia en la que se realizará el

trabajo. Una vez establecidas las relaciones correctas, podrá refinar la
planificación especificando la superposición (adelanto) o posposición (retraso)
entre las fechas de fin o comienzo de las tareas predecesoras y sucesoras.
Un adelanto (lead) permite la aceleración de la actividad sucesora. Los adelantos

en Project 2016 se representan con el símbolo “-“ (menos). Un retraso (lag) causa
una demora en la actividad sucesora. Los retrasos en Project 2016 se representan
con el símbolo “+“ (más).
Adelantar la tarea 21 “Evaluación de riesgos de proceso crítico 2” en un 50%.
38 de 65
Figura 36
La tarea 19 tiene ahora una duración de 4,5 días, sin embargo la duración del
proyecto no debe haberse afectado:
Figura 37
39 de 65
Figura 38
Ahora cambiemos el tipo de relación de “Fin a comienzo (FC)” a “Comienzo a

comienzo (CC)” de las tareas que forman parte del entregable “Evaluación de
riesgos estratégicos”.
Figura 39
Luego, del ajuste realizado, el proyecto ha reducido su fecha fin:
40 de 65
Figura 40
Figura 41
41 de 65
3.9. Visualizar la ruta crítica del proyecto
Una ruta crítica es el conjunto de tareas que se deben completar a tiempo antes
de la fecha de fin del proyecto. Si se desea reducir la duración de un proyecto para
que repercuta en la fecha de fin, se deberá comenzar por acortar la ruta crítica.
Una tarea pertenece a la ruta crítica cuando la cantidad de tiempo que dispone
para que no retrase la fecha de fin del proyecto es cero.
Si se desea reducir la duración de un proyecto para adelantar su fecha de

finalización, debe empezarse por acortar la duración de la ruta crítica.
Durante la vida de un proyecto, su ruta crítica irá probablemente variando con el

tiempo, a medida que las tareas sean completadas antes o después de lo
planificado.
Para revisar la ruta crítica pueden marcarse las Tareas críticas o mostrar la vista
“Gantt detallado”. Usaremos la primera modalidad, para ello iremos a la Ficha
Formato, luego Estilos de barra.
Figura 42
La ruta crítica se distinguirá por tener tareas sombreadas de color rojo.
42 de 65
3.10. Mostrar información del proyecto a través de un informe gráfico
Una de las tareas más importantes de cualquier gerente de proyecto es comunicar

la información del proyecto a los stakeholders, lo cual conlleva a menudo elaborar
presentaciones o hacer impresiones en papel.
En Project 2016 la impresión de la información se concentra en dos grandes

bloques: vistas e informes. En una vista pueden introducirse, editarse, leerse e
imprimirse los datos; mientras que los informes solamente permiten imprimir la
información.
Los informes en Project 2016 serán de dos tipos: gráficos o visuales. En este caso,
mostraremos un informe gráfico denominado Información general del trabajo.
Para ello nos vamos a la ficha Crear un informe, luego a la ficha Ver los informes y
finalmente seleccionar el comando Panel.
Figura 43
Este informe presenta estadísticas de trabajo de todas las tareas de nivel superior
para que se sepa cuál es el porcentaje de finalización y que tareas están aún
pendiente de realizar.
Asimismo, las estadísticas de los recursos y la disponibilidad restante.
43 de 65
Figura 44
Salir del informe e ir al Diagrama de Gantt.
3.11. Obtener el presupuesto del proyecto
La información del presupuesto del proyecto puede revisarse en las Estadísticas

del proyecto que se encuentra en la opción Información del proyecto del grupo
Propiedades de la ficha Proyecto.
Figura 45
Otra forma útil es también revisando los informes gráficos.
44 de 65
3.12. Guardar una línea base del proyecto
Una línea base es un conjunto de valores importantes de un plan de proyecto,

como son la estimación de las fechas de comienzo y fin, y los costos de las tareas,
recursos y asignaciones. Esta línea base permitirá comparar lo real con lo
planificado.
Una línea base debería guardarse:

· Cuando haya desarrollado el plan del proyecto lo más completo posible.
· Cuando todavía no haya registrado valores reales como, por ejemplo, el
porcentaje de trabajo completado.
Pueden guardarse un máximo de 11 líneas base en un único plan. El

almacenamiento de varias líneas base puede resultar útil en aquellos proyectos
con fases de planificación excepcionalmente extensas, donde es posible que desee
comparar los diferentes conjuntos de valores de línea base.
Estableceremos la línea base del proyecto que se encuentra en la opción

Establecer línea base del grupo Programación de la ficha Proyecto.
Figura 46
Veamos algunos efectos de esta acción en la tabla Variación. Esta tabla incluye las
fechas de comienzo y final de cada tarea, tanto programadas como pertenecientes
a la línea base, situadas una junto a la otra para una rápida comparación.
45 de 65
Figura 47
Asimismo, revisemos la tabla Costo.
Figura 48
El campo Previsto representará los valores de costo en la línea base.
46 de 65
4. Ejecución del Proyecto
La ejecución del proyecto en Project 2016 consiste en la actualización de los detalles

del proyecto tales como qué trabajo hizo alguien, cuándo se realizó el trabajo y cuál
fue su costo. Estos detalles se denominan valores reales (datos de desempeño del
trabajo).
Project 2016 proporciona distintos modos de registrar los valores reales del proyecto,
dependiendo del nivel de detalle o el control requerido por el gerente de proyecto, el
patrocinador y los stakeholders. Los diferentes niveles de registro de avance incluyen:
· Registrar si el proyecto se realiza según lo planeado.
· Registrar el porcentaje completado de cada tarea con valores numéricos o
porcentuales exactos: 25%, 50%, 75% o 100%.
· Registrar las fechas reales de comienzo y fin, el trabajo real y la duración real y
restante de cada tarea o asignación.
· Registrar el trabajo por periodo de tiempo (nivel más detallado de seguimiento).
4.1. Registrar el avance de un proyecto que se está realizando según lo planificado
Usemos la tabla Resumen. Actualizaremos el proyecto al 22/09/2016 para que

incluya la finalización de la tarea 12, suponiendo que el avance hasta esta fecha se
ha dado de acuerdo a lo programado.
Figura 49
Project 2016 ha grabado el porcentaje de trabajo realizado para todas las tareas
cuya fecha planificada de fin sea hasta el 22/09/2016. Note que la tarea 12 se
muestra al 100%.
47 de 65
Figura 50
4.2. Introducir el porcentaje completado de una tarea
Ingresemos 100% como porcentaje de avance de las tareas 13 y 14 utilizando la

vista Resumen.
Figura 51
48 de 65
4.3. Introducir valores reales para las tareas
Una forma de mantener actualizada la información de la planificación es registrar

lo que realmente ocurre con cada tarea del proyecto, pues en la realidad las tareas
empiezan y acaban más pronto o más tarde de lo previsto.
Al registrar estos valores reales, Project 2016 actualiza automáticamente la

planificación y calcula el porcentaje completado de la tarea. Para eso utiliza las
siguientes reglas:
· Cuando se registra una fecha de comienzo real de una tarea, Project 2016
modifica la fecha de comienzo planificada de forma que coincida con la fecha
de comienzo real.
· Cuando se registra la fecha de fin real de una tarea, Project 2016 modifica la
fecha de fin planificada de forma que coincida con la fecha de finalización real,
y marca la tarea como 100% completada.
· Cuando se registra el valor real del trabajo de una tarea, Project 2016 recalcula
el valor de trabajo restante, si lo hubiera.
· Cuando se registra la duración real de una tarea, si es menor que la duración
planificada, Project 2016 resta la duración real de la duración planificada para
determinar la duración restante.
· Cuando se registra la duración real de una tarea, si es igual a la duración
planificada, Project 2016 marca la tarea como 100% completada.
· Cuando se registra la duración real de una tarea, si es mayor que la duración
planificada, Project 2016 ajusta la duración planificada de forma que coincida
con la duración real, y marca la tarea como 100% completada.
Consideremos que la tarea 17 ha comenzado un día después y ha necesitado el

doble del tiempo planeado para completarse.
Ubicarse en dicha tarea e ir a la opción Actualizar tareas en Actualizar según

programación del grupo Programación de la ficha Tarea.
No es necesario registrar información en el campo de Duración restante, tampoco

en el campo % completado, dado que la Duración real es mayor a la Duración.
Figura 52
49 de 65
El resultado será el siguiente:
Figura 53
Note que la duración de la tarea de resumen 15 es ahora de 7 días y la tarea 17

ahora se muestra al 100%.
4.4. Registrar el trabajo por periodo de tiempo
Ahora consideremos que Alberto Pérez ha completado el trabajo de la tarea 18,

pero en 4 días, es decir entre el 26 y 29 de octubre. Esto significa que no ha sido
respetada la planificación. Vamos a la vista Uso de tareas.
50 de 65
Figura 54
Añadamos el campo de detalle Trabajo real.
Figura 55
51 de 65
Obtendremos lo siguiente:
Figura 56
52 de 65
Ahora regresamos al Diagrama de Gantt.
Figura 57
4.5. Optimizar la ruta crítica
El triángulo de la triple restricción representa al proyecto en términos de tiempo,

costos y alcance. En cualquier proyecto, uno de estos factores será más
importante que los otros dos. El factor más importante se denomina delimitación
principal ya que determinará las actividades del gerente de proyecto.
Alcance Tiempo
Costo
Figura 58
La iniciativa de optimizar la ruta crítica podría determinada por la necesidad de

reducir la duración total del proyecto. En ese caso, el tiempo es la variable más
crítica del proyecto.
53 de 65
Las principales técnicas para acortar la duración de los proyectos son:
· Fast-tracking (aceleración): Consiste en establecer tareas de la ruta crítica que

puedan realizarse completamente o parcialmente en paralelo.
· Crashing (intensificación): Consiste en reducir la duración de las tareas en la
ruta crítica añadiendo recursos o incrementando la jornada de trabajo.
4.6. Aplicación de Fast-tracking
Es una técnica de reducción de la duración del cronograma. Cuando aplicamos

Fast-tracking al cronograma tomamos tareas que fueron programadas
originalmente para hacerse en forma secuencial y las reprogramamos para
hacerlas en paralelo o parcialmente en paralelo.
El Fast-tracking normalmente incrementa el riesgo del proyecto. Cuando tenemos

un proyecto en el cual varias tareas tienen lugar al mismo tiempo y se presenta un
problema, puede ser necesario parar todas las tareas en progreso.
Ahora el proyecto acaba el viernes 18 de diciembre. Veamos si podemos recuperar

el tiempo.
Revisemos las tareas 25, Alcance de implementación y 26, Plan de

implementación. Notamos que ambas tareas tienen asignados recursos distintos y
forman parte de la ruta crítica. Esto las convierte en candidatas a Fast-tracking.
Figura 59
54 de 65
Cambiemos el tipo de relación de las tareas a Comienzo a comienzo (CC) significa

aplicar Fast-tracking debido a que las tareas secuenciales ahora se convierten en
tareas paralelas.
Figura 60
Finalmente, nuestro cronograma quedará de la siguiente forma:
Figura 61
Ahora el proyecto culmina el 15/02/2016.
55 de 65
4.7. Aplicación de Crashing
Es una técnica para reducir la duración del cronograma de un proyecto. Cuando

comprimimos un cronograma normalmente gastamos dinero o recursos para
reducir el tiempo programado para el proyecto, por ello debemos procurar que el
Crashing produzca la mayor reducción por el menor costo.
Al aplicar Crashing se reduce la holgura de algunas de las otras tareas y

eventualmente estas tareas entrarán a formar parte de la ruta crítica. A medida
que continuamos reduciendo la duración del cronograma más y más tareas entran
a la ruta crítica y se vuelve más difícil y más costoso reducir la duración de
proyecto.
Revisemos el estado de la tarea 28, Informe de diagnóstico. Es posible que

podamos reducir su duración si asignamos un recurso adicional.
Figura 62
Ahora asignemos a la tarea el recurso Angélica Ramos, cuya tasa estándar es más
baja que la Mariela Barrientos y tiene la misma capacidad máxima. Dado que el
trabajo se mantiene constante, la duración va a disminuir.
56 de 65
Figura 63
Figura 64
El costo de la tarea se ha reducido, pero podríamos haber incrementado el riesgo

de que la tarea no sea bien realizada. Asimismo, hemos reducido de 15 días (3
semanas) a 7,5 días (1,5 semanas), obteniendo un adelanto adicional.
57 de 65
Ahora el cronograma del proyecto ha quedado de la siguiente forma:
Figura 65
5. Seguimiento y Control del Proyecto
El seguimiento y control del proyecto son muy importantes a la hora de gestionar un

proyecto de manera apropiada, frente a la planificación. El gerente de proyecto debe
conocer el nivel al que está trabajando el equipo de proyecto y en qué momento
deben tomarse acciones correctivas o preventivas. El seguimiento se da en el tiempo,
mientras que el control precisa fijar una fecha de corte (de estado). El control
integrado nos proporcionará información del estado del proyecto y sus proyecciones.
5.1. Conocer el desempeño y las proyecciones del proyecto con valor ganado
El análisis de valor ganado (acumulado) permite obtener una idea más integral
del desempeño general del proyecto. Este análisis implica comparar el progreso
del proyecto con lo que se había previsto obtener, tal y como se había reflejado en
la línea base, en un punto concreto del proyecto, y de pronosticar el futuro
desempeño del proyecto.
El análisis simple responde a la pregunta: “¿cuáles son los resultados de

desempeño?”, mientras que el análisis de valor ganado responde las preguntas:
dados los resultados de desempeño, ¿estamos obteniendo el beneficio esperado?,
“¿cuáles son las proyecciones de tiempo y costo?
58 de 65
Para calcular el valor ganado de un proyecto, deben realizarse previamente las

siguientes acciones:
· Grabar una línea base para que Project 2016 calcule el costo presupuestado
del trabajo planificado antes de que se empiecen a introducir los valores reales
del trabajo.
· Registrar los valores reales para las tareas o asignaciones.
· Fijar una fecha de estado para que Project 2016 pueda calcular el desempeño
real del proyecto hasta un momento concreto del tiempo.
Considerando que ya hemos grabado una línea base y además hemos introducido
el trabajo efectuado, únicamente nos resta fijar la fecha de estado.
5.2. Fijar la fecha de estado
Seleccione el jueves 27/10/2016 como fecha de estado, considerando que es la

fecha hasta donde tenemos valores reales (ejecución) del proyecto.
Figura 66
Los tres indicadores que son la base del análisis del valor ganado son:
· El Costo Real del Trabajo Realizado (CRTR), marcado en el informe visual

como Costo Actual (AC).
· El Costo Presupuestado del Trabajo Planificado (CPTP), que se muestra en el
informe como Valor Presupuestado (PV).
· El Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (CPTR), marcado en el informe
como Valor Acumulado o Valor Ganado (EV).
59 de 65
5.3. Conocer el estado del proyecto
Los indicadores de estado para el cronograma y el costo se pueden expresar

como:
Variación del cronograma (SV) = EV – PV
Variación del costo (CV) = EV – AC
Sin embargo, vamos a utilizar SPI y CPI como indicadores de desempeño de

cronograma y costo:
Índice de desempeño de cronograma: SPI = EV/PV

SPI > 1: Indica que hay un adelanto en el tiempo.
SPI = 1: Indica que el desempeño del cronograma se encuentra de acuerdo a lo
planificado.
SPI < 1: Indica un retraso en el tiempo.
Índice de desempeño de costos: CPI = EV/AC

CPI > 1: Indica que hay un ahorro en los costos.
CPI = 1: Indica que el desempeño del costo se encuentra de acuerdo a lo
planificado.
CPI < 1: Indica que hay un sobrecosto.
Insertemos en la vista activa los campos IRP (SPI) e IRC (CPI).
Figura 67
60 de 65
El indicador IRP en la tarea de resumen del proyecto muestra un valor de 0,90.

Esto quiere decir que por cada sol que se pensaba gastar en el trabajo realizado
hasta la fecha de estado se ha obtenido trabajo por un valor de 90 céntimos de
sol.
El indicador IRC en la tarea de resumen del proyecto muestra un valor de 0,96.

Esto quiere decir que por cada sol que se ha gastado en el proyecto hasta la fecha
de estado se ha obtenido 96 céntimos de sol de trabajo real.
5.4. Obtener los valores de proyección del proyecto
Asimismo, podremos mostrar la tabla Indicadores de costo del valor acumulado

para poder revisar los valores de proyección del proyecto: CEF (EAC), CPF (BAC) y
VAF (VAC).
Figura 68
61 de 65
Las fórmulas para las variables de proyección, junto con su representación gráfica
se muestran en la siguiente figura:
Figura 69
5.5. Generar un informe visual de valor acumulado (ganado)
El Informe de horas extra del valor acumulado genera el gráfico de líneas de los
tres indicadores asociados al valor ganado: PV, AC y EV. Generemos este informe
visual:
Figura 70
62 de 65
Figura 71
Igualmente el informe puede ser creado utilizando la opción Costes del grupo Ver
los informes de la ficha Crear un informe.
Figura 72
63 de 65
Figura 73
Figura 74
La figura muestra la evolución de las variables PV, AC y EV la cual es concordante

con la evolución del proyecto de acuerdo a los valores reales del proyecto.
64 de 65
Dado que la fecha de estado se encuentra fijada en el 27/10/2015, Project 2016 ya

no presentará valores a partir de esa fecha.
En general, cuando la línea correspondiente al valor ganado (acumulado) cae por

debajo de la línea correspondiente al valor previsto, puede decirse que el proyecto
se encontraba retrasado respecto a lo planificado. Cuando la línea AC (costo real)
se encuentra por debajo de la línea PV (valor planificado), eso significa que el
proyecto estaba realizándose por debajo del presupuesto previsto.
6. Cierre del Proyecto
El proyecto será cerrado en cuanto se hayan alcanzado los objetivos del proyecto o
cuando se decida su cancelación.
Cerrar Project 2016.
65 de 65

Project 2016 (Primera Sesión) - Ingeniería Vial

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Project 2016

1. Información General ......................................................................................................3

Project 2016 es una herramienta de la familia de productos de Microsoft para la

Project 2016 permite:

· Crear planes de gestión del proyecto detallados, estandarizados y sujetos a

1.3. Productos Microsoft

La solución Project 2016 cuenta con los siguientes productos:

· Project Standard 2016: Es un producto para PC, basado en Windows y que

· Project Online: Es una solución en la nube para la gestión de portafolios de

1.4. Otras PMIS

Project no es la única herramienta utilizada en la gestión de proyectos. También

1.5. Magic Quadrant para Aplicaciones de Gestión de Proyectos y Portafolio

Fuente: Gartner (Mayo 2017)

1.6. Interfaz de Project 2016

· La barra de herramientas de acceso rápido

· Las fichas y la cinta de opciones

Es un componente estándar de la interfaz Fluent. Está compuesta por una serie de

2. Inicio del Proyecto

2.1. Configurar Project 2016

Iniciar Project 2016. Elegiremos un proyecto en blanco.

Todas las opciones de configuración de Project 2016 se encuentran ubicadas en

La vista General debe mostrar lo siguiente:

La vista Mostrar será similar a lo que aparece en la figura siguiente (activemos la

En la vista Programación realicemos los siguientes ajustes:

2.2. Definir el proyecto

Establecer como fecha de inicio del proyecto el lunes 15 de agosto de 2016.

ü Fecha de comienzo: Es la fecha en que inicia el proyecto, la fecha de fin se

ü Fecha de hoy: Es la fecha en la que se inicia la programación del proyecto en

ü Fecha de estado: Es la fecha que se fija para realizar un informe de desempeño

ü Programar a partir de: Se puede elegir entre “Fecha de Comienzo de

ü Calendario: Presenta 3 opciones:

Guardar el proyecto con el nombre “Diagnóstico de Control Interno”.

2.3. Establecer el calendario laboral del proyecto

Establecer un calendario laboral denominado Calendario personalizado con las

Utilice la opción Cambiar calendario laboral del grupo Propiedades de la ficha

Ahora asignamos el calendario creado al proyecto Diagnóstico de Control Interno.

Debemos asegurarnos que las excepciones han sido consideradas en el Periodo no

3. Planificación del Proyecto

La planificación integrada del proyecto en Project 2016 en términos de alcance-

A. Crear la EDT B. Definir las C. Secuenciar las D. Estimar los

E. Estimar las F. Estimar G. Desarrollar ¿Óptimo?

A. Crear la Estructura de Descomposición de Trabajo (EDT).

B. Definir las actividades.

C. Secuenciar las actividades.

D. Estimar los recursos de las actividades.

E. Estimar las duraciones de las actividades.

F. Estimar los costos.

J. Establecer la línea base del proyecto.

3.1. Crear la EDT.

La EDT es una presentación simple y organizada del trabajo requerido para

Existen muchas maneras de organizar la presentación de este trabajo. Por

6. Formulación del 7. Elaboración del

3.1. Análisis de 5.1. Análisis de

4.1.1. Evaluación de 4.2.1. Evaluación de

4.1.2. Evaluación de 4.2.2. Evaluación de

1.4. Informe de 2.4. Resultados de

3.2. Definir las actividades

Las tareas (actividades) son los elementos básicos en la creación de cualquier

Cuando las tareas se encuentran programadas manualmente es posible ingresar

Ingresar la siguiente lista de tareas obtenidas a partir de la EDT del proyecto.

Fase Entregable Paquete de trabajo

Debido a que se trata de tareas programadas manualmente (como lo indica la

Note que las tareas de resumen ahora se muestran programadas en forma