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Universidad Autónoma de Chiapas

Facultad de Contaduría y Administración

C-1

Licenciatura en Administración

Asignatura:

Administración de Operaciones

Semestre: 7 Grupo: B

Docente:

Dr. Miguel Ángel Castellanos Galdámez

Equipo 8:
Administración de la Fuerza del Trabajo

Integrantes:
Juan Jaime Osuna Alfaro

Sergio Eduardo Borraz Gutiérrez

Tuxtla Gutiérrez Chiapas,

17 de octubre del 2019
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Índice
Introducción ........................................................................................................................... 3
6.6. Administración de la Fuerza del Trabajo .................................................................. 4
6.6.1. Ford Motor Company ............................................................................................... 4
6.6.2. Nissan Motor Company ........................................................................................... 5
6.6.3. Objetivos de la Administración de la Fuerza de Trabajo .................................... 6
6.6.4.1. Funciones de un Supervisor ................................................................................ 8
6.6.5. Principios de la Administración de la Fuerza del Trabajo .................................. 8
6.6.7. Administración Japonesa de la Fuerza de Trabajo ........................................... 10
6.6.8. Nuevos Principios que parecen perseguir .......................................................... 10
6.6.9. Filosofía de la Fuerza del trabajo ......................................................................... 12
Conclusión .......................................................................................................................... 14
Bibliografía .......................................................................................................................... 15
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Introducción
En el presente trabajo desarrollaremos el tema de la administración de la fuerza de
trabajo, cuáles son sus principales objetivos, por quien está conformada la fuerza
de trabajo, quien es el encargado de administrar la fuerza de trabajo, por quién debe
ser elegido el administrador de la fuerza de trabajo y cuáles son sus funciones.
Se narrarán dos casos prácticos en los cuáles se aplica el control de la fuerza de
trabajo y los resultados que obtuvieron. Las empresas son Ford Motor Company y
Nissan Company, ambas con problemas por el tipo de administración de fuerza del
trabajo y como supieron resolver sus problemas de producción y calidad
enfocándose en los principios de la fuerza de trabajo. También hablaremos de
algunos enfoques para administra gente que siempre han existido.
Nos enfocaremos en los nuevos principios que parecen perseguir las empresas
exitosas, cuál es la filosofía de la fuerza de trabajo y quien puede implementarla.
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6.6. Administración de la Fuerza del Trabajo

La fuerza de trabajo no solo consiste únicamente en los trabajadores obreros, si no
también en los profesionales ejecutivos.

6.6.1. Ford Motor Company

A principios de la década de los ochentas, la Ford se encontraba en problemas:
tenía grandes pérdidas financieras y un estilo de administración dudoso. El estilo
autócrata de administración impuesto por Henry Ford I y II fue general en toda la
organización, sin embargo, ahora, la Ford se distingue por la calidad de su producto
y sus vehículos estilizados, particularmente con el Taurus y el sable. Además, se
están obteniendo grandes ganancias y la productividad está aumentando.

Para lograr este cambio, la Ford reconoció con poco optimismo que algunos de sus
problemas tenían sus raíces en el estilo de administración utilizado. La
administración había conservado una cultura basada en la dirección de arriba hacia
abajo y en la supresión de cualquier idea que no se hubiera originado en la alta
gerencia. Los jefes eran supremos y los departamentos no trabajaban bien en
conjunto.

Los ejecutivos de la Ford descubrieron que el estilo de administración puede

determinar en gran medida el éxito de una organización. Examinar su cultura
corporativa no era un acto de idealismo. Fue una de las muchas técnicas que la
compañía utilizo para contrarrestar la competencia global y convertirse en un
producto de bajo costo y alta calidad.

El proceso de cambiar se inició con una herramienta de diagnóstico que mide lo real
contra el nivel potencial de participación, el compromiso y la creatividad en una
determinada organización. Estos tres factores en forma colectiva dan una medición
de la competencia de la corporación. En una división, por ejemplo, la Ford encontró
que la competencia era exageradamente baja. El índice de la competencia real de
la división se estableció en el percentil 16 de una muestra normativa de 1300
individuos quienes habían valuado sus propias organizaciones de negocios. La
división contaba con el potencial para tener una clasificación de competencia en el
percentil 84
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En términos de la participación, definida como la medida en la cual la gente está

activamente involucrada en la planeación, toma de decisiones y resolución de
problemas día a día en su propio trabajo, la división obtuvo una calificación en el
percentil 14. la escala de compromiso, es decir el sentimiento que tienen los
individuos de que sus ideas, opiniones y pensamientos cuentan, registro otra
calificación baja en el percentil 14.

La creatividad, es decir una medición de la oportunidad para ejercitar el talento

creativo de l persona, ideas originales e ingenio en la resolución de problemas
diarios, estuvo mejor, pero solo ligeramente, cayendo en el percentil 21. los
resultados revelaron la realidad que existía en la empresa. El vicepresidente de la
división, observo: “los resultados fueron devastadores. En realidad, pensábamos
que éramos buenos gerentes, pero esa no es la forma como nuestros empleados
nos percibían”

La Ford desarrollo un completo programa de capacitación para enseñar a los

gerentes y trabajadores como ser más competitivo. Esto implico educar a 20,000
gerentes y a 10,000 no gerentes sobre los conceptos y técnicas para mejorar la
participación, la creatividad y el compromiso. Como resulto, las mediciones
subsecuentes indicaron que la competencia había mejorado significativamente,
llegando casi a su pleno potencial.

6.6.2. Nissan Motor Company

Son las 7:25 a.m. en la nueva planta de ensamble de camiones de la Nissan Motors
Company en Smyrna, Tennessee. Filas de trabajadores con sus uniformes de
trabajo azul pálido y azul obscuro que fueron proporcionados gratuitamente por la
compañía, hacen durante cinco minutos ejercicios ligeros de calistenia que se
realizan con el acompañamiento de música tranquila de piano previamente grabada.

Un ejecutivo, anteriormente de la Ford motor Company, está al frente del grupo: su

nombre es Marvin Runyon, de 58 años de edad, quien como presidente de las
operaciones de Nissan en estados unidos ha cambiado el saco y la corbata por un
uniforme de obrero. Todos lo llaman “Marvin”.
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La estrategia de Runyon es levantar la productividad mediante la motivación para

que el empleado participe en la toma de decisiones día tras día. La mayoría de las
compañías de estados unidos operan en forma autócrata de arriba abajo. Nosotros
tratamos de administrar del fondo hacia arriba.

Para ayudar a lo largo de todo el cambio, Runyon a recortado el número de niveles

gerenciales del estándar de Detroit de 12 a únicamente 5. Ha eliminado sanitario
para ejecutivos, espacios para estacionamientos reservados y comedores privados.

Los trabajadores de Nissan evitan faenas pesadas en la línea de ensamble

alternándose en las tareas y actuando como sus propios inspectores. Durante los
descansos y “después del trabajo” los empleados disfrutan de las 52 mesas de Ping
Pong así como de los equipos de golf, beisbol, basquetbol y voleibol. El
abstencionismo y la lentitud son casi inexistentes donde prevalece un sistema de
honor. “me zumba en la mente que no tengo que darle de puñetazos al reloj”. Como
resumen un trabajador: “es un placer llegar a un trabajo donde todos trabajamos
juntos. Me voy a casa mucho más tranquilo.”

6.6.3. Objetivos de la Administración de la Fuerza de Trabajo

El objetivo primordial del administrador de la fuerza del trabajo debe ser el
desempeño, es decir, la calidad, costo, flexibilidad y entrega
1. El objetivo del administrador de la fuerza de trabajo es maximizar el desempeño
de los limites aplicables.
2. Aumentar la productividad que derive en el incremento económico y de las
utilidades de la corporación. También es esencial para incrementar los salarios
y el ingreso del personal.
3. Satisfacción de la fuerza del trabajo.

El desempeño satisfactorio puede definirse como el nivel de desempeño que

permite a la organización permanecer en el negocio y atraer gente, capital, soporte
de gobierno y clientes que necesita para sobrevivir además de garantizar su
sobrevivencia a largo plazo.
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Investigaciones conductuales afirman que el buen desempeño, da lugar a la

satisfacción de ahí la frase “Un trabador feliz es un trabajador productivo.

El gerente debe perseguir un nivel desempeño aceptable, a lo que le seguirá la

satisfacción si el trabajador es apropiadamente remunerado por el desempeño
alcanzado.

El que tan bien se administre determina la calidad, flexibilidad, energía y costo de

las operaciones.

6.6.4. ¿Quién administra a la gente?

La alta gerencia con frecuencia involucra en las decisiones de la de la

administración la fuerza de trabajo y todo los lo nivele de gerentes de operación
(superior, medio e inferior).

La responsabilidad del supervisor es la de administrar la fuerza de trabajo.

El enfoque “orientado a la gente” puede resultar un mejor desempeño que el
enfoque de “capataz de esclavos” de acuerdo con algunos estudiosos han dado
teorías de que la satisfacción da lugar al desempeñó.

El papel de un supervisor debe ser el soporte y asistencia los gerentes de línea. El

supervisor de ser intercambiado por líder de grupo, elegido por los trabajadores.

Muchas veces se tiene una idea no adecuado acerca del papel del supervisor
debido a los múltiples conflictos el papel del supervisor pude será casi imposible de
llevar.

Gentes involucradas en la administración de la fuerza de trabajo: Altos gerentes,

gerentes medios, sindicatos y asesores especialistas.
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6.6.4.1. Funciones de un Supervisor

 Experto: Proporciona información a los miembros del equipo sobre todos los
aspectos del trabajo.
 Asesor: Enseña, apoya y dirige la acción de individuos y equipo.
 Solucionador: Establece procedimientos para minimizar y solucionar
problemas
 Coordinador: Organiza los recursos y personas para alcanzar las metas.
 Enlace: Mantiene el contactos y guía el trabajo entre grupos y departamentos.
 Constructor de equipo: Establece el entorno para la colaboración y el trabajo
en equipo.
 Proveedor: Proporcionan información y recursos a los miembros del equipo.
 Facilitador: Busca la manera mas fácil hagan su trabajo sin poca interferencia.

6.6.5. Principios de la Administración de la Fuerza del Trabajo

1. Relacionar al trabajador y al trabajo: Este principio implica que la gente se debe
seleccionar para tareas de acuerdo con sus diferencias y preferencias individuales
para el trabajador.

Las actividades pueden asignarse de más o asignarse de menos.

2. Definición clara de las Responsabilidades del Trabajador: Cuando las

responsabilidades del trabajo no son claras o cambian constantemente, los
trabajadores se sienten frustrados. El resultado puede ser mala calidad, baja
productividad y conflictos entre los individuos.

Se lleva a cabo mediante descripciones por escrito del trabajo o planteamiento de

los objetivos.

3.Establecer Estándares de desempeño: Los estándares de desempeño deben

establecerse para todos los trabajos.

Cuando no se establecen estos estándares del desempeño, los trabajadores

confunden sus responsabilidades y se hacen dependientes del supervisor para la
dirección de la tarea.
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De acuerdo la teoría de la conducta, cuando los trabajadores saben el desempeño

que se espera y participan en el desarrollo de esas expectativas, están motivados
para hacerlo.

4. Asegurar las comunicaciones y las comprensiones del empleado: La gente

necesita ser informada de la política de la compañía y necesita sentir que puede ser
influida a través de la participación en la toma de decisiones. Existen diversas
técnicas para el establecimiento de estándares y la medición del trabajo.

5. Proporcionar Capacitación: La capacitación comienza desde el primer día en

el empleo para asegurar que los empleados sean competentes en el trabajo antes
de empezarlo propiamente.

6. Asegurar una buena supervisión: Un supervisor debe ser competente tanto en

tecnología como en habilidades administrativas y debe poseer sentido de justicia al
tratar con la gente.

7. Remunerar a la gente por su cumplimiento: Cuando se han establecido los

estándares de desempeño es posible remunerar a la gente sobre la base de su
desempeño. Esto conduce a un mejor desempeño en espera de una mejor
remuneración.

6.6.6. Enfoques para Administrar Gente

 Mas grande es mejor debido a que existen economías de escala.

 Se necesita de planeación para asegurar la rentabilidad y el logro de los
objetivos de la corporación
 La toma de decisiones es tarea del gerente.
 Controlar todo mediante elaboradas descripciones del trabajo y desarrollar
grandes grupos de asesoría.
 Remunerar a la gente con incentivos monetarios.
 Todos los negocios son esencialmente los mismos.
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 Inspeccionar el control de la calidad.

6.6.7. Administración Japonesa de la Fuerza de Trabajo

El trabajador es directamente responsable de los métodos de trabajos utilizados

Otra idea que surge de la idea de capacitación continua. Las empresas japonesas
tienden a promover a su gente principalmente con base a su antigüedad. Un
ingeniero, será promovidos en etapas, solo cuando se alcanza su nivel ejecutivo las
promociones se basan en méritos o desempeño. Si los empleados no son
productivos no recibirán incrementos salariales.

Los empleados permanecen en la compañía toda la vida con excepción de los

empleados eventuales. (Schroeder, 1992)

6.6.8. Nuevos Principios que parecen perseguir

Peters y Waterman realizaron estudios a 43 compañías exitosas de tamaño
mediano y grande .

1. Una tendencia a la acción: Las excelentes compañías tienen una filosofía de

hacerlo, ajustarlo e intentarlo más que la planeación o el análisis excesivo.
Reconocen que la Ley Murphy se Presentara. Esto se llevará a cabo mediante
el reconociendo los errores y no insistiendo en la solución perfecta antes de
hacer algo.
2. Acercarse al cliente:El cliente y el mercado le indicara a usted que tanto
servicio y calidad se requieren.

El servicio y la calidad por sobre los costos bajos.

 Fritay Lay
 IBM
3. Autonomía y calidad de empresa: Las mejores compañías han encontrado que
la investigación y el desarrollo de un solo juego de números. Para fomentar la
innovación, se debe asegurar que se están generando suficientes fallas.
Únicamente una organización fluida, en libertad con equipos de habilidades de
información, campeones de producto y entusiasmo parece ser idónea.
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4. Productividad a través de la gente: Las compañías de excelencia, tienen

respeto por el individuo, cambian a las personas promedio en triunfadores y le
dan control a la gente sobre sus propios destinos.
La gente es el recurso más importante. La mayoría de compañías, sin embargo,
no tratan a la gente como adultos, como alguien en quien si puede confiar.
5. Dirección Sobre Valores Establecidos: La administración y los trabajadores
en todos los niveles entienden estos valores a través de una comunicación y un
reforzamiento constantes.
6. Batuta para la acción: Nunca adquieras un negocio que no sepas conducir. La
mayoría de adquisiciones van por mal camino debido a que la compañía
adquirida puede retirarse, y todo lo que se deja es un cascaron con cierto capital,
equipo e inventario.

Las organizaciones que se diversifican, pero mantienen la batuta, parecen resaltar

más que las otras. Por ejemplo, 3M organizada alrededor de la tecnología de
recubrimientos con rango tremendo de productos y mercados.

7. Forma simple y poca asesoría:Las compañías de excelencia se caracterizan

por tratar la complejidad con formas simples de organización y la mayoría tienen
muy poca gente a nivel corporativo 100 personas en una compañía de miles de
millones de dólares.

Altamente descentralizadas por divisiones y tienden a tener pocos gerentes medios.

Debido a que son más fáciles de coordinar y administrar.

Mientras Toyota tiene cinco niveles, una compañía estadounidense tiene 15 niveles
de administración entre el CEO y la línea de supervisión.

8. Liberaciòn-retenciòn simultanea de propiedades: Las mejores compañías

desarrollan controles para manejar variables críticas. La organización es guiada
por valores compartidos en lugar de manuales de procedimientos elaborados y
sistemas de información extensos.
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Entienden que el cliente y el producto son primero, que los gerentes de línea deben
tener control sobre los asesores y que demasiada planeación puede asfixiar a la
organización.

6.6.9. Filosofía de la Fuerza del trabajo

Necesidad de una política coherente con fuerza de trabajo y debe señalarse que
esta filosofía de la fuerza del trabajo únicamente puede desarrollarse e
implementarse por parte de la gerencia de línea, gerencia de operaciones y
gerentes general.

La Filosofía de la fuerza de trabajo debe mantener mayor tiempo posible y

cambiarse solo cuando la naturaleza del negocio cambie. Implantar programas
específicos enfocados a la gente.

Por ejemplo, círculos de calidad

Iniciado en 1962 y 1963 registrado con la compañía de teléfonos y telégrafos

Nippon. (Guajardo, 2003, pág. 74)

Se hicieron populares a fines de los años 70, a raíz de que los japoneses lo usaron
con éxito.

También conocidos como equipos de resolución de problemas.

Los círculos de calidad y grupos proyecto son medio importante para identificar y
resolver problemas de calidad.

Las compañías han encontrado que para mejorar la calidad deben trabajar, no
únicamente a través de individuos, sino de grupos también.

Los equipos para la resolución de problemas son pequeños grupos de supervisores

y empleados que se reúnen para identificar, analizar y resolver problemas de
producción y calidad. ( Krajewski & Ritzman, 2000)

Usualmente un círculo de calidad es un grupo de empleados voluntarios se reúne

periódicamente para resolver problemas de calidad en el trabajo.
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Los equipos incluyen entre 5 y 12 voluntarios, precedentes de distintas áreas del

departamento o un grupo de empleados asignados a una tarea específica, como el
ensamble de un automóvil o tramitación de la solicitud de un crédito

La Planta Wilson Sporting Goods Copany uso equipo para la resolución de

problemas y logro recuperarse de una lamentable participación de 2% en el
mercado de pelotas de golf, hasta alcanzar 17% en siete años. Se enfocaron en
mejorar el servicio a cliente y reducir los costos de producción. Por ejemplo, los
empleados del área de moldeo encontraron distintas formas de reducir las tasas de
unidades defectuosas, de 15% a solamente 1.4%.,

Ayudo a disminuir el 76% de fallas de la mano de obra y genero ahorros anuales de

9.5 millones de pesos. ( Krajewski & Ritzman, 2000)
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Conclusión
La fuerza de trabajo es fundamental para el crecimiento organizacional. Es
importante que la empresa reconozca cuáles son sus errores y los identifique
eficazmente para resolverlos.

El principal objetivo de la administración de la fuerza de trabajo es mejorar

desempeño obteniendo una ventaja competitiva que se verá reflejado en la calidad,
, flexibilidad de las operaciones lo cual reducirá los costos de operación de la
empresa que permitirá una mejor entrega a tiempo del producto.

De acuerdo al principio de la universalidad de la administración la administración

Japonesa de la Fuerza de trabajo se puede aplicar a cualquier empresa
independientemente sea pública o privada para cumplir adecuadamente con sus
objetivos que otras palabras hacer las cosas bien y brindar una adecuada gestión
de los recursos

La importancia de que las empresas estén en constante comunicación con sus

clientes para poder satisfacer sus necesidades ofrecerles productos o servicios
adaptados a sus necesidades particulares de cada unidad económica.

La administración busca resolver problemas de producción y calidad con lo cual

empresa se vuelve mas productiva incrementando las utilidades.
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Bibliografía

Krajewski, L., & Ritzman, L. (2000). Administración de Operaciones (Quinta ed.).

México: Pearsón.
Guajardo, E. (2003). Administración de la Calidad Total (Quinta ed.). México,
México: PAX MÉXICO.
Schroeder, R. (1992). Administración de Operaciones. México: McGraw-Hill.