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Introducción a la gestión de Proyectos

Caso práctico MaCon Inc.

Preguntas y respuestas

1- ¿Por qué Bill Russell no sería la persona ideal para estar al frente de la dirección de proyectos

en MaCon Inc.?

Uno de los componentes clave de la gobernabilidad en la gerencia de proyectos es la eficiencia y

efectividad de la gerencia de proyecto , donde la capacidad del equipo es guiada por las

destrezas y experiencias del líder, en este caso Bill Russell quien tiene mucha experiencia en el

marco de la ingeniería mecánica pero ninguna en ingeniería eléctrica. Teniendo en cuenta que la

importancia de los sistemas de control eléctricos del equipo de pruebas es fundamental para

competir dentro de los productos de la misma naturaleza que se ofertan en el mercado, Bill

Russell no está ejerciendo la función de líder y trabaja solo para uno de los departamentos y no

para ser efectivo y competente, generando problemas de plazos, documentación y calidad.


2- ¿Cuál es la razón por la que las fechas de finalización se comparte con cada uno de los

equipos que forman parte del desarrollo y la construcción del proyecto? En este sentido, ¿cuál es

el error cometido por MaCon?

La empresa MaCon Inc. Desarrolla equipo de prueba para la industria de producción de llantas

con dos departamentos técnicos principales: departamento de ingeniería mecánica y

departamento de ingeniería eléctrica y ambos conforman el departamento de ingeniería .Ambos

departamentos de ingeniería deben funcionar de manera coordinada ya que al fallar uno de ellos

retrasan la producción. En la empresa MaCon todos los departamentos deben trabajar

coordinados y con buena comunicación para detectar fallas y resolverlas a tiempo y no generar

demoras, por esta razón los tiempos deben ser compartidos porque todos los departamentos

trabajan en conjunto para un mismo proyecto.

El error de MaCon esta la gobernabilidad de la gerencia de proyectos donde no hay un vínculo

efectivo entre el cuerpo ejecutivo de la organización y la gerencia del proyecto, no hay eficiencia

y efectividad de parte de la gerencia y no hay buena comunicación en cuanto a los reportes y

estados de progreso.
3- ¿Por qué, en el caso de MaCon Inc., la teoría sobre gestión y planificación de proyectos acaba

siendo insuficiente?

IPMA define la gestión de proyectos como la planificación, organización, monitoreo y control de

todos los aspectos del proyecto y la motivación de todos los involucrados para el logro de todos

los objetivos, con seguridad y dentro de los criterios acordados de tiempo, costo y desempeño.

A partir de esta definición observamos que el proyecto no cumplía con las fases ya

predeterminadas en su gestión, por ejemplo:

a) Al iniciar la selección de un proyecto, Bill Russell no toma en cuenta un programa para

ambos departamentos de ingeniería siempre encamina TODOS sus proyectos dentro de

la perspectiva de la ingeniería mecánica, ignorando otra parte importante de la empresa:

el departamento de ingeniería eléctrica. Lo cierto sería diversificar a fin de garantizar

procesos de producción y soporte nuevos en los dos departamentos, además de visualizar

nuevas oportunidades de mercado.

b) Los directores de los diferentes departamentos no son motivados a trabajar de manera

coordinada para lograr los tiempos y la calidad deseada, trabajar juntos por el bien de la

empresa. Probablemente el plan de gestión de riesgos no está bien elaborado o no se ha

divulgado a las partes interesadas, ya que los directores no demuestran un compromiso

con el proyecto como deberían.


c) En el proceso de ejecución, la ingeniería culpa a la producción por el fallo durante la

ejecución y la producción culpa a la ingeniería por no haber desarrollado un proyecto

correcto. No hay en la empresa reuniones para establecer procesos de montaje, lo que

acaba comprometiendo la calidad final. La ingeniería tampoco revisa el producto final

antes de enviarlo al cliente, de la misma manera la producción hace modificaciones sin

comunicar la ingeniería, generando errores en la documentación no actualizada. No hay

ningún control de calidad en ninguna de las fases.

d) Al no cumplirse los componentes de gobernabilidad en la gerencia los cierres de los

procesos tampoco se finalizan correctamente, ya que día tras día, los procesos se retrasan

debido a los plazos de forma relativa y no analítica. Con los recurrentes retrasos, la

finalización se da a través de la entrega del producto al cliente, ignorando las demás

actividades como los cierres financieros, la evaluación de los rendimientos de recursos

humanos y principalmente las lecciones aprendidas.

Por lo tanto, cada empresa contratante acaba atribuyendo un director de proyecto propio a

fin de asegurar el plazo y la calidad requerida.

Bob Russel no adopta las prácticas de gestión a pesar de alegar conocer su teoría y, al

igual que sus directores, atribuye la falla del proceso a terceros, ya que admite la

auditoría bajo la alegación de "contingencia proyectada por cada departamento", no

evaluando el proceso de gestión implantada en la empresa que podrían ser reparados por

él mismo. Esto refuerza la cuestión número uno, donde su eficacia es cuestionada.