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CAPITULO IV

PROPUESTA DE UN MODELO MENTORING PARA INCREMENTAR


LA COMPETITIVIDAD DE LAS MEDIANAS EMPRESAS DEL SECTOR
INDUSTRIAL DE ALIMENTACIÓN DEL ÁREA METROPOLITANA DE
SAN SALVADOR.

A. GENERALIDADES

El presente capitulo comprende la propuesta del modelo Mentoring para incrementar


la competitividad de las medianas empresas de restaurantes en el área
metropolitana; cuya finalidad es contribuir con el desarrollo de este sector tan
dinámico y exigente especialmente por que a parte del consumo de alimentos se
exige la calidad en el servicio y necesita estar en constante mejora para poder
enfrentar la competencia y el cumplimiento de sus objetivos y metas estratégicas,
pues el factor humano es uno de sus principales recursos y enfatizados al problema
de tiempo que dichas organizaciones presentan por el hecho de que exigen mano de
obra calificada y especialidad y a su vez se contradicen por no poder trasladar su
personal a los distintos eventos de formación profesional y educación informal.

Por lo anterior el modelo será una herramienta administrativa de mucha utilidad para
los propietarios o gerentes responsables directos de liderar dichas empresas, pues a
corto plazo tomarían su papel en calidad de mentores de manera ascendente en
cada uno de los niveles organizacionales, formando una cadena de valor que le
permitirá a través de su experiencia pasar desde el propietario, al gerente, al
supervisor, hasta llegar al personal operativo y de servicio desarrollando en ellos las
capacidades necesarias y acordes con el potencial necesario para que se desarrollen
como profesionales y formen lideres efectivos comprometidos con la organización.

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B. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA

1. Objetivo General

Proporcionar a la mediana empresa de restaurantes un modelo cuyo coste de


formación es reducido y el desarrollo puede reducirse en el tiempo, por que las
personas aprenden día a día en el puesto de trabajo, sin descuidar sus obligaciones
labores y profesionales, logrando una mejor gestión administrativa y de servicios en
la gestión de las actividades empresariales

2. Objetivos específicos

• Dotar a los propietarios y/o gerentes de Restaurantes de una


herramienta administrativa especifica para cada nivel dentro de la
organización.
• Proveer mecanismos para evaluar el desarrollo del personal a corto,
mediano y largo plazo.
• Diseñar las técnicas y procedimientos necesarios que permitan
documentarse y evaluarse en el lugar y tiempo real en el cual se
desarrollan las labores cotidianas de la organización.

C. IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LA PROPUESTA

1. IMPORTANCIA DE LA PROPUESTA

A nivel mundial los cambios tecnológicos, culturales, económicos, políticos,


sistémicos, entre otros afectan localmente lo que produce cambios obligatorios y
acelerados, que obligan a innovaciones al corto plazo lo que esta volviendo mas
exigente el nivel de competencia especialmente lo que se refiere a los gustos y

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preferencias del consumidor, con la expectativa de que le ofrezcan productos y
servicios novedosos, atractivos y de buen precio.

Los Restaurantes en El Salvador principalmente los franquiciados y con licencias


deben buscar o dar mayor énfasis a la atención de sus clientes, en cuanto a la
calidad no solo del producto sino también en el servicio, lo que le permitirá mantener
un numero optimo de clientes y lograr que este se incremente en el tiempo,
brindándole mejores utilidades y a las empresas y al sector de alimentos.

Así mismo la aplicación del modelo permitiría documentar las experiencias adquiridas
en el tiempo pasado y presente, que servirá de base para el futuro profesional y
empresarial.

2. BENEFICIOS DE LA PROPUESTA

2.1 PARA LA MEDIANA EMPRESA DE RESTAURANTES

Formar empresas con un nivel elevado de profesionalismo arriba de lo requerido en


el sector de la mediana empresa, que le permitiría enfrentar la competencia local de
las grandes empresas nacionales o extranjeras en cuanto al nivel de servicio
requerido y a la calidad de sus alimentos.

2.2 PARA EL PROPIETARIO

Permitiría no solo beneficios financieros y económicos en cuanto a obtener mayores


ganancias, y una reducción en los costos de capacitación y formación laboral y
profesional, si no en cuanto a los niveles de especialización y competencia del
personal a lo largo de toda la organización sin tener que descuidar sus labores del
día a día, necesarios para la atención del usuario consumidor, pues a corto plazo
obtendría:

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• Mejora notoria de la productividad y de los resultados.
• El modelo devuelve a un profesional con una experiencia equivalente adicional
elevada y con gran potencial de liderazgo.
• Acorta la curva de aprendizaje e Incrementa la retención y el compromiso con
la empresa.
• Se dota de más talento, dispone de ideas más creativas, toma mejores
decisiones empresariales. En suma incrementa su capital intelectual.1

2.3 PARA EL PERSONAL

Crearía dentro de las organizaciones cadenas de valor, desde el nivel mas alto hasta
el nivel mas bajo, mejorando el clima y cultura organizacional de su personal al
obtener un aprendizaje directo en el correr del tiempo por un superior inmediato
durante su desempeño laboral y profesional, así:

• El personal desarrollaría por sí mismo sus capacidades personales y


profesionales.
• Adquiriría potencial de liderazgo y autoridad moral por la efectividad de los
resultados obtenidos y la práctica de unos valores identificables se sentiría
con el control de su futuro.2

D. ALCANCE O COBERTURA DE LA PROPUESTA

El presente modelo propuesto tiene como finalidad proporcionar a la administración


de las medianas empresas de restaurantes del área metropolitana de San Salvador

1
Programa Mentoring de la Universidad de Deusto, Secretaría del Programa Mentoring, Dña. Madalena Bellido, Avenida de
las Universidades, 24, 48007-Bilbao.

2
Programa Mentoring de la Universidad de Deusto, Secretaría del Programa Mentoring,Doña. Magdalena Bellido, Avenida
de las Universidades, 24, 48007-Bilbao.

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una herramienta que les permita el desarrollo permanente y profesional de su
personal en toda la organización de arriba hacia abajo lo que contradice en sentido
positivo el ascender empleados formados y competitivos de abajo hacia arriba
organizacional mente a lo largo del tiempo laborado.

El modelo esta beneficiando principalmente a ambas partes, es decir propietarios y


personal de los restaurantes, el uno por no poder otorgar tiempo para
capacitaciones, seminarios, talleres a su personal, y el segundo por no descuidar sus
labores laborales, o las de sus días libres que comparte especialmente con su núcleo
familiar.

E. JUSTIFICACION DE LA PROPUESTA

Conforme a los resultados obtenidos en la evaluación de campo a través de las


encuestas formuladas a los Restaurantes y conforme a las investigaciones directas
realizadas en la Asociación de Restaurantes (ARES), y la Corporaciones
Salvadoreñas de Turismo Gubernamental y Privada CORSATUR y CASATUR
respectivamente se pudo indagar que estos no solo carecen de un modelo Mentoring
sino que también desconocen en que consiste dicho modelo desde el patrono hasta
el ultimo empleado dentro del nivel organizacional de los Restaurantes, así como de
los principales funcionarios de dichas organizaciones. Por lo antes expuesto y
aunado a la falta de tiempo para desarrollar un plan de capacitación y formación
profesional, surge la necesidad de crear un modelo Mentoring que permita a los
Propietarios o Administración Superior crear en el tiempo un proceso en que el
mentor (superior) y el tutelado (inferior dentro de las escalas organizacionales)
trabajen juntos para descubrir y desarrollar habilidades latentes en el tutelado, para
aportarle conocimientos o habilidades necesarias para solventar las necesidades u
oportunidades que se originen en el día a día como una estrategia de desarrollo de
recursos humanos.

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Por lo antes expuesto y considerando la realidad actual que se vive en el negocio de
los Restaurantes producto de cambios estratégicos, incorporación de nuevas
tecnologías, productos y servicios en la cultura y patrones de vida, así como todos
aquellos cambios que se dan en el marco externo de la organización requieren una
necesidad de adaptación corto placista, es decir provocan a las empresas a que se
lleven cambios o modificaciones en distintos puestos de trabajo, al requerir nuevas
incorporaciones, realizar promociones internas o bien asumir nuevas competencias
por parte del colaborador que ocupa ese puesto de trabajo.

Las nuevas incorporaciones producto de expansiones en el negocio de comida


desencadenan el crecimiento de la organización y la necesidad de captar el talento
existente fuera de ella; las promociones internas posibilitan el desarrollo y la
realización del personal, y la adquisición de nuevas competencias, lo que favorece la
retención del personal clave, pues de lo contrario se lo apoderan otros entes del
sector de Restaurantes.

El modelo Mentoring esta conformado por tres grandes clasificaciones: La


situacional, la informal y la formal en las que se divide esta estrategia formativa, es
decir la primera se da en una situación puntual, en contraposición al Mentoring formal
y estructurado; entre ambas se sitúa el Mentoring informal que esta relacionado con
las áreas especificas dentro de una organización.

El modelo estará formado por dos componentes dentro de cada nivel en la


organización es decir un mentor y un tutelado y cada uno deberá ser formados
durante el proceso de Mentoring para poder asumir cada uno el rol que le compete,
dicha experiencia se ira incrementando con el tiempo y poder establecer una relación
satisfactoria para ambos.

El modelo Mentoring en el cual se ha enfatizado dicha propuesta es para el programa


formal y estructurado, como estrategia formativa en el puesto de trabajo pues este
permite planificarlo y evaluarlo, con el objetivo de formar tanto al mentor como al

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tutelado para poder desempeñar de forma competente sus roles, pero también es
necesaria una tercera figura, la del coordinador que normalmente es nombrada por el
área de recursos humanos, sus propietarios o el nivel gerencial de mas alto nivel,
pues esto permitirá determinar quien será el tutelado en la organización de cada
restaurante (por lo general personas con alto potencial) y quienes tienen habilidades
para ser mentores, y demostrar los beneficios de desarrollar una acción formativa de
este tipo en las organizaciones de los restaurantes.

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F. ESQUEMA DEL MODELO MENTORING

ETAPA I Revisión y/o


Obtención de la formulación de
Modelo Mentoring Análisis Situacional
Información objetivos, misión,
de la Empresa
visión y políticas

R
e
t
r ETAPA III Establecer metas, ETAPA II
o
Organización del definición de objetivos
a Planeación del Modelo
l Modelo y FODA
i
m
e
n
t
a ETAPA IV
c
Perfil deseado del
Aplicación del Modelo Fase de Desarrollo
i tutelado
Mentoring
ó
n

ETAPA V
Identificar un nuevo
Fase de redefinición Fase de Separación Evaluación y Control
tutelado
del Modelo Mentoring

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G. LINEAMIENTOS PARA SU IMPLEMENTACION

OBJETIVOS DEL DISEÑO DE UN MODELO MENTORING APLICABLE A LA


PROPIETARIOS Y EMPLEADOS DE LA MEDIANA EMPRESA DE
RESTAURANTES DE LA ZONA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR.

1. OBJETIVO GENERAL

Diseñar un Modelo de Mentoring para el sector de Restaurantes como una estrategia


de formación y desarrollo del recurso humano, dentro del lugar de trabajo sin tener
que sacrificar las actividades laborales y profesionales, ahorrando costos y tiempo a
lo largo de la vida del negocio, permitiendo un incremento de la competitividad de las
medianas empresas.

2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Que las empresas de Restaurantes se diferencien de la competencia,


producto de retener y potenciar el talento humano a través de la formación e
incentivos profesionales y organizacionales.

• Proporcionar un modelo que permita desarrollar al personal que integra cada


uno de los Restaurantes a través de planes de carrera, en los cuales se definan la
evolución adecuada de las capacidades de cada miembro a lo largo de la
escalera organizacional.

• Detectar colaboradores con potencial dentro de la estructura organizativa


de los Restaurantes.

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• Que el modelo adoptado permita a los propietarios o encargados de la
gerencia de los Restaurantes incorporar nuevo personal acortando la curva de
aprendizaje e implicarlos lo más pronto posible en la filosofía, la política y la
cultura organizacional de las empresas.

• El modelo permita formar a los Directivos del futuro en aquellas habilidades


requeridas y establecidas en el programa de competencia, para desempeñar con
éxito las tareas de estos puestos de trabajo.

3. POLITICAS PARA LA IMPLEMENTACION DEL MODELO


MENTORING

1.- Contar con un programa autorizado por la máxima autoridad y tenerlo por escrito.

2.- El programa Mentoring debe ser formalizado por medio de un contrato entre el
Propietario del Restaurante, El Mentor y el Tutelado.

3.- Establecer el Rol y Reglas básicas de las figuras implicadas (Mentor, Tutelado y
coordinador) dentro del programa Mentoring.

4.- El programa Mentoring debe manejarse internamente, debe monitorearse


permanentemente y debe repasarse anualmente.

5.- Debe proporcionarse al programa los recursos materiales, tecnológicos y


humanos necesarios para la buena marcha del mismo.

6.- Debe seguirse el modelo del programa de Mentoring aprobado.

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7.- Dedicar el tiempo necesario sin llegar a proporcionar demasiado control o
dominio, y que interfiera en las labores propias del negocio.

8.- Los Mentores y Tutelados estén orientados a los objetivos que persigue el
Restaurante.
9.- El reconocimiento de la Competitividad del Restaurante proveniente del programa
Mentoring adoptado, debe ser de igual recompensado a los involucrados.

10.- El Mentoring debe formar parte del programa oficial de capacitación de la


organización.

4. FASES DEL MODELO

INICIO DESARROLLO SEPARACION REDEFINICION

4.1 FASE DE INICIO

El programa Mentoring es un proceso personalizado que se ha concebido con una


duración de 12 meses. Pero para que tenga éxitos deberá cumplir por lo menos con
tres hitos fundamentales: 1.- Acuerdo entre mentor, mentorizado y la empresa, 2.-
Desarrollo de la relación personalizada según las reglas establecidas, y 3.-
Evaluaciones de progreso final entre mentor, mentorizado y la empresa.

A lo largo de ese proceso personalizado, se celebran 3 sesiones de formación en el


año de temas claves para la gestión como pueden ser:

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Primera Sesión de Formación:

4.1.1 ESQUEMA DEL MODELO DE MENTORING.

Primero se debe definir el patrón del modelo Mentoring desde su inicio de


implementación, por lo que se debe realizar un diagnostico y/o análisis situacional
por que cada organización de los Restaurantes, tiene su propia estructura formal o
informal, relaciones, niveles jerárquicos, clima y cultura, resultados económicos y
financieros, tipo de comunicación, recurso humano, entre otros; y esto conlleva a que
se debe utilizar la conocida matriz de debilidades-oportunidades (factores externos)
y fortalezas y amenazas (factores internos) conocida como DOFA o FODA, esta
herramienta permitirá que el modelo a implementar dentro de la organización de
cada Restaurante, pueda detectar tanto el impacto presente como el futuro del
entorno, como de los problemas propios de cada Restaurante,

4.1.2 DISEÑO DE UN MODELO MENTORING PARA RESTAURANTES

Dado que el Mentoring constituye una herramienta nueva del Sector de Restaurantes
de la mediana empresa, para la formación y desarrollo profesional de sus miembros,
el diseño del modelo será deductivo, pues es necesario que se haga:

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4.1.3 PLANEACIÓN DEL MODELO MENTORING PARA RESTAURANTES.

El tema de planeación es una de las principales herramientas que debe tener la


administración del Restaurante, pues la primera función de la administración es
planear, ésta comprende la definición, de la misión, visión, valores, objetivos y/o
metas del modelo Mentoring a implementar, establecer una estrategia general para
alcanzar las metas u objetivos y el desarrollo de una jerarquía de planes para
coordinar actividades a seguir producto de la ejecución de dicho modelo.

Proceso de planeación

La teoría administrativa proporciona elementos básicos para planear, se puede


desarrollar en los siguientes pasos:

ANALISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA, POR SU IMPLEMENTACION

ETAPA I: ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA

Este estudio se realiza con el fin de establecer lo que mejor se adapte a las
necesidades del Restaurante y a las características propias del Mentoring, donde se
implemente, pues es importante para competir y crecer frente a las otras del mismo
sector que no lo tienen, el establecer la misión, visión, valores, metas a alcanzar y los
objetivos estratégicos organizacionales vinculados a la implementación del
Mentoring, pues se recogen en el, debidamente concatenados, los diferentes
elementos que toda actividad empresarial comprende, cualesquiera que sean las
características del Restaurante. Entre ellos, cabe distinguir tres tipos:

• Elementos básicos para definir un proyecto empresarial, entre los que se


encuentran el propio proyecto del modelo Mentoring a implementar, los

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productos y servicios que vende, el mercado de alimentos y bebidas, y sus
clientes.

• Los recursos necesarios: recursos humanos, recursos financieros, información


y conocimiento..

• Elementos facilitadores del desarrollo y crecimiento del Restaurante como:


estrategia de innovación del modelo a implementar, el marketing y
comercialización a realizar, organización y comunicación.

Parte determinar las condiciones externas reales se hace necesario conocer


información vinculada al ambiente y entorno del negocio vinculados a la
implementación del modelo Mentoring y esta se obtendrá utilizando la matriz FODA.

ANÁLISIS DEL PROBLEMA

La máxima autoridad del Restaurante (Propietario, Encargado del Negocio o


Gerente) debe ordenar y apoyar conforme al modelo propuesto un programa de
Mentoring como una herramienta para el perfeccionamiento del liderazgo y formación
profesional a los empleados de todos los niveles de la organización, pues con el
tiempo el personal que labora en la institución a lo largo de los años, se jubila y se
retira perdiéndose el legado ganado producto de las experiencias profesionales,
académicas y personales adquiridas; por lo tanto se hace necesario que no se pierda
y que los lideres superiores participen en la formación de los subalternos para el
servicio futuro.

MISION, VISION Y VALORES

La creación de estas filosofías servirá que la implementación del modelo se haga


teniendo una orientación, mas que su deseo de trabajarlo o implementándolo dentro

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de la prestación del servicio. Definiendo estas filosofías los diferenciara de las otras
empresas que no lo implementen. Por esta razón la administración del Restaurante
debe proponer estos conceptos que sin ser novedosos, ayudan a que los ejecutivos
de la organización tengan un horizonte definido.

MISION

Una vez definido podemos decir que la misión del modelo Mentoring a implementar
en el Restaurante, se fundamente básicamente en el propósito para el cual fue
creado, teniendo en cuenta el tipo de actividades que se realizaran durante su
periodo de operación.

Para definir la misión del modelo Mentoring, es necesario cumplir los siguientes
requisitos:

• Debe ser motivadora, es decir, que debe transmitir entusiasmo tanto a


colaboradores como a ejecutivos, y propietarios del Restaurante, tendiendo
en cuenta los valores por los cuales se regirá la organización.

• Especifica, hace referencia al modelo Mentoring para el cual fue creada,


siendo lo suficientemente amplia y clara con el fin de no confundir a los
propietarios, ejecutivos ni a los colaboradores, en cuanto a la naturaleza de
la misma.

• Conocido en el entorno o el medio en que se trabaja, se plantea la


inquietud: ¿para que existe el modelo Mentoring?, ¿cuál es su razón de
ser?, esto es el propósito esencial, la misión, el área de actividades en que
se mueve y en que se quiere, debe o puede estar el Restaurante dentro del
medio.

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VISION

La visión es muy importante dentro del proceso estratégico del modelo Mentoring a
implementar en el Restaurante, en mirarlo desde un comienzo, en apoyarse en éste
para lograr con la misión u objetivo que se trace; por ello se dice que el termino
visión esta directamente relacionado con la misión.

VALORES DEL MODELO MENTORING DEL RESTAURANTE

Los valores que garantizaran el éxito de la implementación del modelo serán:

Confianza: mutua entre Mentor y Mentorizado.


Compromiso: estableciendo objetivos cada vez más ambicioso.
Sinceridad: basada en la madurez y la confidencialidad.
Respeto a las personas: el Mentor respeta la manera de pensar y estilo de vida del
Tutelado, solo le ofrece orientación, ayuda y ejemplo a través de la practica.
Crecimiento y desarrollo: el Mentor se preocupa por el aprendizaje del Tutelado, no
le enseña, le ayuda a aprender.

ETAPA II: PLANEACION DEL MODELO

El tema de planeación es una de las principales herramientas que tiene la


administración del Restaurante, pues como parte de las primeras funciones a realizar
es el de establecer las metas a alcanzar y la definición de los objetivos estratégicos
organizacionales.

a) METAS A ALCANZAR.-

• En el contexto competitivo actual de los Restaurantes de la mediana


empresa se necesita que el personal que los componen se formen
profesionalmente con capacidades para crear una nueva visión, concebir y

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desarrollar una estrategia empresarial, resolver problemas operativos,
liderar equipos, adaptarse y adaptar el Restaurante a los continuos
cambios del entorno, y que además, estén motivados y motiven a sus
equipos.

• Que los propietarios y el personal con más experiencia del negocio y que
tomen el papel de mentor ayude al profesional del negocio a desarrollar
las capacidades más acordes con su potencial y a conseguir, con sus
comportamientos, aunar conocimientos y habilidades con otros colegas
para satisfacer los requerimientos globales del Restaurante.

• El modelo Mentoring a implementar se concentrara en los logros de


cada individuo, incluido su desarrollo personal para ayudarle a
convertirse en un líder efectivo y fidelizado para el Restaurante en que
presta sus servicios.

• La relación servirá de vehículo para el análisis, la reflexión y la acción


en áreas que sean seleccionadas entre mentor, mentorizado y empresa
misma.

b) OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ORGANIZACIONALES

Estos se esperan obtenerlos en el corto plazo, es decir en los doce meses que se
espera desarrollar el modelo, así:

Atraer, desarrollar y mantener profesionales de alto potencial para:


• Disponer de sustitutos para determinados puestos dentro del Restaurante.
• Promover a una posición vertical jerárquica superior, directiva, de dirección
general, de consejero, entre otros.

240
• Promover a una posición lateral de mayor amplitud o como formula de
rotación.
• Servir de contraste a profesionales situados en posiciones de máxima
responsabilidad en el Restaurante.
• Acrecentar el capital intelectual del Restaurante.

FACTORES A CONSIDERAR POR LA IMPLANTACION Y DESARROLLO DEL


MODELO MENTORING A LA PROPIETARIOS Y EMPLEADOS DE LA MEDIANA
EMPRESA DE RESTAURANTES DEL AREA METROPOLITANA DE SAN
SALVADOR.

Los factores de éxito son los elementos necesarios e indispensables para realizar
una buena implantación del modelo. Pero por otro lado el emprender un nuevo
proyecto implica asumir riesgos determinados; sin embargo no todo el mundo tiene
claro cuales son esos riesgos. La identificación previa de los riesgos será mucho más
fácil obtenerla a través utilizar la Matriz FODA (DOFA) para un programa de
Mentoring permite hacer un mejor diseño y una correcta implantación del mismo. A
continuación se detallan una serie de éxitos y riesgos que se esperan sobre la puesta
en marcha del modelo Mentoring.

Matriz FODA (DOFA),

El aporte del análisis DOFA (FODA) tiene que ver por que comienza identificando los
problemas concebidos estos en su doble acepción: como obstáculos evitables
(porque de lo contrario forman parte del “paisaje”) y como oportunidades; de mayor
importancia será que una vez identificados los problemas, hay que darles
importancia y valor para enfrentarlos en el tiempo (priorizarlos),

241
De manera más específica identifica dentro de cada Restaurante los aspectos
internos y externos que les favorece o les dificulta su accionar operativo, financiero y
económico en la toma de decisiones por la ejecución del modelo Mentoring.

Se clasifican dentro de los factores macros internos, los aspectos de fortalezas y


debilidades y en los externos, las de las oportunidades y amenazas, identificados
dentro de los aspectos micros de cada uno de ellos, así:

Aspectos internos: Se identifica dentro de ellos, las fortalezas y debilidades por ser
características que se deben detectar internamente en un organización,
reconociendo las fortalezas donde se acumulan los éxitos y las debilidades para
tratar de remediarlas, corregirlas o evitarlas utilizando medidas sanas y éticamente
convenientes.

Para detectarlas se deben considerar independientemente los factores del


Restaurante, tales como: del personal, los alimentos, el servicio, las finanzas, los
conocimientos y la plusvalía.

Como ayudas de identificación y ordenamiento a manera de ejemplo de programa a


seguir, se incluyen los aspectos más sobresalientes que se aplicarían dentro de cada
uno de los factores identificados anteriormente:

Todos los tutelados y mentores pueden experimentar dificultades, particularmente al


inicio del programa. A continuación se detalla algunas de las dificultades que pueden
surgir en la relación entre el mentor y el tutelado.

En el siguiente cuadro se exponen posibles debilidades, y fortalezas que el tutelado


puede encontrarse en el proceso del Mentoring, y las posibles oportunidades y
amenazas.

242
DEBILIDADES OPORTUNIDADES

Los roles y las responsabilidades Invertir tiempo en una sesión para clarificar
no están claros. roles.
Clarifique y sea realista ante el propósito del
Mentoring. Su mentor está allí para ayudarle.
Usted decide al principio de la sesión qué
Está confuso acerca de lo que se quiere conseguir al finalizar.
supone que debe alcanzar Dentro de un programa formal, ambos deben
tener los objetivos presentes. Si no está
seguro de cuáles son, el coordinador puede
resumírselos.
Proporcione a su mentor feedback
constructivo, si tiene dificultad en esto,
debería intentar formarse en asertividad para
Piensa que su mentor es ineficaz
expresar sus necesidades. Si todo esto falla,
puede buscar otro mentor, pero hablando
primero con el coordinador del programa.
Opina que su mentor le aconseja, En un programa de Mentoring ambos tienen
pero no le anima a encontrarse igual poder y derecho a proporcionar
sus propias soluciones ni a feedback constructivo. Su mentor puede
aprender de sus errores, lo cuál le necesitar revisar su planteamiento y,
conduce a la dependencia. posiblemente, recibir más formación.
Ambos deben tratar de encontrar caminos
para mejorar la comunicación y descubrir
áreas de interés común.
Siente que no hay “química” entre
Como último recurso puede buscar otro
usted y su mentor.
mentor. Nadie es culpable si la relación no
funciona. Utiliza su experiencia para
identificar qué está buscando en un mentor.

243
Advierte que su mentor le da al
proceso del Mentoring poca Se viene abajo todo el procedimiento de
prioridad, que cancela sesiones en selección, formación e instrucción de
el último momento o pone mentores.
dificultades para programar una Acuda al coordinador del programa
cita.

FORTALEZAS AMENAZAS

El Tutor o Mentor es una persona El tutor o mentor es una persona del


del Restaurante de nivel Restaurante de nivel típicamente superior,
típicamente superior, que asesora que no asesore y ayude al pupilo en su
y ayudara al pupilo en su carrera carrera profesional por temor a ser relegado
profesional. en el tiempo.
El Tutor o Mentor aproveche su
El Tutor o Mentor aproveche su poder de
poder de influencia en la empresa
influencia en la empresa para que nunca
para que llegado el momento, el
llegue ese momento, el desarrollo del pupilo
desarrollo del pupilo sea
sea aprovechado por algún Restaurante de
aprovechado en un puesto de
su competencia.
mayor relevancia.
Si el modelo Mentoring, desde el inicio no
Si el modelo Mentoring, es recibe el apoyo necesario y dentro del
satisfactorio, puede ser extendido proceso se presenta alguna insatisfacción, ya
a más personas del Restaurante. no podrá ser extendido a más personas
dentro del Restaurante.

El siguiente cuadro muestra las posibles debilidades y fortalezas que el mentor


puede encontrarse en el proceso del Mentoring; y las posibles oportunidades y
amenazas.

244
DEBILIDADES OPORTUNIDADES

Los roles y las responsabilidades Invertir tiempo en una sesión para clarificar
no están claros. roles.
Comprobar que ha establecido, con su
tutelado, un propósito claro y realista para el
Mentoring y ha acordado la agenda para
cada sesión. Aunque el objetivo del tutelado
Está confuso acerca de lo que se
tenga prioridad, si están dentro de un
supone que debe alcanzar
programa formal de Mentoring ambos deben
tener presente los objetivos del programa. Si
no está seguro de cuáles son, acuda al
coordinador del programa.
Está usando un estilo muy directivo, en tal
caso necesitará revisar su rol como mentor o
recibir más formación. Debe escuchar más de
Su tutelado no está aportando lo que habla.
mucho en las sesiones y espera Si cree que está invirtiendo más que el
que usted proponga todas las tutelado, concederé la posibilidad de “hacer
sugerencias. un alto”. Los tutelados aprenden más
eficazmente si fijan su propia agenda u orden
del día, encuentran sus propias soluciones a
sus propios fallos.
Ambos deben tratar de encontrar caminos
para mejorar la comunicación y descubrir
áreas de interés común.
Siente que no hay “química” entre Como último recurso sugerir al tutelado que
usted y su tutelado. busque otro mentor. Nadie es culpable si la
relación no funciona. Utilice su experiencia
para identificar qué está buscando en un
mentor.

245
Su tutelado supone que no está
Quizá parece que para usted hacer Mentoring
interesado en el proceso, a pesar
es una prioridad baja, al cancelar sesiones en
de que usted no cree lo mismo. A
el último momento, encontrar dificultades en
usted solo le parece no tener
programar citas o acortar las sesiones. Si el
tiempo para las reuniones.
tiempo de dirigir el un problema general debe
Sin embargo, usted ha observado
considerar algunas habilidades específicas
que parece que otros mentores y
de formación o pedir consejo a otros
tutelados han aumentado su
mentores sobre la manera de dirigir.
comunicación con más rapidez
Al iniciar el programa necesita recibir mucha
guía y apoyo, pero a medida que la relación
del Mentoring crece, el tutelado ha de
incrementar su confianza.
No realice preguntas al tutelado y deje claro
que no es experto en la materia (a menos
Su tutelado parece depender de
que lo sea). Anímeles a mantener un diario
usted
donde se refleje lo que ellos han aprendido.
Apóyeles en la fijación de la agenda y en
decidir sus propios objetivos. A medida que la
relación se desarrolla, incremente el tiempo
entre sesiones y anímeles a usar otros
recursos, además de los suyos.
La formación del mentor debe incluir cómo
proporcionar feedback. Recuerde que hay
que limitar el feedback a comportamientos
Se siente incómodo ante un específicos observables y a hacer balance de
tutelado desafiante. los positivo y de lo negativo.
Si encuentra que tiene limitaciones
particulares que interfieren en el proceso de
Mentoring, entonces debería considerar

246
suspender el trabajo con el tutelado y obtener
soporte de otra fuente.
Cada persona tiene su propio nivel de confort
Se siente incómodo cuando su
cuando trata con emociones. Discuta esto
tutelado habla sobre asuntos
con su tutelado, manteniendo la atención
emocionales o es más sincero de
sobre él. Si los asuntos emocionales son tan
lo habitual en las relaciones de
importantes para el tutelado, necesitará
trabajo
encontrar otro mentor.
Esto no debería ocurrir si ambas partes han
Su tutelado le cuenta algo que
acordado desde el principio los límites de la
usted cree que puede tener
relación. De todas formas, el mentor
serias implicaciones fuera de la
establece los límites y puede tomar la acción
relación.
que crea más apropiada.

FORTALEZAS AMENAZAS

Los Restaurantes tiene la


filosofía empresarial de apoyar Los Restaurantes no tiene la filosofía
este tipo de modelo, pues resulta empresarial de apoyar este tipo de modelo, y
beneficio que aprendan dentro de no le vean el beneficio de que aprendan
sus horas laborales, por lo que dentro de sus horas laborales, por lo que no
aumenta en el aprendizaje de los aumentara en el aprendizaje de los pupilos o
pupilos o tutelados acerca de los tutelados acerca de los clientes, el negocio
clientes, el negocio del del Restaurante, la política y filosofía de la
Restaurante, la política y filosofía organización.
de la organización.
El pupilo o tutelado es una El pupilo o tutelado es una persona del
persona del Restaurante de nivel Restaurante de nivel operativo, pero que
operativo, pero que cuenta con aunque cuente con las características propias
las características propias de de aprendizaje no tenga el interés o empeño
aprendizaje que le permitirán necesario que le permitirá absorber toda la

247
absorber toda la asesoría o accesoria o ayuda en su formación
ayuda en su formación profesional.
profesional.
Si el pupilo o tutelado forma parte
del apoyo requerido por la Si el pupilo o tutelado no forma parte del
administración en la apoyo requerido por la administración en la
implementación del modelo implementación del modelo Mentoring, el
Mentoring, vera desde un inicio modelo no tendrá el beneficio esperado por el
las satisfacciones, y beneficios Tutor o Mentor y Propietarios del
para el Tutor o Mentor y Restaurante.
Propietarios del Restaurante.

Dependiendo de la capacidad de ésta para explotarlas. Las debilidades,


oportunidades, y las posibles fortalezas y amenazas deben reconocerse y tomarse
medidas para manejarlas. De no hacerse, la organización puede tener éxito o correr
riesgos en su implementación.

ÉXITO RIESGO
El mentor como el tutelado en Descripción de roles. Es imprescindible
cuanto más requisitos reúnan, determinar que van a hacer cada una de
mayor éxito se tendrá en su las figuras implicadas (mentor, tutelado y
implantación. coordinador), pues la falta de esta
descripción desorienta al no conocer como
deben actuar y que se espera de cada uno
en el momento que adquieren su rol
(deben estar descritos en las guías de
documentación y en las sesiones de
información y formación).

248
ÉXITO RIESGO
La falta de proactividad en el tutelado. Una
Poseer alguna experiencia previa, persona reactiva es una persona
le da un valor añadido. dependiente que achaca los problemas a
variables externas, actuando cuando los
efectos son inminentes y sólo queda una
acción correctiva de los mismos.
Se obtiene mejor rendimiento Expectativas y objetivos. Cuando se tiene
cuando el tutelado Selecciona al claro lo que se quiere alcanzar, y ésta
mentor, y este ultimo ha aceptado seguro de que las expectativas son
la oferta del primero. razonables y el coordinador del programa
ésta al tanto de ello es fácil asegurar el
éxito del programa. Pero cuando no se
tienen claros estas expectativas y objetivos
se crea confusión y dudas, clima de
ambigüedad que fomenta la inseguridad,
ÉXITO RIESGO
En la fase inicial es imprescindible Plan de acción. No establecerlo significa no
la presencia constante del trazar una estrategia para conseguir los
coordinador, para atender objetivos establecidos en el programa por
posibles dudas que puedan surgir el mentor y el tutelado. Sin un camino
o bien para cualquier pequeño trazado no se alcanzarán estos objetivos,
problema que ambos (tutelado y la falta de medidas necesarias para ello
mentor) no puedan solucionar y harán fracasar el programa de Mentoring.
que requiera la intervención de un
tercero que asesore en Mentoring.
Iniciar por parte del tutelado el Firma de un contrato. Es necesario que
primer contacto. Primero, por que mentor y tutelado se comprometan por
es una forma de empezar a escrito a alcanzar los objetivos previstos en
demostrar y practicar su el programa. Esto le brinda aseguramiento

249
proactividad; segundo, por que el a la organización y formalidad y por ende
mentor acostumbra a ser un llevar su trabajo a cabo seriamente; en él
directivo muy ocupado, por lo que deben especificar que se comprometen
será difícil que el contacto lo mutuamente para cuándo y qué van hacer
inicie el, y tercero, por que el para conseguirlos.
mentor acostumbra a pasar
demasiado tiempo para hacer este
primer contacto o nunca llega a
hacerlo.
ÉXITO RIESGO
Mostrar las ventajas que se Formación. Es una de los elementos
pueden obtener al estar en un integradores que permite desarrollar a la
programa de Mentoring. Es persona que va a ejercer el rol de mentor o
indispensable que el mentor y el tutelado, al incidir en la forma en qué estos
tutelado conozcan en profundidad deben ejercer su cometido, y la relación
lo que pueden obtener a nivel con su partner; su carencia provoca en
profesional, en su puesto de mentores y tutelados una falta de
trabajo actual y personalmente, preparación previa, que les induce a no
asimismo el beneficio que obtiene entender qué se espera de ellos y sobre
la organización al aplicarlo. todo cómo deben hacerlo, si cumplen
expectativas o no, es decir, no se sienten
seguros en su papel.
Propiciar, por parte del mentor Documentación. La guía del mentor y del
encuentros informales, lo tutelado es un instrumento indispensable
recomendable es fuera de oficina en los inicios del programa; en ella
(comiendo o tomando un café), encontrarán los objetivos del programa, el
para que no sean encuentros rol que debe ejercer cada uno, cómo
realmente planificados, y donde ejercerlo, cómo establecer reuniones, el
los temas sirvan para trabajar con timing que se aconseja y a quién acudir en
confianza y la comunicación caso de dudas o situaciones anormales.

250
entre ambos con el objetivo de
que esta relación se vaya
afianzando de una forma mas
amistosa y amena.
Realizar las reuniones, en la fase Cumplimiento de horarios y citas marcadas
inicial, en un ambiente relajado y entre mentor y tutelado. El hecho de no
distendido (factor ligado al infraestimar el tiempo que cree que le va a
anterior), es decir proponer ocurrir un trabajo repercutirá primero en el
encuentros aunque sean en la cumplimiento del plazo – incluso si hay que
propia oficina del mentor, en una enfrentar a imprevistos-, y segundo,
sala cómoda o bien en el transmitirá una imagen negativa de nuestra
despacho sentados uno lado del actitud hacia el programa, el mentor,
otro evitando posibles barreras tutelado, coordinador, entre otros, al no
que interfieran en la comunicación cumplir con todas las fechas previstas.
(como pueden ser la mesa u
otros), el énfasis en la confianza
debe darla el mentor, restándole
importancia a su nivel de directivo
(sea cual sea) y mostrar que es
una persona accesible.
Reunirse, como mínimo una vez al Comunicación. Si no existe comunicación,
mes, aunque al inicio necesite puede aumentar el riesgo de fracaso de la
mas encuentros entre mentor y implantación del Mentoring al no existir un
tutelado para construir una sólida clima de confianza y, consecuentemente,
relación e ir descubriendo entre habrá menor comprensión y participación
ambos puntos en común, en las acciones que se emprendan.
similitudes o elementos clave que
les lleve a un rápido
entendimiento.

251
ÉXITO RIESGO
Utilizar las herramientas Planificación. Montar un programa de
adecuadas. Estas deben Mentoring no es fácil; es necesario tener
elaborarse con el experto en claro a dónde se quiere ir, cómo se va a
Mentoring, para que las utilicen el llegar, quién va a venir, de qué tiempo
mentor, el tutelado y el disponemos y de qué vamos a hablar
coordinador (seria de vital durante el proceso, independientemente
importancia al inicio utilizar incluso de que consigamos al final lo que
pruebas pilotos, probarlas y habíamos previsto. La planificación del
validarlas con el propósito final de programa es importante, y no tanto
mejorarlas); además hay que disponer de unos planes que luego
ponerlas en un sitio de fácil resulten más o menos reales y exactos,
acceso, que sean sencillas de sino por todo el proceso sistemático de
utilizar y que realmente sean reflexión que se realiza.
necesarias.

ETAPA III: ORGANIZACIÓN DEL MODELO

Otros factores importantes que hay que tomar en cuenta en la implementación y


desarrollo del modelo Mentoring.

Utilizarlo como estrategia de desarrollo de personas con potencial.

El programa de Mentoring debe ser visto como una estrategia para detectar e
identificar las personas con potencial y ayudarlas en su desarrollo profesional y
personal, dentro de la organización, para aumentar la competitividad y la rentabilidad
de la Mediana Empresa de Restaurantes.

252
Aplicarlo para retener y captar talento.

Los resultados de una empresa dependen cada vez más de las personas que
trabajan en ella, pues se han convertido en el activo más valioso de las
organizaciones, especialmente para los Restaurantes que dependen de las personas
para atender personas; y conforme a lo que se esta iniciando en el siglo XXI, atraer,
desarrollar y retener talento es el nuevo reto de las organizaciones para desarrollar
sus planes de negocio y crecimiento, para hacer frente a la competencia y cumplir las
demandas de servicio o productos de sus clientes.

Dentro del sector de restaurantes, el empleado con talento es el activo fundamental


con el que cuenta, por lo que se ha vuelto un reto y una necesidad poseer un capital
humano con valor añadido o diferenciación respecto a su competencia. Una de las
maneras de atraer y retener el talento humano es ofrecer oportunidades de
desarrollo profesional en un buen clima organizacional y una de las estrategias para
llevarlo a cabo es el Mentoring.

Apoyar activamente el proyecto desde la dirección.

Cualquier proyecto nuevo que se desee implantar en cualquier organización –y más


un programa de Mentoring- necesita el apoyo de la alta dirección; pues ello reporta
fiabilidad al proyecto para venderlo al conjunto de la organización, además de
seriedad, prestigio y liderazgo.

La dirección debe implicarse con un estilo de gestión participativa que promueva un


consenso en la toma de decisiones con la implicación de todos los participantes, con
el objetivo de alcanzar la consecución de los objetivos de forma activa y constante.

253
Desarrollar un plan de comunicación interna.

Para aplicar un programa de Mentoring es necesario que toda la organización de los


restaurantes, comenzando desde la alta gerencia y terminando por el último
empleado de servicio, esté involucrado y participe del proyecto común. Será
imposible llevarlo cabo si no existe una clara motivación de todos los estamentos que
forman la estructura organizativa del Restaurante, además del entusiasmo y la
convicción plena de que es un proyecto de todos.

La forma de hacerlo es:

• Comunicándolo a través de distintos medios para que se extienda fácil y


rápidamente,
• Difundiendo las directrices del proyecto,
• Los objetivos que se persiguen,
• Las personas que se van a necesitar,
• Quien o quienes van a estar involucrados,
• Los documentos necesarios,
• Otros.

Es importante sobre todo lo anterior que, deben asegurarse de que todo el personal
quede informado permanentemente y de que la información sea actualizada
constantemente para evitar que los empleados consulten información o materiales
obsoletos.

Invertir tiempo y recursos en su planificación.

Es indispensable para el programa Mentoring invertir tiempo y recursos, pero


también es importante movilizar personas, crear sinergias y transformar nuestras
ideas en acciones y prácticas. Una deficiencia común en las organizaciones, sin

254
importar su tamaño, es la resistencia a invertir tiempo y recursos en una planificación
adecuada que permita, entre otras cosas, construir los objetivos del proyecto en
consonancia con los de la empresa. Se ha de invertir tiempo y recursos para difundir
la información con el objetivo de ayudar a movilizar esfuerzos dentro de la
organización, detectar posibles problemas y asumir un compromiso en el
mantenimiento, la continuación y el progreso del programa.

Establecer la figura del coordinador y responsable del programa de Mentoring dentro


del Restaurante.

Es necesario encontrar a alguien en el Restaurante que se responsabilice del


programa y actúe como coordinador principal del mismo:

• Aportara un orden en las actividades a desarrollar de tal modo que no haya


repeticiones y que cada actividad se realice después de otra.

• Agrupara los esfuerzos individuales en una misma dirección, informando,


integrando a todos en el grupo y unificando criterios de actuación.

• Determinar cuándo una actividad comienza y cuándo termina.

Formar al Mentor y al Tutelado.

La necesidad de una formación es consecuencia de la carencia de conocimientos de


mentores y tutelados con respecto al programa y de la búsqueda de una conducta
profesional en relación con los nuevos roles que hay que adquirir.

Una vez seleccionados los Mentores y Tutelados, el paso siguiente es formarlos en


el Mentoring.

255
Centrar la atención y el cuidado en la selección/emparejamiento.

Un momento crucial en el programa de Mentoring es el emparejamiento, en el que


mentor y tutelado, con la aprobación del coordinador, se unen y se distinguen del
resto del grupo para trabajar y alcanzar los objetivos propuestos. Para ello es
esencial una comunicación constructiva, en la que se transmiten o intercambian
ideas, opiniones o información dando a conocer sentimientos e ideas. Es una
relación basada muy cuidadosa, pues cada individuo tiene su personalidad y es muy
probable que se lleve mejor con unos que con otros. Por eso aconsejamos que la
elección sea voluntaria y aceptada por ambas partes, puesto que las parejas
impuestas acostumbran a fracasar.

Dentro un programa de Mentoring es vital la preparación y un buen comienzo en la


relación entre mentor y tutelado.

Es la fase principal y en la que el mentor tiene un cometido más importante pues el


peso de la relación en su inicio dependerá bastante de él. El objetivo de esta fase es
consolidar la relación.

Dentro de esta fase se trabaja, durante los primeros encuentros, en por lo menos
estos cinco aspectos3
• 1. Conocerse
• 2. Explorar Vínculos
• 3. Entender El propósito del Mentoring
• 4. Establecer objetivos que hay que alcanzar
• 5. Planificar las sesiones

3
Tomado de Programa Mentoring de la Universidad de Deusto, Secretaría del Programa Mentoring, Dña. Madalena Bellido, Avenida
de las Universidades, 2448007-Bilbao.

256
1. Conocerse: para facilitar el conocimiento por lo menos y de manera resumida
deberá, proporcionar el perfil del Tutor o Mentor y definir los requisitos a cumplir por
el Mentorizado o Pupilo:

Perfil mínimo del Mentor:

• Experiencia relevante, pero no para proporcionar respuestas sino para saber


escuchar, formular preguntas y retroalimentar.
• Práctica del liderazgo compartido.
• Disposición a acortar la curva de aprendizaje del profesional. Disposición a
que el Tutelado le supere.
• Valores que enriquezcan la relación personalizada.
• Vocación para considerar el Mentoring como una forma de vida.

Perfil mínimo del Tutelado o Pupilo:

Formación y experiencia mínimas, que doten al Tutelado de la capacidad de


comprender e interaccionar con el Mentor, y de la madurez para ser consecuente en
sus comportamientos.

• Disposición a realizar una inversión en sí mismo y voluntad para cometer los


cambios personales y profesionales que le van a afectar.
• Apertura a nuevos entornos -asuntos, personas, situaciones- y ansia por
aprender de ellos.
• Sinceridad respecto a sus necesidades y deficiencias.
• Interés por el futuro. Los fallos del pasado le interesan por lo que puede
aprender de ellos.
• Autocrítica y apertura a la retroalimentación.
• Proactividad en la relación personalizada con el mentor.
• Asunción de la responsabilidad de gestión de su propio aprendizaje.

257
2. Explorar Vínculos: 4 se refiere a los actos destinados a restaurar la seguridad
de nuestros vínculos iniciales. El éxito de una relación Mentor-Tutelado (discípulo)
puede depender de los primeros encuentros. La concordancia agiliza la desaparición
de barreras, el aprendizaje de calidad no se produce sino cuando las barreras se han
eliminado lo suficiente como para que el Tutelado (aprendiz) corra riesgos ante el
Mentor. El Mentor debe asegurar un buen arranque.

Los componentes de la concordancia:


‰ Comunicación entre iguales: con muestras de franqueza y consideración, el

Mentor debe transmitir rápidamente señales de bienvenida. Una postura abierta,


gestos cálidos, quitar las barreras físicas y saludar de manera personalizada.
‰ Gestos generosos: los discípulos necesitan un gesto o una acción que puedan

considerar como muestra de afinidad: ¿Qué tal una taza de café?; “hice que mi
secretaria buscara un artículo que creo puede serle útil”, etc.
‰ Receptividad a los sentimientos: Un buen mentor establece la concordancia

mediante una cuidadosa atención hacia los sentimientos del asociado en cuanto
comienza el encuentro. Cuando la gente ve que la escuchan y la comprenden,
se siente segura y cómoda. Se debe escuchar atentamente para percibir los
sentimientos que se ocultan tras las palabras que tengan en cuenta esos
sentimientos.
‰ Respuestas reflexivas. La meta es la identificación con empatía. Sentimiento

compartido. La capacidad de entender los sentimientos del otro.

Sin embargo, el ingrediente principal de la receta de la concordancia es la


autenticidad.

3. Entender El propósito del Mentoring: en el contexto competitivo actual, el


Restaurante tiene la necesidad de tener profesionales con capacidades para crear

4
Tomado de la Web: El Gerente como Mentor, Un enfoque humanístico par la transmisión de conocimientos y habilidades en la
empresa, Chip R. Bell, 2004.

258
una nueva visión, concebir y desarrollar una estrategia, resolver problemas
operativos, liderar equipos, adaptarse y adaptar el negocio a los continuos cambios
del entorno, y que, además, estén motivados y motiven a sus equipos de trabajo.

Con el Mentoring, el Mentor ayuda al profesional a desarrollar las capacidades más


acordes con su potencial y a conseguir, con sus comportamientos, aunar
conocimientos y habilidades con otros colegas para satisfacer los requerimientos
globales del Restaurante.

El Mentoring se concentra en los logros del individuo -incluido su desarrollo personal-


para ayudarle a convertirse en un líder efectivo y fidelizado para el Restaurante en
que presta sus servicios.

La relación sirve de vehículo para el análisis, la reflexión y la acción en áreas


seleccionadas entre Mentor, Tutelado y Restaurante, y se regula mediante un
acuerdo específico entre Mentor y Tutelado que puede modificarse en función de la
evolución de la relación.

Un programa de Mentoring, con su esquema personalizado uno a uno, proporciona


una aproximación flexible, adaptable, por su propia esencia, a cada caso y en cada
momento. Se trata de una vía diferente.

Si no les queda claro con lo anterior definirle que significa Mentoring: “Es un proceso
de aprendizaje personal por el que una persona asume la propiedad y la
responsabilidad de su propio desarrollo personal y profesional”.

Dejar claro que sobre los programas de formación profesional el Mentoring es


diferente por las siguientes circunstancias:

• Es una relación personalizada, uno a uno en el sentido literal de la expresión.


• Está dirigida por el Tutelado, que se responsabiliza y gestiona su proceso de
aprendizaje y va definiendo la evolución de sus necesidades.

259
• En la enseñanza tradicional, el guión está definido y los contenidos se orientan al
“por si acaso se necesitan". No es así en el Tutelado. Por un lado, lo gestiona el
Tutelado, no hay guión establecido, el itinerario es abierto, y por otro, se apoya en
las situaciones reales del “aquí y ahora” y tiene una gran parte de intuitivo en su
desarrollo.
• El Mentor invierte su tiempo, comparte sus conocimientos y dedica su esfuerzo.
Se ocupa y preocupa, es decir, se compromete personalmente a que el
profesional se desarrolle más allá de lo que dice el contrato.
• El profesional dispone de nuevas perspectivas, enriquece su forma de pensar y
desarrolla todo su potencial como persona y como profesional. Para ello el
Mentor:

o Escucha atentamente para tratar de entender las preocupaciones y los


problemas actuales o inquietudes de futuro del Tutelado, y;

o Con su experiencia acumulada, estimula el aprendizaje del profesional


mediante una mezcla de preguntas y diálogo, sin presión, para que el
profesional descubra por sí mismo que:
ƒ Percibe los asuntos tal como son, sin distorsiones y desde
diferentes perspectivas.
ƒ Considera todas las alternativas y las facetas de la situación,
incluidos los conflictos de valores entre los suyos personales, los
de sus colegas y los de la empresa.
ƒ Se siente responsable de la situación, que es más que ser
responsable de la situación.
ƒ Toma las acciones pertinentes y autoevalúa sus resultados.

Explicar tanto para el Mentor y el Tutelado qué no es el Mentoring

• No es enseñar, sino ayudar a aprender. No se trata de instruir.


• No es adquirir conocimiento, sino aprender haciendo.
• No es sustituir al Mentor por el Tutelado.

260
• No es solucionar los problemas del Tutelado.
• No es traspasar la responsabilidad de los problemas del Tutelado. Los
problemas son los asuntos sobre los que Mentor y Tutelado dialogan y se
retroalimentan. El Tutelado mantiene la propiedad del problema.
• No es un invento, sino una práctica muy antigua adaptada a las circunstancias
de hoy.

4. Establecer objetivos que hay que alcanzar:

Aprender y potenciar a la personas para que logren sus objetivos, de cara a su


desarrollo personal y profesional, con el fin de lograr que saquen lo mejor de ellas
mismas para dar al Restaurante.

5. Planificar las sesiones: Se detallara a continuación cómo planificar el primer


encuentro entre mentor y tutelado:5

1. Preparación
Es una parte esencial del proceso de Mentoring. Se necesita conocer que
expectativas tiene cada uno de los integrantes y buscar toda la información posible
acerca de uno y de otro; es decir, ambos deben averiguar la máxima información
posible sobre el otro.

Se propone la siguiente herramienta para que mentor y tutelado obtengan la


información necesaria para conocerse. En esta tabla se expone factores que pueden
ser relevantes para generar preguntas en su primer encuentro. Lo óptimo es ajustar
esta información a cada contexto organizativo.

5
Tomado de la Web: El Gerente como Mentor, Un enfoque humanístico par la transmisión de conocimientos y habilidades en la
empresa, Chip R. Bell, 2004.

261
Nombre:
Cargo:
Breve descripción de sus obligaciones:
Ubicación:
Título:
Años:
Sexo:
Educación:
Historial profesional:
Actividades voluntarias:
Actividades sociales:
Formación y desarrollo:
Éxitos (profesionales y personales):
Problemas (personales y profesionales):
Puntos fuertes:
Puntos débiles:
Experiencia en Mentoring:
Expectativas:

Es aconsejable tener preparadas algunas preguntas antes del primer encuentro para
obtener información. Las que se presentan a continuación están expuestas según las
respuestas que se buscan, es decir, qué desea conocer de las expectativas del otro,
en qué proyectos está trabajando o ha trabajado, qué planes tiene para el presente y
futuro, su desarrollo profesional y personal, y qué tipo de relación mantiene con otras
personas.

262
Propósito
¿Cuáles son sus objetivos ahora?
¿Cuáles han sido en su pasado?
¿Qué sucedió?
¿Qué le emociona?
¿Cómo se siente si cree que merece la pena?
Proyectos
¿En qué clase se proyectos ha trabajado?
¿En qué está involucrado actualmente?
¿Qué le interesa?
¿Cómo contribuye a ello?
Planes
¿Cuáles son sus planes actuales?
¿Cómo preparar sus planes?
¿Han funcionado sus planificaciones en el pasado?
Profesional
¿Cuál es su rol actual?
¿Qué otros roles ha desempeñado?
¿Cómo ha sido su desarrollo profesional?
¿Qué ha hecho para desarrollarse procesionalmente?
¿Cómo se imagina en su rol profesional dentro de cinco años?
¿Y dentro de 15 años?
Personal
¿Cuáles son sus circunstancias personales?
¿Cómo influye su vida personal en su vida profesional?
¿Qué área de su vida personal quiere incluir dentro del proceso del Mentoring?

Personas
¿Quiénes son las personas con las que está en contacto profesional y personal?
¿Cuáles son las relaciones más significativas que mantiene?

263
Se propone el siguiente checklist para entender el propósito del Mentoring desde dos
puntos de vista: las expectativas que tiene el mentor y las que tiene el tutelado. Es
una herramienta que también es útil para que ambos miembros puedan, en su inicio,
preguntarse para conocer qué esperan obtener de un programa de Mentoring.

Comprobar expectativas del mentor


¿Por qué le han asignado un tutelado?
Qué espera del tutelado.
Cuáles son los resultados deseados:
En términos de objetivos de la organización.
En términos de objetivos del puesto de trabajo.
En términos de lo que espera conseguir.

Comprobar expectativas del tutelado


¿Por qué le han asignado un mentor?
Qué espera del mentor.
Cuáles son los resultados deseados:
En términos de objetivos de la organización.
En términos de objetivos del puesto de trabajo.
En términos de lo que espera conseguir.
En términos de lo que espera conseguir su mentor.

Se deben poner los resultados de forma conjunta para comprobar si están de


acuerdo o bien existe algún punto en el que hay conflicto de intereses y, por lo tanto,
debe llegarse a un acuerdo.

La siguiente herramienta, ayuda al mentor y al tutelado a conocer y determinar los


objetivos que tienen cada uno al inicio de su relación.
¿Cuáles son mis objetivos como tutelados en mi aprendizaje y desarrollo?
Que puede hacer usted, como mentor, para ayudarle a alcanzar estos objetivos.

264
Es preferible que la revisión de los objetivos se realice regularmente para asegurarse
de que el tutelado está obteniendo lo que necesita del mentor. Para ello hay que
considerar:

Objetivos que el mentor ya ha alcanzado durante el Mentoring.


Objetivos que el tutelado aún no ha alcanzado.
Si alguno de estos objetivos es irrelevante o innecesario.
El tutelado tiene objetivos adicionales.
Por lo tanto una vez establecido el acuerdo entre mentor, mentorizado y la empresa
para establecer las reglas principales que guían la relación personalizada durante
esta etapa, se procede a la firma del contrato.

2. La firma del contrato

Otro momento importante y que tiene mucho valor para la organización y las figuras
implicadas es la redacción y firma del contrato entre mentor y tutelado.

Para asegurarse de que los participantes tienen expectativas similares acerca de su


relación, les ayudará mucho hablar de las características específicas de su relación y
acordar los temas que van a trabajar.

Es una parte crítica de los primeros encuentros, pero hay que hacerlo y no evitarlo.
Está probado que el proceso de escribir, clarificar y llegar a un acuerdo en las
expectativas es una de las herramientas más valiosas y poderosas para ayudar a
que la relación sea satisfactoria para ambos.

El proceso consiste en:


• Imprimir dos copias del contrato.
Antes de los primeros encuentros, el mentor y tutelado deben rellenarlo de
forma individual.

265
• Revisar y discutir conjuntamente las respuestas de cada uno y llegar a un
acuerdo.
• Imprimir otra copia del contrato y rellenarlo con los acuerdos establecidos de
forma conjunta.
• El mentor y el tutelado firman el contrato y determinan un calendario.
El tutelado es el responsable de guardar el contrato y de revisarlo y
actualizarlo cuando haya necesidad.

Un ejemplo de contrato firmado conjuntamente entre mentor y tutelado es el


siguiente:

Fecha de inicio:__________fecha de finalización:___________


Objetivos que deben cumplirse:_________________________________
Áreas en las que se trabajará:__________________________________
Encuentros previstos:_________________________________________
Tiempo previsto para cada reunión:______________________________
El plan de acción lo presentaremos a la coordinación en un plazo
de:_________________________
En caso de problemas acudiremos al coordinador y nos comprometemos a
mantener la confidencialidad por ambas partes en todo momento.

Firma del mentor Firma del tutelado


Fecha:__________ Fecha:__________

Supervisión del coordinador:___________________________________

266
Un ejemplo de contrato para el mentor es el siguiente:

Yo,_________________(nombre), con el cargo de_________________, expongo


a continuación que me comprometo a asumir el rol del mentor, según lo
establecido en nuestra organización, para ayudar al
tutelado___________________a alcanzar los siguientes objetivos:
__________________________________________________________________

Para ello trabajaré en las siguientes áreas:


__________________________________________________________________
Invirtiendo un tiempo aproximado de __________horas al mes.
Compartiendo mis propios conocimientos y experiencias con el tutelado. Toda la
información que mi tutelado me diga no la utilizaré para fines que puedan
beneficiarme y/o perjudicarme.

Firma del mentor:_________________________

Fecha:______________________

Supervisión del coordinador:________________

267
Un ejemplo de contrato para el tutelado es el siguiente:

Yo,_________________(nombre), con el cargo de_________________, expongo a


continuación que me comprometo a asumir el rol del tutelado, según lo establecido en
nuestra organización, para mi desarrollo profesional alcanzando los siguientes objetivos:
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________
Para ello trabajaré en las siguientes áreas:
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________
Invirtiendo un tiempo aproximado de __________horas al mes.
Me comprometo a elaborar después de cada encuentro con el mentor el informe de la sesión
que guardaré en mi poder y a no usar la información que mi mentor me proporciones para
fines que puedan beneficiarme y/o perjudicarme.

Firma del tutelado:_________________________


Fecha:______________________
Supervisión del coordinador:_________________

3. Primera sesión.
MENTOR

MENOS IMPORTANTE

IMPORTANTE
PUNTOS QUE DEBEN SER
DISCUTIDOS

TUTELADO

PUNTOS IMPORTANTES PUNTOS MENOS IMPORTANTES

268
Las líneas verticales representan puntos sobre los cuales el mentor quiere hablar y
las líneas horizontales representan los puntos que son más significativos para el
tutelado, y que van de los más importantes a los menos importantes.

Cuando se comparan las matrices del tutelado y del mentor. Los puntos que ambos
han anotado en el cuadrado de “importante” (abajo a la izquierda) son los que deben
ser discutidos primero.

4. Dónde y cuando encontrarse


¿Cómo se puede fijar el primer encuentro?, lo que determinará las grandes reglas
serán las expectativas individuales de cada uno de los miembros, el tipo de programa
de Mentoring y la cultura con la cual se va a trabajar, además del propio estilo de
cada uno de los participantes.

El lugar de encuentro
Que el mentor sugiera al tutelado que vaya a su oficina es una de las mejores
opciones para empezar una relación. Si, por el contrario, el mentor se desplaza al
lugar de trabajo de su tutelado, es difícil que exista intimidad y éste estaría
desconcentrado si estuviera el mentor allí.

Quedar con él en un bar no es una buena idea por la misma razón (falta de
intimidad), y porque encontrarse la primera vez con un señor de esta forma puede
llegar a ser una situación irritante.

Probablemente el tutelado se sienta intimidado en el territorio del mentor y bastante


desconcentrado en el suyo propio. Si el mentor fija el primer encuentro en su propio
territorio y cita al tutelado según le convenga a él, realmente es una muestra gratuita
de poder e influencia y se recomienda no hacerlo para empezar la relación con buen
pie.

269
El clima
Si el mentor sale detrás de su mesa para recibir al tutelado y se dirige a él para
servirle un café, está dando señales de igualdad e informalidad. Tener al tutelado
esperando mientras el mentor está barajando papeles, aunque sea informalmente, le
hará sentir que es un estorbo. Levantarse, dar la mano por encima de la mesa, tener
la ficha delante y llamar a la secretaria parece más un interrogatorio que una
discusión libre y sincera.

La presentación de los miembros


Si el mentor se presenta solamente en el aspecto profesional, es decir, el cargo que
ocupa, las personas que trabajan con él y los proyectos en los cuales interviene, será
difícil salirse de su papel. Presentarse de forma que parezca que ésta llenando un
impreso es amenazador, poco amistoso y ésta condenado al fracaso.

Debe realizar una presentación haciendo énfasis en la relación fuera de los roles del
puesto de trabajo pero a su vez vinculados con el mismo. Ha de señalar que el
proceso de aprendizaje repercute en que el tutelado pueda hablar de su vida
personal.

El mentor no tiene por qué decir nada de su vida privada. El principio de una
apropiada auto revelación puede funcionar con cualquier tema.

A continuación se presenta una lista de comprobación con la finalidad de que el


mentor la rellene después de haber mantenido el primer encuentro con su tutelado:

Se lo ha puesto fácil al tutelado.


El encuentro ha sido en un lugar apropiado.
Ha utilizado un lenguaje gestual abierto y acogedor.
Ha aclarado su rol.
Se ha sentido cómodo, como fuente de conocimiento y modelo
Ha inspirado confianza a su tutelado

270
Hablaron de las expectativas:
De rendimiento.
Del tiempo y de las etapas.
De qué debe hacer por sí mismo.
De qué puede y qué no puede hacer por su tutelado.
Dejó claro que trabajará a su propio ritmo.
Hablaron, al principio, de la agenda para las sesiones.
Formuló las preguntas correctas y obtuvo información
Escuchó más de lo que hablo
Animó al tutelado a preguntar
Contestó a las preguntas de forma clara
El encuentro no ha sido ni demasiado largo ni demasiado corto.
Aclaró qué necesita antes del próximo encuentro.
Aclaró qué necesita su tutelado antes del próximo encuentro.
Se aseguró de que los objetivos que ha fijado son realistas, específicos y relevantes
para su tutelado.

5. Próximos encuentros.
En los siguientes encuentros es necesario determinar los objetivos y planificar el
programa; en otras palabras, establecer qué se desea alcanzar y cómo se llevará a
cabo de una forma sistematizada.

Determinar los objetivos.


Un objetivo es un resultado o una consecuencia, no es una actividad; es algo que
uno desea alcanzar. Cuando establecemos un objetivo pronosticamos alcanzar un
resultado final y para lograrlo debe diseñarse un plan de acción de forma que
podamos revisar, medir y evaluar los objetivos.

Al empezar cualquier proceso de aprendizaje es necesario fijar uno o más objetivos a


largo plazo, que necesitan ser revisados regularmente, modificados o incluso
cambiados si las circunstancias cambian. El mentor ayudará al tutelado a establecer

271
y revisar estos objetivos. Establecer demasiados objetivos puede hacer que no se
puedan alcanzar todos o que algunos se olviden o que se pierda el punto de
referencia.

Los objetivos están divididos en profesionales, aunque ambos no tienen por qué
estar separados y los objetivos pueden ser de un solo tipo o bien de otro. El proceso
del Mentoring ofrece oportunidades para el desarrollo personal y profesional, y
requiere que el mentor tenga un grado de conocimiento personal y de habilidad que
otros roles no requieren.

El tutelado debe pensar en qué quiere obtener del proceso, de manera que pueda:

Establecer expectativas razonables y realizables.


Conocer en todo momento hacia dónde va.
Medir el progreso.

La discusión entre el mentor y el tutelado sobre estos objetivos es una forma de


construir un clima abierto y de igualdad de comunicación.

A continuación el formulario efectivo para determinar los objetivos que quiere


alcanzar el mentor y el tutelado al finalizar el proceso de Mentoring. En el primero, el
tutelado debe preguntarse qué quiere aprender, conseguir, entender o dominar al
final del programa.

272
Objetivos profesionales de desarrollo
Objetivo 1
________________________________________________________________Qué
debo ser capaz de hacer o de hacer mejor como resultado de alcanzar este objetivo.
_________________________________________________________________
Objetivo 2
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
Qué debo ser capaz de hacer o de hacer mejor como resultado de alcanzar este
objetivo.

Objetivos personales de desarrollo


Objetivo 1
________________________________________________________________Qué
debo ser capaz de hacer o de hacer mejor como resultado de alcanzar este objetivo.
_________________________________________________________________
Objetivo 2
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
Qué debo ser capaz de hacer o de hacer mejor como resultado de alcanzar este
objetivo.

Planificar el programa

El mentor debe de ser capaz de concebir un plan especulativo y asignar un


calendario antes de empezarlo, pero la agenda del tutelado debe ir primero. Sin
embargo, esto no quiere decir que no pueda establecer y detallar un plan hasta el
primer encuentro con el tutelado. Lo mejor que puede hacer el mentor es invertir
tiempo y energía en el proceso sin olvidar ser bastante flexible para adaptarse y
cambiar de acuerdo con las necesidades del tutelado.

273
El mentor, antes de empezar, debe identificar el sistema de soporte para la relación
del Mentoring y tener en cuenta que es muy importante mantener las líneas de
comunicación claras. Para la relación con el tutelado no existe una solución mágica
para que todo marche a la perfección, sino que muchas veces el mentor necesitará
otras personas que le asesoren o guíen en todo el proceso. Además, si la relación no
funciona, o se produce cualquier otro imprevisto, el responsable del programa estará
allí para ayudarle. También debería mantener contacto con los otros mentores para
poder revisar el progreso, cambiar ideas y explorar opciones.

No hay que preocuparse si el progreso de la relación parece lento. Es mejor invertir


tiempo al inicio para asegurar que la relación funcionará bien. Esto permitirá obtener
lo máximo del proceso. El problema más frecuente con el Mentoring es la tendencia
a querer cubrir demasiado en muy poco tiempo y rápidamente. Hay que recordar que
el Mentoring le supone al tutelado tomar decisiones muy importantes acerca de su
futuro, que no deben ser tomadas de manera precipitada.

ETAPA IV: APLICACIÓN DEL MODELO

Partiendo de las etapas de planeación y organización, se trata del desarrollo mismo


del modelo.

FASE DE DESARROLLO
Una vez consolidada la relación, establecidos los objetivos y diseñado el plan de
acción, el tutelado debe tomar las riendas de la relación y ser proactivo. Es decir, él
debe llevar la relación con el objetivo de aprender todo lo que pueda de su mentor y
lograr los objetivos propuestos en la fase de inicio.

Dentro de la fase del desarrollo, las revisiones periódicas capacitan al tutelado para
que aprenda y le dan la oportunidad de medir su progreso y cambiar la dirección,
calendario y expectativas, es decir, le permiten flexibilidad.

274
Cada sesión dentro de la fase de desarrollo se estructura de la siguiente manera:

I. Guía de las sesiones.

El contenido de las sesiones vendrá determinado por el tutelado. La tarea del mentor
es maximizar el tiempo disponible para dirigir cada sesión y mantener el ritmo
continuo.

La siguiente herramienta ofrece una estructura flexible para ayudar al tutelado a


avanzar. A medida que la experiencia y la confianza crecen, tanto mentor como
tutelado encontrarán que la estructura del programa será más fácil de trabajar
(llegarán a seguirla sin tener que pensar en ella)

Acción ¿Qué hará?


Revisar el progreso Revise el/los objetivo/s □
Céntrese en el/los logro/s y éxitos.
Dialogar □
Discuta los problemas que hayan surgido
Negocie acciones específicas por si surgen
problemas o por si fuera necesaria una
Acordar la acción □
acción intermedia.
Incorpórelo en el plan de acción
Establezca objetivos realistas, específicos
pero atractivos/desafiantes para el próximo
Fijar objetivos □
paso.
Comente el tiempo que se va a invertir
Acuerde la acción para alcanzar el objetivo.
Acordar la acción □
Anote en el plan de acción
Determinar la
Acuerde la fecha del próximo encuentro. □
próxima fecha

275
II. Plan de acción

Consiste en planificar qué hará el tutelado y cuándo lo hará para alcanzar su


objetivo, dividiendo lo en pasos factibles. Para ello es necesario redactar y escribir el
objetivo que persigue, qué pasos son necesarios para alcanzarlo, las acciones que
se proponen y acuerdan, en qué período se van a realizar y qué personas de la
organización o externas va a verse involucradas directa o indirectamente, qué tipo de
soporte o información es necesario, así como el compromiso de acordar cuándo se
considera el objetivo alcanzado y en qué fecha una herramienta propuesta es la
siguiente:

Objetivo

Pasos necesarios para alcanzar el objetivo:


Acción: ___________ Fecha: _____________ ¿Quién está involucrado?
_________________________________________________________
Autorización de: ________________________Soporte e información de:
_________________________________________________________
¿Cuándo puedo considerar que he alcanzado el objetivo?
_________________________________________________________
Fecha para alcanzar el objetivo: _______________________________

El plan de acción debe ser:


Específico: afirmar claramente qué se hará

Mensurable: asegurar que cada paso será definido y completado antes de iniciar el
próximo.

Alcanzable: cada paso debe ser conseguido con firmeza.

276
Realista: cada paso debe ser realista en términos de la capacidad, la energía, la
motivación del tutelado y el calendario que éste se ha fijado.

Tiempo límite: cada paso necesita tener un límite temporal.

Para ello es necesario que antes de cada decisión el tutelado planifique el objetivo
que quiere alcanzar, qué va a realizar para dar el primer paso, una fecha máxima
para conseguirlo, y los pasos anteriores a cada paso. Debe tener en cuenta quién
estará involucrado, si necesita autorización y soporte o información para acceder a
ello; así como detallar quién debe conocer y cuándo el éxito alcanzado y la fecha en
la cual el objetivo que hay que alcanzar se va a lograr.

III. Revisiones

Las revisiones periódicas permiten al tutelado y al mentor asegurar que el tutelado


está aprendiendo de la experiencia del mentor. Les da la oportunidad de medir el
progreso y cambiar la dirección, calendario y expectativas para adaptarse a lo
inesperado. Hay que revisar:

Objetivos generales de aprendizaje.


Objetivos a corto plazo.
El plan de acción.
El progreso de la relación.
El desarrollo de los objetivos del mentor.

El siguiente cuadro muestra una forma de evaluar el desarrollo de la sesión por parte
de los miembros que componen la relación.

277
Sesión: Fecha:
Aspectos positivos de la sesión:

¿Qué podría haber ido mejor?

¿En qué actitudes debo concentrarme?

¿Qué puedo hacer para mejorar?

¿Cuándo lo conseguiré?

También existe una herramienta de mucha utilidad para los componentes de la


pareja mentor-tutelado, con la finalidad de revisar el progreso de esta relación.

Revisión de la relación entre mentor y tutelado.

Estas preguntas ayudarán al tutelado y al mentor a dirigir el progreso de la relación.


Pueden completar el siguiente documento y comparar posteriormente sus
respuestas.

¿Funciona la relación?
¿Sigue estando claras las reglas principales?
¿Hay un equilibrio en las sesiones entre la formalidad y la informalidad?
¿Existe confidencialidad?
¿Ambos tenemos expectativas realistas?
¿Hemos mantenido y mantenemos una buena comunicación?
¿Hay áreas sobre las que aún no hemos hablado?
¿Valoramos y consideramos útil el proceso del Mentoring en la situación en la que
nos encontramos?
¿Estamos progresando?
¿Alguien más ha advertido alguna diferencia en su actitud, trabajo o rendimiento?

278
Anote los progresos que crea que han alcanzado, y póngalo en común con su
mentor.

ETAPA V: EVALUACION Y CONTROL DE MODELO MENTORING.

FASE DE SEPARACIÓN.
Una vez que el tutelado ha conseguido los objetivos que se había establecido, llega
la finalización del programa de Mentoring. Ambos, mentor y tutelado, han trabajado
duro, invirtiendo tiempo, esfuerzo y energía. Ahora llega la fase en la cual el tutelado
debe hablar con el mentor para fijar nuevos objetivos (dentro de un programa formal
de Mentoring no se puede), o bien identificar a alguien más con diferentes
habilidades y atributos para ayudarle en la próxima fase en su viaje hacia el
aprendizaje.

La siguiente herramienta ayuda al mentor y al tutelado a repasar el proceso del


Mentoring.

¿Cómo establecimos y mantuvimos buenos contactos entre nosotros?


¿Cuál es nuestro contrato ahora?, ¿Cuál había sido?, ¿Era diferente cuando
empezamos?
¿Qué ámbito de contenido hemos tratado?, ¿Qué hemos aprendido?
¿Cómo hemos utilizado las diferencias entre nosotros?, ¿Nuestras diferencias
(culturales, estilos, sexo, entre otras) han sido un reto para nuestra relación?
En el ámbito personal, ¿cómo nos hemos relacionado? Nuestros estilos de
trabajo, de aprendizaje..., ¿han sido complementarios o dispares?
¿Cómo hemos resueltos nuestras diferencias?
¿Qué habilidades profesionales hemos desarrollado durante la relación?
¿Cómo nos hemos ayudado en nuestra competencia profesional?
¿El tutelado tiene ahora los objetivos claros?, ¿El mentor ha encontrado que sus
propios objetivos están más claros?

279
¿Qué alternativas han sido identificadas por el tutelado?, ¿El proceso ha
permitido al mentor llegar a ser consciente de que ellos tienen ventajas?
¿Qué acciones emprenderá el tutelado?, ¿Qué acciones ha implementado ya?,
¿Qué acciones han sido promovidas por el mentor?
¿Cómo ha aumentado la autonomía del tutelado?, ¿Cómo ha contribuido el
mentor en ello?

Otra herramienta útil para comprobar si la relación ha terminado entre ambos es la


siguiente:

La relación ha finalizado sí:


El tutelado ha alcanzado ampliamente todos los objetivos establecidos al iniciar el
programa de Mentoring.
El tutelado pregunta más que el mentor.
El tutelado no puede pensar en nuevos temas que le sean significativos o tienen
nuevos objetivos para tratar.
Ambos se esfuerzan por encontrar nuevos temas para hablar.
El tutelado aborda la mayoría de las situaciones condifencialmente, sin
necesidad de ayuda.
El tutelado puede arreglárselas adecuadamente si el mentor finaliza las sesiones.
A menudo, el tutelado puede predecir lo próximo que dirá el mentor.
El mentorúltimamente, utiliza al tutelado para explicarle sus propios asuntos.
El mentor parece depender de otros para dar soporte al tutelado.

Evaluaciones de progreso y final entre mentor, mentorizado y la empresa, que


culminen el proceso de una relación personal entre ambos que vaya más allá del
contrato.

280
FASE DE REDEFINICIÓN

El mentor y el tutelado deciden si después del programa de Mentoring desean


finalizar su relación formal para pasar a un Mentoring informal o bien continuar como
dos amigos. La relación madura con el tiempo, el mentor y el tutelado se convierten
en amigos, camaradas o compañeros para muchos años, e incluso a veces, para
toda la vida. Cada persona es diferente. Cada relación es diferente. Cada relación de
Mentoring es diferente al involucrarse a dos personas con bagaje, estilo, miedos,
intereses y edades diferentes.

Una vez que una persona ha mantenido una relación de Mentoring no puede esperar
que la próxima sea igual que la anterior. Cada tutelado aprende diferentes cosas de
cada mentor y cada tutelado recibirá diferentes enseñanzas en función de sus
necesidades.

Es nuestra opinión es la menos importante para una organización, aunque las figuras
implicadas sea fundamental.

281
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

El cronograma ilustra las actividades a seguir con sus respectivas fechas que se
requieren a lo largo de los 12 meses entre el mentor, y tutelado.

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES MENSUAL

MESES
No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 RESPONSABLE
ACTIVIDAD
Propietario, Mentor,
1 Fase de Inicio
Tutelado y coordinador.
Transcurridos las 2 o 3 primeras sesiones del programa, se
firmara un acuerdo entre el mentor, el mentorizado y el
propietario del Restaurante en el que se establezcan:

Esquema del modelo mentoring.

Diseno del modelo mentoring.

Planeacion del modelo mentoring

Los objetivos estrategicos: general y especificos a


conseguir durante el proceso.

La metodologia a seguir para el tratamiento de situaciones


reales del dia a dia.
Las reglas principales que deben guiar la relacion entre el
mentor y el mentorizado durante esta etapa.
Propietario, Mentor,
2 Fase de Desarrollo
Tutelado y coordinador.
Relacion personalizada

A lo largo de ese proceso personalizado, se celebraran a


traves de guias 3 sesiones de formacion en el ano de
temas claves para la gestion: como elaborar la mision,
vision, valores, creacion de los equipos, plan de accion, etc.

Reuniones quincenales de tres horas en las que se pueden


dar revisiones periodicas de los objetivos generales de
aprendizaje, a corto plazo, del plan de accion, progreso de
la relacion, de los objetivos del mentor.

Propietario, Mentor,
3 Fase de Separación
Tutelado y coordinador.
Deben fijarse nuevos objetivos.
Repasar el proceso de mentoring.
Propietario, Mentor,
4 Fase de redefinición:
Tutelado y coordinador.

El mentor y el tutelado, toman decisiones de la relacion de


mentoring.
Es indefinido: dependera de lo acuerden con el propietario.

FUENTE: equipo de tesis

282
PRESUPUESTO DE IMPLEMENTACION DEL MODELO MENTORING
PARA UN RESTAURANTE.

Este presupuesto a considerar no requiere de un egreso extra al actual, por las


siguientes razones:

1.- El recurso humano no tendrá ningún egreso, pues estamos considerando el


salario que este devenga, pues el programa se desarrollara en el tiempo laboral.

2.- El monto del recurso tecnológico corresponde al valor total de los bienes, que la
empresa utiliza en sus operaciones rutinarias, estas pueden variar conforme a las
necesidades de control y seguimiento del programa a implementar.

3.- El gasto de los recursos materiales es mensual y estimado, el que puede variar
conforme a la cantidad de papelería, Cds., toner, entre otros.

283
CASO PRACTICO DEL MODELO IMPLEMENTADO EN EL
RESTAURANTE CAFÉ DE DON PEDRO MERLIOT

ETAPA I: ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA

Este estudio se realiza con el fin de establecer lo que mejor se adapte a las
necesidades del Restaurante y a las características propias del Mentoring, a seguir:

ANÁLISIS DEL PROBLEMA

El propietario es quien a autorizado que se lleve a cabo el desarrollo de este modelo


como una herramienta para el perfeccionamiento del liderazgo y formación
profesional del personal de todos los niveles de la organización, con el objetivo de no
perder el legado que el personal que esta por cumplir su retiro laboral, a ganado
producto de las experiencias profesionales, académicas y personales adquiridas
dentro del negocio.

FASE DE INICIO

Desarrollo del programa Mentoring: se hará bajo un proceso personalizado con


dos empleados donde el supervisor del Restaurante jugara el papel de mentor y una
mesera tomara el papel de tutelado, bajo la coordinación del propietario (aclarando
por ser primera vez que se corre el modelo, quien a futuro delegara en otros dicha
responsabilidad).

Duración: 12 meses.

Sesiones necesarias: se celebraran tres (3) sesiones de formación en el 2005 de


los temas claves para la gestión:

284
MISION, VISION Y VALORES

La creación de estas filosofías servirá que la implementación del modelo se haga


teniendo una orientación, mas que su deseo de trabajarlo o implementándolo dentro
de la prestación del servicio que es la razón de ser del giro del negocio.

MISION DEL MODELO MENTORING DEL RESTAURANTE CAFÉ DE DON PEDRO


MERLIOT:

Entre el propietario en calidad de coordinador, el mentor (supervisora) y tutelado


(mesera) se procedió en una lluvia de ideas para la elaboración de la misión del
modelo a seguir quedando al final después de ser revisada y redefinida la siguiente:

“Contribuir al perfeccionamiento del liderazgo y formación profesional del Recurso


Humano, a través del aprendizaje personalizado requerido para el desarrollo de
capacidades y experiencias, proporcionando al Restaurante Café de Don Pedro
profesionales con potencial y liderazgo”

VISION DEL MODELO MENTORING DEL RESTAURANTE CAFE DE DON PEDRO


MERLIOT:

La visión es muy importante dentro del proceso estratégico del modelo Mentoring a
implementar en el Restaurante, desde un comienzo, con el fin de apoyarse en ésta
para lograr con la misión el objetivo esperado; por lo que se procedió a redactarse de
la manera siguiente:

“Llegar a ser reconocidos como el Restaurante modelo en materia, formación


profesional personalizada y centrada en un modelo de aprendizaje autónomo y
significativo para el desarrollo personal y profesional de su personal a los que se
pretende dotar de amplia visión empresarial, que les permita adaptarse a las
necesidades actuales y futuras de la Sociedad Salvadoreña.".

285
VALORES DEL MODELO MENTORING DEL RESTAURANTE CAFÉ DE DON
PEDRO MERLIOT

Los valores que garantizaran el éxito de la implementación del modelo serán:

Confianza: mutua entre mentor, tutelado y coordinador.


Compromiso: estableciendo objetivos para el negocio.
Sinceridad: basada en la madurez y la confidencialidad para la empresa.
Respeto a las personas: el mentor respetara la manera de pensar y estilo de vida
del tutelado, solo le ofrecerá, orientación, ayuda y ejemplo a través de la practica
cotidiana.

OBJETIVOS DEL MODELO MENTORING DEL RESTAURANTE CAFÉ DE DON


PEDRO MERLIOT

1. Objetivo General

Diseñar un Modelo de Mentoring para el Restaurante Café de Don Pedro Merliot


como una estrategia de los propietarios para la formación y desarrollo de su recurso
humano, dentro del área de servicios, sin tener que sacrificar las actividades
laborales y profesionales, de los empleados, ahorrando costos, tiempo y de esta
manera permitiendo un incremento de la competitividad del Restaurante.

2. Objetivos específicos

• Que el Restaurante Café de Don Pedro se diferencie de la competencia,


producto de retener y potenciar su talento humano a través de la formación e
incentivos profesionales y organizacionales.

286
• Proporcionar un modelo que permita la detección de colaboradores con
potencial y desarrollar a su personal que integra el Restaurante Café de Don
Pedro a través de planes de carrera, en los cuales se definan la evolución
adecuada de las capacidades de cada miembro a lo largo de la escalera
organizacional.

• Que el modelo adoptado permita al propietario o encargado de la gerencia del


Restaurante incorporar nuevo personal acortando la curva de aprendizaje e
implicarlos lo más pronto posible en la filosofía, la política y la cultura
organizacional de la empresa.

POLITICAS PARA LA IMPLEMENTACION DEL MODELO MENTORING DEL


RESTAURANTE CAFÉ DE DON PEDRO MERLIOT

Se han considerado las políticas siguientes con el propósito de que sean


considerados, tanto por el propietario como por el personal, para que la
implementación del modelo mentoring, tenga los resultados esperados, las cuales se
detallan a continuación:

• Debe ser formalizado por medio de un contrato entre el propietario del


Restaurante Café de Don Pedro Merliot, El mentor y el tutelado.
• Debe estar autorizado por la máxima autoridad y tenerlo por escrito.
• Debe manejarse internamente, y monitorearse permanentemente con el fin
de repasarse anualmente.

287
ETAPA II: PLANEACION DEL MODELO
La primera función a seguir por parte de la administración, será la de definir, la
misión, visión, valores, objetivos y/o metas del modelo Mentoring a implementar,
establecer una estrategia general para alcanzar las metas u objetivos esperados, así:

b) METAS A ALCANZAR.-

• En el contexto competitivo actual del Restaurantes, se necesita que el


personal que los componen se formen profesionalmente y que este
preparada a los continuos cambios del entorno, motivados y motiven a sus
equipos de trabajo.

• Que el propietario y el personal con más experiencia del negocio que


tomen el papel de mentor ayude al personal a desarrollar las capacidades
más acordes con su potencial y a conseguir, con sus comportamientos,
aunar conocimientos y habilidades con otros compañeros de trabajo para
satisfacer los requerimientos globales del Restaurante.

• El modelo Mentoring a implementar se concentrara en los logros de cada


individuo, incluido su desarrollo personal para ayudarle a convertirse en un
líder efectivo y fidelizado para el Restaurante.

b) OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ORGANIZACIONALES

Estos se esperan obtenerlos en los doce (12) meses que se espera desarrollar el
modelo, con el objetivo de atraer, desarrollar y mantener profesionales de alto
potencial para:
• Disponer de sustitutos para determinados puestos dentro del Restaurante.
• Promover a una posición vertical jerárquica superior.

288
• Promover a una posición lateral de mayor amplitud o como formula de
rotación.
• Acrecentar el capital intelectual del Restaurante.

Matriz FODA
En el siguiente cuadro se exponen posibles debilidades, y fortalezas que el mentor y
el tutelado puede encontrarse en el proceso del Mentoring, y las posibles
oportunidades y amenazas.

MENTOR

F Este Restaurante tiene la filosofía empresarial para apoyar el aprendizaje


dictado por el modelo.
O Los participantes están claros que el desarrollo del modelo les mejorara la
comunicación y el descubrir áreas de interés común.
D Por ser una metodología nueva Está confuso acerca de lo que se supone que
debe alcanzar
A El tutelado es una persona de nivel operativo, que no cuenta con las
características académicas, propias para el aprendizaje, por la variedad de
actividades que desempeña el mentor.

TUTELADO

F El mentor es un supervisor del Restaurante de nivel típicamente superior, que


asesora y ayudara al tutelado y/o mesera, en su desarrollo profesional...
O Los participantes en este modelo a desarrollar tendrán igual poder y derecho a
proporcionar retroalimentación constructiva.
D Los roles y responsabilidades a aprender no le queden claras.
A El desarrollo de su pupilo sea aprovechado por la competencia y se lo lleven
para otro Restaurante.

289
Por ser primera vez que se implementa este modelo, dependerá de la capacidad de
las tres personas involucradas dentro del Restaurante para explotar, las debilidades,
oportunidades, y las posibles fortalezas y amenazas detectadas, para lo cual se
tomaran las medidas siguientes, para el manejo de lo establecido en el FODA, ya
que de no hacerse, la organización puede tener éxito o correr riesgos en su
implementación, así:

FACTORES POR LOS QUE TENDRA ÉXITO EL MODELO EN SU


IMPLEMENTACION.

El propietario escogió dentro de su personal de supervisión del Restaurante a la


persona que tuviera más años de laboral, ya que esto permite el contar con un
miembro dentro de la organización que allá adquirido la experiencia necesaria del
conocimiento del negocio y el desarrollo profesional, por desempeñar diferentes
funciones, así como también los estudios académicos necesarios que le sirven como
complemento al perfil deseado para que desempeñe el papel de mentor.

Personal escogido: Maria de los Ángeles Morales Portillo, supervisor con 6 años de
laborar en la empresa.

Puestos desempeñados: cajera, encargada del kardex, bodega, compras, atención y


pago a proveedores, supervisora.

Nivel académico: estudiando quinto año de Licenciatura en Contaduría.

Aclaración: se le hizo la notificación respectiva, la cual fue aceptada, siempre y


cuando le permitieran escoger a la persona bajo su cargo que tomaría el papel de
tutelado, escogiendo a la Señora Rosa Maria que se desempeña actualmente como
mesera dentro del Restaurante, quien a su vez recíprocamente escogió a la
supervisora como su mentora por la excelente relación laboral.

290
Por ser primera vez se tendrá la colaboración permanente del coordinador para
atender posibles dudas que puedan surgir o bien, o discrepancias entre uno y otro, o
aspectos laborales que se dan a la hora de interactuar.

Respecto al desarrollo del modelo desde su fase de inicio, no se tendrá


inconveniente alguno, ya que tanto el supervisor (mentor) como la mesera (tutelado)
laboran bajo los mismos turnos laborales y bajo la supervisión directa del mismo, por
lo que desde el primer contacto hasta la finalización del modelo se realizaran en
horas laborales, definidas en la programación a desarrollar, que no sean las horas
que se requieran mayor atención a la clientela, ya que esto les permitirá el contar con
un ambiente cómodo y poder hacerlo con toda la confianza necesaria, que permita el
crear una relación amistosa y amena.

Para dejar evidencia del desarrollo del modelo en todas sus fases se utilizaran
bitácoras y formularios predefinidos para que faciliten la descripción de lo acordado
en las reuniones, información de cada participante, y otros aspectos.

FACTORES QUE SE DEBEN CONSIDERAR PARA NO CORRER RIESGOS, QUE


PUEDEN PRESENTARSE EN LA IMPLEMENTACION.

Dentro de las primeras reuniones el coordinador entregara una guía del modelo al
mentor y al tutelado, con el objeto de que conozcan en su totalidad en que consiste
el modelo, los objetivos a alcanzar, el rol de cada uno de ellos, las etapas a
desarrollar para que se desorienten en el camino.

Desde un inicio se le debe dejar claro al tutelado que tome una actitud proactiva,
respecto a la relación que tendrá con el mentor, ya que el jugara un papel
eminentemente activo.

Debe estar permanentemente revisando la claridad de las expectativa, objetivos y


planes desarrollados que se están percibiendo y obteniendo.

291
ETAPA III: ORGANIZACIÓN DEL MODELO

El propietario del negocio ha visto con la implementación del modelo un beneficio


tanto para la empresa como para sus empleados, en cuanto a la retención en el
tiempo de su personal y evitar que estos sean reclutados por la competencia, y
pueda contar con los mismos elementos en el desempeño de funciones dentro de la
escala organizacional, así como también en la rotación de los mismos.

Difusión del modelo dentro de la empresa:

• Se comunicara a todo el personal del Restaurante a través de la cartelera


informativa de todo el desarrollo del modelo, con el objeto de que todos estén
debidamente informados y actualizados.

Por ser algo nuevo e innovador para el Restaurante el propietario del mismo tomara
el papel de coordinador y será responsable del programa de mentoring, ya que el
cuenta con la autoridad necesaria para establecer un orden de las actividades a
seguir, las directrices a acatar, y la autorización de las etapas a desarrollar.

Perfil del Mentor:

• Cuenta con la experiencia necesaria, para facilitar la retroalimentación del


tutelado, con características personales sobre el saber escuchar, darse a
explicar con facilidad, para la formulación de preguntas y otros aspectos
importantes para la relación uno a uno que requiere el mentoring.
• Por el desarrollo profesional adquirido a lo largo de los seis años de laborar ha
adquirido dones de liderazgo compartido.
• No posee celo profesional en cuanto a la disposición profesional y personal
que el tutelado le supere.

292
Perfil del Tutelado:

• Por ser una de las meseras con mayor conocimiento de su puesto, y contar
con una experiencia de dos años y contar con una edad 31 años le permiten el
tener la formación profesional y experiencia mínimas del Restaurante, para
comprender e interaccionar con el mentor, en el desarrollo del modelo.
• Tiene la disposición personal para realizar una inversión en sí misma y
voluntad para no tener temor a los cambios que surjan en el proceso.
• Por contar con la experiencia del día a día con su superior se tiene ganada la
confianza en cuanto a la sinceridad y respecto a lo que necesita y a sus
limitaciones, lo que permitirá en ella la autocrítica y apertura a la
retroalimentación por parte del mentor.

La exploración de vínculos de los participantes

No habido necesidad de mayor exploración de los vínculos de cada uno de los


participantes por la excelente relación laboral entre ambos, sino mas bien los
primeros encuentros servirán para la parte de la planificación, organización, objetivos
a alcanzar, comprensión del modelo, ya que en ellos se observa la, afinidad
personal, la buena comunicación, receptividad por ambas partes en cuanto a la
empatía por compartir las cosas dentro del Restaurante.

Entender el propósito del Mentoring para el personal involucrado:

El propietario ha percibido que paralelo al entendimiento del propósito del modelo, se


mejorara el perfil personal y profesional de sus empleados, lo que les dará la
capacidad para mejorar la misión, visión, valores, y el desarrollar una estrategia
organizacional para resolver problemas operativos, del día a día y especialmente a la
formación de lideres de equipos, que les faciliten la adaptación a los continuos
cambios del entorno, del negocio.

293
A parte de comprender no solo el propósito del Mentoring, se ha realizado charlas
exponenciales al coordinador, mentor y tutelado de la base teórica del modelo a
desarrollar en todas sus etapas, así como de una guía para el entendimiento del
modelo, la cual contiene, definiciones, objetivos, propósitos, perfiles de los
participantes, su funcionamiento, procesos, entre otros.

Una vez la comprensión teórica del modelo se procedió a interactuar con el mentor y
el tutelado dentro de las labores rutinarias en el Restaurante a efecto visualizar la
realidad de interacción que ambos tienen, así:

1. Preparación del proceso de Mentoring.

Como punto de partida para la preparación del proceso del modelo se hace
necesario, el obtener la mayor información de factores relevantes del mentor y del
tutelado de manera ordenada y secuencial; por medio de una tabla que permita el
generar preguntas en su primer encuentro.

MENTOR
Nombre: Maria de los Ángeles Morales Portillo
Cargo: supervisora
Breve descripción de sus obligaciones: cumplimiento de horario, el
personal cuenta con sus herramientas de trabajo, estar pendiente del
servicio de los clientes.
Ubicación: Café de Don Pedro Merliot
Título: bachiller
Años: 27
Sexo: femenino
Educación: quinto año de Licenciatura en Contaduría
Historial profesional: cajera, encargada del kardex, y supervisora.
Actividades voluntarias: compras de la empresa y colaborar con el

294
kardex y pago de proveedores.
Actividades sociales: ninguna
Formación y desarrollo: curso sobre contabilidad de costos para el
kardex, cursos de atención al cliente, manipulación de alimentos, entre
otros.
Éxitos (profesionales y personales): el escalar niveles profesionales
dentro del Restaurante.
Problemas (personales y profesionales): ninguno
Puntos fuertes: conocimientos necesarios dentro del Restaurante para
solucionar problemas imprevistos, dirigir el personal.
Puntos débiles: el manejo del carácter en momentos de presión
Experiencia en Mentoring: ninguna
Expectativas: llegar a se Gerente de los Restaurantes

TUTELADO
Nombre: Rosa Maria Chicas
Cargo: mesera
Breve descripción de sus obligaciones: atención al cliente, aseo en área
de trabajo.
Ubicación: Café de Don Pedro Merliot
Título: 9º grado
Años: 31
Sexo: femenino
Educación: básica
Historial profesional: ninguna
Actividades voluntarias: ninguna
Actividades sociales: ninguna
Formación y desarrollo: ninguno
Éxitos (profesionales y personales): preparación en la atención al

295
cliente y mejora en el trabajo en equipo
Problemas (personales y profesionales): ninguno
Puntos fuertes: alegre
Puntos débiles: celosa
Experiencia en Mentoring: ninguno
Expectativas: superarse en el ámbito laboral

Una vez obtenida la información de ambos se procedió realizar preguntas más


concretas, con el objeto de complementar la información personal y profesional en el
corto, mediano y largo plazo de ambos.

Mentor

Sus Propósitos:
¿Cuáles son sus objetivos ahora?
R/ Personales: finalizar su carrera universitaria.
Profesionales: poder realizar tareas respecto a mi carrera universitaria, tener más
carácter en mi relación profesional con el personal que esta bajo mi responsabilidad
dentro del restaurante.

¿Cuáles han sido en su pasado?


R/ Estudiar una carrera universitaria, ser jefe de personal.

¿Qué sucedió?
R/ He logrado la mayoría de mis metas definidas en el pasado.

¿Cómo se siente si cree que merece la pena?


R/ Con la satisfacción de haberlas logrado en el campo académico y profesional, de
esta manera estoy redefiniendo otros objetivos en el campo académico y profesional,
tales como seguir estudiando una maestría en finanzas y desarrollarme

296
profesionalmente hasta llegar al campo de la gerencia, a largo plazo el tener mi
propia empresa contable y de auditoria.

Sus proyectos:

¿En qué clase se proyectos ha trabajado?


R/En los primeros años laborales dentro del restaurante me desempeñaba en el área
del kardex se realizaban las aplicaciones manualmente, logrando realizar el proyecto
de automatización del sistema de kardex.

¿En qué está involucrado actualmente?


R/Colaborando en el proyecto del método Mentoring que se esta desarrollando en el
Restaurante como un caso practico para complementar el trabajo de investigación de
grado de los estudiantes de la carrera de administración de empresas de la
Universidad Francisco Gavidia.

¿Qué le interesa?
R/Tener conocimiento del método Mentoring, y poder aplicarlo a futuro en el
restaurante.

¿Cómo contribuye a ello?


R/Como una guía o herramienta de formación profesional.

Sus Planes:
¿Cuáles son sus planes actuales?
R/Terminar mi carrera universitaria, trabajar en áreas de mi formación universitaria
como profesional de la contaduría pública y auditoria.
¿Cómo prepara sus planes?
R/Fijo objetivos, luego los defino y los desempeño con el fin de alcanzarlos.

297
¿Han funcionado sus planificaciones en el pasado?
R/Si, principalmente los objetivos que se definieron para el largo plazo.

Expectativas Profesionales:
¿Cuál es su rol actual?
R/Administración del personal, supervisar el área de costos, pendiente del servicio al
cliente dentro del Restaurante, revisar cortes de caja, verificar la producción de
alimentos, colaborar en ocasiones en las compras de los alimentos, bebidas y otros.

¿Qué otros roles ha desempeñado?


R/Cajera, encargada del kardex, compras.

¿Cómo ha sido su desarrollo profesional?


R/Inicialmente me desempeñe profesionalmente como cajera del Restaurante,
durante un año, luego me rotaron al puesto de encargada del kardex por cuatro
años, teniendo a la fecha un año de ser supervisora del Restaurante, por lo que a
mediando plazo a sido mi desarrollo profesional.

¿Qué ha hecho para desarrollarse profesionalmente?


R/Responsable en los puestos que he desempeñado, dedicación y esmero en
aprender el giro del negocio, mejorar los procedimientos conocidos.

¿Cómo se imagina en su rol profesional dentro de cinco años?


R/Ser Gerente de Restaurante.

Personal:
¿Cuáles son sus circunstancias personales?
R/Estables, dedicando mi soltería por el momento a culminar mi meta universitaria y
el desarrollo profesional dentro del Restaurante.

298
¿Cómo influye su vida personal en su vida profesional?
R/ Trato de que no involucrar mi vida personal con mi vida laboral en lo que se
pueda.

Personas:
¿Quiénes son las personas con las que está en contacto profesional y
personal?
R/En lo profesional con el propietario del Restaurante, personal bajo mi cargo y
proveedores; en lo personal con mi familia primaria.

¿Cuáles son las relaciones más significativas que mantiene?


R/ Laboralmente, con el propietario para ver todo lo relacionado con el negocio.

Tutelado

Sus Propósitos:
¿Cuáles son sus objetivos ahora?
R/ Personales: mantener mi empleo
Profesionales: desempeñar correctamente mi trabajo como mesera

¿Cuáles han sido en su pasado?


R/ Mejorar mi nivel de vida

¿Qué sucedió?
R/ Me he mantenido en el mismo nivel

¿Cómo se siente si cree que merece la pena?


R/ Satisfecha, ya que trato de mejorar diariamente como persona y en mí puesto de
trabajo.

299
Sus proyectos:
¿En qué clase se proyectos ha trabajado?
R/ Siempre me he desempeñado en la atención al cliente.

¿En qué está involucrado actualmente?


R/ Únicamente en la atención al cliente.

¿Qué le interesa?
R/ Aprender más sobre el desempeño de mi trabajo y del Restaurante

¿Cómo contribuye a ello?


R/ Dando lo mejor de mí

Sus Planes:
¿Cuáles son sus planes actuales?
R/ Superarme en mi trabajo

¿Cómo prepara sus planes?


R/ Por medio de mi visión como persona

¿Han funcionado sus planificaciones en el pasado?


R/ Si, en un cincuenta por ciento.

Expectativas Profesionales:
¿Cuál es su rol actual?
R/ Mesera del Café de Don Pedro en Merliot

¿Qué otros roles ha desempeñado?


R/ En el Restaurante únicamente como mesera, y en trabajo anterior como cajera en
una empresa constructora.

300
¿Cómo ha sido su desarrollo profesional?
R/ Lo considero muy bueno

¿Qué ha hecho para desarrollarse profesionalmente?


R/ Mediante capacitaciones que el Restaurante me ha proporcionado

¿Cómo se imagina en su rol profesional dentro de cinco años?


R/ Ser una mesera con experiencia.

Personal:
¿Cuáles son sus circunstancias personales?
R/ Con responsabilidad, la cuál son mis hijos.

¿Cómo influye su vida personal en su vida profesional?


R/ Trato de que no mezclar mi vida personal con mi vida laboral.

Personas:
¿Quiénes son las personas con las que está en contacto profesional y
personal?
R/ En lo profesional con mis compañeras y jefe del restaurante, y en lo personal con
mi familia.

¿Cuáles son las relaciones más significativas que mantiene?


R/ Con mis compañeras.

Se propone el siguiente checklist con el objeto de reforzar la comprensión del


propósito del Mentoring para el mentor como para el tutelado, desde dos puntos de
vista: las expectativas que tiene el mentor y las que tiene el tutelado del programa
de Mentoring

301
Mentor

¿Por qué le han asignado un tutelado?


R/ Por que es un elemento dentro del personal de cafetería con experiencia que a lo
largo de desarrollar el modelo tiene más facilidades para aprender las labores de
supervisión.

Qué espera del tutelado.


R/Que conozca mas de lo que se le enseñara en el proceso de aprendizaje como
iniciativa propia, para que le sirva de complemento en su desarrollo profesional, que
aprenda a mejorar procesos existentes en los que se ve involucrada dentro de su
papel como mesera.

Cuáles son los resultados deseados:


R/ Que logre adquirir todos los conocimientos necesarios sobre el puesto de
supervisión del restaurante para que sobrepase las expectativas esperadas.

En términos de objetivos de la organización.


R/ Lograr en el personal posteriormente con la implementación del modelo en que se
fomente el desarrollo profesional a todos los niveles por parte de la figura mentor
tutelado, y de esta manera a mediano y largo plazo se puede contar con las
alternativas para cubrir las plazas necesarias que se presenten organizacionalmente.

En términos de objetivos del puesto de trabajo.


R/ Lograr de esta manera el contar con el personal que pueda rotarse en sus puestos
de trabajo ante determinadas circunstancias laborales o de servicio del Restaurante,
y el contar con futuros candidatos a puestos que estén vacantes o necesarios
conforme a las necesidades reales que se vayan presentando.

302
En términos de lo que espera conseguir
R/ Formación del personal sin que le perjudique a la empresa la necesidad de
sacrificar tiempos para la educación y formación profesional de su personal, el ahorro
de costos en la preparación del personal, mejorar el clima organizacional.

Comprobar expectativas del tutelado


¿Por qué le han asignado un mentor?
R/ Para mejorar mi habilidad y encontrar nuevas, para un mejor desempeño en mis
labores.

Qué espera del mentor.


R/ Ayuda para mejorar y desarrollarme procesionalmente.

¿Cuáles son los resultados deseados?


R/ Una enseñanza fuera de las que ya poseo, para realizar un mejor desempeño

En términos de objetivos de la organización


R/ Contar con personal adecuado para cubrir una plaza en un momento determinado.

En términos de objetivos del puesto de trabajo.


R/ Tener la disponibilidad para poder cubrir otra plaza diferente a la actual.

En términos de lo que espera conseguir


R/ Mejorar mi perfil como empleada

Se deben poner los resultados de forma conjunta para comprobar si están de


acuerdo o bien existe algún punto en el que hay conflicto de intereses y, por lo tanto,
debe llegarse a un acuerdo.

La siguiente herramienta, ayuda al mentor y al tutelado a conocer y determinar los


objetivos que tienen cada uno al inicio de su relación.

303
Mentor
Que puede hacer usted, como mentor, para ayudarle a alcanzar estos objetivos.
R/
• Enseñarle los procedimientos adquiridos como supervisor.
• Compartir las experiencias vividas (negativas y positivas) a lo largo de seis
años de labores dentro del Restaurante.
• Parte de mis conocimientos universitarios adquiridos en materias
complementarias como son: administración de empresas, organización y
métodos, administración de personal y otros.

Tutelado
¿Cuáles son mis objetivos como tutelado en mi aprendizaje y desarrollo?
R/
• Aprender conocimientos de mi supervisor.
• Compartir experiencias de labores

Es preferible que la revisión de los objetivos se realice regularmente para asegurarse


de que el tutelado está obteniendo lo que necesita del mentor. Para ello hay que
considerar:

• Objetivos que el mentor ya ha alcanzado durante el Mentoring.


• Objetivos que el tutelado aún no ha alcanzado.
• Si alguno de estos objetivos es irrelevante o innecesario.
• El tutelado tiene objetivos adicionales.

Por lo tanto una vez establecido el acuerdo entre mentor, mentorizado y la empresa
para establecer las reglas principales que guían la relación personalizada durante
esta etapa, se procede a la firma del contrato.

304
2. La firma del contrato

Esta actividad a tenido la participación directa del propietario, con el fin de


asegurarse de que el supervisor y la mesera en su calidad de participantes como
mentor y tutelado tengan las mismas expectativas acerca de su relación, de los
temas a tratar, del proceso de enseñaza y aprendizaje del modelo que trabajaran.

El proceso se hará de manera conjunta, así:

1º. Llenarlo de forma individual.


2º. Revisarlo y discutirlo hasta llegar a un acuerdo.
3º. Imprimir otra copia del contrato y rellenarlo con los acuerdos establecidos.
4º. Firma del contrato
5º. Determinan el calendario.
6º. Imprimir dos copias del contrato*.

*El tutelado es el responsable de guardar el contrato y de revisarlo y actualizarlo


cuando haya necesidad.

El contrato firmado conjuntamente entre mentor y tutelado es el siguiente:

305
Contrato

Fecha de inicio: febrero de 2005 Fecha de finalización: febrero de 2006


Objetivos que deben cumplirse: llegar a se reconocidos como el restaurante en
materia de formación profesional, la formación profesional personalizada y centrada
bajo el modelo Mentoring relativo a trasmitir mis enseñanzas como supervisora a un
colaborador (mesera) del área de cafetería con el propósito que pueda desarrollarse
profesional y personalmente con dicho aprendizaje.

Áreas en las que se trabajará: administración de personal, servicio al cliente, logística


para las adquisiciones de los productos (compras, costeo de los productos,
determinación de precios, y otros) servicio al cliente, conocimientos sobre el
mantenimiento del área de Restaurante, verificar que todo el mundo tenga sus
implementos de trabajo (desde su excelente presentación a través del uniforme,
utilería de cocina y de Restaurante) la presentación del ambiente del Restaurante
(aseo, limpieza, seguridad, adecuación de las instalaciones conforme a la temporada
que se este viviendo: semana santa, vacaciones agostinas, navidad).

Encuentros previstos: una vez cada quince días


Tiempo previsto para cada reunión: tres horas diarias
El plan de acción lo presentaremos a la coordinación en un plazo de: 6 meses
En caso de problemas acudiremos al coordinador y nos comprometemos a mantener
la confidencialidad por ambas partes en todo momento: propietario del Restaurante
(por tratarse de ser la primera vez de implementación).

Firma del mentor Firma del tutelado


Fecha:__________ Fecha:__________
Supervisión del coordinador:___________________________________

306
Contrato para el mentor

Yo Maria de los Ángeles Morales Portillo, con el cargo de supervisora, expongo a


continuación que me comprometo a asumir el rol del mentor, según lo establecido en
el Restaurante Café de Don Pedro Merliot, para ayudar al tutelado Rosa Maria
Chicas con el cargo de mesera, a alcanzar los siguientes objetivos:
Hacer sentir a la tutelada como parte del Restaurante, transmitirle mis enseñanzas
profesionales y laborales en calidad de Supervisora, compartirle las experiencias
adquiridas a lo largo de estos seis años dentro de los diferentes puestos
desempeñados dentro del Restaurante, conocimientos adquiridos dentro de mi
formación académica en materia administrativa.

Para ello trabajaré en las siguientes áreas:


• Administración de personal
• Servicio al cliente
• Control de inventarios de materia prima, alimentos y bebidas
• Compras (costeo y determinación de precios)
• Área de cocina
• Control de gastos

Invirtiendo un tiempo aproximado de 18 horas al mes.


Compartiendo mis propios conocimientos y experiencias con el tutelado. Toda la
información que mi tutelado me diga no la utilizaré para fines que puedan
beneficiarme y/o perjudicarme.

Firma del mentor:_________________________

Fecha:______________________
Supervisión del coordinador:________________

307
Contrato para el tutelado

Yo, Rosa María Chicas, con el cargo de mesera, expongo a continuación que me
comprometo a asumir el rol del tutelado, según lo establecido en nuestra
organización, para mi desarrollo profesional alcanzando los siguientes objetivos:
Sentirme parte del Restaurante y lograr ser reconocida en la empresa por mi
capacidad.
Para ello trabajaré en las siguientes áreas:
• Tener actitud para con el mentor
• Reconocer y trabajar en mis debilidades
• Sacar provecho de mis fortalezas y aptitudes.
Invirtiendo un tiempo aproximado de 18 horas al mes.
Me comprometo a elaborar después de cada encuentro con el mentor el informe de
la sesión que guardaré en mi poder y a no usar la información que mi mentor me
proporciones para fines que puedan beneficiarme y/o perjudicarme.

Firma del tutelado:_________________________

Fecha:______________________

Supervisión del coordinador:_________________

308
3. Primera sesión entre el Mentor y el Tutelado.

La primera sesión se realizo en las instalaciones del Restaurante, conjuntamente con


el Coordinador, con el objeto de dejar definido lo siguientes puntos:

a) Próximas reuniones: realizarlas en el área de comida del Centro Comercial Merliot,


con el objeto de:
• Que puedan discutir el modelo en ambientes ajenos a las instalaciones, pero
con igual similitud, que les permita el poder ver el entorno,
• Para que ambos no estén supeditados a su rol de jefe subalterno,
• Para evitar interferencias por labores de trabajo.
• Para evitar barreras verticales y darle confianza a la relación mentor y
tutelado.

b) Se aprovecho a dejar plasmado en dos listados los puntos sobre los cuales el
mentor hablo, desde lo menos importante para él hasta lo que considero de mayor
importancia, asimismo para el tutelado con la variante de que el dejo primero los más
significativos hasta llegar a los de menor significado, así:

Del Mentor
Menos importantes:
1.-Su forma de ser
2.-La redacción de instrucciones para el personal
3.-La forma de cómo arreglo las instalaciones del Restaurante
4.-La manera de ubicar y distribuir a los meseros y el resto del personal.

Mayor importancia:
1.-Dirección del personal
2.-La atención del cliente especialmente a los difíciles.
3.-El manejo de la caja en cuanto a la integridad de los fondos.

309
4.-La forma de resolver los problemas por errores o inconveniente cometidos por el
personal.

Del Tutelado:
Más significativos:
1.- Su forma de trabajar como supervisora
2.- El carácter para el trato con los subordinados
3.-La equidad con la trata a todo el personal
4.-La honestidad para tomar decisiones con el personal

Menos significativo:
1.- La paciencia que tiene para afrontar el día a día
2.- Su forma de vestir
3.- Su forma de pensar
4.- Su forma de escribir las labores diarias

310
Mentor
1.-Dirección del personal
1.-Dirección del personal
2.-La atención del cliente
2.-La atención del cliente
especialmente a los
especialmente a los
difíciles.
difíciles.
Menos importantes 3.-El manejo de la caja en
3.-El manejo de la caja en
cuanto a la integridad de
cuanto a la integridad de
los fondos.
los fondos.
4.-La forma de resolver
4.-La forma de resolver
los problemas por errores
los problemas por errores
o inconveniente cometidos
o inconveniente cometidos
por el personal.
por el personal.

1.- Su forma de trabajar


como Supervisora
1.- La paciencia que tiene
2.- El carácter para el trato
para afrontar el día a día
Importantes con los subordinados
2.- Su forma de vestir
3.-La equidad con la trata
3.- Su forma de pensar
a todo el personal
4.- Su forma de escribir
4.-La honestidad para
las labores diarias
tomar decisiones con el
personal

Puntos menos
Tutelado Puntos importantes
importantes

Dentro del proceso de aprendizaje se hizo oportuno fijar objetivos a largo plazo, para
que sirvan de punto de referencia dentro del modelo que se esta desarrollando, pero
estos necesitan ser revisados por ambos y regularmente, modificados o incluso

311
cambiados si las circunstancias cambian, para por visualizarse al final de programa si
estos han sido alcanzados.

A continuación se detalla, el formulario efectivo utilizado para determinar los objetivos


que se quieren alcanzar entre el mentor y el tutelado al finalizar el proceso de
Mentoring.

FORMULARIO PARA LA DETERMINACION DE OBJETIVOS

OBJETIVOS PROFESIONALES DE DESARROLLO - MENTOR

Objetivo 1
Aprender a ser mentor, es decir a formar al personal bajo mi cargo de las funciones
que realizo pero bajo un programa sistémico.

Qué debo ser capaz de hacer o de hacer mejor como resultado de alcanzar este
objetivo.
Proponerme conocer el modelo Mentoring, tanto teóricamente como la aplicación de
este.

Objetivo 2
Adquirir la experiencia enseñanza aprendizaje, ya que me sirve para conocer tanto lo
que yo desempeño como el rol que ellos desempeñan también operativamente.

Qué debo ser capaz de hacer o de hacer mejor como resultado de alcanzar este
objetivo.
Dentro de mi desempeño laboral, identificar mis conocimientos, habilidades y
actitudes que yo utilizo cuando realizo mis funciones, para que de esta manera
pueda transmitírselos, pero proponerme a aprender de los conocimientos,
habilidades y actitudes que ella desempeña también como mesera.

312
OBJETIVOS PERSONALES DE DESARROLLO – MENTOR
Objetivo 1
Terminar mi carrera universitaria.

Qué debo ser capaz de hacer o de hacer mejor como resultado de alcanzar este
objetivo.
No interrumpir mi proceso de estudios.

Objetivo 2
Dedicarle tiempo a mi grupo familiar.

Qué debo ser capaz de hacer o de hacer mejor como resultado de alcanzar este
objetivo.
Ocupar otros puestos de mayor jerarquía dentro del Restaurante que me permita el
tener horarios más flexibles laboralmente.

OBJETIVOS PROFESIONALES DE DESARROLLO - TUTELADO

Objetivo 1
Superación profesional dentro del Restaurante.

Qué debo ser capaz de hacer o de hacer mejor como resultado de alcanzar este
objetivo.
Tratar de hacer mejor las cosas, dar lo mejor de mí, respecto al puesto
desempeñado actualmente.

Objetivo 2
Desempeñarme en otros puestos dentro del Restaurante, para ir subiendo
jerárquicamente dentro del Restaurante.

313
Qué debo ser capaz de hacer o de hacer mejor como resultado de alcanzar este
objetivo.
Aprender las labores que desempeñan en otros puestos tales como, caja, encargada
del kardex, encargada del pago a proveedores, supervisora de Restaurante, entre
otros, y además cubrir cuando me lo requieran para estos puestos.

OBJETIVOS PERSONALES DE DESARROLLO – TUTELADO

Objetivo 1
Dedicar más tiempo a mi grupo familiar.

Qué debo ser capaz de hacer o de hacer mejor como resultado de alcanzar este
objetivo.
Al desempeñar otros cargos dentro del Restaurante me permitiría trabajar en
horarios laborales diferentes a los exigidos en el puesto de mesera.

Objetivo 2
Seguir con mi formación académica.

Qué debo ser capaz de hacer o de hacer mejor como resultado de alcanzar este
objetivo.
Al desempañarme en otras posiciones mejoraría mi nivel de ingresos, lo que me
permitiría destinar fondos para mi preparación.

Planificar el programa

Una vez terminadas las etapas I, II y III, hemos procedido a una revisión del
cumplimiento a las actividades planificadas y como parte de la organización del
modelo a seguir concluyendo que el cronograma a ser presentado al coordinador es
el siguiente:

314
ETAPA IV: APLICACIÓN DEL MODELO

Partiendo de las etapas I. análisis situacional del Restaurante, II. Planeación del
modelo a seguir y de III. La organización de dicho modelo, se precedió a dar inicio a
su fase desarrollo.

FASE DE DESARROLLO

Cada sesión de trabajo entre el Mentor y el Tutelado, dentro de la fase de desarrollo


se estructura de la siguiente manera:
Acta de Reunión
Mentor: Maria de los Ángeles Morales Portillo
Tutelado: Rosa María Chicas
Fecha: 05 de Febrero 2005 Duración: 3 horas
Lugar: Área de comida del Centro Comercial
Merliot

I. Objetivos de la Reunión
Definir los Roles que necesito aprender para el puesto de supervisora y
priorizarlos dentro del proceso de aprendizaje.
II. Asuntos Discutidos
1. Asunto:
Roles necesarios para la supervisión:
Formas de planificar, de coordinación de labores, delegación de
responsabilidades, supervisión del personal.
2 Asunto:
Herramientas necesarias para la atención al cliente.
3 Asunto:
Como trabajar bajo estrés y presión en horas pico del Restaurante.

315
III. Próximos Pasos
Responsable Asunto Fecha
MAMP Dentro de las próximas dos semanas en horas de 05 de
la mañana (que se tiene mas holgura con el Febrero
tiempo, por la visita de menos clientes) procederé 2005
a instruirla en los roles administrativos señalados
en el asunto (1)
MAMP En cuanto a los puntos (2 y 3) procederé los días 05 de
sábados y domingos que son de mayor afluencia Febrero
de clientes, a instruirla en el manejo de estrés, 2005
presión y del buen servicio al cliente.
IV. Próxima Reunión
Fecha: 20 de Febrero del Lugar: Área de comida del Centro Comercial
2005 Merliot
V. Observaciones y Comentarios: Revisar el avance obtenido en los tres puntos
discutidos y acordados realizar en la fase de aprendizaje y de compartir
experiencia profesional.

Acta de 2da. Reunión


Mentor: Maria de los Ángeles Morales Portillo
Tutelado: Rosa María Chicas
Fecha: 20 de Febrero del 2005 Duración: 3 horas
Lugar: Área de comida del Centro Comercial
Merliot.
II. Asuntos Discutidos
1. Asunto:
Continuar aprendiendo conforme a los roles que desempeña la supervisora a la
hora de planificar, coordinar las labores dentro de la semana, delegación de
responsabilidades y la supervisión del personal.

316
2 Asunto:
Herramientas necesarias para la atención al cliente, lo cual se acordó realizarlo
en las horas de mayor afluencia de clientes, que se dan especialmente los fines
de semana, pero también hemos acordado hacerlo bajo presión lo que a su vez
genera estrés.
III. Próximos Pasos
Responsable Asunto Fecha
MAMP Dentro de las siguientes dos semanas en horas de 20 de
la mañana seguiremos trabajando mas en la parte Febrero del
de delegación y supervisión de labores ya que la 2005
parte referente a la planificación y coordinación no
es tan necesaria por que es recurrente estas
actividades.
RMC En esta parte se vuelve un poco difícil aprender en 20 de
lo referente a todo lo relacionado al servicio al Febrero del
cliente, ya que son diferentes situaciones, producto 2005
de que cada cliente es una historia diferente...
MAMP Tratare de ejemplificarle cada situación con el trato 20 de
y atención de los clientes, especialmente a los de Febrero del
difícil trato. 2005
IV. Próxima Reunión
Fecha: 05 de Marzo Lugar: Área de comida del Centro Comercial
del 2006. Merliot
V. Observaciones y Comentarios: Revisar el avance obtenido en los dos puntos
discutidos y redefinidos en esta sesión.

Guía de las sesiones.

A efecto de evaluar el progreso mensual del programa de Mentoring, entre la relación


entre el mentor y el tutelado se han elaborado dos bitácoras que sirvieron de guía

317
para ir evaluando el estatus del programa, los principales asuntos, dificultades,
mejorías, discutidas producto de la interacción entre ambos, pero todo lo anterior con
el objeto de facilitarle el desarrollo del tutelado y la facilidad de poder trabajar.

Bitácora Mensual de Progreso


Mentor Maria de los Ángeles Morales Portillo
Tutelado Rosa María Chicas
Mes: Febrero Fecha acordada: 20 de Febrero del 2005
I. Estado del Programa Fase de Desarrollo
Etapa TRES Inicio Fin Observaciones
1. Definición de Primer mes Primer mes
Objetivos
2. Elaboración de Segundo mes Tercer mes
Plan de Trabajo
3. Ejecución de Cuarto mes Onceavo mes
Plan
4. Finalización del Doceavo Mes Doceavo Mes
Plan
II. Principales Asuntos discutidos en el mes
Fecha: 20 de Febrero del 2005
Asunto: Horarios de reunión y del proceso de aprendizaje
Definición de roles, que entraran como parte del
proceso de aprendizaje
Compromisos asumidos por ambos dentro de la
fase de desarrollo.

Observación: Listar apenas los asuntos mas importantes y sin detallar, otros asuntos
dejarlos detallados en la bitácora de otras reuniones.

318
III. Avance de ejecución del programa / desempeño del tutelado.
Se ha tenido mayor avance en lo relativo a los roles que debo tener como
supervisora, ya que los hemos realizado en un horario que permite holgura con
el tiempo para este parte del proceso.
IV. Principales dificultades encontradas y forma de resolverlas
Con respecto a las herramientas administrativas que tienen que ver con el
desempeño para el servicio al cliente, no hemos podido tener un avance normal
de esta fase por que la afluencia del publico a sido grande y no ha permitido
mayor avance, al contrario la presión y el estrés ganado nos ha servido para
dedicarnos exclusivamente al trabajo y nos a quedado poco para ejemplificar.
V. Mejorías observadas
Conforme a los roles que estoy aprendiendo como tutelada, los estoy
considerando de manera personal para desempeñar mejor mis roles como
mesera.
VI. Otras Observaciones y Comentarios
Seguiremos trabajando en las mismas jornadas planificadas, ya que eso ilustra
mejor el proceso de aprendizaje.

Bitácora Mensual del Informe del coordinador


Coordinador:
Mes: Febrero Fecha de 30 de Febrero del 2005
Informe:
I. Estados del Programa
Etapa Porcentaje de Avance Observación
1. Definición de Objetivos 100%
2. Elaboración de Plan de 0%
Trabajo
3. Ejecución de Plan 0%
4. Finalización del Plan 0%

319
III. Acuerdos de la Interacción del Programa
Acuerdos:
Mentor - Tutelado Respetar los horarios de reuniones
Cumplir los compromisos asumidos por ambos
IV. Principales dificultades encontradas
Puntualidad en reuniones
V. Mejorías observadas
Deseos de superación
VI. Otras Observaciones y Comentarios

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES MENSUAL


MESES
No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 RESPONSABLE
ACTIVIDAD
Propietario, Mentor,
Definición de Objetivos
1 Tutelado y coordinador.

Propietario, Mentor,
2 Elaboración de Plan de Trabajo Tutelado y coordinador.
Propietario, Mentor,
3 Ejecución del Plan de Trabajo Tutelado y coordinador.
Propietario, Mentor,
4 Finalización ddel Plan de trabajo Tutelado y coordinador.

El presente cronograma ilustra las actividades y fases a seguir con sus respectivas
fechas y los responsables que ejecutaran el programa de Mentoring, a lo largo de los
12 meses entre el mentor, y tutelado.

Revisiones

Las revisiones periódicas se acordaron realizarlas mensualmente, con el objetivo de


permitir que el tutelado está aprendiendo de la experiencia del mentor, y dando la
oportunidad de medir el progreso y cambiar la dirección, calendario y expectativas

320
para adaptarse a lo inesperado, el siguiente cuadro muestra una forma de evaluar el
desarrollo de la sesión por parte de los miembros que componen la relación.

EVALUACION DEL DESARROLLO DE LA SESION


Sesión: Primera Fecha:
Aspectos positivos de la sesión:
Nos ha permitido tener un mejor acercamiento no solo profesional, sino
también personal.
Conociendo de una manera didáctica lo que ella hace como supervisora,
quitando el antifaz de jefa, logre ver la cantidad y la calidad del trabajo que
desempeña, lo que me genera conciencia en realizar mejor mis labores, ya que
cuando alcance el puesto para el que estoy siendo capacitada, lo pueda
desempeñar de la mejor manera.
¿Qué podría haber ido mejor?
La parte comunicación en un principio.
¿En qué actitudes debo concentrarme?
En las horas picos, debo concentrarme mas como tutelada, ya que mi trabajo
de mesera no me permite recordarme las indicaciones verbales que me da mi
supervisora.
¿Qué puedo hacer para mejorar?
Desempeñando mejor mi papel de mesera, lograre conocerlo a fondo para
poder aprender mi papel como supervisora.
¿Cuándo lo conseguiré?
A mediano plazo.

Revisión de la relación entre mentor y tutelado.


Estas preguntas ayudaron al tutelado y al mentor a dirigir el progreso de la relación.

Pueden completar el siguiente documento y comparar posteriormente sus


respuestas.

321
Para el Mentor

¿Funciona la relación?
Claro, ya que con el tiempo hemos logrado química entre las dos, lo que me permite
tener más confianza para darle instrucciones o llamadas de atención, sin que esto
nos cree una barrera, jefe - subalterno, mentor – tutelado.
¿Sigue estando claras las reglas principales?
Si por que fueron discutidas y condensadas desde el inicio.
¿Hay un equilibrio en las sesiones entre la formalidad y la informalidad?
Al principio, no porque teníamos un poco la barrera de jefe - subalterno, pero a
medida se presentaba cada reunión o interacción se fue superando.
¿Existe confidencialidad?
Claro, fue una de las razones por la que fue escogida para atender el papel de
tutelado.
¿Ambos tenemos expectativas realistas?
Si, ello genera un ambiente de mayor confianza.
¿Hemos mantenido y mantenemos una buena comunicación?
Si dentro del proceso de trabajo real, y dentro del proceso de aprendizaje.
¿Hay áreas sobre las que aún no hemos hablado?
Las relativas a trabajar bajo presión y como tolerar el estrés.
¿Valoramos y consideramos útil el proceso del Mentoring en la situación en la
que nos encontramos?
Si por es una experiencia gratificante, parecida a tomarme una foto cada vez que
pasa algo, relativa al servicio que prestamos con el cliente, sea este de bebida,
comida, cocina, por mencionar algunos.
¿Estamos progresando?
Si en cuanto a relación laboral, comunicación, el decirnos algunas cosas que no
estamos de acuerdo, pero que por razones de importancia no las hemos dejado
plasmadas.

322
¿Alguien más ha advertido alguna diferencia en su actitud, trabajo o
rendimiento?
Las compañeras meseras, que por que estas cosas son así, están pendientes del
papel desempeñado por su compañera.

Anote los progresos que crea que han alcanzado, y póngalo en común con su
tutelado.
ƒ Su cambio actitudinal,
ƒ La manera de atender las indicaciones,
ƒ Lo forma de escuchar,
ƒ La creatividad para aprender.

Para el Tutelado:

¿Funciona la relación?
Si, me siento cómoda y en confianza laboral.
¿Sigue estando claras las reglas principales?
Si, porque fueron por acuerdo común.
¿Hay un equilibrio en las sesiones entre la formalidad y la informalidad?
No, porque nos tenemos la confianza suficiente para superarlas, además del
entusiasmo que se le ha puesto al aprendizaje.
¿Existe confidencialidad?
Si, creo que soy una persona confiable y confío en mi mentora.
¿Ambos tenemos expectativas realistas?
Si, las tenemos.
¿Hemos mantenido y mantenemos una buena comunicación?
En lo que respecta al ámbito laboral, si.
¿Hay áreas sobre las que aún no hemos hablado?
Si, sobre el estrés laboral, a la horas picos en cuanto la atención del cliente.

323
¿Valoramos y consideramos útil el proceso del Mentoring en la situación en la
que nos encontramos?
Si, porque nos ayuda a ser mejores personas, en actitudes y aptitudes
¿Estamos progresando?
Si, y mucho, mas que todo por la comunicación que mantenemos.
¿Alguien más ha advertido alguna diferencia en su actitud, trabajo o
rendimiento?
Si, mis compañeras de trabajo que siempre están pendientes de mí.
Anote los progresos que crea que han alcanzado, y póngalo en común con su
mentor.
• La manera de atender a un cliente.
• La forma de tomar las cosas en una llamada de atención
• La comunicación con los compañeros.

ETAPA V: EVALUACION Y CONTROL DE MODELO MENTORING.

FASE DE SEPARACIÓN.
(Caso hipotético)

Los objetivos alcanzados detallados a continuación, permiten demostrar la


culminación del programa ejecutado de Mentoring, y el esfuerzo dedicado a ello, por
parte de Mentor, Tutelado y el Coordinador, la siguiente fase se plantea con el
objetivo de proponer este programa para que sea llevado a cabo por Rosa María
Chicas ya que dicha persona reúne las cualidades, habilidades y atributos
personales y profesionales para poder desarrollarlo como parte del proceso de
aprendizaje dentro del Restaurante.

La siguiente herramienta sirve para repasar el proceso del Mentoring cuando este ha
finalizado.

324
¿Cómo establecimos y mantuvimos buenos contactos entre nosotros?
¿Cuál es nuestro trato ahora? ¿Cuál había sido? ¿Era diferente cuando
empezamos?
¿Qué ámbito de contenido hemos tratado? ¿Qué hemos aprendido?
¿Cómo hemos utilizado las diferencias entre nosotros? ¿Nuestras diferencias
(culturales, estilos, sexo, entre otras) han sido un reto para nuestra relación?
En el ámbito personal, ¿cómo nos hemos relacionado? Nuestros estilos de
trabajo, de aprendizaje..., ¿han sido complementarios o dispares?
¿Cómo hemos resueltos nuestras diferencias?
¿Qué habilidades profesionales hemos desarrollado durante la relación?
¿Cómo nos hemos ayudado en nuestra competencia profesional?
¿El tutelado tiene ahora los objetivos claros? ¿El mentor ha encontrado que sus
propios objetivos están más claros?
¿Qué alternativas han sido identificadas por el tutelado? ¿El proceso ha permitido
al mentor llegar a ser consciente de que ellos tienen ventajas?
¿Qué acciones emprenderá el tutelado? ¿Qué acciones ha implementado ya?
¿Qué acciones han sido promovidas por el mentor?
¿Cómo ha aumentado la autonomía del tutelado? ¿Cómo ha contribuido el
mentor en ello?

Otra herramienta útil para comprobar si la relación entre mentor - tutelado ha


terminado:

La relación ha finalizado así:


• El tutelado ha alcanzado ampliamente todos los objetivos establecidos al
iniciar el programa.
• El tutelado pregunta más que el mentor
• El tutelado no puede pensar en nuevos temas que le sean significativos o
tiene nuevos objetivos para tratar.
• Ambos se esfuerzan por encontrar nuevos temas para hablar

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• El tutelado aborda la mayoría de las situaciones confidencialmente, sin
necesidad de ayuda.
• El tutelado puede arreglárselas adecuadamente si el mentor finaliza las
sesiones.
• A menudo, el tutelado puede predecir lo próximo que dirá el mentor
• El mentor, últimamente, utiliza al tutelado para explicarle sus propios asuntos.
• El mentor parece depender de otros para dar soporte al tutelado.

FASE DE REDEFINICIÓN

Por ser la primera experiencia de este modelo dentro del Restaurante Café de Don
Pedro Merliot, hemos acordado dar por finalizado la relación formal mentor –
tutelado, y proceder a dejarlo como una amistad entre ambos, pero con el propósito
de que ambos jueguen para el desarrollo del nuevo modelo el papel de
coordinadores para que de esta forma vuelvan a ver el repaso de la ejecución de la
nueva pareja de mentor y tutelado, ya que esto les permitirá ver desde afuera el
papel que recientemente ambos desarrollaron, todo esto con el fin de que a futuro
ambos sirvan de mentores dentro del Restaurante, para la formación de nuevos
tutelados.

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RECURSOS NECESARIOS Y PRESUPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN

Presupuesto de implementación del modelo mentoring para un restaurante.

CONCEPTO CANTIDADES

Recurso Humano: (mensual) US $800.00


Mentor (Supervisor de Restaurante) US $500.00
Mentorisado (Mesera) 300.00
Coordinador (Propietario) 0.00

Recursos Tecnologicos: (valor total) 3,300.00


Computadora US $ 2,200.00
Impresor 1,100.00

Recursos Materiales:(mensual) 110.00


Papeleria, utiles y accesorios 100.00
Otros (10% imprevistos) 10.00

TOTAL US $4,210.00

Nota: El salario mensual y anual que se considero en el presupuesto es el que


devenga por el puesto que desempeña dentro del Restaurante, y no como
mentor ni mentorizado.

Este presupuesto tiene las siguientes consideraciones:

1.- Por el recurso humano no se tendrá ningún egreso, pues estamos considerando
el salario que este devenga, pues el programa se desarrollara en el tiempo laboral.

2.- El monto del recurso tecnológico corresponde al valor total de los bienes, que la
empresa utiliza en sus operaciones rutinarias, estas pueden variar conforme a las
necesidades de control y seguimiento del programa a implementar.

3.- El gasto de los recursos materiales es mensual y estimado, el que puede variar
conforme a la cantidad de papelería, CDS., toner, entre otros.

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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Después de haber realizado la investigación sobre la situación de los restaurantes de


la mediana empresa de la Zona Metropolitana de San Salvador, y efectuada la
correspondiente investigación bibliográfica y el análisis de los datos respectivos, se
emiten a continuación las conclusiones y recomendaciones que son el resultado del
presente trabajo:

CONCLUSIONES

Debido al desconocimiento que los propietarios de la mediana empresa del sector de


restaurantes poseen sobre la importancia de implementar el modelo Mentoring para
incrementar la competitividad del sector industrial de alimentación del área
metropolitana de San Salvador, que le permita la formación profesional del recurso
humano del negocio, y que a la vez le genere un mejor clima organizacional a corto,
mediano y largo plazo dándole estabilidad laboral, que se alcancen altos niveles de
motivación, productividad, integración, compromiso y solidaridad por el personal que
la conforma.

La mayoría de los restaurantes de la mediana empresa, no cuentan con un plan


interno de formación profesional que sirve al desarrollo del personal a lo largo de la
vida del negocio, lo que dificulta en gran medida que se promueva la capacitación
empresarial.

Los restaurantes de la median empresa no cuentan con un modelo Mentoring que


les permita establecer un programa permanente de educación formal para sus
empleados.

El personal de los restaurantes de la mediana empresa, por lo general cuentan con


una formación profesional, informal que depende de lo que puedan proporcionarles

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las instituciones gubernamentales, tales como el ISSS, INSAFORP, Ministerio de
Salud, y algunas instituciones privadas, gubernamentales y no así de un programa
de formación formal, al que se le pueda dar seguimiento sobre una base para que
sus empleados tengan la preparación necesaria y especializada que les permita
enfrentarse en las mejores condiciones a sus tareas diarias.

Conforme a los resultados obtenidos en la investigación se determina que el tiempo


es crucial para el propietario y los empleados de los Restaurantes, lo que no permite
contar con un programa de formación y capacitación fuera de la empresa, el
programa Mentoring no dificulta en ese sentido pues dicho modelo se desarrolla
como aquellas actividades relacionadas con el trabajo cotidiano, y este mejora pues
se ejecuta con forme a un programa que lo vuelve sistemático y transformado en un
entrenamiento permanente.

RECOMENDACIONES

A través de los resultados se determino que las medianas empresas del sector
industrial de alimentación del área metropolitana de San Salvador están manejando
los programas de capacitación como una formación informal, por lo que se
recomienda que se implemente de manera formal el programa Mentoring con un
grado de compromiso e involucramiento de la administración superior o en su efecto
de los propietarios de los restaurantes.

Un modelo Mentoring que permita el desarrollo y formación del personal desde el


máximo nivel jerárquico de la empresa con el objeto de aprovechar el Mentor del
máximo nivel el tutelado próximo en la escala jerárquica y que a través de la
formación de estas parejas mentor – tutelado pueda implementarse por medio de
efecto cascada o otros niveles jerárquicos.

En cuanto a la implementación del modelo Mentoring las Empresas y/o Restaurantes


deben asignar un coordinador permanente para que le de continuidad al programa a

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desarrollar en el tiempo, año con año y de esta manera se vayan realizando los
ajustes necesarios para que con el tiempo dicho programa quede a la medida entre
el mentor y el tutelado.

Deberá implementarse el modelo Mentoring, a través de un programa que cuente


con responsabilidades y propósitos de parte de todos los miembros de la
organización, pues esto permitirá que el comportamiento de todos los participantes
se modifique y sepa enfrentarse permanentemente a situaciones de ajuste,
adaptación, transformación y desarrollo de su trabajo y servicio en el área de
Restaurante.

Para que el programa Mentoring se desarrolle con compromiso y responsabilidad


por parte del propietario, el mentor y el tutelado, es recomendable que lo hagan bajo
un contrato escrito.

Es recomendable que el modelo Mentoring sea evaluado y revisado cada año, con el
propósito de redefinir la relación entre el Mentor y el Tutelado, y si se están
obteniendo los objetivos esperados.

Proponer al presidente de ARES, hacer del conocimiento a los restaurantes de la


mediana empresa, sobre la existencia de la asociación y el objetivo de su
pertenencia.

Hacer del conocimiento del personal desde la alta gerencia hasta el nivel mas bajo
sobre los componentes estratégicos que posee el negocio, para que este se
familiarice y realice un mejor desempeño laboral.

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