Alonzo: “Roles, prácticas e intervenciones profesionales del psicólogo del trabajo”

INTRODUCCION  En el régimen de incumbencias de los títulos del psicólogo (resolución Nº

2447 del ministerio de educación y cultura de la Nación) queda explicitado y legitimado que los
mismos están habilitados para:
Realizar orientación vocacional y ocupacional
Realizar evaluaciones que permitan conocer las características psicológicas del sujeto, a los
fines de la selección, distribución y desarrollo de las personas q trabajan.
Elaborar perfiles psicológicos en diferentes ámbitos laborales
Realizar estudios y acciones de promoción y prevención tendientes a crear las condiciones
+ favorables para la adecuación reciproca trabajo-hombre.
Detectar las causas psicológicas de accidentes de trabajo, asesorar y realizar actividades
tendientes a la prevención de los mismos.
Es importante señalar que el crecimiento de la disciplina muestra un incremento exponencial
cuya magnitud supera largamente el lugar que ocupa la psi. Del trabajo en las universidades
argentinas.
OBJETO DE ESTUDIO de la psicología del trabajo  La psi del trabajo es una disciplina en
construcción, de este modo los diferentes enfoques muestran una imprecisa frontera donde
convergen conceptos, prácticas y posiciones epistemológicas diferenciadas.
C/ el propósito de marcar precisiones y lograr una diferenciación de otras disciplinas,
puntualizamos los siguientes ejes:
a-El marco conceptual de la psi del trabajo debe hacer foco en el sujeto en situación de trabajo
en las organizaciones laborales, fuera de ellas, y en situación de no trabajo. Nuestra meta es
investigar y operar sobre los procesos dinámicos de subjetivación, q surgen como producto de
las nuevas formas de organización del trabajo. Esta concepción supone entonces un sujeto
contextuado y un trabajo entendido como fenómeno subjetivante.
b-El objeto de estudio de la psi del trabajo es la relación entre el hombre y el trabajo.
Entendiendo al mismo como una practica humana productora y condicionadora de subjetividad,
que encierra una condición facilitadora en la producción de personalidad sana y enferma. Salud
que se relaciona con la identidad. Enfermedad que se relaciona con sufrimiento psíquico.
c-Nuestro interés entonces se orienta hacia el estudio del significado psíquico del trabajo, así
como el sentido particular que las personas le asignan al trabajo. No pensamos en un sujeto
producido unidireccionalmente x el contexto, sino en alguien capaz de establecer una relación
dialéctica c/ el trabajo. La psi. del trabajo es una disciplina que estudia los modos de
producción de subjetividad en el mismo, las repercusiones que las expresiones subjetivas
tienen sobre la productividad laboral, el rendimiento humano en los procesos laborales, el
impacto de las estructuras interpretativas y de sentido, reflejadas en las acciones laborales. La
psicología organizacional es una disciplina que hereda recursos conceptuales, herramientas
prácticas, metodologías y concepciones acerca del trabajo mas asociadas a las ciencias duras,
y el objeto de estudio hace foco a fenómenos que permiten un mayor y mejor ajuste de las
personas al trabajo.
d-Las nuevas subjetividades promovidas, las nuevas formas que adopta la subjetividad: el
teletrabajo, la microempresa, la organización virtual, impactan sobre los procesos
identificatorios de las personas que trabajan. Hoy resulta necesario investigar estos nuevos
paradigmas identitarios.
e-Otra premisa que debemos establecer, implica tomar posición en relación a las tendencias
“psicologistas” extremas. Ellas buscan negar o simplemente desestimar la responsabilidad de
las instituciones, organizaciones o políticas sociales en la determinación de los estados
subjetivos. Existe una zona de intersección entre lo social y lo individual se articula dejando un
espacio indiscutible para la psi. del trabajo.
f-Resulta también necesario replantear “la hegemonía del inconsciente” y reubicar la dimensión
consciente del funcionamiento mental, que sostiene el concepto de sujeto reflexivo, crítico y
responsable de sus propias acciones. El psiquismo es histórico y modificable.
g-La última premisa desde la cual pensamos el objeto de estudio de la psi del trabajo, parte de
un marco valorativo desde el cual nos posicionamos como profesionales de la salud, y desde
allí concebimos la salud mental relacionada c/ un acto de adaptación activa, como apropiación
instrumental de la realidad para transformarla, que amplía la capacidad de aprendizaje y
promueve la expansión del potencial creativo.
MARCO OPERACIONAL…dónde opera el psicólogo laboral?  El encuadre desde el cual
abordaremos el análisis de los roles e intervenciones profesionales, se basa en un “mapa
funcional” que define a través de los siguientes campos de aplicación:
Intervenciones profesionales en procesos organizacionales (empresas públicas o privadas,
organizaciones sin fines de lucro, empresas familiares, etc.)
Intervenciones profesionales fuera del campo de las organizaciones (microempresas, sistema
de trueque, etc.)
Intervenciones profesionales en el campo de la salud y el trabajo (stress laboral, burn out,
medio ambiente de trabajo, etc.)
Intervenciones profesionales en fenómenos de desocupación y desempleo.
Intervenciones profesionales en contextos complejos y nuevas modalidades de trabajo
(organizaciones virtuales, teletrabajo, etc.)
ORIGEN, DESARROLLO Y CONCEPTO DE PSICOLOGÍA DEL TRABAJO  La historia de la
psi del trabajo estuvo relacionada siempre c/ acontecimientos sociales, políticos y económicos
que dejaron profundas huellas en su desarrollo. El trabajo humano comienza a ser reconocido
x la psicología, como un fenómeno central en la vida de las personas, siendo susceptible de ser
investigado, analizado y conceptualizado como objeto de estudio y de intervención técnica, a
principios del siglo XX.
Conviene, en este sentido, no perder de vista el contexto predominante en la época: el imperio
de la industrialización, el auge de las grandes fábricas, tecnologías cada vez + sofisticadas,
producción masiva y economía de escala. Desde el aspecto social una fuerte corriente
inmigratoria del campo a las grandes ciudades.
Luego de una época de contingencias bélicas, emergió en la década del 30, la psi del trabajo
como una disciplina q impulsó procesos de investigación ligados a la calidad de vida del
trabajador y la influencia de las condiciones y medio ambiente del trabajo sobre la
productividad del trabajo.
CONCEPTO DE TRABAJO Tomando como referencia los trabajos de José María Peiro, el
trabajo puede concebirse desde cuatro perspectivas básicas:
El trabajo como actividad: aspectos conductuales del hecho de trabajar
El trabajo como situación o contexto: aspectos físico-ambientales de un trabajo
El trabajo como significado: aspectos subjetivos del trabajo
El trabajo como fenómeno social: aspectos socialmente subjetivados del trabajo
Siguiendo el marco referencial de este autor, el trabajo puede definirse como: “El conjunto de
actividades humanas, retribuidas o no, de carácter productivo y creativo, que mediante
el uso de técnicas, instrumentos, materias o informaciones disponibles, permite obtener,
producir o prestar ciertos bienes, productos o servicios. En esta actividad las personas
aportan energías, físicas y psíquicas, habilidades, conocimientos y otros diversos
recursos y obtiene algún tipo de compensación material, psicológica y/o social”.
CONCEPTO DE PSICOLOGÍA DEL TRABAJO Von Haller Gilmer la define como una mezcla
de la tradicional psicología diferencial-industrial y la psicología social organizacional + actual.
Fortaleza y Burgaleta, de la universidad de Madrid, la entienden como una ciencia aplicada q
estudia, como objeto propio, la conducta humana en el ámbito de la producción laboral, que
recibe sus principios técnicos de otras disciplinas psicológicas + generales.
Desde otro enfoque + ligada a la psi aplicada, M. Yela concibe a la psi del trabajo como el
estudio científico de la conducta laboral para procurar su eficacia productiva, promover la
expresión de la personalidad del individuo que trabaja y facilita su integración solidaria en los
grupos de trabajo, en la empresa y en la sociedad.
Un último concepto, asociado a enfoques experimentales, generado x M. D. Dunnette, explica
que la psi del trabajo es una parte de la psicología que se basa en datos objetivos y
observables, medibles. Se atiene a la resolución de problemas concretos, desarrollando
estrategias e intentando verificar hipótesis.
Podemos agregar que la complejidad del mundo del trabajo, genera hoy la necesidad de crear
marcos conceptuales y modelos de práctica que den cuenta de las nuevas formas de trabajo.
Al mismo tiempo la crisis del sistema de empleo asalariado, ha producido fenómenos como la
desocupación y la subocupación que también representan situaciones que son abordadas
desde el marco de la disciplina.
Tomando como referencias los marcos conceptuales antes mencionados definimos a la
psicología del trabajo como: “una disciplina a la vez básica y aplicada, que procura
mediante el uso de conceptos, modelos, métodos y prácticas provenientes de la
psicología, describir, comprender predecir y explicar e intervenir en el comportamiento
laboral de individuos y grupos, como así también en los procesos subjetivos,
subyacentes al mismo”.
Esta disciplina tiene también como objeto diseñar formas de intervención orientados a mejorar
los niveles de adaptación de las personas al trabajo, haciendo hincapié en la resolución
proactiva de los conflictos que se generen.

ROLES LABORALES El concepto de rol que utilizamos provine de la psicología social

(Riviere) podemos decir que son el producto de una construcción histórica, institucionalmente
determinada, y presentan comportamientos que superan la noción de función o posición de un
marco organizacional y de trabajo. Es una pauta de conducta estable constituida en el marco
de reglas también estables que determinan la naturaleza de la interacción entre la persona y el
contexto. Constituye una herramienta de enlace que articula al profesional c/ lo social.
Las representaciones internas son expresiones que luego se traducen en conductas
profesionales (roles) de modo que los roles son también el emergente de “los modelos
mentales profesionales”
El modelo mental desde la visión de Peter Senge, implica “un conjunto de supuestos
profundamente arraigados, generalizaciones, ilustraciones, imágenes o historias que
influyen sobre como entendemos al mundo y como actuamos en el. Operan
permanentemente en forma subconsciente, en nuestras vidas personales, en el ámbito
laboral y en nuestras organizaciones sociales, ayudándonos a dar sentido a la realidad y
a operar en ella con efectividad. Los modelos mentales condicionan todas nuestras
interpretaciones y acciones. Definen como percibimos, sentimos, pensamos e
interactuamos”
EL MAPA DE LOS ROLES LABORALES La siguiente descripción no incluye todos los roles
posibles, de todas maneras intenta sistematizar aquellos que son hoy + representativos en las
practicas profesionales.
Utilizo la tipología desarrollada x Dave Ulrico y Dick Beatty donde se distinguen seis roles
interdependientes en los profesionales de RRHH:
-El coach ayuda a los responsables de conducir la estrategia organizacional a focalizar su
atención y energía, priorizar acciones y confirmar las acciones implementadas. Incluye
practicas guiadas de asesoramiento, orientación y guía. Esta practica constituye la emergencia
de un rol, dado que es un comportamiento esperado y asumido, casi siempre fuera del
encuadre formal de la organización.
-Como arquitecto ayuda a la organización en la identificación de las ideas sobre los resultados
obtenidos en determinado mercado y cómo diseñar los próximos pasos para incrementar la
competitividad. Esta ayuda incluye la identificación de la Cultura (sobre todo los valores) y
capacidades requeridas para alcanzar los éxitos.
-Como constructor contribuye dilucidando el trabajo requerido para construir organizaciones
competitivas. Descubre cómo trabajar en función de la Visión del negocio y adapta la estructura
organizacional en este sentido. Diseña prácticas de gestión, para que estos comportamientos
ocurran.
-Como facilitadores comprenden la importancia de lograr que las cosas se hagan, haciendo
que los cambios ocurran y sosteniendo el cambio en tres niveles: Colaboran para que los
equipos operen eficazmente, aseguran que todos los equipos focalicen su tarea y aseguran el
rendimiento individual y el desempeño de los equipos de trabajo. Este rol opera sobre la
infraestructura de poder de la organización, x lo tanto interviene sobre el sistema de tensiones
de la organización, aplicando técnicas que intentan neutralizar el efecto negativo de los
conflictos.
-El rol de la conciencia comprende un entendimiento tanto de las reglas morales como éticas x
las cuales “el juego se juega”. Asegura que las organizaciones sean exitosas de manera
correcta. Esto implica monitorear las normas del contexto (x ej. Medio ambiente) las reglas
morales (acoso sexual, discriminación) y éticas.
-Como lideres organizacionales, los agentes de RRHH necesitan aplicar el modelo de
liderazgo a ellos mismos, predicando c/ el ejemplo y mostrando la efectividad a través del
equilibrio entre los atributos y los resultados.
Al modelo descrito podemos agregar:
-El rol de traductor. Ya que el psicólogo opera entre los distintos contratos psicológicos q las
personas y las organizaciones suscriben mutuamente, en un plano inconciente. Este rol
contribuye a la generación de condiciones comunicacionales y visiones compartidas, así como
el fortalecimiento de comportamientos asociativos entre las organizaciones y las personas que
trabajan en ellas.
-El rol de facilitador de clima laboral refiere a un profesional q mide en forma continua los
niveles de satisfacción y malestar en la organización, además de proponer y recomendar
estrategias positivas para el desarrollo de un clima laboral productivo.
LAS PRACTICAS PROFESIONALES  Una práctica profesional constituye una experiencia
organizada y supervisada en la cual el profesional aplica los conocimientos adquiridos y sus
competencias. Es a su vez, una forma de acción reflexiva que permite generar conciencia
sobre nuestro quehacer en el mundo. De este modo la practica profesional entraña un profundo
sentido ético. Definimos distintos espacios funcionales donde se despliegan las prácticas:
El psicólogo como Selector de personal  Un psicólogo puede intervenir en el reclutamiento,
preselección, elección del mejor o los mejores candidatos y contratación.
Según el enfoque de Susana Richino, la tarea de selección requiere contar c/ suficiente
información y conocimiento sobre la realidad social y la realidad organizacional. Según esta
autora una metodología de trabajo en el campo de la selección de personal, debería
contemplar desde el rol del psicólogo:
Regulación de la distancia optima
Modalidad proveerse/obtener información
Modalidad para registrar, procesar y elaborar información
Criterios para discernir la info. relevante de la no relevante
Modalidad de intervención a partir de la generación de hipótesis y su puesta a prueba
Criterios para someter a prueba de consistencia los resultados
Criterios de trabajo para un abordaje compartido entre cliente y el profesional
Criterios para efectuar seguimiento de las acciones o decisiones de las que participó.
El psicólogo como Analista de desarrollo Representa una estrategia que hace competitiva
a una organización desde la visión de “capital humano”. Este enfoque sostiene que una
organización de trabajo hoy, no solo resulta efectiva desde el punto de vista de la eficiencia de
sus modelos, la sofisticación de su tecnología, la calidad de sus procesos y demás, sino que la
ventaja comparativa la dan las capacidades de la gente que se desempeña en la organización.
Las intervenciones del psicólogo se orientan a la construcción de los modelos de
competencias, su instalación, su medición y la implementación de procesos de coaching,
mentoring y capacitación para adecuar el desempeño de la gente a los requerimientos de la
organización (competencias).
El psicólogo como Analista de clima organizacional El clima organizacional expresa los
niveles de satisfacción de las personas en todos sus niveles. El clima es concebido como el
conjunto de percepciones que las personas tienen sobre distintos aspectos de la organización.
Este conjunto de percepciones impacta fuertemente sobre la disposición de las personas y
determina el grado de compromiso c/ la organización. La medición del clima se lleva a cabo a
través de metodologías de investigación cualitativa.
El psicólogo como Analista organizacional y Consultor externo El análisis organizacional
es concebido como un conjunto de herramientas de intervención que constituyen una
estrategia de cambio.
Se reconocen cuatro aspectos esenciales que caracterizan esta práctica:
-Independencia y autonomía
-Carácter analítico de la función
-Relación de colaboración
-Neutralidad
-Intervenciones profesionales sistemáticas en procesos de desarrollo personal, laboral y
profesional.
Cabe destacar que en los últimos años ha crecido notoriamente esta practica, vinculada a
procesos de asesoramiento, orientación y acompañamiento, x algunos bautizada como
coaching y x otros como consultoría del rendimiento.
Según Karpf los elementos básicos que componen el proceso de coaching son:
-Construcción de un vínculo de confianza y compromiso basado en la colaboración mutua.
-Enfocar el proceso desde un marco de investigación-acción.
-Apertura mental
-Performance
-Comunicación
Intervenciones profesionales en el diseño y la implementación de procesos de
aprendizajes  Tomando como referencia el enfoque de Oscar Blake se pueden visualizar
roles funcionales y un conjunto de roles auxiliares. Los Roles funcionales expresan los
comportamientos observables en el ejercicio de la actividad propiamente dicha, ellos son:
El administrador de capacitación
El diseñador de programas y recursos educativos
El coordinador de situaciones de aprendizaje o facilitador
El consultor en cuestiones de capacitación
El instructor de capacitación.
Los Roles auxiliares expresan los comportamientos q no operan directamente en la actividad
de capacitación, pero la hacen posible:
El experto en contenidos
El modelo interno
El validador el agente de cambio.
Intervenciones profesionales en procesos asistidos de desvinculación laboral Los
programas de outplacement, reúnen una serie de estrategias de apoyo, orientación psicológica
y técnica, dirigidas a aquellas personas sujetas a una situación de desvinculación laboral
programada o no. El rol del psicólogo pone el acento en generar beneficios mutuos a la
organización y al individuo q se desvincula de ella.
Intervenciones profesionales en situaciones de stress laboral y Burn out El stress es
una variable dependiente del efecto conjunto de las demandas del trabajo y los factores
moderadores de las mismas, principalmente la percepción del control o grado de libertad de
decisión del trabajador. Los diferentes estresares pueden reconocerse en: ejecución de tareas
repetitivas, roles ambiguos o conflictivos, expectativas insatisfechas, etc.
La cronificación de los estados de estrés, se definen como un cuadro de Burn out,
caracterizados x estados de despersonalización, cansancio físico y sensaciones de falta de
realización personal.
Los objetivos de intervención desde la psicología se orientan a integrar estos niveles:
-Intervención sobre estresares laborales
-Intervención sobre el nivel de estrés evaluado x el individuo y x los demás.
-Intervención sobre las consecuencias del estrés.
-Identificación de la influencia de estresares contextuales.
Intervenciones profesionales c/ personas sin trabajo  La falta de trabajo en las personas
ocasiona un fuerte impacto sobre:
la capacidad para poder satisfacer las necesidades básicas
la pérdida de identidad individual
la pérdida de pertenencia social
un impacto negativo sobre el sentido de la autoestima
la ruptura de red de vínculos sociales
Las estrategias implementadas desde la intervención profesional se orientan a:
procurar la contención emocional
incrementar los comportamientos autodirigidos
mejorar la autoestima
recuperación del sentido de auto eficiencia
incrementar su nivel de competencia profesional y laboral
facilitar la incorporación de la persona a redes sociales de apoyo
comprender y concebir la capacidad de trabajar, como una situación posible, fuera del sistema
de empleo formal asalariado.
Intervenciones profesionales asociadas a procesos de seguridad en las condiciones de
trabajo Practicas posibles: orientadas al proceso comunicacional, orientadas al diseño de
diferentes estrategias, desarrollo de técnicas de diagnostico, diagnostico del clima laboral,
acciones de influencia, etc.
Intervenciones profesionales en estrategias de Marketing, investigación de mercado y
estudios de opinión pública
Haciendo uso de una mirada critica sobre el mundo del trabajo, y en una perspectiva a futuro
se pueden visualizar los siguientes fenómenos:
Las transformaciones de los puestos de trabajo y de las formas de organizar el trabajo que
tendrán clara incidencia sobre la estructura ocupacional del mercado laboral
Los cambios en las ofertas laborales de los diferentes sectores (primario, secundario, terciario )
y en la propia estructura ocupacional
La aparición de una nueva revolución tecnológica que modifica sustancialmente las formas de
producción y los modelos de gestión asociados
El impacto sobre las organizaciones laborales, sus culturas, sus estructuras
Los cambios jurídico-legales que regulan la actividad laboral, la precarización del trabajo
La globalización de mercados y los cambios macroeconómicos que inciden sobre las formas de
realizar el trabajo
Una tendencia progresiva que parte de un sistema capitalista centrado en la distribución, el
consumo y la renta financiera, y en menor medida, un sistema orientado a la producción.
La crisis del régimen de acumulación, las tendencias a la descentralización, desconcentración,
miniaturización, fusión y subcontratación de empresas, el proceso de migraciones rural-urbano,
hechos que han generado condiciones para incrementar las actividades informales, el trabajo
por cuenta propia, las actividades no registradas, las microempresas, formas de trabajo
autónomo y unipersonal, y distintas variantes de trabajo no asalariado
La propia forma de concebir el trabajo por parte de la sociedad y de la cultura occidental, y las
transformaciones sobre las personas, en tanto la aparición de una nueva subjetividad en
relación al trabajo, nuevas estructuras de sentido y cambios profundos en las representaciones
sociales, los valores y las estructuras de significado asociadas al trabajo
Una nueva relación entre el hombre y el trabajo
La aparición de nuevas expresiones contemporáneas en el mundo laboral: el burn out, el
mobbing, los fenómenos de desterritorialización, los síndromes de fatiga corporativa, los
cuadros de pánico, los cuadros de déficit atencional.

Levy Leboyer: “Gestión por Competencias…”

De la evaluación de competencias a la gestión de las competencias: La evaluación de
competencias ha tenido un éxito limitado en la medida en que se han hecho menos
evaluaciones de lo que habría cabido esperar. La situación económica y el mercado laboral
apenas favorecen el desarrollo de una iniciativa de este tipo. No hay que extrañarse si no se
han encontrado en el sector privado más que unos pocos solicitantes de evaluación de
competencias, y si los gestores de recursos humanos sólo recurren a ella en raras ocasiones.
En cambio, la evidencia de la importancia de las competencias en la evaluación de la
experiencia profesional ha estimulado reflexiones y actividades que se inscriben en la evolución
actual de la gestión de los recursos humanos.
Si tradicionalmente se da gran importancia a títulos o diplomas obtenidos en la formación
previa, el concepto de competencia ha puesto el acento en la idea de que la experiencia
profesional es el único medio de adquirir competencias no reconocidas por títulos, peor cuya
evaluación objetiva es necesaria para que el individuo pueda beneficiarse de ellas y para que la
empresa pueda utilizarlas. Esta preocupación nace de la necesidad de inventariar las
calificaciones de solicitantes de empleo que poseen competencias adquiridas sobre el terreno
pero sin un diploma que lo atestigüe; esta preocupación se ha extendido también a la idea de
hacer la evaluación de todas las competencias adquiridas al hilo de las experiencias, tanto por
aquellos que han seguido una formación previa coronad por un título como por aquellos que
están desprovistos de ella.
Existen 3 formas de desarrollar las propias competencias: en la formación previa, antes de la
vida activa; a través de cursos de formación para adultos, durante la vida activa; y por el
ejercicio mismo de una actividad profesional, o sea, mediante la vida activa. Es cierto, sin
embargo, que la mayoría de las formaciones previas incluyen prácticas profesionales, pero
éstas tienen como objetivo implícito la aplicación concreta de un saber teórico muy reciente y
su consolidación por el uso, y no la adquisición de competencias autónomas.
Nunca se cesa de aprender a lo largo de la existencia. O, por lo menos, todas las experiencias
son susceptibles de constituir ocasiones de aprendizaje. De hecho, todos tenemos recuerdos
precisos de misiones delicadas y de retos estimulantes, y el sentimiento de haber salido
diferentes de como éramos antes de haber pasado por ellos. Y estas experiencias no tienen
por qué pertenecer a las actividades profesionales; puede tratarse igualmente de experiencias
fuera del trabajo: familiares, deportivas, sociales…
Las empresas conceden cada vez más importancia a estas competencias extraescolares,
diferentes de los conocimientos adquiridos en la formación tradicional. Y, sobre todo, porque el
papel de las competencias de dirección de relación, de la capacidad para trabajar en equipo,
de resolver conflictos, de mantener la sangre fía en situaciones de estrés… no pueden
enseñarse en la escuela y tienen un peso cada vez más importante en las listas de exigencias
para caracterizar un puesto a cubrir.
En pocas palabras, hacer referencia a las competencias, y además a los saberes y los
conocimientos, confeccionar listas de aquéllas y éstos y hacer una evaluación en el plano
individual, ha permitido comprobar que la experiencia es formativa y de que las competencias
se pueden adquirir a lo largo de la vida activa, es decir, a lo largo de toda la vida. Estas
experiencias y estas competencias raramente son tenidas en cuenta por los exámenes y títulos
que sancionan una formación. Por una parte, porque estos exámenes sólo tienen una finalidad
limitada y, en el mejor de los casos, no hacen más que extraer una muestra de los
conocimientos adquiridos.
Este esquema plantea problemas nuevos: ¿Qué diferencias hay entre aptitudes, conocimientos
y competencias? ¿Se desarrollan de la misma manera? ¿Dependen una de otra?
El sólo hecho de plantear estas cuestiones obliga a revisar la concepción tradicional de la
relación entre aptitudes y orientación profesional, asó como entre formación y desarrollo de una
profesión.
Ello implica la necesidad que experimentan los individuos de hacer regularmente la evaluación
de sus competencias en el mundo laboral en rápida evolución, y la necesidad de las empresas
de hacer la evaluación de competencias que poseen en una economía muy competitiva.
Otras dos observaciones van en el mismo sentido. En primer lugar, la crisis de empleo ha
afectado con mayor dureza a los jóvenes sin cualificación. Mientras esta crisis ha empezado a
hacer igualmente difícil la entrada en la vida activa de los jóvenes titulados, éstos, con
frecuencia, han reaccionado “sobrecualificándose”. Pero las dobles formaciones no han
supuesto durante mucho tiempo una baza adicional porque no reemplazan una experiencia
directa. Por otra parte, las descripciones de las exigencias de un puesto a cubrir hacen
referencia a la necesidad de haber adquirido conocimientos esenciales, pero, igualmente, al
hecho de poseer competencias concretas. En otras palabras: ya no parece cierto que la
acumulación de conocimientos básicos le haga a uno más competitivo en la competencia
actual ante los empleos. Presentar pruebas de competencias extraídas de la experiencia
representa, en cambio, una ventaja cierta.
Ello plantea cinco cuestiones distintas  En primer lugar, ¿qué es una competencia? ¿Es
una nueva palabra de moda? ¿O un enfoque original que se ha hecho necesario por la
evolución del trabajo? En este caso, ¿cuáles son las relaciones de las competencias con los
conocimientos, con las aptitudes y con la personalidad?
En segundo lugar, ¿cómo identificar las competencias individuales? ¿Se deben imaginar
métodos y herramientas diferentes para identificar las competencias? ¿O acaso los
instrumentos de que disponemos para medir las aptitudes y describir la personalidad pueden
se “traducidos” al lenguaje de las competencias?
La tercera cuestión es un conjunto de interrogantes. Reconocer que las competencias se
desarrollan al hilo de las experiencias profesionales destaca su carácter dinámico y el hecho de
que éstas puedan se adquiridas a lo largo de la vida activa. Constituyen, pues, un factor capital
de flexibilidad y de adaptación a la evolución de las tareas y de los empleos. En estas
condiciones, no basta con medir las competencias y comunicar los resultados a las personas
afectadas. Toda evaluación de competencias presenta un carácter original.
En pocas palabras, el concepto de competencia es indisociable de la noción de desarrollo.
Saber con precisión cómo se desarrollan las competencias, qué procesos psicológicos hacen
que la experiencia sea formativa y, concretamente, qué experiencias sirven para desarrollar
qué competencias, representa una nueva prioridad y la tercera cuestión sobre las
competencias.
Y ello no es todo. Las competencias constituyen dimensiones que permiten caracterizar a los
individuos y, por tanto, conceptos que se prestan a la evaluación. Pero no son las únicas
categorías de variables utilizadas en esta perspectiva diferencial. En la vida activa cada uno
está sometido, según el entorno profesional, a diversas evaluaciones. La vida, y en especial la
vida profesional, multiplica las ocasiones de recibir feed-backs sobre sí mismo, retornos de
información más o menos formalizados, de lo que se deriva una cuarta cuestión provocada por
la noción de competencia: ¿Cómo se integran estas diferentes informaciones sobre sí mismo?
¿Es diferente la imagen que uno tiene de sí mismo de la imagen que se construyen los otros
protagonistas de la vida profesional: supervisores, subordinados, compañeros? ¿Es susceptible
esta imagen de evolucionar cuando una evaluación de competencias aporta informaciones
nuevas, e incluso contradictorias, sobre las propias competencias y sobre los propios puntos
débiles?
Quinta cuestión: las aptitudes y los rasgos de personalidad son características individuales que
explican y justifican el comportamiento de cada uno, en todas las situaciones posibles. Las
competencias dependen de experiencias específicas y están por tanto más estrechamente
ligadas a un sector profesional, a una empresa e incluso a un lugar o a un momento. Las
competencias en sí mismas pueden, en consecuencia, ser más o menos específicas (x ej.
Saber dirigir un equipo es una competencia “amplia”. Dirigirlo en condiciones estresantes
representa una competencia más definida…). Este estado de cosas llama la atención sobre la
posibilidad de disponer de listas de competencias “genéricas”, pero también sobre el interés
que tiene para una empresa conocer las competencias concretas que caracterizan a sus
recursos humanos y planificar el desarrollo de las competencias de su personal.
Dos de estas cuestiones se plantean en la actualidad en una perspectiva práctica y teórica
completamente renovada en comparación con el marco tradicional de la evaluación.
¿Por qué renovada? Porque la situación económica actual y la rapidez de los progresos
tecnológicos han cambiado completamente los datos clásicos de la gestión de los recursos
humanos y han creado necesidades nuevas en materia de evaluación. El paradigma clásico de
la evaluación –prever el éxito de un determinado puesto a partir de informaciones referentes a
los resultados pasados- ha cedido lugar a un objetivo muy diferente que consiste, más que
nada, en evaluar la adaptabilidad que un individuo experimentará en el futuro y su aptitud para
aprender competencias nuevas. En este contexto, diagnosticar las competencias adquiridas es
importante; pero más importantes es todavía concretar las competencias a fin de poder
predecir las que pueden ser adquiridas.
Capítulo 1: Qué son las competencias El concepto de competencia, a pesar de su carácter
impreciso e incluso variable según las personas que lo utilizan, se ha impuesto en la literatura
sobre gestión empresarial de los últimos diez años.
Sin embargo, la noción de competencia es una recién llegada al vocabulario de los psicólogos
del trabajo y, más en general, de los gestores de recursos humanos. Hablamos corrientemente
de aptitudes, intereses y rasgos de personalidad para representar parámetros según los cuales
los individuos difieren unos de otros. Pero, cada vez con mayor frecuencia, las exigencias de
un puesto a cubrir vienen definidas por los superiores en términos de competencias. Y por otra
parte, la noción de competencia parece reemplazar la palabra dimensiones para definir las
características que uno se propone describir con ayuda de un centro de evaluación. Por
consiguiente, es importante precisar el estatuto respectivo de estos diferentes conceptos, así
como las relaciones que pueden existir entre ellos.
1. Aptitudes, personalidad, competencias: Uno de los problemas en el manejo de estos
diferentes elementos de nuestro vocabulario, como sucede con muchas otras palabras
utilizadas en psicología, procede de que tienen un sentido difuso en el lenguaje corriente, y de
que son, al mismo tiempo, términos a los que la investigación sobre psicología diferencial ha
dado un significado preciso. Este es el caso en lo que respecta a las aptitudes y a los rasgos
de personalidad.
Un ejemplo concreto: supongamos que hemos confeccionado cuatro tests, cada uno presenta
a los sujetos una tarea que cumplir. El primero es una prueba de comprensión lector: propone
un texto a leer y, a continuación, una serie de preguntas sobre el texto. El segundo es una
prueba de conocimiento del vocabulario, el tercero un test de “rotación de formas”, el cuarto es
un test de “formas estalladas”.
Si se pasan estos cuatro tests a un grupo de 100 personas, por ejemplo, será posible, primero,
obtener para cada una de ellas, y para cada uno de los cuatro tests, una nota que representa el
número de respuestas acertadas obtenidas y, luego, calcular las correlaciones que existen
entre estas cuatro series de notas. El examen mostrará que existe una fuerte relación, por una
parte, entre notas obtenidas en el test de vocabulario y el de comprensión lectora y, por otra,
entre las notas obtenidas en el test de rotaciones de formas y el de figuras estrelladas. Las
otras correlaciones son débiles. Todo ello sugiere que los cuatro tests miden dos aptitudes
diferentes: la aptitud verbal y la percepción en el espacio. De hecho, si se utiliza el
procedimiento estadístico del análisis factorial, confirmará esta interpretación de sentido
común.
¿Por qué recurrir a un análisis factorial cuando la simple lectura de las correlaciones ya permite
llegar a esa conclusión? Porque, en la mayoría de los casos, nos vemos inducidos a buscar los
factores responsables del éxito o del fracaso, y porque el mero examen de las correlaciones
resulta demasiado difícil de hacer. En el ejemplo precedente, para cuatro tests, no había más
que seis correlaciones a examinar; si hubiéramos pasado 10 tests, sería 45 las correlaciones a
examinar. Por añadidura, es difícil saber a priori cuántos factores (o aptitudes) bastarán para
dar cuenta de una matriz de correlaciones, mientras que el análisis factorial permite determinar
el número de factores útiles y sus características.
La lista de aptitudes que poseemos en este momento, así como las relaciones que existen
entre ellas, son el resultado de multitud de estudios que utilizan en análisis factorial.
Los mismos pasos se pueden utilizar en lo que se refiere a la personalidad a la identificación
de los rasgos de personalidad.
Recordemos que estos esfuerzos de medición y estos análisis han permitido elaborar una
colección de tests cuya cualidad principal consiste en que conoce perfectamente lo que miden,
porque se trata de aptitudes definidas en comparación con las tareas a las que permiten hacer
frente y de rasgos de personalidad definidos en comparación con los comportamientos que se
pueden observar. Se sabe igualmente que toda tarea –y todo test- implica varias aptitudes,
incluso aunque una de ellas tenga un papel dominante. Ello significa que hay que utilizar varios
tests para tener la posibilidad de delimitar la aptitud objeto de estudio común a todos ellos y,
sobre todo, que el éxito en una tarea profesional cualquiera descansa sobre diversas aptitudes.
El análisis del puesto es una condición previa a la elaboración de una batería de tests, ya que
tiene como objetivo principal precisar cuáles son las aptitudes y los rasgos de personalidad
requeridos para este puesto.
Estas investigaciones han permitido definir listas de aptitudes y de rasgos de personalidad que
constituyen otras tantas características individuales; permite describir a los individuos y
diferenciar a unos de otros en el marco de las evaluaciones necesarias previas a las decisiones
que constituyen la gestión de las careras profesionales por las empresas. Recordemos que en
esta perspectiva evaluación y sistema de referencia parten de la observación de individuos que
realizan tareas relativamente artificiales y desligadas de un contexto profesional real. Pocos
oficios conllevan tareas como buscar analogías de una palabra o reconstruir figuras
“estrelladas”.
Sin embargo, numerosas investigaciones han demostrado la validez de los tests de inteligencia
para predecir el éxito profesional.
Debería ser posible hacer corresponder aptitudes y rasgos de personalidad con las
competencias cuya adquisición facilitan. De hecho, cuando se procede al análisis de las
cualidades requeridas para ocupar puestos simples, es fácil hacer precisar por expertos qué
aptitudes y rasgos de personalidad son necesarios para estos puestos. Pero, cuando la
complejidad de las responsabilidades y de las misiones aumenta, el sistema de referencia de
aptitudes y de rasgos de personalidad ya no basta y las exigencias de los puestos son
descritas por los expertos en términos de competencias. Estas competencias son
caracterizadas en relación con misiones concretas, como: tratar las reclamaciones de clientes
descontentos, organizar la acogida y la formación de los mandos jóvenes. Es evidente que
estas misiones recurren a varias aptitudes y rasgos de personalidad bien integradas, y que el
éxito de estas misiones depende también de conocimientos teóricos y saberes adquiridos
sobre el terreno. También hay que tener en cuenta que este tipo de competencia puede se
dominado de diferentes maneras. Dicho de otro modo (retomando los ejemplos de arriba), hay
muchas formas de negociar bien un contrato o de concluir bien una operación, y estas
diferentes formas de actuar requieren aptitudes y perfiles de personalidad que no son
forzosamente los mismos.
He aquí una clara diferencia entre aptitudes y rasgos de personalidad por una parte, y
competencias por la otra. Los primeros permiten caracterizar a los individuos y explicar la
variación de sus comportamientos en la ejecución de tareas específicas; las segundas afectan
a la puesta en práctica integrada de aptitudes, rasgos de personalidad y también conocimientos
adquiridos para cumplir bien una misión compleja. Desde este punto de vista, no se puede
decir pues que las competencias no estén en relación con las aptitudes y los rasgos de
personalidad. Pero constituyen una categoría específica y de características individuales que
tienen también lazos estrechos con los valores y con los conocimientos adquiridos. Finalmente,
tienen un carácter “local”, es decir, que dependen del marco de la empresa en el que son
elaboradas y utilizadas.
En otras palabras, las competencias no pueden desarrollarse si las aptitudes requeridas no
están presentes. Pero las competencias no se reducen a una aptitud, ni tampoco a aptitudes
diversas: son “conjuntos estabilizados de saberes y de savoir-faire, de conductas tipo, de
procedimientos estándar, de tipos de razonamiento, que se pueden poner en práctica sin nuevo
aprendizaje”. Las competencias, pues, se refieren a tareas o a situaciones de trabajo y a la
regulación de la que es capaz el operario en el entorno de su trabajo y de su actividad. Son
diferentes de las conductas inteligentes que se suceden en el tiempo sin vínculo real entre
ellas, ya que una competencia es un conjunto de conductas organizadas.
Los conocimientos que pueden aplicarse a una tarea o a otra se diferencian igualmente de las
competencias, porque estas últimas implican una experiencia y un dominio real de la tarea y
porque ponen en práctica representaciones, “imágenes operativas”. Finalmente, las
competencias se diferencian de las habilidades, cualidades que resultan de una formación y
que caracterizan más frecuentemente procesos psicomotores.
En consecuencia, las competencias están vinculadas a una tarea o a una actividad
determinada (pero también pueden aplicarse a un conjunto de actividades –ej. competencias
lingüísticas o de mando-, o estar limitadas a una actividad concreta –ej. controlador aéreo). Por
otra parte, son consecuencia de la experiencia y constituyen saberes articulados, integrados
entre ellos, y de alguna manera automatizados, en la medida en que la persona competente
moviliza este saber en el momento oportuno, sin tener necesidad de consultar reglas básicas.
Estas características de las competencias hacen que sea difícil describirlas, porque la
representación que guía al operario en su actividad y que sirve en definitiva para integrar sus
diferentes saberes y las aptitudes necesarias está implícita. El individuo competente puede
demostrar su competencia, pero se le pondrá en un gran aprieto si se le pide que la verbalice y,
además, que la enseñe a otros.
Resultado de experiencias acumuladas durante años, las competencias permiten sobrepasar
los límites del funcionamiento cognitivo. En efecto, no podemos concentrar nuestra atención en
muchas cosas a la vez, ni extraer de nuestra memoria al mismo tiempo varios conocimientos
adquiridos. La competencia permite actualizar sistemas de información y utilizarlos sin tener
que concentrar en ellos nuestra atención.
El problema de las relaciones entre aptitudes y competencias surge al estudiar el papel de las
aptitudes desde el punto de vista de la adquisición de las competencias. En este punto, los
resultados de las investigaciones sobre el aprendizaje han demostrado que existen fases del
aprendizaje que coinciden perfectamente con la definición de competencias. Fitts y Posner
describieron hace más de 20 años el aprendizaje de una tarea. Esta comienza por una etapa
cognitiva, en el momento en que el individuo afronta por primera vez el trabajo a realizar y la
situación. El individuo empieza por comprender las exigencias de este trabajo y por intentar
memorizar los procedimientos y las estrategias. Esta etapa requiere cualidades intelectuales y
una buena capacidad de atención. Cuando los datos fundamentales concernientes al
tratamiento de la información y del repertorio de respuestas requeridas son conocidos, una
segunda fase permite aumentar la rapidez de ejecución y disminuir los errores. La tercera fase,
que va a consagrar la posesión de la competencia, se alcanza cuando el trabajo se hace más
automatizado y cada vez menos dependiente de un control cognitivo permanente (es el caso
de muchas actividades de la vida cotidiana, como conducir un coche, usar un teléfono,
vestirse). La competencia para estas tareas implica que ya no tenemos que reflexionar para
ejecutar las diferentes etapas ni, sobre todo, para adaptar nuestra conducta a los cambios
constantes del entorno.
Además, las aptitudes puestas en práctica en el curso de un aprendizaje, cambian a medida
que éste se desarrolla.
Observemos dos puntos importantes. El primer lugar, se requieren aptitudes específicas para
adquirir o para utilizar competencias concretas; estas aptitudes desempeñan un papel que está
limitado a la fase de aprendizaje, cuando la tarea puede ser totalmente automatizada. Pero, en
segundo lugar, cuando la tarea no es rutinaria y está caracterizada por exigencias imprevistas y
constantemente renovadas, se recurre permanentemente a procesos cognitivos y a aptitudes
mentales; éste es el caso, evidentemente, de una gran parte de las responsabilidades de los
mandos y de la casi totalidad de aquellas en que las situaciones cambian con frecuencia o que
exigen creatividad, una iniciativa real e imaginación.
En resumen, aptitudes diferentes desempeñan un papel importante durante la adquisición de
todas las competencias, pero el papel de las aptitudes intelectuales y de las capacidades
cognitivas es vital; además, perdura cuando se trata de tareas complejas, o sea, que no
enfrentan al individuo a exigencias repetidas de manera idéntica o muy aproximada.
2. Competencias y misiones profesionales: La comparación que acabamos de hacer entre
aptitudes, rasgos de personalidad y competencias ha mostrado que las aptitudes y los rasgos
de personalidad se definen como diferencias entre los individuos, mientras que las
competencias están estrechamente ligadas a las actividades profesionales y, más
concretamente, a las misiones que forman parte de un puesto. El concepto de competencia
está asociado, por lo tanto, al análisis de las actividades profesionales y al inventario de lo que
es necesario para cumplir perfectamente las misiones que aquéllas implican.
El origen del concepto de competencias permite comprender cómo y por qué se ha impuesto.
El término aparece hace más de 20 años para dar cuerpo a la idea de que ni los resultados
escolares ni las notas en los tests de aptitud y de inteligencia predicen el éxito profesional, ni
incluso la adaptación eficaz a los problemas de la vida cotidiana. Pero hemos visto que estos
puntos de vista son inexactos; y que los tests de inteligencia poseen una indiscutible capacidad
predictiva de los resultados profesionales. Es cierto que se puede discutir sobre la existencia
de una o varias formas de inteligencia. Pero, desde el punto de vista práctico, parece prioritario
reconocer la validez de los tests de inteligencia admitiendo, sin embargo, que no lo explican
todo y sin renunciar, por tanto, a comprender cómo se desarrollan y a qué se deben las
competencias que permiten asumir fructíferamente sobre el terreno misiones profesionales
precisas.
El término competencias ha adquirido, en los últimos 20 años, una gran presencia tanto en los
textos como en las intervenciones referentes a la gestión de los recursos humanos.
Una manera de considerar el concepto de competencias, es utilizada por los centros de
evaluación (assessment centers). Estos comportan siempre varios tests y ejercicios, cada uno
de los cuales mide diversas competencias. Cuando varias personas han sido evaluadas con un
centro de evaluación, se dispone de una serie de notas por competencias y por ejercicios. Y
entonces es posible calcular las correlaciones entre las notas atribuidas a las mismas
competencias medidas en ejercicio es diferentes y a las correlaciones entre las notas atribuidas
a competencias diferentes medidas por un mismo ejercicio. Los examinadores son
perfectamente capaces de evaluar el éxito de los candidatos en un ejercicio determinado, pero
les será mucho más difícil ponderar el papel de las competencias específicas en este éxito
global y, todavía más, usar su poder de abstracción para evaluar una misma competencia
utilizada en varios ejercicios diferentes. Se ha probado que los centros de evaluación tienen
una validez predictiva elevada, y confirmada por su éxito entre los técnicos y en las empresas.
Es probable que la validez predictiva de penda de la calidad de las simulaciones y de las
muestras de tareas profesionales reales que los competen, y del hecho de que comprenden a
la vez ejercicios y tests clásicos. Y son los ejercicios los que permiten valorar la forma en que
los participantes ponen en práctica simultáneamente un conjunto de competencias para llevar a
cabo las tareas que les son confiadas.
Por otra parte, cada vez son más numerosas las empresas que están descontentas de su
sistema de calificaciones profesionales. Defectos graves se explican, en parte, por el hecho de
que cada calificación refleja la opinión de un superior sobre una misión, sin que éste tenga la
posibilidad ni las informaciones necesarias para efectuar un juicio general sobre las cualidades
individuales.
Las conclusiones que inspiran esta doble constatación son: En primer lugar, las competencias
son específicas de situaciones concretas, e incluso de contextos de empresas específicos. Por
tanto, es útil medirlas en el marco de simulaciones que, como muestras que son, reproduzcan
del mejor modo posible la realidad de las situaciones de trabajo. Hace mucho tiempo se sabe
que las muestras de trabajo tienen una buena validez predictiva. En el caso de tareas
relativamente simples, esta validez es con frecuencia mejor que la de los tests clásicos. En lo
concerniente a los mandos, las muestras profesionales son más difíciles de construir y más
delicadas a la hora de validarlas. Pero su valor no puede ser discutido: tienen la ventaja de
reconstituir la interacción compleja que existe entre las características del individuo y las
características de la situación.
En segundo lugar, el observador más atento, cuando se le encarga que juzgue las
competencias utilizadas en la ejecución de un trabajo real o simulado, se concentra en la
evaluación del trabajo realizado –la manera como la misión ha sido llevada a cabo- y no juzga
las diferentes competencias específicas ni las diferentes aptitudes más que en comparación
con esta evaluación global. Dicho brevemente, la observación directa no permite discriminar
con facilidad las competencias y las aptitudes, ni diferenciar unas aptitudes de otras.
Se puede añadir, por tanto, a la definición dada más arriba el hecho de que las competencias
están ancladas en comportamientos observables en el ejercicio de un oficio o de un empleo y
que se traducen en comportamientos que contribuyen al éxito profesional en el empleo
ocupado. “La competencia se refiere a series de comportamientos que hay que adoptar para
llevara acabo las tareas y las misiones de un puesto con competencia”. En otras palabras, las
competencias constituyen un vínculo entre las misiones a llevar a cabo y los comportamientos
puestos en práctica para hacerlo, por una parte, y las cualidades individuales necesarias para
comportarse de manera satisfactoria, por otra.
Dicho esto, evaluar las competencias constituye un desafío real. Y apreciar cada una de las
competencias utilizadas es bastante más difícil –el ej. de los centros de evaluación lo muestra a
la perfección. Es imposible evaluar las competencias que existen pero que no son puestas en
práctica en una actividad observable. Por otra parte, las fichas de calificación elaboradas en las
empresas raramente son satisfactorias y son siempre difíciles de utilizar. Sobre todo, no han
sido construidas con la intención de analizar las competencias. En consecuencia, hay que
repensar los métodos de evaluación, en particular en los sectores donde la competición es
fuerte.
Desde este punto de vista, disponer de una lista de competencias, provistas de definiciones
claras y concretas, representa una condición sine qua non de la evaluación de las
competencias. Se vuelve a encontrar ahí una dificultad: el hecho de que el vocabulario utilizado
pertenece a la vida cotidiana y de que, muy a menudo, las mismas palabras tienen significados
diferentes para personas diferentes. Desde esta perspectiva, una etapa esencial consiste en
elaborar un sistema de referencia que provea de una lista de competencias, con descripciones
precisas que permitan evaluarlas en perfectas condiciones. El apartado siguiente, describe las
tentativas que se han hecho en este sentido.
3. Qué competencias: Las competencias difieren de las características individuales, que son
las aptitudes y los rasgos de personalidad. Para desarrollarse, requieren a la vez la presencia
de cualidades específicas y el paso por experiencias de formación. Son aprehendidas no desde
la perspectiva de las diferencias entre individuos, sino desde los comportamientos que
permiten llevar a cabo con eficacia un puesto o un empleo.
¿Es esto suficiente para confeccionar listas de competencias que sea posible evaluar? No del
todo. Todavía se plantean muchos problemas teóricos pero que tienen consecuencias prácticas
importantes.
Primera cuestión: ¿Se pueden constituir listas de competencias que representen una referencia
universal utilizable por todas las empresas? ¿O bien se deben aceptar las competencias como
relativas a cada empresa, a cada puesto o incluso a situaciones específicas? Recordemos que
tales listas generales existen en el caso de las aptitudes y los rasgos de personalidad, aun
cuando el acuerdo entre los especialistas todavía no es total; los instrumentos destinados a
hacer análisis de puesto ofrecen escalas, cada una con el nombre y la definición de una
aptitud, así como ejemplos de actividades que requieren esa aptitud, a fin de permitir a los
expertos que hacen el análisis de un puesto de trabajo escoger las aptitudes requeridas y
precisar su nivel de exigencia; se trata de aptitudes como comprensión oral, memorización, etc.
Estas aptitudes, relativamente estables en el individuo tienen su origen en los resultados de
análisis factorial sobre notas obtenidas en tareas específicas.
¿Es igualmente posible para las competencias lo que es posible para las aptitudes? La
respuesta es ambigua: sí y no. Entre los numerosos métodos de análisis de puesto elaborados
por psicólogos, algunos ofrecen listas de referencias basadas no en aptitudes, sino en
observación, el desglose, y luego, la clasificación racional de las actividades de trabajo (x ej. se
organizan 187 elementos de trabajo en diversas secciones: tratamiento de la información,
procesos mentales, relaciones interpersonales, etc.). Se trata de descripciones de actividades
sin referencia a las cualidades que los individuos encargados de ellas deben poseer para
efectuarlas correctamente. Los métodos de análisis de puesto, por otra parte, clásicamente se
reparten en dos grupos, según estén orientados hacia el individuo (y a sus aptitudes) o hacia el
trabajo (y sus elementos). Pero ninguno ofrece este doble aspecto de características
individuales/misiones a llevar a cabo que constituye el concepto de competencia. Dicho
brevemente, los métodos tradicionales de análisis de puesto apuntan ya sea a las aptitudes y a
los rasgos de personalidad, ya sea a las actividades del trabajo, pero nunca a las competencias
que constituyen el vínculo entre ellos.
Se comprende, en estas circunstancias, que los gestores de recursos humanos, en la
búsqueda de un sistema de referencia de competencias, se hayan visto en la obligación de
construirlo por sí mismo. la mayor parte de estas listas están inéditas, han sido elaboradas por
tal o cual empresa para uso propio y están reservadas a los usuarios de esas empresas. La
lista establecida por Thornton y Byham intenta reunir todas las competencias necesarias para
los puestos de mando de alto nivel. Otras listas se refieren a mandos intermedios, y otras se
refieren a competencias genéricas y supracompetencias.
Estas listas, en primer lugar, presentan solapamientos importantes entre ellas, que podrían
servir de base para una lista universal de competencias generales. Comportan igualmente
competencias que parecen específicas de un nivel jerárquico, de un sector de actividad o de
una empresa. En segundo lugar, estas competencias genéricas a menudo están cerca de las
aptitudes clásicas, lo que no sucede con las competencias específicas. Así, por ejemplo, la
comunicación oral corresponde perfectamente a una aptitud, pero éste no es el caso de la
capacidad de un vendedor para presentar un material de alta tecnología que supone no sólo
una aptitud verbal, sino también cualidades de relación, conocimientos técnicos, experiencia
con compradores, etc. En consecuencia, las listas de competencias existentes incluyen tanto
aptitudes como competencias específicas directamente orientadas a una de las misiones
particulares en el empleo en cuestión; y también competencias genéricas, comunes, por
ejemplo, a todas las funciones que implican responsabilidades de mando directo.
Es útil, por tanto, distinguir 4 categorías de informaciones: las aptitudes y los rasgos de
personalidad, las competencias genéricas, las competencias específicas y las competencias
técnicas (x ej. proponer planes de acción técnicos).
Segunda cuestión: Hemos visto que las listas de aptitudes y de rasgos de personalidad, así
como sus definiciones, no eran fruto de la imaginación, ni de la observación directa de los
comportamientos, sino que son el resultado de análisis factoriales. ¿Se puede hacer lo mismo
con las competencias y agruparlas en conjuntos coherentes? Esta posibilidad se ha abordado
de 2 maneras diferentes. La primera consiste en reagrupar lógicamente las competencias
surgidas de las entrevistas y otros métodos de análisis de puesto. Pero es igualmente posible
utilizar el análisis factorial, con objeto de fundamentar empíricamente la reagrupación de las
competencias. Esto se ha hecho realizando varias encuestas entre mandos intermedios y
superiores con el fin de recoger descripciones de comportamientos que ponen en práctica
competencias y cualidades de dirección. Estos comportamientos han servido para crear un
cuestionario que permite describir a un mando dando una nota a cada comportamiento. Las
notas obtenidas (de muchas empresas de EE.UU.) han sido sometidas a un análisis que han
dado como resultado 3 factores principales. Un segundo análisis factorial, efectuado sobre
cada uno de los grupos de conceptos, ha permitido obtener una estructura jerárquica. Esta
investigación muestra perfectamente que se puede crear una lista de competencias genéricas
basada en el análisis factorial de valoraciones efectuadas acerca de comportamientos
observables directamente sobre el terreno profesional.
Tercera cuestión: Queda un problema de vocabulario. Cada competencia reúne bajo una
misma etiqueta un conjunto de comportamientos homogéneos. El nombre dado a este conjunto
tiene forzosamente una parte de arbitrariedad. Un mismo nombre dado a una competencia el
lugares diferentes no significa forzosamente que se trate del mismo contenido. Y,
simétricamente, una competencia específica puede remitir a comportamientos diferentes según
las situaciones. De aquí el cuidado que hay que tener con los comentarios que dan una
definición detallada de cada competencia.
En conclusión, debe recordarse que, además de listas universales de aptitudes y de rasgos de
personalidad, la gestión de los recursos humanos cada vez tiene más necesidad de elaborar
listas de competencias individuales que correspondan estrictamente a las actividades, a las
estrategias y a la cultura de la empresa. Estas listas incluirán forzosamente competencias
universales, útiles de manera muy general, y competencias particulares de tal o cual sector,
empresa o departamento. En todos los casos, estas listas sólo serán operativas si se respetan
dos imperativos: en primer lugar, el carácter preciso y concreto de las definiciones de cada
competencia; en segundo lugar, la seguridad de que estas listas son efectivamente utilizables,
es decir, de que las personas que deban servirse de ellas para describir las exigencias de un
puesto o para evaluar las competencias de un individuo van a ser capaces de identificar
perfectamente las diferentes competencias de la lista

Richino: “Selección de personal”

La tarea de selección se ubica en una zona intermedia entre la realidad social ye institucional.
El selector necesita conocer la cultura de la organización y las características del contexto.
Deberá establecer distancia a fin de poder efectuar un relevamiento descriptivo y caracterizar la
situación con relativa independencia de las emociones y los afectos que embargan las
relaciones de mayor involucración.
Rol profesional Rol: extensión de sí mismo, que opera como puente entre la persona y el
medio social. Se habla des de un enfoque psicosocial que integre expectativas personales con
sociales, contemplando la acción. Es el engarce entre el individuo y la sociedad, relacionado
con las características del individuo y con la función social que cumple. Por lo tanto lo
considera una herramienta operativa de enlace.
El esquema de roles representa el repertorio de roles de un individuo.
La autora toma el enfoque psicodramático de Bermúdez: habla de un núcleo del yo,
equivalente a lo que llamamos estructura de la personalidad.
Constituye un sello muy específico de cada individuo, que encuentra su forma de expresión a
través del desarrollo de distintos roles. La diferencia se da en el sello personal que cada uno
aporta a la función, más allá de las expectativas sociales.
Los aspectos particulares del ejercicio del rol derivan de las características personales de cada
individuo y están determinados por su fórmula estructural, por su núcleo del yo. A partir de las
características del núcleo del yo, se desarrollan los roles.
En el rol encontramos tanto características del individuo como la función social que cumple y la
necesidad individual que satisface. EL rol se desarrolla en la acción y requieren del rol
complementario. El juego de complementación se da a través de un vínculo. El crecimiento
resulta del intercambio. El individuo va construyendo su rol en el que hacer y construyéndose a
sí mismo.
Etapa inicial: La etapa inicial del desempeño del rol, es vivida de diferentes maneras por las
distintas personas. En todos los casos se observa un compromiso emotivo mayor derivado de
los temores ante desconocido. Se desconoce el qué hacer y la propia capacidad de respuesta.
Es un conjunto indiferenciado de emociones que se pone en juego frente a las primeras
exigencias, desde la teoría del núcleo del yo; esta zona de alta sensibilidad es denominada SI
MISMO, la más intima que el individuo necesita conservar intacta para mantener su integridad.
Es una zona sensible, no expuesta a las exigencias sociales. Cuándo el individuo se incluye en
una situación nueva, esa zona se dilata (por situación de peligro, de alarma). Es decir, si el
estimulo es desconocido, se sensibilizan y se alarman. En situaciones de riesgo, el nivel de
sensibilidad es mayor y las posibilidades de respuesta disminuyen.
EL rol incipiente, frente a una situación de peligro no responde, es como si no existiera. El
individuo tiene dos alternativas: se paraliza o responde con el rol o los roles más desarrollados,
porque el rol más desarrollado es una herramienta fuerte, segura y relativamente independiente
de las presiones del contexto.
Las personas tienden a poner naturalmente en juego aquellos roles en los cuales están muy
experimentadas, porque se sienten seguras, y esa seguridad contribuye a mejorar sus
posibilidades, ayudándolas a pasar un momento difícil.
Cuando el selector está en etapa de estructuración de su rol, no tiene un amplio repertorio de
recursos: está tratando de armar el repertorio; en ese punto el sentir, el pensar y el hacer no
están discriminados y no pueden actuar con armonía y sincronización. Si piensa no siente, y si
siente, no piensa. Si actúa, no siente ni piensa. El sentir, el pensar y el hacer corresponden a
diferentes grados en la etapa del desarrollo de los roles y de la madurez. La aproximación a un
nuevo rol necesita realizarse gradualmente. El ritmo de procesamiento y preparación es una
variable personal.
Por lo general cumple inicialmente un rol de observador, que recoge datos y los registra.
Cuando adquiere familiaridad con la dinámica de la situación, puede pensar sobre lo que esta
pasando, sobre lo que es más adecuado hacer o decidir.
Lograr un nivel de pensamiento relativamente independiente requiere un buen nivel de
discriminación entre las ideas y los sentimientos que la situación le despierta.
Cuando una persona puede pensar, sentir y actuar frente a las demandas de su rol, aun en
situación de peligro, ha logrado un buen nivel de madurez profesional.
El esquema de roles, constituye un dispositivo para leer y comprender la conducta humana en
situación laboral y también para pensar acerca de las vicisitudes del desarrollo profesional.
Las prácticas rentadas son una experiencia que ofrece una oportunidad semiprotegida, en la
cual se acepta que quién se esta formando pueda jugar, equivocarse, contar con ayuda para
descodificar la realidad y comenzar a incursionar en ella. Quien no permite esta etapa de
aceptarse como júnior y entrar en el juego, se disfraza del profesional adulto que aún no es y
da lugar a otro fenómeno que es el seudo rol (denominación que abarca las diferentes formas
de comportamiento que se apoyan en ciertos soportes artificiales que operan como bastones
con el propósito de cubrir las apariencias, impidiendo un real ejercicio del rol y el contacto
directo con el rol complementario obstaculizando el aprendizaje.
EL rol se desarrolla en la acción, requiere de la experiencia directa, del ejercicio en condiciones
protegidas que favorezcan intentos no limitados por el temor a las consecuencias. La práctica
rentada y en hospital son buenos ejemplos.
Para saber cuál es el nivel de experiencia o de desarrollo en el tratamiento de un problema se
requiere una mirada abarcativa capaz de comprender, intervenir y desarrollar autocrítica. La
evaluación o autocrítica permite avanzar en espiral, es decir avanzar, evaluar, volver a tras y
tomar impulso para seguir avanzando. Cuando en el desarrollo de un rol es posible alcanzar el
nivel de autoobservación y por lo tanto desarrollar autocrítica, ha llegado el momento en que se
puede mantener un dialogo interno reflexivo e integrador. Este diálogo es un evidente indicador
de crecimiento en el ejercicio de la función.
El yo observador permite técnicamente un desdoblamiento que ayuda a crecer. Poder pensar
sobre lo que se esta diciendo requiere de una parte propia, que haya logrado sustraerse del
nivel de involucración excesivo propio del inexperto.
La primera etapa que debe afrontar dentro de una institución un profesional es construir su
propio rol. Se construye trabajando con las expectativas propias y con las expectativas de otros
conjuntamente.
El campo de trabajo en la primera etapa, consiste en delinear a partir del propio proyecto y de
las expectativas de los otros. El paso siguiente y en parte simultáneo consiste en construir el
rol: es tarea conjunta. Cuando no se tiene en claro el rol, se actúa desde el que da más
seguridad, el más desarrollado. Este concepto de rol construido en una tarea compartida
resulta fundante.
Los espacios físicos están asociados al ejercicio del poder, el psicólogo es alguien que entra
con mucha resistencia de la organización.
Tener un ámbito propio, es equivalente a otorgar una jerarquía mayor, muchas veces, que la
que acepta la gente con la que se trabaja.
Tener una entrevista requiere privacidad, lo que ni implica propiedad privada.
Es ámbito es funcionalmente necesario.
La tarea de selección requiere una doble perspectiva social.
¿Quién es el cliente cuando uno trabaja dentro de la organización?
Son clientes en la tarea de selección tanto quienes solicitan personal como quienes se postulan
para los puestos. El postulante también es cliente, tiene una necesidad un proyecto y busca la
forma de satisfacerlo, respondiendo a la oferta. Seleccionar es elegir para ambas partes, para
los dos clientes. La tendencia a cosificar a la gente que participa de las entrevistas es muy
dañina para el selector y para el postulante.
Como evaluador, el selector solo tiene hipótesis, algunas más certeras que otras. Necesita
confrontarlas. En la interacción entre le profesional y el candidato ocurrida al finalizar la
entrevista, etapa a la que denominamos “de devolución”, tiene la oportunidad de aprender,
crecer y hacer una tarea más equilibrada. La tarea de evaluación psicológica dentro del
proceso de selección implica un nivel de devolución profesional al candidato y un nivel de
devolución institucional a la empresa.
La devolución puede ser una experiencia muy movilizadota para el psicólogo y para el
postulante.
El evaluador es una herramienta institucional para detectar y ampliar importación, para la toma
de una decisión, que es asumida por el solicitante de la búsqueda.
La confrontación de las hipótesis generadas durante el proceso de selección es una tarea difícil
si se encara como la exigencia de brindar un diagnóstico acabado, pero no lo es si se asume
como una labor constructiva en la cual se acepta que se cuenta con una parte de información
que permite generar ciertas hipótesis que se deben contemplar en el evaluad, para descubrir
sus puntos de vista, su visión de la realidad y sus criterios. La tarea de un psicólogo en el
proceso de selección consiste en conocer al postulante y para eso debe afrontar la relación
más allá de los resultados de las pruebas. Interesa más el proceso de elaboración de los
resultados que los resultados mismos. Las pruebas son disparadores que brindan datos que
construyen hipótesis de trabajo.
La información sobre el evaluado proporcionada a la empresa es muy distinta, se trata de una
descripción acerca del candidato. La intervención del selector desde su papel puede esclarecer
y colaborar para que ambas partes tomen una buena decisión.
Hay que tener en cuenta que la selección no es un ámbito clínico. No se trata de una elección
libre.
Cuando se elabora un informe resulta necesario conocer la tabla de valores del destinatario, de
acuerdo con ella se aconseja ponderar los aspectos de evaluado que resulten pertinentes, a fin
de favorecer la receptividad y la comprensión.
Se pueden construir distintos informes, respetando siempre los rasgos detectados y
confrontados.
El estilo del evaluador está siempre presente, así como también su particular manera de
decodificar la realidad, su tabla de valores y sus criterios. Reconocer el peso de éstos aspectos
tienen en su tarea puede contribuir a una labor profesional más efectiva.
Desde el punto de vista psicológico se pueden observar aspectos que coinciden o no con el
perfil que busca la empresa. Es necesario diferenciar “devolución” de “decisión”.
La decisión la toma la empresa, la devolución se refiere a aspectos psicológicos destacados.
El nivel de integración de la devolución está en relación con el nivel de madurez profesional del
evaluador.
Si el evaluador no afronta el vínculo no crece y solo ejerce su profesión como testista.

Schlemenson: “Análisis Organizacional y Empresa Unipersonal: Crisis y conflicto en Contextos

Turbulentos”
CAPITULO 1 Los aportes de las ciencias sociales al campo de las organizaciones han
producido cambios de enfoque y de modelos de gestión. La revolución industrial contribuyo al
desarrollo de la idea de organización concebida como un sistema cerrado, separado del
ambiente. En esta concepción el hombre era considerado como una herramienta +, una parte
que se sumaba a los demás mecanismos del sistema, y su coordinación o ajuste se hacía
depender de recursos pretendidamente objetivos y racionales que no contemplaban la
intrincada complejidad de sus necesidades, motivación y su naturaleza psicosocial. En su
teoría general de la burocracia, Elliot retoma el modelo weberiano de Organización y lo
reexamina, incorporando un conocimiento profundo de la naturaleza humana de la sociedad y
de los requisitos de eficiencia de un sistema organizacional.
La disciplina q se ocupa de la aplicación de las cs sociales al campo de la organización ha sido
denominada en forma diversa. Schlemenson la denominará “análisis organizacional”. Sin
embargo, independientemente de las distintas denominaciones, todas suponen algunos
aspectos comunes: (a) un campo del quehacer o trabajo profesional (b) un método de
investigación o de estudio de casos en profundidad (c) una teoría que se construye a partir de
la existencia de un objeto q le es propio y q intenta definir (d) una estrategia de cambio de
sistemas micro-sociales.
Todas ellas se valen del modelo de consulta, considerando al consultor como un “agente de
cambio” con independencia del medio de preservación de los estándares profesionales, los
valores de la investigación y de la teoría. Se parte de una situación que requiere ser
modificada, de un problema a ser resuelto. El investigador considerado un “agente de cambio”
externo, busca descubrir hechos para ayudar a alterar ciertas condiciones experimentada x el
grupo organización o comunidad de que se trate, como insatisfactorias. Los 3 objetivos son: (1)
integración de las cs sociales (antropología, sociología, psicología, economía); (2) pasaje de la
descripción de cuerpos sociales al análisis de problemas dinámicos de cambio en la vida del
grupo; (3) desarrollo de nvos instrumentos y técnicas de investigación social.
Las organizaciones a las que el autor hace referencia en el texto son aquellas unidades
operativas semi-autónomas con las que estamos familiarizados, dado que su proliferación y
desarrollo como formas de canalizar el esfuerzo humano constituyen un fenómeno
relativamente reciente en la historia contemporánea. El fenómeno organizacional, y en
particular la empresa como modelo socio-económico, ha contribuido a cambiar
significativamente las relaciones sociales afectando a su vez en forma profunda la estructura
de los vínculos laborales, familiares y aún la identidad individual. La organización configura un
grupo humano complejo artificialmente y deliberadamente constituido para la realización de
fines y necesidades específicas. Está enmarcada x políticas, que engloban los fines, xq son la
expresión abstracta de conductas organizativas deseadas. La interacción de los miembros de
la organización y la cohesión minima necesaria que le da unidad, continuidad y sentido, operan
en 2 planos interdependientes, susceptibles de ser discriminados a los fines del análisis. X una
parte esa integración está regulada x procesos interpersonales, mecanismos de identificación,
necesidades, motivación y ansiedades ICC que encuentran en el ámbito institucional
probabilidades de expresión y expectativas de realización. X otra parte, la integración opera a
través de un sistema sancionado, explicito e implícito, de roles interrelacionados que
conforman una estructura susceptible de ser definida en términos de tareas y expectativas
fijadas para los ocupantes de dichos roles. La organización desarrolla ciertas actividades
básicas, para lo cual utiliza una determinada tecnología que suele condicionar la forma de
realizar el trabajo y las relaciones laborales. Estos aspectos forman parte del encuadre, dentro
del cual los procesos interpersonales se expresan, ejerciendo una influencia duradera en la
personalidad.
En la medida en que dejan sin tocar variables organizativas, las estrategias psicológicas
centradas en el nivel de análisis individual no garantizan q los afectos se hagan extensivos al
sistema social del cual los individuos forman parte. Los cambios en la organización manifiesta
involucran un fuerte compromiso emocional, en la medida en que en la organización se
encuentran ICC depositados aspectos significativos de la personalidad de los miembros. Esta
depositación puede convertirse en una barrera que se opone a los cambios organizacionales
manifiestamente concertados.
Durante el proceso de su desarrollo y socialización el individuo internalizar una imagen de la
autoridad y de las organizaciones x las que pasa. Estas expresiones constituyen así un soporte
en la configuración de su identidad. Pero a su vez la organización tiene cualidades objetivas
que la hacen ser mejoro o peor para los sujetos, y para los objetivos para los que fue creada. El
análisis y el conocimiento de los conflictos y motivaciones ICC que pueden verse potenciados
en un ámbito organizacional, tiene sentido cuando se trata de crear un encuadre organizativo
continente de dichos aspectos. Esta constituye una tarea de “cambio planificado” que
comprende a la organización en su conjunto. A veces la diferencia entre cambio individual y
cambio organizacional se hace difícil de delimitar y esta superposición de conceptos puede
probar una confusión que hace que el análisis se vea llevado a profundizar en motivaciones y
conflictos que no tienen posibilidades de elaboración en el ámbito específico de la
organización.
CAPITULO 2 Organización: sistema socio-técnico integrado,
deliberadamente constituido para la realización de un proyecto concreto,
tendiente a la satisfacción de necesidades de sus miembros y de una
población o audiencia externa, que le otorga sentido. Inserta en un contexto
socioeconómico y político c/el cual guarda relaciones de intercambio y de mutua determinación.
Seis dimensiones se pueden extraer de esta definición:  El proyecto en el que sustenta la
organización Desde el punto de vista lógico, el proyecto está primero. Toda institución
encierra una idea, q está referida a algo q puede ser creado para satisfacer necesidades de
una audiencia externa y de esta manera también satisfacer necesidades de los miembros y de
la organización. Aquello que necesita ser creado puede ser un objeto o servicio. Una
organización no sólo necesita contar c/un buen proyecto, sino que éste para ser transformado
en plan de acción requiere de su operacionalización en objetivos, metas y programas. Se
puede hablar, también, de estrategias, tácticas y técnicas. El proyecto y el plan demandan la
formulación de políticas.  La estructura organizativa Estructura: sistema interrelacionado de
roles oficialmente sancionados q forman parte del organigrama, y de la definición de funciones
y responsabilidades. Cuando el proyecto organizacional está suficientemente clarificado
corresponde que éste sea asignado a través de la definición de responsabilidades diferenciales
a los distintos roeles que componen la organización. Elliott señala la coexistencia de 4 tipos
distintos de estructuras organizativas en una situación determinada:  la estructura formal u
oficial;  la estructura presunta, que es la que los miembros perciben como real;  la
existente, que es la que efectivamente opera y puede ser inferida a través del análisis
sistemático;  la requerida, que es la que todos los componentes de la situación necesitan. La
divergencia o contradicción entre estos 4 distintos tipos de organización crea desajustes que
favorecen la ineficiencia, la aparición de tensiones y conflictos entre los miembros. Los roles y
la estructura, independientes de las personas, establecen conceptualmente una separación
entre persona y rol. Esta separación hace que en las organizaciones el rol sea relativamente
fijo y permanente, mientras que las personas roten, lo cual obedece a una necesidad de
supervivencia y de fijeza de las organizaciones en el tiempo. Cuanto + grande es una
organización, mayor es su grado de formalización y de definición explícita de roles. La variable
tamaño es fundamental xq afecta la integración del grupo humano.  La integración
psicosocial Las relaciones interpersonales abarcan un eje vertical (las relaciones c/la
autoridad) y uno horizontal (las relaciones entre pares) Conflictos, fantasías ICC, ansiedades y
defensas suelen desplegarse en el seno de la organización, favoreciendo una confusión entre
mundo externo y mundo interno, que obstaculiza el desarrollo y la posibilidad de concretar
cambios. La elaboración de conflictos latentes permite su superación promoviendo etapas de
progresivas de integración y cohesión. La emergencia de conflictos interpersonales debe
formarse en cuenta como dato de algo que anda mal en el seño de la organización. Esto es así
xq el proyecto, las políticas, la estructura, constituyen el marco continente de la conducta
individual y grupal.  Las condiciones de trabajo  Directamente referidas a la satisfacción y
realización de los miembros, siendo éstos particularmente proclives a la consideración de lo
que se les da. El tratamiento justo y equitativo referido a las condiciones de trabajo involucra
una serie de aspectos: (a) el salario, (b) la tarea y la posibilidad de realización personal que
ésta brinda, (c) las alternativas de desarrollo y carrera q se ofrecen, (d) las oportunidades de
participar, (e) el confort y la salubridad de los lugares de trabajo.  El sistema político En
forma paralela a este sistema opera un sistema al que he denominado representativo que se
organiza espontáneamente a través de la conformación de grupos significativos de poder.
Estos poseen intereses que les son propios, están correlacionados c/los niveles ejecutivo
jerárquicos de la estructura. Allí donde se conforme una organización, surgirá rápidamente un
sistema político, que operará en forma paralela. Los que se requiere en cualquier situación de
cambio que potencialmente afecta los intereses de los grupos significativos de poder, es crear
ámbitos públicos en los cuales aquellos puedan ser discutidos y las resoluciones adquirir el
carácter de políticas. Pienso que toda organización que tiene a su cargo la realización de un
proyecto y que reúne una cantidad significativa de personas para la realización de ese
proyecto, debe contar c/un sistema  El contexto  la relación de intercambio dinámico que
se da entre contexto y organización permite discriminar distintos aspectos del contexto que
afectan el desarrollo. Los fenómenos de crisis que suelen darse en las organizaciones están
relacionados c/la influencia de un contexto turbulento amenazante. Las organizaciones
debieron transformarse o modificarse para evitar el riesgo de desaparición.
CAPITULO 3 El análisis organizacional compromete un proceso de cambio pactado
contractualmente entre los miembros de un sistema organizacional y un analista independiente,
considerado como “agente de cambio externo”, para encarar problemas que obstaculizan el
desarrollo de los componentes del sistema. Los cambios surgen de 3 formas (1) elaboración
de conflictos CC e ICC vinculados c/el problema en cuestión; (2) descubrimiento creciente de
las variables en juego; (3) resolución de problemas específicos y la generación de nuevos
principios de funcionamiento.
El analista se vale de un cuerpo de conocimientos científicos. No ofrece soluciones
estandarizadas, ni implementa modelos ideales, sino q pone en marcha un proceso de estudio
de la realidad particular de la organización y de sus relaciones c/el contexto. El enfoque del
análisis organizacional es: (a) histórico - genético: se indaga el origen de los problemas,
entendiendo la importancia de los determinantes históricos particulares; (b) situacional: se los
estudia en el aquí y ahora de la situación de consulta y, (c) prospectivo: se incluye la
perspectiva intencional, el análisis de los fines, objetivos y metas.
Rol analístico organizacional 4 aspectos caracterizan el rol:  independencia y autonomía
 deviene del hecho de q este no forma parte del “sistema de autoridad” de la organización.
No es empleado de la misma y x ende no tiene jefes ni subordinados dentro de ella. No recibe
ni da instrucciones u órdenes. Autonomía profesional implica el uso de la propia direccionalidad
en la administración de un programa de acción, libertad para un diagnóstico, y
recomendaciones o prescripciones en función de tal diagnóstico.  carácter analítico de la
función  consiste en escuchar los principios y conceptos q están detrás de las palabras. Esta
actitud promueve un entendimiento q cuando es comparado c/la clarificación de los puntos de
vista de otros miembros comprometidos en el proyecto, puede conducir a una
conceptualización nva del problema.  Relación de colaboración el analista necesita ayuda
para poder ayudar. Interés conjunto en arribar a una comprensión de los problemas de la
organización y a la búsqueda de soluciones adecuadas. Para q esto ocurra debe mediar una
importante dosis de confianza;  Neutralidad el hecho de q el analista sea externo ni interno
garantiza si no adscripción ni lealtad particular c/ninguno de los grupos q forman el sistema de
poder interno. Su independencia económica garantiza su libertad. La posición privilegiada q
otorga el “ser de afuera” se traduce en cierta distancia emocional y una visión objetiva de los
hechos.
Etapas el procesos de cambio todo proyecto se inicia c/ un pedido de consulta de un
cliente para encarar un problema o conflicto organizacional, enfrentar una crisis, promover un
desarrollo tomando en cuenta aspectos humanos y organizativos. Lewin señala q el
rendimiento mayor de un grupo no se logra señalándosele un objetivo de mayor nivel. La
permanencia de un logro requiere que el grupo pase x 3 fases que a su vez constituyen
significativos del proceso de cambio planificado: (a) descongelamiento de los valores grupales
previos; (b) desplazamiento hacia un nuevo nivel y, (c) recongelamiento, fijación del nuevo nivel
alcanzado. El desarrollo del proceso de cambio. 1º etapa: entrevistas y contactos preliminares:
la 1era actividad se deriva del hecho de dar respuesta a un requerimiento de un servicio
profesional. El llamado representa la aceptación activa de una necesidad de ayuda. Los
contactos preliminares pueden comenzar siendo informales, casuales. Resulta conveniente la
realización de un número predeterminado de entrevistas para lograr un mayor esclarecimiento
de la demanda y determinar así su factibilidad. La forma en que se efectiviza el primer contacto
suele constituir un dato significativo. La búsqueda de consenso entre los miembros de la
organización constituye una condición muy importante que facilita del desarrollo de la relación
de colaboración y la posición neutral del analista externo. En el caso de las empresa
unipersonales, que la invitación para realizar una indagación preliminar o el pedido de consulta
provengan de una iniciativa personal del empresario. En el caso de empresas u organizaciones
grandes, en las que prevalece una conducción más profesionalizada, la iniciativa puede surgir
de un gerente que no es necesariamente el ejecutivo principal. En la medida en que la inclusión
de los distintos grupos, roles o sectores, se plantea como una participación voluntaria, que
debe responder a una necesidad asumida, se puede ir desarrollando proyectos parciales
c/aquellos que lo demanden. Establecimiento de la relación de consulta: el proceso comienza
c/la interacción de las partes en el ámbito de la organización y posee un alto contenido
simbólico. Una relación de consulta lograda es sentida como “continente”, ayuda al
pensamiento sin paralizar la acción, permite emerger de la confusión y favorece la autonomía.
Lleva a la determinación de las causas de los problemas y a la búsqueda de nuevas soluciones
no visualizadas hasta el momento. La consolidación de la relación de consulta implica un
trabajo de elaboración de ansiedades y fantasías no realistas que se plantean inicialmente
alrededor de la figura del analista cuando se inicia un proceso de cambio. Predominan x una
parte ansiedades persecutorias que se expresan a través de una variedad de actitudes de
desconfianza y x la otra ansiedades confusionales vinculadas c/una falta de discriminación
clara de los alcances del rol del análisis organizacional. De la resolución positiva de este tipo
de ansiedades, conflictos y dudas podrá resultar la consolidación de la relación de consulta. 4
puntos deben estar contenidos en un plan de trabajo: (a) definición de necesidades de la
organización. (b) clarificación de los objetivos de la intervención. (c) definición de un programa
de actividades. (d) fijación de la forma de transmisión de los resultados de la intervención.

Schlemenson: “Remontar la crisis”

Contexto crisógeno: es la crisis en su sentido global, que se impone desde afuera (desde el
deterioro de la atmósfera, el país, la región, el mundo globalizado, etc) donde se producen
alteraciones y cambios abruptos determinantes de un Contexto Turbulento.
Nacemos y nos movemos en medio de crisis: ellas nos atraviesan y son parte de nuestra
identidad personal. En la historia del hombre las crisis son recurrentes. Tienen que ver con la
supervivencia, con la sensación de riesgo y amenaza que se le impone a un sistema particular
por el hecho de estar transitando una condición generadora que es asimilada a un hecho ajeno,
externo al sistema que sufre el impacto.
La concepción del libro es a la comprensión de las dinámicas psicosociales intervinientes. Por
una parte, la crisis sigue un derroteo desestructurante y desintegrador del sistema individual,
grupal, organizacional, social; pero por la otra, favorece el desarrollo de soluciones creativas
que se insinúan desde el comienzo del proceso. Durante el trayecto pueden cundir amenazas e
incertidumbres, o una ansiedad generalizada que impregna todos los niveles en que se
manifiestan las conductas. Pero cuando un sistema en crisis emerge satisfactoriamente del
proceso, lo hace fortalecido por la experciencia, y los efectos logrados se extienden a la serie
abierta de sistemas incluyentes e incuidos vinculados con tales procesos.
Hay dos componentes faltantes que estimulan la confianza y la esperanza necesarias para
remontar la crisis, y que estan diréctamente referidos a las figuras de autoridad. Son los
componentes esenciales que un Liderazgo asertivo puede aportar: la ética y el talento. La ética
está vinculada con la necesidad de poner límites a la inequidad, a la arbitrariedad en el manejo
de los asuntos humanos. El talento se vincula con la posibilidad que tienen los visionarios de
anticipar creativamente la solución de los problemas que los acosan. Ambos componentes
tienen un valor agregado para resolver la complejidad de los problemas que se plantean en un
sistema social humano en crisis.
La confianza en las figuras del liderazgo tiene un papel muy importante. La credibilidad y la
confianza constituyen una condición dura, determinante del desarrollo. Cuando una cultura
organizacional esta comprometida con una verdadera “merito-cracia” la gente se siente más
predispuesta a confiar en un futuro y en la capacidad de los líderes, que deben ser sensatos,
capaces y creibles. La credidilidad representa hoy más que nunca un bien intangible muy
preciado. El descrédito que genera la pérdida de la confianza socava la naturaleza colaborativa
de los vínculos sociales y estimula la criminalidad, la marginalidad y el desapego social
generalizados.
Hasta fines del siglo XX, la idea de progreso se asociaba directamente con las posibilidades
que ofrecen la educación y el trabajo. Pero luego de los alarmantes índices de desempleo que
se han observado, las convicciones cambiaron. Cunde la desesperanza y la sensación de que
nada puede hacerse desde la iniciativa individual. En la crisis en la Argentina puede
establecerse una correlación dirécta entre índices de desempleo y desestablilización, o entre
desempleo-subempleo y los notables incrementos de la criminalidad y la violencia. El empleo
dignifica y es un factor que favorece una integración social proactiva; es parte de un proyecto
futuro, que todo individuo necesita para encontrar su rol en la sociedad.
El ser humano tiene límites para tolerar lo nuevo, en especial si es adverso a las necesidades
de una personalidad normal. El cambio, cuando es abrupto e impredecible, se convierte en
Caos, y favorece los procesos regresivos de la conducta individual y social. Las situaciones de
inequidad progresiva acentúan la irracionalidad y la violencia. Los esquemas internalizados
tardan en modificarse y entran en colisión con los cambios del contexto. La resistencia al
cambio necesita ser metabolizada a través de un proceso que contemple la individualidad y la
subjetividad involucradas. El vandalismo se origina no sólo en la desocupación sino también en
la existencia de “falta de oportunidades” para progresar, que determinan “un vacío, una
dificultad para proyectarse hacia el futuro”. Las organizaciones empleadoras son un agente de
significación para los individuos.
Desde lo profundo, el aparato psíquico no resiste la regresiva inequidad en la distribución de la
riqueza. La pobreza es un problema de la humanidad y no sólo de los países subsumidos en la
miseria. Existen premisas valorativas de carácter ético, normas de equidad y de justicia que
forman parte, según Jaques, de la estructuración temprana del psiquismo. Dichas normas
éticas, arraigadas en lo más hondo de la personalidad, son parte de la identidad personal y
acompañan al ser humano normal, que pondera y evalúa el acontecer externo durante toda la
vida. Los sistemas gerenciales y los sistemas distributivos en general, cuando contemplan las
necesidades profundas vinculadas con la ética, favorecen los lazos de confianza recíproca, que
son base de la colaboración y el respeto mutuo.
La desestabilización generalizada que produjo el ataque a las torres gemelas señala hasta qué
punto necesitamos confiar en los demás para poder prever y planificar un devenir seguro. Sin
ganancias que abonen la confianza recíproca se hace difícil vivir en un mundo globalizado. La
confianza recíproca es la argamasa social básica que mantiene unidos a los distintos grupos
sociales, a pesar de su diversidad. Asegura que nadie causará daños arbitrarios a los otros.
Cualquier Grupo de Poder tiene la posibilidad potencial de romper una alianza de convivencia y
de alentar la desconfianza recíproca, masiva e indiscriminada. Cuando esto escapa a toda
regulación cunde la incertidumbre y la amenaza retroalimenta la crisis. (Por ej: en una empresa
familiar puede que una pequeña minoría que no se sienta incluida tiene la capacidad de
paralizar el proceso global despegando una acción de obstaculación y quite de colaboración).
Las inequidades groseras y la falta de una distribución equitativa de los recursos y las
compensaciones alimentan los sentimientos de injusticia presentes en situaciones de crisis.
El famoso “corralito” quedará inscripto en la historia argentina y en la historia económica
mundial como ejemplo de la forma en que una crisis puede ser, si no fabricada, al menos
estimulada. La confianza queda profundamente afectada y con ella socavados los pilares
básicos de la estabilidad de un país, así como de su sistema económico, dentro del cual el
sistema bancario es fundamental (tradicionalmente asociado con premisas de seguridad y
estabilidad). Las manifestaciones populares como los cacerolazos con la consigna de “que se
vayan todos” dirigida a las figuras representativas de autoridad, rubrican la crisis del liderazgo y
de credibilidad antes aludida. Son lenguajes que no contienen aún un proyecto claro, pero que
ponen de manifiesto un faltante, un nicho que tiene que ser ocupado por figuras de liderazgo
que sepan interpretar las nuevas demandas que se establecen en torno de los temas
señalados. El problema de la crisis en la Argentina y en el mundo está muy vinculado con un
problema de liderazgo equitativo y talentoso, que opera como un valor faltante y como un
espacio vacío. La conducta irracional que cunde en la oblación se produce cuando la confianza
se ve socavada.
La simplificación de la causalidad lineal que encierra la interpretación de un suceso, elude
considerar la fuerza de las construcciones mentales que se anteponen a los hechos,
pronosticándolos y de esta forma construyendolos o provocándolos. “Nuestras expectativas,
prejuicios, supersticiones y deseos (construcciones puramente mentales desprovistas de
efectividad) pueden tener efectos determinantes no solo positivos sino también negativos.
Somos responsables no sólo de nuestros sueños sino tambien de la realidad que engendran
nuestros pensamientos y esperanzas”.
“Un proceso de duelo individual y grupal puede tener una culminación eficaz con resultado
creativo o procreativo”. A partir del año 2003 algo se siente como una nueva etapa en el
desarrollo de la crisis, y que refleja un clima social completamente distinto que alienta la
reversión del previo proceso desestructurante (corralito). La perspectiva optimista transforma
en una fuente de expectativas positivas en torno al desarrollo de la economía, que tiende a
manifestarse en una actitud más flexible y dispuesta al gasto, como reflejo de un estado de
ánimo más positivo (en oposición a las modalidades de retracción previas). La esperanza de
cambio estuvo impulsada por una renovación política y a qué se ve la importancia que tiene la
restauración de la imagen de autoridad democrática para remontar el estado de ánimo
colectivo asociado con la crisis. Al señalar el vacío moral generado por décadas de fracasos y
de degradación del sistema político, se alude también a un nuevo momento o etapa, vinculado
con la posibilidad de revertir la tendencia, sobre la base de un proyecto democrático.
Síntesis:
Amplia variedad de tipos de crisis referidas siempre a un sistema social inserto en un sistema
mayor (contexto). Todas tienen aspectos comunes que hacen a su proceso dinámico y algunos
aspectos motivacionales principales que las caracterizan. Crisología: una teoría y una
metodología para lidiar con situaciones de crisis a partir de destacar sus aspectos en común.
El contexto turbulento (cuya textura emana del ritmo o velocidad de los cambios que se
producen en el ambiente) constituye una dimensión privilegiada para comprender la crisis. El
impacto externo altera los límites de contención del sistema menos, en riesgo de ser
desbordado.
Los cambios abruptos de los indicadores externos (desocupación, inflación, etc) son agentes
desestabilizadores de los sistemas menores. A su vez esto estimula el derroteo
desestructurante de la crisis en los sistemas mayores y presenta el riesgo de transformarse en
caos.
Los cambios generan una textura de incertidumbre. Se impone la necesidad de mirar al
sistema humano de que se trate, adoptando la perspectiva “desde el contexto”.
La crisis no constituye exclusivamente un hecho económico o político, sino que compromete un
embrollo de problemas y fenómenos de muy diversa índole dentro de los cuales es
fundamental destacar los aspectos sociales y sociodinámicos involucrados.
La crisis es parte de un proceso que comprende variaciones dentro del sistema que generan
cambos cualitativos en la naturaleza de los sistemas menores.
La alta variacion de los indicadores (variables externas) introduce una cuota significativa de
incertidumbre en el sistema menor, y es promotora de ansiedad. La ansiedad, generada por la
incertidumbre, constituye el aspecto subjetivo de la crisis, y surge de la mediación
imprescindible introducida por la conducta individual de los sujetos comprometidos en ella.
Los individuos necesitan planificar y predecir para poder adaptarse y sobrevivir. Si todo cambia
y es abrupto, la adaptación se torna muy difícil.
Los esquemas cognitivos internos (conocimientos, valores y emociones que son necesarios
para aprehender y luego adaptarse a la realidad o al contexto) son mucho mas estables que la
variable realidad externa. La discrepancia constituye una rémora para la adecuación al cambio.
La confianza y la credibilidad son valores imbrincados en aspectos emocionales
comprometidos. Los individuos se adaptan a la realidad externa y también la modifican para
hacerla más familiar a su propia realidad interna. Tal interjuego es creativo y promotor del
desarrollo de los sistemas incluyentes.
Las crisis pueden considerarse procesos de transición que desemboca en un nuevo orden o
paradigma. La realidad cambiante traje aparejados nuevos enigmas que nos nuevos esquemas
cognitivos buscan resolver.
Los gerentes, los líderes institucionales, los funcionarios, están demandados por el proceso los
enigmas a un proceso de cambio que concluye en una adaptación creativa.
La conducción eficaz de la crisis, realizada a través de un conocimiento vivencial de los
factores en juego, contribuye a lograr dicha adaptación creativa y a reducir su costo
psicológico.

Alonzo: “La práctica del coaching y el rol del psicólogo laboral”

Las definiciones explicitadas me permiten fundamentar al coaching como:
a. Una práctica asociada a contextos organizacionales: Encuadre en la organización (sujeto
contextuado)
b. Vinculada a procesos de trabajo orientados a resultados: Trabaja sobre la relación
productividad organizacional/rendimiento humano
c. Inserta en la dimensión política de la organización (redes de influencia 360°) Revisa la
administración del poder
d. Comprometida c/ la mejora del desempeño laboral de una persona
e. Pertinente para operar sobre procesos de desarrollo individual y organizacional
f. Adecuada para utilizar en procesos de desarrollo de potencial, talento y capital humano
g. Relacionada c/ iniciativas de cambio organizacional
h. Que trabaja sobre el impacto en el desempeño del rol
i. Que requiere de información sobre los grados de repercusión de las acciones generadas x
una persona en un ámbito laboral, sobre su contexto + próximo
j. Que recurre a instancias de indagación basados en instrumentos de feedback múltiple.
k. Que funciona como una disciplina de revisión crítica del rol laboral.
Rogers, desarrolló un enfoque terapéutico basado en la no directividad, entendiendo que la
configuración del tratamiento debía ser plena responsabilidad del paciente, siendo misión del
terapeuta el reflejar los sentimientos x aquel, sin incluir interpretaciones u otro tipo de
participación directiva.
Este modelo de trabajo lo bautizó alternativamente como Psicoterapia no directiva y
Psicoterapia centrada en el cliente, era concebido como un proceso que reconocía una serie
de etapas asimilables hoy a las que se pueden identificar en un proceso de coaching:
1. Rapport: establecimiento de un clima de confianza, empatía y cooperación)
2. Catarsis (libre expresión de los sentimientos: negativos y positivos)
3. Insight (captación intuitiva de elementos internos)
4. Comportamientos autoiniciados: acciones positivas
5. Reeducación de la fase final: enfrentar el problema de forma constructiva c/ autonomía y
creatividad, sin q necesariamente tenga q alcanzar una solución concreta para cada uno de
tales problemas
6. Plan de acción: reorientación de los pensamientos y sentimientos involucrados en el rol, y
traducidos a un conjunto de acciones de transformación comportamental y mejora en el
rendimiento del rol
En su obra: “El proceso de convertirse en persona”, establece una serie de principios en
relación a los procesos de aprendizaje, que resulta útil para establecerlo como marco de
referencia en un proceso de coaching
a. El coaching no enseña, sino que el cliente aprende de forma vivencial (sobre todo a través
de los que en Coaching llamamos “Plan de acción”, donde el cliente vive sus reflexiones y
conclusiones de la sesión, en el terreno de la realidad)
b. Todo conocimiento que no transforme conductas, es para el coaching un conocimiento sin
sentido (siempre hablando dentro del marco propio de las funciones del coaching). En este
sentido una sesión de coaching extraordinaria, donde se ha reflexionado sobre el asunto en
cuestión, que luego no se lleva a la práctica, no tiene valor en la relación de coaching. En
resumen, “reflexión sin acción”, es inmutabilidad (no cambia el estado de las cosas)
c. En toda relación de coaching, buscamos el autodescubrimiento de nuestros clientes y su
autoasimilación. Es decir, nuestros clientes descubren x si mismos el que, como, y cuando, de
manera que mejor puedan autoasimilar la experiencia o aprendizaje
d. En el coaching, somos conscientes de que un mismo objetivo en dos personas diferentes, no
funciona de la misma manera. Lo q podríamos aprender y transferir de un cliente a otro, no
tiene cabida en esta práctica. Existe una imposibilidad de transferencia de conocimiento, bajo
los axiomas y principios de coaching que estamos comentando
“El sujeto del coaching” que propone Rogers, es un sujeto capaz de ampliar su campo de
conciencia, y a partir de allí ejercer un proceso de revisión crítica sobre el rol desempeñado, un
sujeto que puede apropiarse de sus actos, y ser responsable de los efectos que genera sobre
su entorno + próximo, para luego generar acciones de cambio, superadoras del standard actual
de su rendimiento.
El enfoque construccionista  Plantea la inexistencia de un modelo de abordaje de la
realidad, q se sostenga en la “captación objetiva de los estímulos del entorno”. Constituye un
modelo teórico sobre procesos educativos. El aporte + significativo del construccionismo
aplicado a los procesos de trabajo y a la práctica de Coaching en particular: como los vínculos
laborales se dan en contextos comunicacionales interpretativos, q son determinados x los
modelos mentales de las personas que interactúan y que los dispone a construir particulares
maneras de abordar la realidad. El coaching opera sobre los sistemas de creencias individuales
y grupales, y como estos definen comportamientos de orden inconsciente, que tienen una
fuerte influencia sobre como se definen las conductas laborales. El coaching como práctica
profesional actúa sobre la indagación de los supuestos básicos de las personas, para la
comprensión del papel autolimitante q tienen y como dificultan la modificación de un
comportamiento.
El enfoque GROW  Es definido x algunos círculos académicos, como “modelo de coaching
anglosajón”. Postula una secuencia de acciones destinadas a construir sesiones de coaching
focalizadas y productivas. Propone un proceso q se define a través de una secuencia de
acciones:
a. Goal (Meta). Objetivo de la sesión de coaching, en dimensiones de corto, mediano y largo
plazo. Aquí se plantea un encuadre contractual donde Coach y Cliente pactan las condiciones
de trabajo, chequean expectativas mutuas, y generan grados de compromiso determinados, q
aseguren la efectividad del proceso
b. Reality (Realidad). Explorar la situación presente. Realizar un proceso de indagación de la
realidad en el cual se puedan identificar oportunidades de mejora, dificultades y obstáculos
para desarrollar un rol laboral.
c. Options (Opciones). Luego de diagnosticada la realidad, contemplar opciones y estrategias,
o cursos de acción alternativos. Se trata del diseño y la implementación de un plan de acción,
que refleje cuales serán los propósitos de cambio y mejora.
d. What, When, Whom, Will (Que se va a hacer, cuando, c/ quien y c/ q grado de convicción y
voluntad para hacerlo) Esta etapa requiere de preguntas fundamentales que operan como
“llaves” que terminan de materializar el plan de acción: Que va a hacer ud ahora frente a esta
situación? Cuando lo va a hacer? Cree que esta acción que propone, lo llevará a la meta?, que
obstáculos podrá encontrar en el camino?, que apoyos necesita y de quien? Como cree usted
que podrá conseguir ese apoyo?, que temores le generan las acciones que va a emprender?
Weber se preocupó x vincular el poder c/ las ideas y los valores, y según su propia definición
relacional del poder, se hace necesario algún tipo de razón que lo legitime. La legitimación
como comportamiento social e individual es aquello que transforma el poder en autoridad,
concebida esta como la resultante de la legitimación del poder.
La cuestión de la legitimación de poder, expresado x conductas de reconocimiento,
consentimiento, adhesión, responsabilidad y compromiso, es una de las dimensiones +
necesarias, para entender los niveles de efectividad de un gerente en una organización
empresarial, sobre todo en tiempos donde los paradigmas de mando-control-obediencia y
poder asociado a grados jerárquicos, comienzan a mostrar signos de agotamiento.
Weber caracteriza al poder como un fenómeno ubicuo, componente necesario de todas las
relaciones sociales, que su expresión en lo social, en lo histórico y en lo cultural, se reviste de
formas de autoridad. Identifica tres formas de autoridad:
a. la autoridad tradicional, caracterizada x el hábito (muchas veces incuestionable)
b. la autoridad carismática, caracterizada x la atribución de cualidades excepcionales a quien
conduce, y regulada x mecanismos psíquicos como la sugestión.
c. La autoridad racional, ligada al otorgamiento conciente de legitimación
Maquiavelo, ponía el foco sobre lo que “el poder hace y no x lo que el poder es”. Buena parte
de los cuadros gerenciales en las organizaciones empresariales argentinas fueron y son
formados en este perfil, y esto explica como esta línea de management deja de ser funcional a
las necesidades cambiantes de un contexto que requiere de las organizaciones, flexibilidad,
tolerancia a la diversidad, y comprensión de la naturaleza de la incertidumbre y el cambio.
El proceso de Coaching  Karpf, el Coaching constituye, un proceso continuo de
aprendizaje que tiene x objeto mejorar la efectividad de una persona en su rol, optimizando la
capacidad aplicada en las tareas asignadas. Para ello, se propone desarrollar habilidades y
confianza en las personas a través de la experiencia práctica guiada y la retroalimentación
(feedback), continua.
La capacidad que una persona logra aplicar en su rol es una función de la capacidad potencial
q posee actualmente, los conocimientos y habilidades adquiridas, la valoración de la tarea a
realizar y la ausencia de factores temperamentales negativos que afecten su desempeño.
Busca incrementar la capacidad aplicada actuando sobre los conocimientos y habilidades y
sobre la valoración de la tarea. En oposición a otro tipo de acciones, como la capacitación, el
coaching se lleva a cabo cuando se generan necesidades que exigen que se practique en el
lugar de trabajo.
El “sujeto del Coaching” es el sujeto laboral y esto restringe su práctica a aquellos ámbitos
donde hace falta mejorar el rendimiento laboral de las personas, y además procurar estrategias
de desarrollo individual y organizacional.
Desde la perspectiva de la Sociedad Francesa de Coaching, cuando postulan: El Coaching es
el acompañamiento de personas o de equipos, para el desarrollo de sus potencialidades y de
su habilidad en el marco de objetivos profesionales.
El marco referencial de la práctica de Coaching se apalancaría en estas dimensiones:
a. El encuadre del Coaching es la Organización de trabajo, supone un sujeto contextuado. Es
una práctica que trabaja sobre la relación productividad organizacional / rendimiento humano.
Está asociada a la mejora del desempeño y a la promoción del desarrollo laboral y profesional.
b. El coaching opera sobre la premisa que la práctica requiere del conocimiento de la
complejidad de los procesos mentales intervinientes, y que su implementación quedaría
vedada para profesionales que no hayan tenido formación en psicología, bajo el riesgo de
incurrir en “malas praxis”.
c. Está inserto en la dimensión política de la organización (redes de influencia 360°) Revisa la
administración del poder. Está comprometido c/ sistemas de gestión orientados a resultados.
Trabaja sobre el impacto en el desempeño del rol. Requiere de información sobre los grados de
repercusión (prácticas de feedback). Recurre a instrumentos de indagación basados en
feedback múltiple. Supone una disciplina de revisión crítica del rol (Enfoque de liderazgo
consciente).
d. Concibe al usuario del coaching como alguien q expande su campo de conciencia, y conoce
+ sobre el impacto de sus acciones. No sería posible reducir el coaching solo como “practicas
comunicacionales q tienden a pensar q los problemas de desempeño tienen una causalidad en
“estilos de comunicación equivocados”. Desde allí no sería posible apoyar la práctica del
coaching en el “poder del lenguaje” como estructurante de la realidad, ya q hay
representaciones mentales prelingüísticas que determinan la percepción y la interpretación de
la realidad, y determinan comportamientos.
e. De esta manera el coaching no se puede simplificar y reducir a prácticas de autoayuda y
refuerzo de la autoestima, o herramienta para la autorrealización, sobre todo cuando es
implementado x neófitos u oportunistas, que se acomodan especulativamente a modas
pasajeras.
f. El coaching y sus componentes: autorreflexión, revisión crítica de estilos y modelos, debe
contar c/ el consentimiento del usuario de coaching y un contexto protegido donde se imponga
el confort psicológico. Son muchas “las practicas salvajes”, aun en ámbitos académicos, q
colocan a personas en situaciones de incomodidad y exhibición desmedida y agresiva,
poniendo en riesgo el clima grupal y la integridad de las personas, bajo el pretexto de “aprender
coaching”.
La metodología consistió en un “acuerdo de trabajo q incluyó las siguientes prácticas”:
- Establecimiento de un ámbito c/ Rapport (Enfoque psicológico de Carl Rogers)
- Revisión crítica del modelo de poder personal
- Reflexión sobre el sistema de creencias personales sobre el significado de conducir, y que
sentido se le otorga al conducir a otros (modelos mentales sobre el conducir)
- Producir insights sobre el impacto del estilo de conducción (Enfoque psicológico de Carl
Rogers)
- Establecer la diferencia entre Gerenciar y Conducir
- Facilitar actos de conciencia a través de los cuales, relacionar el estilo personal, c/ los grados
de productividad y los objetivos de la organización
- Entender la relación entre estilo personal y repercusión sobre el clima laboral.
- Elaboración del mapa político del rol (diseño del tablero de influencias e identificación de los
eslabones críticos de la red)
- Obtención de información sobre impacto de su rol (feedback múltiple)
- Establecimiento del sistema GROW (Graham Alexander) implementando su tecnología del
proceso de Coaching:
Análisis de la realidad. Explorar la situación presente
Identificar oportunidades de mejora
Establecer las metas o propósito del proceso
Contemplar opciones y estrategias o cursos de acción alternativos
Identificar los recursos necesarios
Establecer un plan de acción
Seguimiento y evaluación del proceso
Alonzo, C. (2009). Clima laboral y contrato psicológico

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