Caso 3

ZAP y el ramo industrial de los vehículos eléctricos

Descripción
En el año 2000, poco después de ganar el Óscar al mejor actor,
Kevin Spacey apareció en el programa Late Show con David
Letterman a bordo de un patín del diablo eléctrico Zappy. Fue un
momento que Gary Starr, director general y cofundador de ZAP
Corporation (ZAP es el acrónimo de “zero air pollution (cero
contaminación del aire)”, pensó que sus esfuerzos para crear
vehículos eléctricos pequeños para las masas, habían alcanzado un
hito. ZAP diseñó, fabricó y comercializó bicicletas, monopatines,
motocicletas electrónicas y otros productos eléctricos de
transporte de corto alcance. Luego de un reciente retorno en la
popularidad de los monopatines, ZAP había experimentado un
aumento en las ventas de su monopatín con motor Zappy. En tanto
que las cifras de ventas se acercaban a niveles récord, ZAP
estaba en camino de asumir una posición de liderazgo en la nueva
industria alternativa del transporte de corto alcance, cuyo
crecimiento predijo el propio Starr que alcanzaría los cinco mil
millones de dólares en el año 2005.

ZAP luchaba por el liderazgo internacional en vehículos pequeños

autopropulsados, y fue la primera compañía en la historia en
llevar a cabo una oferta pública de sus acciones comunes por
medio de Internet. Desde dicha oferta, la estrategia de ZAP ha
sido expandir su línea de productos de transporte eléctrico por
medio de desarrollo interno, adquisiciones y alianzas
estratégicas con fabricantes nacionales y extranjeros de
vehículos eléctricos de corto alcance. En 1996, ZAP comenzó a
vender sus bicicletas eléctricas en agencias de venta de
automóviles y a ofrecer sus productos por medio de catálogos. Las
negociaciones de la compañía comenzaron a mejorar en 1997, cuando
ZAP y Motivity, un fabricante de patines eléctricos, formaron ZAP
Europa para realizar un intercambio en la distribución de sus
productos. Asimismo, la compañía firmó convenios de manufactura y
distribución en 1997 con Dantroh de Japón, XtraMOBIL de Suiza y
Forever Bicycle Co., de Shangai, China.

Luego de seis años en funcionamiento, ZAP aún debía obtener

utilidades, pero el crecimiento en la demanda de monopatines
también impulsó un bienvenido aumento en las ventas del patín
eléctrico Zappy.

En el año 2001, Starr y su equipo ejecutivo estaban considerando

maneras de enlazar los recursos y capacidades internos de ZAP con
la demanda del mercado externo. ZAP enfrentaba escasez en la
capacidad de manufactura, una larga lista de pedidos por surtir,
problemas de control de calidad y aumento en los gastos
generales. Había un acre debate interno sobre la forma de asignar
los recursos de ZAP a su línea principal, de patines eléctricos y
la línea restante de productos, a fin de poner a la compañía en
trayectoria a la rentabilidad. Y había una considerable
incertidumbre sobre la cantidad de unidades de los diversos
productos ZAP se podría esperar vender en el futuro. En los
primeros años de vida de la compañía, con frecuencia Starr había
dependido de sus sensaciones “viscerales” para pronosticar la
demanda. No obstante, en tanto ZAP maduraba como compañía, Starr
pensaba que era necesario que su equipo realizara un pronóstico
adecuado de la demanda, a fin de conseguir el capital, las
instalaciones de producción, el marketing y el personal
necesarios para llevar a la compañía al siguiente nivel. Un
ataque de competidores nuevos y de bajo costo que habían entrado
hace poco al mercado de los vehículos eléctricos. Starr sabía que
debía actuar de inmediato para reunir una masa crítica de
recursos para proteger el temprano liderazgo de ZAP en el
mercado. Los factores externos que se consideraba que tendrían un
importante impacto sobre la viabilidad del modelo de negocios de
ZAP, incluyendo la reciente entrada de los nuevos competidores,
los dramáticos aumentos en los precios de la gasolina y la
energía eléctrica, y el cambio en las prioridades legislativas
que regían el uso y la venta de los vehículos eléctricos.
El caso representa un reto para los estudiantes, en el sentido de
que deberán asumir una posición acerca de si los vehículos
eléctricos pequeños son la oleada del futuro, o una simple moda
pasajera. ¿Tiene ZAP un futuro atractivo de negocios? ¿El ramo
industrial de los vehículos eléctricos representa un negocio
atractivo? ¿Qué tan fuerte es la competencia es este negocio?
¿Qué fuerzas impulsoras operan en este caso? ¿En qué
oportunidades debería concentrarse ZAP? ¿Debería centrar sus
esfuerzos en el mercado estadounidense, o bien intentarlo de
manera más internacional? Dada la naturaleza de la industria en
desarrollo, ¿cómo se podrían pronosticar las ventas? Si las
ventas futuras por unidad son inciertas y muy difíciles de
pronosticar, ¿entonces cuáles son las implicaciones de asignar
los recursos escasos a los diversos tipos de vehículos eléctricos
de la compañía? ¿Cuánto tiempo requerirá ZAP para ser rentable?
¿Qué estrategia competitiva debe seguir la compañía: bajo costo,
diferenciación, costo óptimo, bajo costo enfocado o
diferenciación enfocada?

Sugerencias para el uso de este caso

El ramo industrial de los vehículos eléctricos es tema de

frecuentes historias en los medios de comunicación y tiende a
provocar altos niveles de interés entre los estudiantes. Usted
descubrirá que el caso de ZAP es un buen vehículo para seguir
varios objetivos didácticos valiosos: (1) exponer a los
estudiantes a los temas estratégicos que enfrentan las compañías
jóvenes en ramos industriales en formación para desarrollar un
negocio viable, (2) proporcionar a los estudiantes práctica para
el uso de las herramientas de la industria y el análisis
competitivo, así como el análisis de fortalezas y debilidades,
oportunidades y amenazas, para desarrollar recomendaciones de
acción bien apoyadas, (3) hacer que los estudiantes trabajen con
los números para pronosticar las ventas futuras de ZAP a la luz
de los factores predominantes del mercado y para evaluar la
fortaleza financiera de la compañía, y (4) hacer que los
estudiantes debatan los puntos a favor y en contra de las
diversas alternativas estratégicas (en este caso, una estrategia
de adelgazar los precios contra la penetración en el mercado).

El caso ZAP proporciona una excelente oportunidad para instruir a

la clase en la identificación y evaluación de los factores
relevantes que rodean el pronóstico de ventas de una compañía.
Pronosticar las ventas en unidades del patín eléctrico, que es el
producto más importante de ZAP, así como de las bicicletas
eléctricas, fue un propósito primario por el cual se escribió el
caso. Se deberá alentar a los estudiantes a proporcionar los
valores mínimo, máximo y esperado en sus pronósticos de ventas
para ZAP, y necesitarán tomar en cuenta los esfuerzos en ventas
de los nuevos participantes, si ZAP se habrá de concentrar en el
mercado estadounidense, o bien si deberá arrojar una red más
amplia en busca de clientes. El pronóstico de ventas determina
los recursos financieros, humanos, tecnológicos y de marketing
que ZAP necesitará reunir para apoyar las ventas futuras y qué
acciones necesitará emprender la dirección.

Pensamos que el caso es un buen ejemplo inicial o caso para el

uso temprano en el módulo de estrategia de negocios. La
información y los asuntos que presenta el caso ZAP permitirán a
los estudiantes aplicar muchos de los conceptos y herramientas
que se analizaron en los capítulos 3, 4, 5 y en la sección sobre
nuevos sectores económicos del capítulo 8. Para ayudar a los
estudiantes a aprender el uso correcto de las herramientas de la
industria, y los análisis competitivo y de situación de la
compañía, hemos creado un ejercicio de preparación de casos para
el de ZAP en el software Case-TUTOR; este ejercicio se enmarca en
las preguntas de tarea de la sección siguiente de esta nota
pedagógica. Si alienta a los estudiantes a resolver los
ejercicios de preparación de casos de estudio como parte de la
preparación antes de la clase, deberá recordarles realizar el
correspondiente a este caso. Como se indicó antes en el presente
manual, creemos que los estudiantes que pasan tiempo trabajando a
conciencia en la preparación de los casos de ejercicios,
obtendrán un conocimiento mejor, más rápido y minucioso, de la
forma de hacer uso adecuado de las herramientas analíticas
apropiadas, además de que estarán en posición de proporcionar
respuestas razonadas a las preguntas que usted les haga en la
clase. En nuestra opinión, mientras más estudiantes lleguen a
clase con listados de ejercicios completos de Case-TUTOR, habrá
mayores oportunidades de sustentar una discusión de alta calidad
en clase, que logre los problemas de aprendizaje que se planteen.

El caso ZAP es bastante apropiado para una tarea escrita o para

una presentación oral por equipos. Tal vez se deseen utilizar las
preguntas siguientes para las tareas orales y escritas:

1. ¿Cómo evalúa usted el atractivo de largo plazo del ramo

industrial de los vehículos eléctricos pequeños? ¿Qué tan
sólida es la posición de ZAP en la industria? ¿Qué
recomendaciones haría usted a Gary Starr para poner a la
compañía en el camino de la rentabilidad?

2. ¿Cuáles son los volúmenes de ventas que usted pronostica para

ZAP en los próximos años? Si la compañía alcanza estos
volúmenes por unidad, ¿podrá ser capaz de lograr alguna
utilidad?

Preguntas de tarea
1. ¿Cómo es la competencia en el ramo industrial de los
vehículos eléctricos pequeños? ¿Qué tan fuerte es cada una de
las cinco fuerzas competitivas?

2. ¿Qué fuerzas impulsan el cambio en el mercado para el ramo

industrial de los vehículos eléctricos pequeños? ¿Esas fuerzas
impulsoras actuarán para aumentar o reducir el atractivo de la
industria?

3. ¿El ramo industrial de los vehículos eléctricos pequeños es

lo bastante atractivo como para participar en él? ¿Por qué sí
o por qué no?
4. ¿De qué manera se posicionó ZAP en el mercado de productos
operados por baterías eléctricas y cuál es la estrategia
actual de la compañía?

5. ¿Qué revela un análisis de fortalezas y debilidades,

oportunidades y amenazas acerca de la posición de ZAP dentro
del ramo industrial de los vehículos eléctricos?

6. ¿Qué revela su examen de los anexos 2 y 3 del caso acerca de

la fortaleza y condición financiera de ZAP?

7. Dadas todas las circunstancias que se presentan en el ramo

industrial de los vehículos eléctricos pequeños y la posición
de ZAP en el mercado, ¿cuál es su pronóstico sobre las ventas
unitarias y los ingresos asociados que ZAP puede esperar de
las bicicletas y patines en los próximos tres a cinco años?
Establezca con claridad sus supuestos respecto de las tasas de
penetración en los mercados estadounidense e internacional y
las probables reacciones de los competidores (sugerencia: cree
una tabla con las ventas mínimas, máximas y esperadas para los
próximos tres a cinco años).

8. ¿Qué problemas considera usted que deban abordar Gary Starr

y el equipo ejecutivo de ZAP? ¿Qué debería preocuparlos?

9. ¿De qué manera aconsejaría usted proceder a Starr y a su

equipo ejecutivo? ¿Qué visión estratégica y objetivos de
desempeño debería buscar ZAP? ¿Qué tipo genérico de estrategia
competitiva recomendaría usted para ZAP: bajo costo,
diferenciación, costo óptimo, bajo costo enfocado o
diferenciación enfocada? ¿Qué otras acciones necesitan
emprender Starr y el equipo ejecutivo para abordar los temas
que se encuentran en su lista de preocupaciones?
Plan de enseñanza y análisis

1. ¿Cómo es la competencia en el ramo industrial de los

vehículos eléctricos pequeños? ¿Qué tan fuerte es cada una de
las cinco fuerzas competitivas?

Los estudiantes deberán reconocer que el ramo industrial de

los vehículos eléctricos pequeños está en formación y apenas
comienza a desarrollarse. En apariencia, posee un potencial de
crecimiento considerable, aunque incierto. Dicho potencial se
ve mayor para los patines y bicicletas eléctricas, en tanto
que el crecimiento parece ser modesto para los demás productos
de ZAP. Las “reglas competitivas del juego” de este ramo
industrial se encuentran en las primeras etapas de formación y
pueden cambiar con gran rapidez. Dicho esto, ¿qué revela el
análisis de las cinco fuerzas acerca de la naturaleza y
fortaleza de las presiones competitivas en el ramo industrial?

Los estudiantes deberán notar de inmediato que existen

diferentes participantes en distintos segmentos del ramo
industrial de los vehículos eléctricos pequeños, lo que
complica la evaluación de la rivalidad. En el caso de las
bicicletas y patines eléctricos, los rivales de ZAP incluían a
una gran subsidiaria de Ford Motor Company, Think y Global
Electric Vehicles, una compañía dirigida por el antiguo
presidente de Chrysler, Lee Iacocca, y que produce bicicletas
eléctricas sofisticadas. Los fabricantes más conocidos de
bicicletas sin motor, como Huffy, Trek y Murray, también
estaban comenzando a aventurarse en este mercado ofreciendo
patines y bicicletas eléctricos.

Además de los grandes participantes que luchan por una parte

del nuevo mercado de los vehículos eléctricos, muchos rivales
pequeños y relativamente desconocidos comercializaban
productos especializados que competían directamente con uno o
más de los productos de ZAP. El número relativamente grande de
competidores en la industria marca un entorno fragmentado, con
un gran potencial de consolidación más adelante, siempre y
cuando los competidores se fortalecieran. Las principales
marcas en el mercado eran remanentes de las bicicletas sin
motor y la fortaleza de las mismas en el mercado de vehículos
eléctricos no había pasado por la prueba del tiempo. Por lo
general, las grandes compañías optaban por crear subsidiarias
con marcas nuevas en los mercados emergentes, en oposición al
uso de la marca de la compañía propietaria.

El Anexo 1 retrata de manera gráfica la relación entre

crecimiento y el grado de concentración y/o fragmentación del
ramo industrial.

Los rivales de ZAP en lo referente a bicicletas y patines

eléctricos

Para los segmentos fragmentados y de alto crecimiento del ramo

industrial de los vehículos eléctricos pequeños, la
competencia incluía a una gran subsidiaria de Ford Motor
Company, Think y Global Electric Vehicles, una compañía
dirigida por el antiguo presidente de Chrysler, Lee Iacocca, y
que produce bicicletas eléctricas sofisticadas. Los
fabricantes más conocidos de bicicletas sin motor, como Huffy,
Trek y Murray, también estaban comenzando a aventurarse en
este mercado ofreciendo bicicletas y patines eléctricos. Al
reconocer el potencial de la industria, estas compañías
optaron por crear o definir una posición en el mercado de
transportes eléctricos de corto alcance en una etapa temprana
de madurez en el mercado.

Los rivales de ZAP en lo referente a otros tipos de vehículos

eléctricos de corto alcance

Los segmentos de vehículos eléctricos que abarcan artículos

especializados como vehículos para el vecindario, esquís
eléctricos, motonetas acuáticas, monopatines y motocicletas
eléctricas, y biciclos eléctricos, contenía menos rivales, y
menos poderosos, que los segmentos de bicicletas y patines
eléctricos. La demanda por estos vehículos se encontraba aún
en sus inicios y el alto costo de muchos de ellos los mantenía
 lejos del alcance del cliente común. Un aspecto benéfico de la
participación de ZAP en la venta y distribución de estos
productos era que los bajos volúmenes de ventas y la
competencia limitada por lo general suponían altos márgenes.
En comparación con los monopatines eléctricos, el líder en
volumen de ZAP, las ventas de los demás vehículos eléctricos
en la mezcla de productos de ZAP eran pálidas. Menos de 20% de
los ingresos en la compañía se derivaban de productos ajenos a
las ofertas de monopatines y bicicletas.

Anexo 1 Crecimiento y fragmentación del mercado en diversos

segmentos de vehículos eléctricos

Anexo 2 Modelo de las cinco fuerzas de la competencia en el

ramo industrial de los vehículos eléctricos pequeños

Rivalidad en el ramo industrial: moderada pero en aumento en

lo referente a las bicicletas y monopatines eléctricos; débil
en varias categorías de nicho en las que ZAP compite

La rivalidad entre los fabricantes de vehículos eléctricos era

moderada pero con creciente intensidad. Los nuevos
participantes maniobraban en busca de una posición para
desplazar a quienes intervenían en el ramo industrial y
obtener ventas y participación en el mercado. En 1999, las
ventas de vehículos eléctricos estaban dispersas entre varios
competidores (por ejemplo, ver el Anexo 10 del caso). El
precio se estaba convirtiendo en un importante elemento
competitivo, con la producción ubicada en lugares en los que
era posible limitar los costos (China se estaba convirtiendo
en una importante ubicación de producción, por razones de
reducción de costos). Los productos se diferenciaban en forma
moderada de una marca a otra (de un fabricante a otro), y las
diferencias se basaban en el desempeño (velocidad, rango entre
cargas de batería), diseño del asiento (de pie contra sentado,
integrado contra anexo), atractivo de diseño y colores (de
manera especial para bicicletas eléctricas), reconocimiento de
la marca y la reputación del fabricante, así como otros
diversos factores.

Los estudiantes deberán recoger el hecho de que la explosiva

popularidad de los monopatines eléctricos tenía efectos sobre
la rivalidad competitiva, en especial en los precios. Las
presiones sobre éstos y la creciente demanda obligaron a ZAP a
llevar la producción de monopatines al extranjero. A
principios de 2001, el precio de los monopatines eléctricos
cayó por debajo de 200 dólares, en tanto que los niveles de
producción aumentaban para satisfacer la fuerte demanda y los
fabricantes pudieron abatir los costos, al captar mayores
economías de escala.

En otros segmentos de la compañía, la demanda no crecía con

tanta rapidez como la de los monopatines eléctricos. Se
predijo que ésta superaría la de bicicletas eléctricas en una
proporción de siete a uno. Debido a esto, la batalla por las
ventas y la participación en el mercado (y la prisa por
ponerse en posición de capitalizar una nueva oportunidad de
mercado) en las bicicletas eléctricas no fue tan animada como
en los monopatines. Los precios de las bicicletas
permanecieron elevados: la mayoría de los fabricantes parecían
seguir una estrategia de reducción de precios en tanto
probaban la fortaleza y la amplitud de la demanda de las
bicicletas eléctricas. El carácter único del diseño de muchas
de las bicicletas eléctricas del mercado sugirió que el
mercado aún no había definido una norma de diseño de facto. Es
razonable especular que el mercado de las bicicletas
eléctricas seguirá el patrón de crecimiento y desarrollo del
mercado que se estableció en el mercado de los monopatines
eléctricos. ZAP ha respondido a su potencial al mover a Taiwán
la producción del modelo más reciente de bicicleta eléctrica,
para recortar los costos de producción, a fin de competir con
base en precios más bajos (y para mejorar los márgenes de
utilidad en los niveles de precio existentes, o aún más
bajos).

Sin embargo, existen nichos de mercado en los que ZAP

compitió, que estaban relativamente aislados de las crecientes
presiones competitivas que existían en las bicicletas y
patines. Swimmy de ZAP fue diseñado para ser vendido como
artículo deportivo o como juguete para piscina. Eran muy pocos
los productos existentes que competían directamente con él, si
es que alguno lo hacía. Lo mismo se aplica a PowerSki. El
Trike, PediCab, Neighborhood Car, Lectra Motorbike y la
motocicleta ElectriCycle; cada uno de ellos captó una pequeña
parte del mercado internacional de tales productos. Si bien
aparecían y desaparecían competidores nuevos en las líneas de
bicicletas y patines, en los demás productos la competencia
era muy escasa. En su introducción, la motocicleta
ElectriCycle fue una de las pocas, si no la única, motocicleta
impulsada por baterías en el mercado.

Amenaza competitiva de los nuevos participantes: una gran

fuerza competitiva

Las barreras al ingreso al mercado de los vehículos eléctricos

de corto alcance no eran demasiado grandes, haciendo que fuera
relativamente sencillo entrar a él para las empresas con
mentalidad de crecimiento que buscaban nuevas oportunidades en
el mercado (en especial las compañías como los fabricantes de
sustitutos que muy bien podrían caer en la tentación de
extender su línea de productos impulsados por motores de
gasolina a artículos con motor eléctrico, en caso que la
demanda de vehículos eléctricos realmente despegara). Es muy
probable que muchos de los fabricantes existentes de vehículos
eléctricos consideraran la expansión de su presencia en el
mercado al entrar en otros países en los que sus productos no
se vendían en ese momento. De allí que el conjunto de
candidatos de ingreso probable será impulsado por las
percepciones acerca de adónde se dirige la demanda de los
vehículos eléctricos: mientras más rápido crezca ésta, es más
probable que se presenten nuevos ingresos. Si la demanda de
los consumidores demuestra ser una moda pasajera, entonces es
posible esperar pocos ingresos adicionales (y algunos de los
participantes existentes se retirarán de la industria). Es
probable que los estudiantes, quizá de manera correcta,
perciban las amenazas de ingreso como fuertes, dados los
optimistas pronósticos de la demanda futura de vehículos
eléctricos.

Las barreras al ingreso incluyen los costos de establecer el

reconocimiento de marca y la credibilidad del producto, los
costos del diseño e ingeniería de los nuevos productos,
establecer capacidad de manufactura (que pudiera ser mínima si
un participante que ingresa es capaz de subcontratar sus
requerimientos de producción con fabricantes existentes en
China, que posean excedentes de capacidad y que estén buscando
volúmenes adicionales a fin de obtener economías de escala), y
logrando acceso de distribución para llegar a los usuarios
finales. Para los fabricantes de bicicletas tradicionales
(Giant, Cannondale, Trek, Specialized, Schwinn y otros),
podrían ser muy bajos los costos de establecer el
reconocimiento de una marca y la credibilidad del producto en
las bicicletas eléctricas. Si bien la adaptación de un motor
eléctrico y un paquete de baterías a una bicicleta
convencional, monopatín u otro producto potencialmente
competitivo, podría requerir un cierto nivel de ingeniería,
ninguna propiedad intelectual fundamental protegía a los
participantes existentes en el ramo industrial contra la
entrada de nuevos rivales. Sin embargo, ZAP había reunido una
cartera de catorce patentes asociadas para ayudar a asegurar
su posición con algunos productos, pero es poco probable que
tales patentes pudieran ser capaces de impedir el ingreso o
bloquear una parte importante de la competencia. Los litigios
para proteger las patentes son costosos y consumen mucho
tiempo. ZAP ya estaba inmerso en un caso de violación de
patente respecto del uso que hizo un competidor del diseño del
patín eléctrico Zappy.
Los costos de ingeniería para desarrollar un automóvil
eléctrico para el vecindario, un monopatín y una motocicleta
eléctricas, o bien una motoneta subacuática eran
significativamente mayores que los del desarrollo de la
bicicleta o patín eléctricos. Así, los estudiantes podrían
afirmar que las barreras tecnológicas al ingreso eran mayores
para algunos tipos de vehículos eléctricos que para otros.
Asimismo, deberían estar alerta al hecho de que el limitado
tamaño del mercado de algunos de estos vehículos eléctricos
limita las recompensas de corto plazo y aumenta el riesgo de
invertir en negocios con el solo fin de entrar a estos nichos
de mercado.

Si ZAP es capaz de hacer crecer las ventas de los productos

Swimmy, PowerSki. Trike, PediCab, Neighborhood Car, Lectra
Motorbike y la motocicleta ElectriCycle a niveles rentables e
importantes, es razonable suponer que tal éxito atraerá a
nuevos rivales a estos nichos de productos. Los candidatos
probables de entrada incluyen a aquellas compañías que
fabrican varios vehículos eléctricos y que buscan
oportunidades de expandir su línea de productos.

Poder de negociación de los proveedores: una fuente de presión

competitiva relativamente débil

En términos generales, el poder de los proveedores en el

mercado de los vehículos eléctricos parece ser relativamente
débil, aunque pudiera ser fuerte en el caso de fabricantes de
partes estratégicas escasas, o de artículos como paquetes de
baterías que afectan de manera dramática el desempeño del
vehículo. Con la mayor parte de la producción de bicicletas y
monopatines eléctricos, que son los artículos de mayor
volumen, en China, los proveedores se encontraban bajo intensa
presión para mantener baja su parte en los costos de
manufactura de los vehículos eléctricos. El costo para cambiar
a un proveedor alterno de partes que se encuentre en China no
es demasiado alto; tampoco es difícil contar con dos o más
fuentes de suministro para aumentar la competencia entre los
proveedores por los clientes que fabrican vehículos
eléctricos. Y tampoco es probable que para los fabricantes el
costo de cambiar de proveedor sea demasiado alto.

En el caso de los demás tipos de vehículos eléctricos, algunos

de los cuales se fabrican en Estados Unidos, los costos de
cambiar de proveedores son también relativamente bajos. Si
bien muchos de los productos finales son innovadores, no se
requería ninguna “ciencia espacial” para fabricar o ensamblar
los componentes. Sin embargo, esto podría cambiar con la
introducción de sistemas de potencia controlados por
microprocesadores, a fin de aumentar el tiempo entre recargas
de las baterías.

Otro aspecto de los vehículos eléctricos en el que los

proveedores podrían hacerse de una cuota considerable de poder
es el de las baterías. En términos generales, la tecnología de
las baterías limitaba el desempeño de los vehículos
electrónicos. Las mejoras en la tecnología de baterías
proporcionarían una importante ventaja competitiva a los que
la adopten en primer lugar. Peter Harrop, consultor del ramo
industrial de los vehículos eléctricos pequeños, ha
pronosticado que las nuevas tecnologías en las baterías
llegarán al mercado en el año 2005. La integración de la nueva
tecnología antes de su publicación era imperativa para el
liderazgo del mercado con base en la tecnología.

Poder de negociación de los compradores: de moderado a débil

Los distribuidores y detallistas se encontraban en una

posición moderadamente buena para negociar con los fabricantes
de los vehículos eléctricos acerca de los términos y
condiciones de la entrega de los mismos: los costos de cambiar
a una marca alterna eran relativamente bajos (a menos que
otros detallistas y distribuidores ya hubieran comenzado a
reunir varias marcas competidoras y negociado con un
fabricante de vehículos eléctricos los derechos exclusivos de
distribución y/o venta al detalle de la marca de dicho
fabricante en su localidad.). El aumento en la competencia en
los mercados de las bicicletas y el monopatín eléctricos
aprovechó en gran medida el poder de compra de los
consumidores conscientes de los costos. Los precios de los
patines estaban llegando a su nivel más bajo de todos los
tiempos, en tanto que las presiones competitivas
desencadenaban una lucha por la participación en el mercado.
La caída en el precio de los modelos más económicos ayudó a
llamar la atención hacia los productos impulsados por energía
eléctrica en el mercado de masas. Al tiempo que los precios
descendían en los modelos más económicos, se agregaban más
características a las variantes más costosas. Los patines eran
cada vez más rápidos, y el rango de recorrido entre cargas de
la batería era cada vez mayor. Los consumidores que buscaban
calidad vieron cierto alivio en los precios, aunque la
diferenciación del producto no era suficiente para mantener la
lealtad hacia el producto en todos los casos.

En su mayor parte, los productos de ZAP eran artículos de

consumo recreativo. La demanda era susceptible a las
fluctuaciones en las condiciones económicas. Por lo general,
el costo de cambiar de marca no era importante, aunque cierta
inversión en baterías adicionales y cargadores podría crear un
sesgo hacia las compras repetitivas.

Debido a la elevada demanda y limitada oferta de los

monopatines eléctricos, el poder de negociación de los
detallistas era bajo. ZAP aún no había establecido puntos de
venta en todo el país. Es posible que un consumidor interesado
en probar un producto de ZAP debiera viajar cientos de
kilómetros hasta el punto de venta más próximo. Sin embargo,
el aumento en la competencia y la capacidad de producción que
se proporcionaban al mercado significaron que los detallistas
exitosos estaban obteniendo más opciones.

Competencia de los sustitutos de los vehículos eléctricos: una

fuerza competitiva muy fuerte

Las presiones competitivas de los productos sustitutos

(patines con motor de gasolina, patinetas y bicicletas
tradicionales sin motor, motocicletas y automóviles) eran muy
fuertes... incluso feroces. Los precios relativamente elevados
de las bicicletas y monopatines eléctricos aumentaron la
probabilidad de que se les considerara aparatos recreativos de
alto nivel o “juguetes para ricos” en vez de una forma de
transporte para personas promedio. Desde la perspectiva de un
público sospechoso que aún no se convence por completo de la
idea de los vehículos eléctricos, la competencia de los
productos sustitutos tradicionales era muy real.

No obstante, la novedad de vehículos como la motocicleta

eléctrica y su cada vez mayor componente práctico por encima
de las alternativas impulsadas por gasolina aumentaron la
probabilidad de aceptación en alguna forma por parte del
mercado y en cierta forma mellaron la competencia de los
monopatines tradicionales y con motor de gasolina. Del mismo
modo, el Swimmy representaba un tipo único de juguete de
alberca, y se trataba de un accesorio práctico y en cierta
medida atractivo, para nadadores recreativos practicantes del
buceo libre y con tanques de aire.

Conclusiones respecto del atractivo competitivo del mercado de

los vehículos eléctricos

El análisis de las cinco fuerzas indica que la competencia

está hoy en día en camino de obtener un nivel decente de
utilidades si la demanda de vehículos eléctricos sigue
creciendo y no resulta ser una moda pasajera. Hay pocos
elementos en el caso que indiquen que las presiones
competitivas actuales son tan fuertes como para impedir una
rentabilidad atractiva. Pero es poco probable que las
compañías obtengan buenas utilidades en el ramo industrial de
los vehículos eléctricos pequeños, a menos que la demanda se
eleve a niveles más altos, lo que permite mayores economías de
escala y precios más bajos (que a su vez estimulan aún más la
demanda). Se requerirá un tiempo antes de que los productores
puedan llegar a la conclusión que sus productos han atraído a
los consumidores y que superaron con éxito la etapa de novedad
y/o moda pasajera.
2. ¿Qué fuerzas impulsan el cambio en el mercado para el ramo
industrial de los vehículos eléctricos pequeños? ¿Estas
fuerzas impulsoras mejorarán o diluirán el atractivo de la
industria?

Los estudiantes deberán ser capaces de señalar varias fuerzas

impulsoras que funcionan de manera activa en el mercado de
vehículos eléctricos de corto alcance:

„ Innovación de productos: Esto está dando origen a toda la

industria.

„ Un potencial para la globalización de la industria: Esto ya

está ocurriendo en el ámbito de la producción y es muy
probable que algunos rivales de la industria inicien sus
esfuerzos en un número cada vez mayor de países en todo el
mundo.

„ Preocupaciones legislativas y ambientales que favorecen un

mayor uso de vehículos no contaminantes: Estas deberán
ayudar a impulsar los aumentos en la demanda.

„ Cambios en la tasa de crecimiento de largo plazo: Si la

demanda crece tal como se pronosticó, es probable que esto
atraiga nuevos rivales y eleve la competencia en el largo
plazo, en la medida que los rivales busquen en forma
dinámica las oportunidades para elevar las ventas y la
participación en el mercado y competir por el liderazgo de
la industria; sin embargo, en el corto plazo, el rápido
crecimiento en la demanda deberá servir para debilitar las
presiones competitivas porque deberán existir oportunidades
de crecimiento en términos de volumen y de ingresos para
todos los participantes sin inducirlos a robarse las ventas
entre sí. En caso que la demanda no crezca con la rapidez
que se pronosticó, entonces la competencia se elevará, en la
medida que los participantes presentes en la industria se
apresurarán para lograr las ventas y participación en el
mercado que se requieren para ser rentables.
 „ Cambios en los costos y la eficiencia: El cambio de la
producción a lugares de costos bajos deberá actuar para
disminuir los precios de producto y estimular el crecimiento
en la demanda.

En términos generales, el impacto de las fuerzas impulsoras

sobre la estructura competitiva de la industria y, de manera
general, el atractivo de la industria aparezca favorable.

3. ¿El ramo industrial de los vehículos eléctricos pequeños

representa un negocio atractivo? ¿Por qué sí o por qué no?

Dada la discusión en las preguntas 1 y 2, pensamos que los

estudiantes deberán llegar a la conclusión de que intervenir
en el ramo industrial de los vehículos eléctricos pequeños es
relativamente atractivo: aunque asimismo relativamente
arriesgado y está muy lejos de la certidumbre el que las
utilidades se materializarán. Las presiones competitivas no
son demasiado fuertes para un fabricante bien posicionado con
productos atractivos. Las fuerzas impulsoras tienen un impacto
de lo más favorable. Pero también existen ciertas
características poco atractivas que no deben ignorarse o
reducirse al mínimo:

„ Es probable que la competencia se intensifique. Si la

demanda aumenta en forma importante, entrarán a la
industria rivales nuevos y quizá fuertes, en un intento
por capitalizar las oportunidades de crecimiento.
 „ Existe una gran incertidumbre acerca de las ventas
unitarias futuras: es probable que los vehículos
eléctricos demuestren ser una moda pasajera de corta
existencia. Los precios relativamente elevados de las
bicicletas eléctricas están obstaculizando el crecimiento
del volumen de unidades y pudiera hacer del producto una
novedad (con la consecuencia de un volumen anual de
ventas). El crecimiento en el volumen de unidades de
bicicletas eléctricas, y el surgimiento de éstas como una
modalidad importante de transporte, depende de reducir
los costos y precios al detalle y también en mejorar el
tiempo entre recargas de batería. Todo esto hace que la
inversión en el ramo industrial de los vehículos
eléctricos pequeños sea una propuesta riesgosa, con poca
seguridad de una utilidad apropiada.

Con todo, pensando en la pregunta de que si el ramo industrial

es atractivo, puede afirmarse en algún sentido que
ciertamente, no es un negocio para compañías o inversionistas
alérgicos a los riesgos.

4. ¿Cómo se ha posicionado ZAP en el mercado de los productos

operados por baterías, y cuál es la estrategia presente de la
compañía?

ZAP fabricaba y comercializaba vehículos eléctricos. A

excepción de un producto, el patín sin motor, la
característica común de todos los productos de ZAP era que sus
motores eléctricos eran alimentados con baterías. Tomados de
manera individual, cada uno de los productos que integraban la
cartera de artículos con motor eléctrico de la compañía se
dirigía a un nicho de mercado fácil de definir; ello indicaba
que ZAP seguía, en esencia, una estrategia de enfoque o de
nicho de mercado. Las bicicletas y patines eléctricos pueden
clasificarse como artículos deportivos o, según el tamaño de
sus respectivos mercados, se podría percibir que estos
productos poseen su propio ramo industrial específico. El
Swimmy también puede considerarse como artículo deportivo; lo
 mismo valdría para el PowerSki (pero algunos dirían que se
trata de caros juguetes recreativos.). El Zappy Junior es
similar a un juguete operado por baterías. La amplitud de la
oferta de productos de ZAP hace que sea muy difícil clasificar
a la compañía como participante estrictamente en el ramo
industrial de los vehículos eléctricos pequeños (por lo
general, los vehículos eléctricos se clasificaban como equipo
de transporte de corto alcance, debido a la limitación de
distancia que impone la actual tecnología de baterías.).
Ejemplos de los “ramos industriales” o segmentos de mercado
dentro de los que se podría decir que compiten los productos
de ZAP se enumeran en el Anexo 3. La amplitud de la línea de
productos de ZAP y los distintos mercados en los que la
compañía se posiciona pueden llevar a los estudiantes a
afirmar que ZAP sigue una estrategia de diferenciación amplia
o de liderazgo con base en los bajos costos (que en ambos
casos se proponen satisfacer las necesidades de una amplia
variedad de consumidores). Si bien este argumento tiene cierto
mérito, dada la compilación del Anexo 3 en las Notas del
Maestro, aún pensamos que el mejor argumento es que ZAP se ha
posicionado como participante en varios nichos de mercado,
virtualmente todos los cuales se relacionan con productos
impulsados por baterías.

Creemos que, en su mayor parte, la discusión en clase y el

análisis que hacen los estudiantes de ZAP deberían
concentrarse en los dos productos de mayor venta de la cartera
de productos de la compañía, la línea de patines eléctricos
Zappy y la oferta de bicicletas eléctricas de ZAP. En los
últimos años, estos dos productos representaron 80 a 85 por
ciento de los ingresos de la organización.

Anexo 3 Los mercados en los que compite ZAP

Producto Juguetes Productos para Artículos Vehículos Transporte

Discapacitados deportivos y eléctricos de corto
 recreativos alcance

Monopatines X X X

Patines X X X X
eléctricos

Bicicletas X X X X
eléctricas

Triciclos X X X X
eléctricos

Motocicletas X X
eléctricas

Motonetas X X
eléctricas

PowerSki X X X X

Sea Scooter X X X

PediCab X X

Automóvil X X
para el
vecindario

Los principales elementos de la estrategia de ZAP

Los estudiantes deberán ser capaces de detectar los siguientes

elementos en la estrategia de ZAP:
„ Una línea de productos amplia y relativamente diversificada:
El conjunto de productos impulsados por baterías de ZAP se
encuentra entre los más amplios de cualquier productor de
vehículos eléctricos, pero depende sobre todo de las ventas
de dos productos: bicicletas y patines eléctricos. La línea
de productos de ZAP elevó sus probabilidades de tener
algunos artículos ganadores que sobresalgan de los demás y
cubrió las apuestas de la compañía (pero, al mismo tiempo,
significaba dispersar los recursos en vez de concentrarlos).
El limitado atractivo de cualquiera de los tipos existentes
de vehículos eléctricos a baterías obligó a ZAP y a sus
rivales a ampliar su base de ventas por encima de un rango
de ofertas de productos en un intento de crear una base de
clientes e ingresos lo bastante grande para sostener las
operaciones en un mercado incierto y en evolución.

„ ZAP ha expandido su línea de productos para incluir más de

diez categorías únicas de vehículos eléctricos de corto
alcance mediante los esfuerzos de desarrollo interno de
productos, la adquisición de compañías pequeñas que ofrecían
productos competitivos o complementarios, y a través del
desarrollo de acuerdos de distribución con productores
locales y extranjeros de productos complementarios.

„ ZAP se ha propuesto fabricar y comercializar productos de

alta calidad y alto desempeño. Con frecuencia, quienes ganan
en el mercado de los vehículos eléctricos en auge han sido
quienes tienen los mejores productos. ZAP emprendió un
enfoque de varias facetas para asegurar que los mejores
productos que se ofrecen al mercado estadounidense en cada
una de las categorías de producto llevaran la marca ZAP.
„ Un fuerte enfoque al desarrollo interno de productos: Las
bicicletas y patines que ofrece ZAP fueron desarrollados de
manera interna. El desarrollo temprano de estos productos
estableció las bases sobre las que se podrían construir
ofertas futuras. El desarrollo interno de productos trajo
consigo la experiencia y los conocimientos que serían
esenciales para reconocer oportunidades y debilidades. Este
enfoque para sostener y desarrollar la propiedad intelectual
ayudó a asegurar que, en la medida que se desarrollaba la
nueva tecnología, pudiera transferirse y adaptarse a toda la
línea de productos de ZAP.

„ Diversificación de la línea de productos a través de

adquisiciones: Para complementar sus desarrollos internos,
ZAP adquirió varias compañías que ayudaron a llenar los
vacíos en la tecnología existente y a expandir con rapidez
su oferta de productos. A través de adquisiciones, ZAP pudo
conseguir el Swimmy, el aparato subacuático que tira de los
nadadores por debajo del agua; la Lectra Motorbike, una de
las pocas motocicletas de producción en serie con motor
eléctrico; y el PowerSki, un aparato que remolca a los
esquiadores sobre superficies pavimentadas. Cada uno de
estos productos era una aplicación única de los vehículos
eléctricos, que habría requerido un intenso esfuerzo de
desarrollo.
„ Uso frecuente de las alianzas estratégicas: Las alianzas
estratégicas con los fabricantes de productos eléctricos
complementarios ayudó también a expandir las ofertas de
productos de ZAP. Por ejemplo, el patín motorizado Lepton
era un aparato hecho en Italia en el que el conductor
viajaba sentado, similar a una motoneta, que algunas
personas consideraban que era el mejor en su categoría. El
desarrollo interno de producto similar en ZAP habría sido
costoso en cuanto a tiempo y dinero, pero mediante la
alianza que se creó con Oxygen S.p.A, ZAP pudo ofrecer el
producto en el mercado estadounidense sin tener que realizar
la importante inversión que habría requerido el desarrollo
interno de una versión de ZAP de este producto. Oxygen
S.p.A. recibió los derechos de distribución de varios
productos ZAP en Italia y varios otros países europeos, lo
que dio a ZAP la capacidad de penetrar a los mercados de
Europa y desarrollar el reconocimiento de la marca sin tener
que realizar una inversión importante en una fuerza local de
ventas o de una infraestructura de distribución.

„ También se celebró un acuerdo de distribución con Global

Electric Motorcar, Inc., fabricante de vehículos para el
vecindario capaces de viajar a velocidades de hasta 35
millas (56 kilómetros) por hora. El desarrollo y producción
de este producto también habría requerido considerables
esfuerzos. Global Electric Motorcar era una subsidiaria de
DaimlerChrysler, que realizaba una considerable campaña
propia de marketing a fin de elevar la conciencia por los
vehículos eléctricos. Notablemente, los derechos de
distribución de este producto no se limitaban a ZAP
exclusivamente.
„ Un cambio en la estrategia de precios, alejándose del
aumento de éstos (conformarse con vender menos unidades a
precios que suponen márgenes elevados) y hacia la
penetración (recortar los precios para elevar el volumen de
unidades y cultivar una base de clientes más amplia) para
las bicicletas y patines: los vehículos eléctricos exigían
altos márgenes hasta la explosión del monopatín de “impulso
pedestre” en el año 2000. Al aumentar la competencia en los
monopatines sin motor y los participantes en el mercado se
enfrascaron en una guerra de precios, los vendedores de
monopatines eléctricos disfrutaron de un aumento en las
ventas que se desarrolló cuando se afirmaron la conciencia y
la aceptación del público. Con el aumento en la conciencia
llegó la presión en los precios por parte de un público que
estaba hambriento de modelos más baratos. A principios del
año 2001, era posible comprar un patín con motor eléctrico
por un precio menor a 200 dólares, una importante baja a
partir del precio promedio de venta al detalle, que sólo un
año antes superaba los 500 dólares. Los fabricantes de
monopatines encontraron formas para reducir el costo global
de los componentes con los que se fabricaban las monopatines
y, al igual que ZAP, transfirieron la producción a Taiwán,
en un esfuerzo por disminuir aún más los costos. Debido a
los cambios en el paisaje competitivo, ZAP se vio obligado
de inmediato a ajustar su estrategia de los precios elevados
a la rápida penetración para muchos de estos productos.

ZAP introdujo una alternativa menos cara al Zappy, llamada

Skootr-X, para abordar las presiones por precios
competitivos sin dañar la imagen de calidad implícita en el
Zappy. Los precios de éste permanecieron altos, en relación
con los del Skootr-X, y se ofrecía a los clientes que
buscaban un patín de mayor calidad que este último. Otras
compañías comenzaron a ofrecer actualizaciones para ampliar
el alcance y aumentar la velocidad máxima del Zappy, que
aumentó aún más su imagen como líder en cuanto a calidad y
desempeño.
Los precios de las bicicletas eléctricas se encontraban en
un amplio rango, en el que los modelos más baratos tenían un
precio de venta de 500 dólares, en tanto que los más caros
podían costar más de 2 000 dólares. La disparidad en los
precios se debía en gran medida a la variación en el diseño
de las propias bicicletas. Las bicicletas eléctricas más
sofisticadas lucían muy parecidas a una mezcla entre una
motocicleta y una bicicleta, en tanto que los modelos más
sencillos parecían una bicicleta común, con un paquete de
baterías colocado de manera estratégica y un motor eléctrico
unido a la llanta o al cubo de la rueda. Las ofertas de
bicicletas eléctricas de ZAP entraban más en esta última
categoría, aunque los precios de los aparatos para el
patrullaje policiaco podrían costar más de 1 500 dólares.
Los precios típicos para las bicicletas de consumo de ZAP
iban de 500 a 725 dólares, dependiendo del estilo del
vehículo, de la potencia del motor y la duración de la
batería. ZAP también ofrecía juegos adicionales para las
personas partidarias del “hágalo usted mismo”, que desearan
integrar la potencia de la electricidad a un marco de
bicicleta no fabricado por ZAP.

La estrategia de precios para los demás productos de ZAP

variaba de acuerdo con el producto. El precio de las
motonetas marinas iba de 500 a 1 000 dólares. Con escasa
competencia y conciencia pública en este mercado, ZAP podía
sostener una estrategia de aumento de precios, que obtuviera
precios y márgenes elevados, en el corto plazo. El Swimmy de
ZAP se comercializaba en el extremo inferior de la categoría
de productos, en comparación con otros más competitivos, si
bien sólo algunos de ellos podían compararse directamente en
el mercado de consumo. El PowerSki, que remolcaba a los
patinadores en superficies pavimentadas, se encontraba en
una situación de mercado similar a la de las motonetas
marinas, en lo referente a exposición limitada al mercado.
Se vendía al detalle a un precio de 700 dólares,
aproximadamente.
 Los vehículos para vecindario y el Pedicab representaban el
extremo superior del conjunto de ofertas de productos de
ZAP. Los automóviles de dos asientos tenían un precio de
venta de 7,800 dólares, y los de cuatro asientos se
cotizaban en 10 000 dólares al detalle. Dos versiones de un
camión para el vecindario, un remolque de cama plana y una
camioneta de carga que empleaban la misma estructura básica
que los automóviles caían dentro del rango de los
automóviles para dos y cuatro personas. El precio aproximado
de venta del PediCab era de 6 000 dólares.

„ Dependencia de la publicidad de boca en boca, las

exposiciones y la publicidad gratuita con base en historias
en los medios de comunicación, y eventos en éstos para crear
conciencia del producto y reconocimiento de marca: La
promoción de productos de ZAP aún no había llegado a la
corriente principal de los medios de comunicación, pero ZAP
ya disfrutaba de una campaña relámpago no planeada, en gran
medida como resultado de la novedad de sus productos. La
aparición de productos de ZAP en programas populares de
comedia, películas de largo metraje y anuncios de otros
productos pretendían estimular el interés de los clientes.

Asimismo, ZAP utilizó las exposiciones como un medio para

promover sus productos. Por ejemplo, la línea de bicicletas
de patrulla de ZAP encontró un importante interés inicial en
las exposiciones de artículos para el cumplimiento de la
ley. Un vínculo de promoción cruzada con Smith & Wesson
ayudó a sostener el interés y la aceptación por parte de las
agencias gubernamentales dedicadas al cumplimiento de la ley
y ayudó a solidificar una posición para ZAP en ese mercado,
de la mano de una marca respetada.

ZAP probó con éxito la naturaleza innovadora de sus

productos para la auto-promoción. El Swimmy fue finalista en
el premio del Producto del Año de NASDAQ en el 2000, lo que
ayudó a aumentar la conciencia de su funcionalidad como
juguete de piscina y como aparato de navegación subacuática
para buceadores libres y con tanques de aire. La aparición
 del PowerSki en el programa Today Show de NBC, con Matt
Lauer, ocurrió en gran medida por la novedad e innovación
del producto.

„ La estrategia de marketing de ZAP se basaba en gran medida

en probar las aguas para ver si el tiempo era apropiado.
Para cuando llegó el momento de máxima locura por Internet,
ZAP había instrumentado un extenso sitio en la Red, que
describía la línea completa de productos y ofrecía a los
clientes la oportunidad de hacer sus compras. Sin embargo,
las ventas por Internet representaron menos de 10% del total
de ingresos de la compañía en el año 2000.

Asimismo, ZAP hizo un ingreso tentativo al mercado de ventas

al detalle con sus tiendas ZAPWORLD en Florida y California,
pero aún debía hacer una conexión duradera con las cadenas
más importantes de tiendas de ventas al detalle. La reciente
apertura de la tienda ZAPWORLD en Santa Rosa, California,
brindaba la oportunidad de probar los vehículos en una pista
de óvalo dentro de la tienda (o bien simplemente manejarlo
por diversión) antes de realizar la compra. El precio de los
vehículos eléctricos era tal, que hacía que fuera importante
desarrollar la confianza de los clientes, y la pista de
pruebas permitía a los clientes probar un vehículo antes de
desembolsar bastante más de 500 dólares por una bicicleta,
un patín u otro producto.

ZAP trataba en gran medida de encontrar el medio ideal para

llegar a los clientes en el mercado estadounidense. A través
de Internet, de las alianzas con distribuidores extranjeros,
una cantidad moderada de puntos de venta al detalle, y
acuerdos de distribución con vendedores de bicicletas y
patines en Estados Unidos, ZAP estaba avanzando en su
entrada al mercado con un crecimiento superior a los 10
puntos porcentuales en los últimos años. ZAP utilizaba
Internet en un esfuerzo de conectar a los consumidores con
los detallistas. Aún había que completar una red de
distribución a través de puntos de venta locales en todo el
país. Utilizando el localizador de tiendas en el sitio de
Internet Zapworld.com, un consumidor en Tampa, Florida,
tendría que viajar aproximadamente 300 kilómetros para
llegar a la tienda más cercana, en tanto que un ciclista en
Vail, Colorado, tendría que hacerlo por casi 900 kilómetros.

La expansión de la capacidad de producción de ZAP, que

ocurría con la transición de la producción en el extranjero
a Taiwán, pretendía aligerar la presión sobre la limitada
capacidad de producción de ZAP en Estados Unidos. El
crecimiento de ZAP se había visto obstaculizado en gran
medida por su incapacidad de satisfacer la demanda por los
productos más populares. La expansión a una cobertura en
tiendas detallistas de todo el país no sería posible o
benéfica si el persistente rezago ante la demanda llevara a
la frustración de los clientes. El aumento en la capacidad
de producción que era resultado del movimiento estratégico
de subcontratar la producción con fabricantes de Taiwán dio
a ZAP, de manera súbita, la capacidad de aumentar la oferta
con gran rapidez. Así, la primera tarea disponible se
convirtió en identificar y llenar los canales estratégicos
de distribución antes de que los rivales tuvieran la
oportunidad de hacerlo.
 „ Sin saber cuál de los productos de ZAP podría experimentar
el tipo de presión del mercado que se sentía en las
bicicletas y monopatines eléctricos, la dirección de ZAP
había maniobrado para dar a la compañía acceso a una
variedad y tipo bastante amplios de vehículos eléctricos
atractivos y su tecnología, de modo que la compañía pudiera
estar en posición de capitalizar la creciente demanda de los
compradores por cualquiera de los diversos vehículos
eléctricos. Si bien las tasas históricas de crecimiento de
las motonetas marinas, los Pedicabs, los automóviles para el
vecindario y los PowerSkis eran ciertamente menores a las de
las bicicletas y patines eléctricos, la aparente estrategia
de ZAP era estar preparados para un cambio a una estrategia
de penetración en el mercado, siempre y cuando estos
productos comenzaran a obtener la aceptación generalizada
del mercado de las grandes masas.

Ahora es un buen momento de presionar al grupo acerca del tipo

de estrategia competitiva genérica que ZAP está utilizando.
Pensamos que la diferenciación enfocada es la definición que
mejor caracteriza el enfoque competitivo de la organización.

5. ¿Qué revela el análisis de fortalezas y debilidades,

oportunidades y amenazas acerca de la posición de ZAP dentro
del ramo industrial de los vehículos eléctricos pequeños?

Fortalezas de recursos y activos competitivos de ZAP

„ La superior calidad de los productos de ZAP (también son

amigables con el entorno)

„ Las capacidades de innovación de productos de ZAP (apoyadas

por crecientes erogaciones para investigación y desarrollo)

„ Una amplia y diversificada línea de productos

„ Un creciente reconocimiento de la marca (sin haber tenido

que realizar importantes erogaciones en anuncios
publicitarios)
„ Ausencia de deudas importantes y una cantidad razonable de
flujo de efectivo: la compañía tiene unos estados
financieros relativamente sólidos para ser una compañía que
aún está por lograr sus primeras utilidades

„ Ventas en los mercados nacionales e internacionales

Debilidades y pasivos competitivos de ZAP

„ Una participación relativamente pequeña en el ramo

industrial de vehículos eléctricos

„ Ventas temporales

„ Aún debe lograr sus primeras utilidades, y las pérdidas

están aumentando en términos de capital

„ Los fabricantes de bicicletas tradicionales tienen mucho

mayor reconocimiento de marca y credibilidad de producto
para lograr ventas en el segmento de las bicicletas
eléctricas que ZAP

„ ZAP es una compañía muy pequeña, con un complemento de

recursos mucho menor que muchos de sus competidores, reales
o potenciales... a pesar de las crecientes erogaciones de la
compañía para investigación y desarrollo, su presupuesto en
esa área es de sólo 700 000 dólares, una cantidad
relativamente pequeña en comparación con lo que podrían
gastar los fabricantes más grandes de bicicletas, con marcas
de prestigio (en caso que la demanda de las bicicletas
eléctricas empezara a crecer en forma considerable).

„ Ha alcanzado sólo una distribución limitada de sus

productos, necesita mayor visibilidad en el mercado con los
usuarios finales, a fin de ayudar a aumentar el volumen de
unidades

Oportunidades de mercado de ZAP

„ Potencial para la expansión en los mercados extranjeros

„ Ser adquirida por una compañía más grande, a un precio

favorable para los inversionistas
 „ Alquiler de vehículos eléctricos

„ Regulaciones más estrictas de emisiones para automóviles,

una creciente preocupación por la contaminación del
ambiente, y leyes que obliguen a un mayor uso de vehículos
no contaminantes

Amenazas externas al bienestar de ZAP

„ Crecientes presiones competitivas, en especial de rivales

con menores costos y por lo tanto con la capacidad de
reducir sus precios

„ La creciente demanda de vehículos eléctricos atrae el

ingreso de competidores grandes y poderosos en recursos

„ Que la demanda de bicicletas y monopatines eléctricos

resulte ser una moda pasajera y las oportunidades de ventas
se erosionen con rapidez

„ Demandas por lesiones asociadas con el uso de vehículos

eléctricos, una creciente preocupación respecto de la
seguridad de vehículos eléctricos de corto alcance

Después de que se completan las listas de fortalezas y

debilidades, oportunidades y amenazas, induzca al grupo para
llegar a conclusiones acerca de lo que revelan los listados.
¿La compañía se encuentra en una buena posición general en el
mercado? ¿Su situación es precaria, a pesar de los recientes
movimientos y posicionamiento? Lo que se ve es una compañía de
alto riesgo en un ramo industrial o negocio que también es de
alto riesgo.

6. ¿Qué revela su examen de los anexos 2 y 3 al caso sobre la

condición y la fortaleza financieras de ZAP?

El anexo 4 muestra las razones financieras que se calcularon

para los anexos 2 y 3. Revelan que la compañía se encuentra en
una condición financiera aceptable, tomando en cuenta que aún
no ha podido lograr utilidades. Los rendimientos sobre ventas,
activos y participación de los inversionistas son cada vez
menos negativos. El margen bruto de utilidad está al alza. La
compañía tiene una buena liquidez. Es posible que ZAP pueda
aguantar otros dos años antes de quedarse sin capital para
financiar sus operaciones. Pero no es necesario decir que la
compañía debe convertirse en rentable con la mayor rapidez que
le sea posible. Las reducciones en las rotaciones de activos e
inventario y los aumentos en el periodo promedio de cobranza
pueden ser causas de preocupación y deben ser vigiladas por la
dirección.
Anexo 4 Razones financieras de ZAP 1995-2000

2000 1999 1998 1997 1996 1995

Razones de
rentabilidad

Rendimiento sobre (0.15) (0.26) (0.31) (0.86) (0.70) (0.02)

ventas

Rendimiento sobre (0.15) (0.22) (0.63) (1.05) (1.06) (0.07)

activos

Rendimiento sobre (0.17) (0.26) (2.87) (1.65) (7.29) (0.26)

capital

Razones de actividad

Rotación total de 0.97 0.83 1.99 1.22 1.52 3.40

activos

Periodo promedio de 47.30 20.00 29.50 27.20 19.00 17.40

cobranza

Rotación de 2.71 2.58 3.77 4.78 3.49 8.02

inventarios

Razones de liquidez

Razón de circulante
5.16 4.93 1.09 2.74 0.93 0.85

Razón rápida
3.45 3.40 0.63 2.10 0.54 0.40

Margen bruto de
0.37 0.31 0.32 0.22 0.26 0.33
utilidad

Fuente: Calculado de los anexos 2 y 3 al caso

7. Dadas todas las circunstancias en el ramo industrial de los
vehículos eléctricos pequeños y la posición de ZAP en el
mercado, ¿cuál es su pronóstico de ventas por unidad, y los
ingresos asociados que ZAP puede esperar obtener de las
bicicletas y patines para cada uno de los siguientes 3 a 5
años? ¿Qué tan grandes considera usted que serán los ingresos
de la compañía en el año 2005? Establezca con claridad sus
suposiciones con respecto de las tasas de penetración en los
mercados estadounidense e internacional, y las probables
reacciones de los competidores (sugerencia: crear una tabla de
pronósticos con los niveles optimista, realista y pesimista de
ventas para los próximos 3 a 5 años).

Este caso proporciona una excelente oportunidad para que los

estudiantes practiquen la proyección de tasas de crecimiento y
el desarrollo de pronósticos de ventas de una compañía. A fin
de ayudar a guiar a los estudiantes en la confección de sus
pronósticos de ventas, usted podrá desear distribuir las
formas en blanco que se proporcionan en los anexos 4, 5 y 6 al
grupo, antes de la discusión del caso. De manera alterna,
usted podrá desear copiar estas formas en acetato y
proyectarlas al grupo y guiar a los estudiantes para llegar a
un pronóstico por consenso durante la clase (que deberá
requerir por lo menos 20 minutos de tiempo de clase) después
de que hayan batallado para realizar los pronósticos por sí
solos. Si pide a los estudiantes que realicen el ejercicio de
preparación del caso utilizando el software Case-TUTOR,
entonces descubrirá que hemos incluido los formatos en blanco
para que los estudiantes los llenen, como parte integral del
ejercicio. Sin los formatos, la mayoría de los estudiantes
utilizará en el caso las estimaciones de la tasa de
crecimiento de la industria, o de lo contrario los datos
históricos de crecimiento de la compañía para proponer los
aumentos proyectados el flujo de efectivo de ZAP para los
próximos 3 a 5 años: que no son metodologías tan poderosas
como la que se encuentra implícita en los formatos que hemos
creado, porque toman en cuenta de manera explícita las
cambiantes condiciones del mercado y de la competencia que
revelaron todos los análisis precedentes.

Pronosticar las cifras de ventas de las líneas de monopatines

y bicicletas eléctricas de ZAP puede hacerse de varias formas.
Una de ellas supone calcular los cambios históricos año tras
año en la participación en el mercado de ZAP, es decir, las
tasa de penetración en relación con el mercado internacional,
y luego juzgar el alcance hasta el que ZAP puede desarrollar
su participación en el mercado a la luz de la estrategia,
fortalezas y debilidades en cuanto a recursos contra las
estrategias, fortalezas y debilidades en cuanto a recursos y
acciones de los competidores. Al realizar estas estimaciones,
los estudiantes necesitarán tomar en cuenta la medida en la
que los competidores de ZAP podrían reducir sus precios
promedio de venta para mantener su participación en el
mercado, así como lo que ZAP tendría que hacer para aumentar
su propia participación: los rivales no se quedarán inmóviles
y esperando a que ZAP aumente su participación a expensas de
ellos.

El precio promedio ponderado de venta de las bicicletas y

patines eléctricos de ZAP puede calcularse dividiendo las
estimaciones de ingresos del mercado por las estimaciones del
volumen de ventas en cada categoría de producto: los datos
necesarios para las bicicletas eléctricas se presentan en los
anexos 11 y 12. Los precios actuales de los productos de ZAP
se encuentran en el sitio en Internet de la compañía,
Zapworld.com. La caída en el precio promedio de venta de los
monopatines con y sin motor, así como el surgimiento de
competidores nuevos y de considerables proporciones sugieren
la probabilidad de una continua erosión de los precios
promedio de venta de la mayoría de los vehículos eléctricos,
pero en especial los monopatines y las bicicletas. Por lo
tanto, pensamos que los pronósticos de los estudiantes
 deberían abordar la probabilidad de una baja en los precios
promedio de venta.

Las estimaciones del tamaño total del mercado (en unidades)

para los dos primeros años de los 3 a 5 del pronóstico
solicitado pueden obtenerse en el anexo 13 y ajustarse hacia
arriba o hacia abajo con base en el análisis de cada
estudiante. La extrapolación de estos años iniciales, usada en
conjunto con las estimaciones de crecimiento del mercado que
se proporcionan en este caso, pueden utilizarse para predecir
las ventas más allá de los años 2002 y 2003. El tamaño del
mercado, en dólares, puede proyectarse multiplicando el
volumen previsto de ventas, en unidades, por los precios
promedio de venta proyectados.

Anexo 4 Pronósticos de ventas para las bicicletas eléctricas

ZAP

2002 2003 2004 2005 2006

Tamaño proyectado del mercado de bicicletas eléctricas (en

unidades)

Caso optimista/mejor

Caso esperado

Caso pesimista/peor
Participación proyectada de ZAP en el mercado de bicicletas
eléctricas (%)
Caso
optimista/mejor
Caso esperado
Caso
pesimista/peor

Volumen proyectado de ventas de bicicletas eléctricas en unidades

(porcentaje de participación en el mercado de ZAP por el tamaño
global del mercado en unidades)
Caso
optimista/mejor
Caso esperado
Caso
pesimista/peor

Ventas proyectadas promedio de ZAP - Precio de las bicicletas

eléctricas
Caso
optimista/mejor
Caso esperado
Caso
pesimista/peor

Ingresos proyectados de ZAP provenientes de la venta de

bicicletas eléctricas (Participación en el mercado en unidades
por precio promedio de venta)
Caso
optimista/mejor
Caso esperado
Caso
pesimista/peor
Anexo 5 Pronósticos de ventas para las monopatines eléctricos
de ZAP

2002 2003 2004 2005 2006

Tamaño proyectado del mercado de monopatines eléctricos (en
unidades)
Caso
optimista/mejor
Caso esperado
Caso
pesimista/peor

Participación proyectada de ZAP en el mercado de monopatines

eléctricos (%)
Caso
optimista/mejor
Caso esperado
Caso
pesimista/peor

Volumen proyectado de ventas de monopatines eléctricos en

unidades (porcentaje de participación en el mercado de ZAP por el
tamaño global del mercado en unidades)
Caso
optimista/mejor
Caso esperado
Caso
pesimista/peor

Ventas proyectadas promedio de ZAP - Precio de los monopatines

eléctricos
Caso
optimista/mejor
Caso esperado
Caso
pesimista/peor
Ingresos proyectados de ZAP provenientes de la venta de
monopatines eléctricos (Participación en el mercado en unidades
por precio promedio de venta)
Caso
optimista/mejor
Caso esperado
Caso
pesimista/peor

Anexo 6 Escenarios para los pronósticos combinados de ventas

de bicicletas y patines eléctricos de ZAP

Caso
optimista/mejor
Caso esperado
Caso
pesimista/peor
Ventas en el caso Ventas esperadas Ventas en el caso
optimista o mejor pesimista o peor
Año Dólares Unidades Dólares Unidades Dólares Unidades
2002
2003
2004
2005
2006
Anexo 7 Muestra para el estudiante de los pronósticos de
ventas de ZAP

Base estimada Tasa estimada de

crecimiento
Escenario optimista o de
mejor caso
Tasa de crecimiento anual
compuesto de ZAP en los
ingresos para 1995-2000:
63.5%
Caso esperado
Crecimiento del ramo
industrial de los
vehículos eléctricos
pequeños: 27%
Escenario pesimista o del
peor caso
Tasa de crecimiento anual
compuesto de TVS Suzuki
para monopatines, 1996-
2000: 1%
Tasa de crecimiento anual
compuesto del ramo
industrial de bicicletas
para fines de la década de
1990: 2%
Pronósticos de ventas para ZAP, 2001-2008 (en millones de
dólares)*

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Mejor $20.0 $33.0 $54.0 $88.0 $145.0 $237.8 $388.8 $635.9
caso
Esperado 15.8 20.0 25.4 32.3 41.0 52.0 66.3 84.2
Peor 12.5 12.7 12.8 12.9 13.1 13.2 13.3 13.5
caso
* Estos pronósticos fueron creados en consultoría con Marianne
Powers, donde:

„ Caso óptimo: Con base en la tasa histórica de crecimiento

anual compuesto de ZAP en 63.5%.

„ Esperado: Con base en el crecimiento esperado del ramo

industrial de vehículos y servicios recreativos de 27%
anual.

„ Peor caso: Con base en una tasa de crecimiento promedio de

2% de las venas de la bicicleta eléctrica de ZAP; el número
elegido es 1%.

Nota: Tasa de crecimiento anual compuesto = Tasa compuesta

promedio de crecimiento

El análisis de los estudiantes sobre el caso habrá brindado

una variedad de predicciones de casos optimista o mejor,
esperado, y pesimista o peor para los volúmenes de ventas de
ZAP en los años por venir. Los autores del caso informan que,
en sus clases, pocos alumnos vincularon directamente sus
pronósticos a las estimaciones del tamaño global del mercado
de las bicicletas y patines eléctricos, y qué participación
del mercado total podría obtener ZAP a la luz de las
condiciones actuales del mercado, las acciones de los
competidores, y los propios movimientos estratégicos de ZAP.
 En lugar de estimar primero el aumento en el volumen de ventas
de las bicicletas y patines eléctricos, la mayoría de los
estudiantes emplea las estimaciones de la tasa de crecimiento
del ramo industrial para calcular el aumento en el flujo de
ingresos de ZAP a lo largo del periodo de 10 años, o bien
tiende a extrapolar el crecimiento histórico de la compañía en
los años futuros. Los autores han proporcionado muestras de
estimaciones y pronósticos de tasas de crecimiento generadas
por los estudiantes hasta el año 2008; ver el anexo 7.

Dado que 80 a 85% de los ingresos de ZAP en el año 2000

provinieron de las ventas de monopatines y bicicletas, una
evaluación de los factores que contribuyeron a los cambios en
este porcentaje a lo largo del periodo de pronóstico podría
aportar un tema interesante para futuras discusiones.

8. ¿Qué temas y problemas considera usted que necesitan abordar

Gary Starr y su equipo ejecutivo en ZAP? ¿De qué deberían
preocuparse?

Para este momento de la discusión en clase, los estudiantes

deberían ser capaces de señalar la mayoría de los puntos
siguientes, cuya acción necesita tener un sitio prioritario en
la agenda ejecutiva:

„ ¿Los vehículos eléctricos resultarán ser una moda pasajera?

Si éste resulta ser el caso, ciertamente ZAP tiene que tener
mucho cuidado acerca de realizar inversiones futuras a fin
de expandir sus capacidades de recursos.

„ ¿Debería ZAP tratar de expandirse con mayor dinamismo en los

mercados extranjeros? En ese caso, ¿estos movimientos
deberían venir más temprano o más tarde?
 „ ¿Qué tanto es posible esperar que caigan los precios de las
bicicletas y patines eléctricos en los próximos años? ¿Podrá
ZAP obtener utilidades con los precios más bajos? ¿Ha hecho
todo lo que se necesita para reducir los costos? ¿Cómo se
comparan los costos de ZAP contra los principales
competidores? ¿Los compradores decidirán comprar vehículos
eléctricos de precio más bajo, o bien estarán dispuestos a
pagar más por un vehículo eléctrico de mayor calidad?

„ ¿Qué más puede hacer la dirección de ZAP para hacer que la

compañía sea rentable en forma inmediata? ZAP no puede
seguir reportando pérdidas durante muchos años más, sin
cuestionar seriamente su estrategia y modelo de negocios.
¿Cuánto tiempo más aguantará la paciencia de los
inversionistas?

9. ¿Cómo recomendaría que actuaran a Starr y su equipo

ejecutivo? ¿Qué visión estratégica y objetivos de desempeño
debería tratar de buscar la compañía? ¿Qué tipo genérico de
estrategia competitiva recomendaría usted para ZAP: bajo
costo, diferenciación, bajo costo enfocado, o diferenciación
enfocada? ¿Qué otras acciones necesitarían emprender Starr y
sus ejecutivos para abordar los temas enunciados en su lista
de preocupaciones?

Consideramos que la visión estratégica de ZAP debe ser la de

convertirse en un líder internacional en el del ramo
industrial de los vehículos eléctricos y de corto alcance.

El objetivo inmediato de la organización debe ser volverse

rentable, de manera ideal para el año 2002, o bien para el
2003 a más tardar. Otros objetivos de desempeño deben ser
hacer crecer su participación en el mercado, a 5% del mercado
internacional, antes del año 2005, y quizá de 15% en el
mercado nacional para ese mismo año. En el corto plazo, ZAP
deberá concentrarse en las oportunidades del mercado nacional;
la expansión internacional puede venir más tarde.
Dado el entorno cada vez más competitivo de las bicicletas y
patines eléctricos, es posible desarrollar argumentos sólidos
para que la dirección ejecutiva de ZAP analice los méritos de
migrar de una estrategia de diferenciación enfocada a otra de
bajo costo enfocado (o de costo óptimo) y luego a una de
liderazgo con base en costos bajos (o quizá con base en costos
óptimos), siempre y cuando las ventas de vehículos eléctricos
despeguen y obtengan una amplia aceptación en el mercado.
Parece muy probable que los precios promedio de venta de las
bicicletas y patines eléctricos disminuyan durante los
próximos años, obligando a todos los participantes en el
mercado a abatir sus costos de producción. Los precios más
bajos en el mercado parecen esenciales para poder elevar el
crecimiento del volumen y establecer con mayor firmeza los
vehículos eléctricos como un producto para el mercado de
masas, en vez de un producto novedoso.

Pero ZAP no debería ignorar a los demás productos. Sí, las

bicicletas y patines generarán la mayor parte de los ingresos
de la organización, pero debido a que la competencia es mucho
más débil en los demás productos para nichos de mercado, es
probable que los márgenes que se obtienen con estos productos
sean muy atractivos, en relación con los que se logran en las
bicicletas y patines. Percibimos la amplia línea de productos
de ZAP como una valiosa fortaleza, en caso que pueda
desarrollar las ventas en esos productos en nichos de mercado,
sin tener que estirar demasiado los recursos y, con ello,
debilitar su capacidad de desarrollar las ventas en cuanto a
unidades y su participación en el mercado en las bicicletas y
patines.

El éxito de ZAP en cuanto a aumentar las ventas en unidades y

la participación en el mercado depende de que mejore la
distribución de sus productos y con ello aumente la exposición
de éstos y de la marca ZAP a una base mucho más amplia de
consumidores. Obtener más distribuidores y detallistas debe
encontrarse en un lugar muy alto en la lista de prioridades de
la organización.
Recomendaciones de acciones específicas:

„ Comenzar a trabajar de inmediato para poner a una persona

calificada al frente de la parte de marketing y comenzar a
construir un departamento capaz. Los estudiantes deberán
notar que el organigrama de ZAP (Anexo 6) no incluye a un
responsable de marketing. En las organizaciones pequeñas,
con frecuencia las actividades de marketing son manejadas
por una variedad de personas hasta el momento en que la
organización puede justificar un departamento propio. Si ZAP
ha alcanzado el tamaño apropiado que justifique un
departamento propio de marketing, o bien si debe buscar
apoyo externo, es algo cuyos puntos a favor y en contra tal
vez usted quiera que el grupo discuta en clase.

„ Hacer que el personal de marketing se concentre en mejorar

la distribución y la visibilidad de los productos de ZAP. La
situación financiera de la compañía exige que el grupo de
marketing opere con presupuestos muy insignificantes en el
corto plazo, pero es preciso que cuenten con los recursos
suficientes para poder proporcionar resultados reales en
cuanto al aumento de ventas en unidades y en participación
en el mercado. El crecimiento de los ingresos es, casi con
certeza, la clave para volverse rentable. Es muy probable
que cualesquiera compañías que surjan como líderes del ramo
industrial demuestren contar con reconocimiento de nombre y
puntos de distribución para sus productos y que hayan
desarrollado y entregado un mensaje claro de marketing a los
usuarios finales.

Un aspecto específico de la estrategia de marketing que

garantiza la discusión tiene que ver con la identificación y
entrega de productos a los consumidores. Si bien los
productos de ZAP están disponibles en todo el mundo a través
de Internet, dichos productos siguen siendo relativamente
desconocidos. La cuestión de si el cliente promedio debe
estar dispuesto a comprar un vehículo eléctrico sin tener la
oportunidad de probarlo o inspeccionarlo de manera personal
 es un tema que quizá se desee proponer para un debate en
clase.

„ Observe muy bien qué ventaja competitiva debería tratar de

encontrar ZAP: ¿debe ser la superioridad de sus productos,
un precio y costo bajos, o bien un compromiso para lograr un
costo óptimo? Ciertamente, ZAP no debe abandonar la alta
calidad de sus productos, pero es casi seguro que debe estar
preparada para recortar sus precios en la medida que sus
rivales introduzcan vehículos eléctricos de menor costo. La
administración de ZAP necesita investigar la forma en que
los costos de sus productos se comparan con los principales
rivales, y si la compañía estará en posición de reducir sus
precios y no obstante seguir obteniendo márgenes que la
coloquen en el camino de la rentabilidad. El benchmarking de
costos debe ser un punto de acción de alta prioridad.

ZAP transfirió al extranjero la producción de sus productos

de mayor venta, en un esfuerzo de abatir los costos y elevar
la capacidad de producción sin realizar grandes inversiones
de capital. ZAP se encontraba en una excelente posición para
seguir la tendencia común de las compañías estadounidenses,
de subcontratar la producción al tiempo que se refuerzan las
competencias centrales y se establece el reconocimiento de
la marca. En tanto el ramo industrial de los vehículos
eléctricos siga emergiendo, frente a la disminución de las
reservas de petróleo y el aumento en los costos de gasolina,
la estrategia de ZAP, de aumentar al máximo el apoyo en la
producción con una inversión mínima, también deberá
continuar.

Los esfuerzos de la compañía para reducir los costos a

través de producción en el extranjero deberán permitirle
continuar refinando la calidad y el desempeño de sus
productos y, quizá agregar características innovadoras a los
productos. Pero estos refinamientos deben ser eficaces en
cuanto a costos y no pueden tener como consecuencia la
necesidad de elevar los precios; no obstante, pueden ser una
base sólida para no tener que recortar el precio de venta
 tanto como podría ser el caso de lo contrario, a fin de
mantener a los productos de ZAP competitivos en cuanto a
precios, dentro de lo razonable, contra sus rivales. Con el
grueso de la oferta mundial de bicicletas fabricándose hoy
en día en China, y con un escenario similar en ciernes para
las bicicletas y patines eléctricos, también es probable que
la innovación contribuya al éxito en el mercado.

„ Continuar los esfuerzos para sostener niveles de crecimiento

superiores al 10%, en el impulso hacia la rentabilidad.

„ Investigar las preferencias y expectativas de los

compradores, a fin de aprender a modificar la oferta de
productos de ZAP en formas que induzcan mayor aceptación y
motiven las compras iniciales de vehículos eléctricos de
ZAP.

No es posible pasar por alto el hecho de que el reciente

aumento en la popularidad de las motocicletas eléctricas
quizá no tenga nada que ver con el deseo de los consumidores
de comprar medios de transporte de corto alcance que sean
amigables con el entorno. Si bien se les aclama como no
contaminantes, es posible que las motocicletas eléctricas
simplemente se vendan debido a que son novedosas y a su
conveniencia como una alternativa a la bicicleta, más
pesada. Contar con buenos datos de investigación de mercados
deberá permitir a la compañía afinar su mensaje de
marketing, señalar a la entrega, e identificar y desarrollar
los segmentos apropiados de mercado que tienen mayores
probabilidades de realizar compras repetitivas. Peter
Harrop, consultor en el ramo industrial de los vehículos
eléctricos pequeños a quien los autores entrevistaron
durante la preparación de este caso, afirmó que los
vehículos eléctricos que son un éxito en ventas por lo
general captan la imaginación, hacen que sea posible algo
nuevo, reemplazan el esfuerzo humano y/o ahorran costos
durante la vida del aparato. Esto se opone al mensaje
fundamental de marketing que transmite ZAP, de brindar cero
contaminación del ambiente.
 Se podrían realizar observaciones similares acerca de las
bicicletas eléctricas, aunque es posible que la muchedumbre
“de moda” no esté lista para los vehículos con potencia
eléctrica auxiliar. Se deberán analizar las preferencias de
los compradores para determinar la demografía específica del
mercado al que se le venden estos productos. La información
sobre la demografía de los clientes ayudaría a la dirección
de ZAP a determinar la demografía de los consumidores que
adquieren sus productos; los datos sobre las reacciones de
los clientes que utilizan los vehículos de ZAP revelaría las
expectativas de los clientes y ayudaría a guiar los
refinamientos de producto y la creación de mensajes
apropiados de marketing.

„ Continuar capitalizando la amplia línea de productos de ZAP

y tratar de lograr ventas agregadas para aquellos tipos de
vehículos eléctricos en los que la compañía enfrenta menos
competencia. ZAP ha hecho bien al adquirir compañías
pequeñas con tecnología innovadora como la del Swimmy de
Aquatic Propulsion, la Lectra Motorcycle de Electric
Motorbike y la tecnología de PowerSki de Electric Vehicle
Systems. Si bien aún está por obtener una recuperación en
gran escala por estos productos, ciertamente han contribuido
en gran medida a la posición de ZAP como líder tecnológico
en los vehículos eléctricos. Ahora es el momento de hacer
que estas adquisiciones sean rentables, en términos de
crecimiento en las ventas y rentabilidad.
 „ Por el momento, evitar ulteriores adquisiciones que empleen
los recursos de la compañía y que debiliten el apoyo
financiero para hacer que la cartera actual de productos de
la compañía sea rentable a la mayor brevedad posible. No
obstante, deben considerarse las adquisiciones que no se
liquidan en efectivo (es decir, empleando las acciones de la
compañía como medio de pago) si mejoran de manera
significativa las ventas e ingresos en el corto plazo. Sin
embargo, la dirección de la compañía ya cuenta con una
enorme cartera de productos y agregar más de ellos en este
momento sería un movimiento altamente cuestionable y de
distracción, a menos que tales acciones desencadenaran la
obtención de una rentabilidad rápida. La compañía ya ha
apostado todo lo que puede permitirse en productos futuros.

Epílogo
Durante los primeros nueve meses del año 2001, ZAP tuvo ventas
por 3, 631,000 dólares, frente a 8, 128,000 dólares durante los
primeros nueve meses del año 2000. En ese mismo lapso, la
compañía informó pérdidas por 5, 734,000 dólares, frente a una
pérdida de 1, 014,000 dólares en los primeros nueve meses del año
2000. Para el momento en que estas notas pedagógicas entraron a
impresión, la compañía no había informado sus ingresos y
ganancias para el año 2001 completo.

El 1 de marzo del año 2002, ZAP (clave NASDAQ: ZAPP) presentó una
solicitud voluntaria de reorganización bajo el Capítulo 11 de la
Ley de Quiebras de Estados Unidos. Al hacer el anuncio, ZAP dijo:

La caída en los pedidos debido a las condiciones económicas

actuales, junto a los altos costos asociados con la
protección de nuestras tecnologías patentadas, han sido muy
onerosas para la compañía, y nuestra estructura actual de
capital y gastos no es capaz de absorber la reducción sin
una reestructuración. Debido a la recesión internacional,
los distribuidores extranjeros han incumplido los pagos y
 contratos de pedidos. Además, los retrasos no anticipados de
los proveedores perjudican las ventas de temporada. Como
resultado, estamos buscando la protección y ayuda que
proporciona el Capítulo 11, para permitirnos continuar
sirviendo a los clientes en tanto que estabilizamos la
compañía y analizamos a fondo otras oportunidades de
financiamiento y negocios. Esta solicitud es un paso
proactivo para ZAP. Creemos que la solicitud se encuentra en
los mejores intereses de los integrantes de la compañía.
Proporciona la oportunidad de reestructurar los balances
contables, mejorar nuestras operaciones y colocarnos de
mejor cara al futuro, al tiempo que seguimos sirviendo a
nuestros clientes con una completa variedad de vehículos
eléctricos.

“En los últimos meses, ZAP ha reducido su fuerza de trabajo,

reestructurado su producción, que transfirió a
subcontratistas en el extranjero a fin de poder competir con
mayor eficacia, y desarrolló nuevos productos y alianzas.
Las oportunidades de que dispone la compañía por virtud del
Capítulo 11 le dan a ZAP las herramientas para acelerar los
demás componentes de su plan actual de reestructuración,
disminuir las erogaciones de capital y reducir en gran
medida sus otros costos de operaciones. La compañía se
encuentra buscando de manera activa dos adquisiciones que,
en caso de consumarse, deberán proporcionar crecimiento y
utilidades a la compañía.

El 15 de marzo del 2002, ZAP anunció que había firmado cartas de

intención para fusionarse con tres compañías que no cotizan en la
bolsa y que se dedican a los combustibles alternativos, así como
a la venta y distribución de automóviles. Los socios de la fusión
son RAP Group, Daybreak Auto Recovery y Voltage Vehicles. Las
tres se ubican en el condado de Sonoma, California y son
compañías con relaciones estratégicas en los servicios
automotrices que buscan acelerar su crecimiento en el mercado del
transporte alternativo. Las fusiones estaban condicionadas a la
firma de los acuerdos definitivos y a que el plan de
reestructuración de ZAP fuera aprobado por sus acreedores y
accionistas, y confirmado por la Corte de Quiebras de Estados
Unidos.

Para mayor información, visite las actualizaciones a los epílogos

de casos en el Centro del Maestro en el sitio
www.mhhe.com/thompson.