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GUÍA 4.

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL - ELABORACIÓN DE DIAGNÓSTICO


DE LA EMPRESA.

AUTORES
JEIMMY ROCIO OSPINA PEÑA
MARIA CAMILA ABRIL CHAPARRO
DIEGO ALFONSO MOLINA
YULY PAOLA LEON RUIZ

TUTOR
JAIME ANDRES REYES PAEZ

BOGOTÁ DC., 27 DE NOVIEMBRE DE 2019


Guía 4. Comunicación Organizacional – Elaboración de
Diagnóstico de la Empresa

TABLA DE CONTENIDO

LISTA DE ILUSTRACIONES 4

LISTA DE TABLAS 5

INTRODUCCIÓN 6

ACTIVIDAD 1. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL 7

1.1. 5

1.1.1. 5

1.1.2. 5

1.2. 5

1.2.1. 5

1.2.2. 6

1.2.3 8

1.2.4. 12

1.2.5. 14

1.2.6. 16

1.2.7. 16

1.2.8. 17

1.3. 17

CONCLUSIONES 18

REFERENCIAS 19

ANEXOS 20

CUESTIONARIO 20

1
Guía 4. Comunicación Organizacional – Elaboración de
Diagnóstico de la Empresa
CUESTIONARIO APLICADO 22

ENTREVISTA 22

LISTA DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1. Organigrama 11
Ilustración 2. Coordinación - función y proceso 13
Ilustración 3 Aciertos 15
Ilustración 4 Diseño de cuestionario 20

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Diagnóstico de la Empresa

LISTA DE TABLAS

Tabla 0.1 Proceso Comunicativo 11


Tabla 0.2 Planeación 12

INTRODUCCIÓN

El propósito de la Guía No 4 es aprender a realizar un diagnóstico del área de


comunicación dentro de una organización de esta manera hemos seleccionado la
cooperativa ahorro y crédito de trabajadores de Peldar.
La comunicación es esencial en cualquier tipo de actividad organizada, siendo uno de
los factores imprescindibles para que ésta funcione y se desarrolle adecuadamente.

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Diagnóstico de la Empresa
Cualquier actividad humana se desarrolla a través de la comunicación y las propias
empresas, a medida que se han hecho más complejas y diversificado su radio de
actuación, han entendido que constituye uno de los elementos más importantes para su
propio desarrollo.

En la era digital, en la que los canales sociales permiten interacciones a una


velocidad desconocida anteriormente, la comunicación en la empresa adquiere una
importancia mucho más relevante.

En las empresas, los efectos positivos de la comunicación son evidentes: mejora la


competitividad de la organización, así como la forma en la que se puede adaptar a los
cambios que se produzcan en su entorno, con el fin de conseguir los objetivos que se
hayan propuesto inicialmente. al mismo tiempo, la existencia de una comunicación en
la empresa eficaz, fomenta la motivación de los empleados, así como el compromiso y
la implicación en las tareas corporativas, creando un clima de trabajo integrador.

ACTIVIDAD 1. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

1.1. OBJETIVOS

1.1.1. OBJETIVO GENERAL

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Diagnóstico de la Empresa
Elaborar un diagnóstico para el área de comunicaciones de la empresa
COOTRAPELDAR, como estrategia que permita valorar la condición de este
departamento al interior de la empresa y el conocimiento de posibles falencias
generadas a partir de los cambios de orden estructural que se vienen
presentando actualmente.

1.1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

● Identificar la importancia y manejo de la comunicación dentro de la


organización logrando conocer si el proceso es eficaz.
● Conocer y describir las diferentes características del proceso de
comunicación que lleva actualmente la cooperativa COOTRAPEDAR.
● Detectar problemas y falencias en el proceso de comunicación implementada
por la compañía.
● Lograr conocer los planes de acción de acuerdo con los objetivos planeados.

1.2. INFORME: COMUNICACIÓN CORPORATIVA Y ORGANIZACIÓN DE LA


COMUNICACIÓN

1.2.1. RESUMEN EJECUTIVO.

Hemos elaborado este diagnóstico con el propósito de mostrar el área de comunicación


dentro de empresa COOTRAPELDAR es una cooperativa de ahorro y crédito de
trabajadores de Peldar y otros de Colombia de COOTRAPELDAR donde se identifica
que el clima laboral los empleados de la empresa sienten un limitante y una restricción
de información, lo cual no les hace sentirse integrados ni tomados en cuenta, aunque
se reconocen que se tienen falencias en áreas y procesos en donde se deben aplicar
mejoras como por ejemplo se conoce el grupo objetivo pero la calidad de las bases
genera errores que impiden que la comunicación llegue efectivamente a estos.
han trabajado en el proceso de estudiar los problemas de comunicación de la
organización y los objetivo corporativos, estructurando tres pilares desde los cuales
basan su identidad estos son la misión, visión y los valores que sumados a una
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comunicación clara, transparente, cálida y un tono muy cercano a nivel interno y
externo y siempre basándose en los lineamientos del manual de marca buscan lograr
posicionar una identidad sólida y accesible mostrando una clara política de identidad.

1.2.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y DEPARTAMENTOS DENTRO DE LA


ORGANIZACIÓN

COOTRAPEDAR, hoy cooperativa especializada de ahorro y crédito surgió como una


idea en una reunión de compañeros de trabajo en el año 1960, en aquel año, principio
de una década de grandes cambios sociales y políticos en todo el mundo, 30
trabajadores de la industria vidriera de Colombia, dieron el primer paso para la creación
de una cooperativa con un aporte individual de $2 pesos.

En cabeza del primer gerente provisional, Jorge e. Mojica g., los trabajadores
adelantaron la consolidación de la cooperativa haciendo las gestiones para constituirla,
pues ya se contaba con el visto bueno de la alcaldía municipal de Zipaquirá, dirigida
entonces por don Rafael maría González rosas.

Hechas las gestiones legales, obtuvo la personería jurídica mediante resolución


no. 1508 del 29 de septiembre de 1960 por parte del ministerio del trabajo, y con ello se
le dio vida a la “cooperativa de trabajadores sindicalizados de la industria vidriera y
similares de Zipaquirá limitada” como se le llamó en ese entonces.

En la actualidad es una cooperativa de carácter abierto, que cuenta con una


base social que incluye por fortuna algunos de los fundadores quienes, junto a nuevas
generaciones de asociados, la siguen fortaleciendo financiera y socialmente.

La cooperativa posee un atractivo portafolio de productos y servicios adecuado a


las exigencias y necesidades de los asociados y sus familias por lo que la visión
estratégica de la cooperativa puso sus ojos en el crecimiento y apertura de nuevos
canales de atención en la región sabana centro de Cundinamarca.

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a. Misión

Somos una empresa del sector solidario que busca el bienestar integral de nuestros
asociados y la comunidad con responsabilidad social, a través de la inclusión financiera
y nuestra eficiencia e innovación, ofreciendo un amplio portafolio de productos y
servicios de calidad.

b. Visión

Para el año 2022 seremos la mejor opción para nuestros asociados y sus familias como
resultado de la innovación, solidez y calidad en la prestación de servicios, productos
financieros y bienestar social.

c. Organigrama de la organización general

Ilustración 1 Organigrama de COOTRAPELDAR

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Fuente: Elaboración propia en base a sitio web https://cootrapeldar.coop/

1.2.3 UBICACIÓN DE LA FUNCIÓN COMUNICATIVA DENTRO DE LA


ORGANIZACIÓN

a. Función de la comunicación en la organización


1. Interno

Realizar cada uno los siguientes proyectos:

● Comunicaciones correo electrónico corporativo: administrado desde


Zipaquirá por tres personas encargadas.

La información se da por 4 tipos de plantillas:

● Información
● Desarrollo
● Oportunidades de desarrollo
● Reconocimiento

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2. Coop (Periódico)
● Información de la organización enfocada al empleado
● Cumpleaños
● Nacimiento hijos de empleados
● Premios logrados
● Presentación de las demás sedes cada mes

3. Boletín de resultados
● Información de la organización enfocada en las metas y objetivos de la
empresa
● Cumplimiento de metas
● Resultados

4. Intranet
● Noticias
● Eventos
● Directorios de empleados
● Cumpleaños
● Clasificados
● Convocatorias laborales
● Formato de gestión humana

Todo con el fin de que los colaboradores estén enterados, conectados con la
comunidad de la cooperativa y se sientan parte de ella, se encaminen a la
estrategia y se logre tranquilidad y orientación en los empleados.

5. Externo: Relaciones públicas


● Brief
● Nota de prensa

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● Entrevista
● Propuesta presentación

b. Organigrama del departamento o área de comunicación describiendo el perfil y


roles de quienes conforman
1. Organigrama

Ilustración 1. Organigrama

Fuente: Elaboración propia en base a sitio web https://cootrapeldar.coop/

2. Perfil y roles de quienes conforman la organización


Asamblea general:
Tiene por objeto principal examinar la gestión social y aprobar, si procede, las cuentas
anuales, aunque pueden incluir en el orden del día otros temas de su competencia. Las
demás Asambleas Generales tendrán el carácter de extraordinarias.

Revisor fiscal:
Las funciones del revisor fiscal debidamente ejercidas, por lo demás, protegen a los
terceros que encuentran en el patrimonio del ente moral la prenda general de sus
créditos, por manera que debe dar confianza sobre el manejo de los recursos del
ahorro privado, de la inversión y en general del manejo justo y equitativo del aparato
productivo del país.

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Consejo de administración:

 Evaluación de los resultados de la compañía y del director general


 Aprobación de las estrategias generales.
 Control de la ejecución y consecución de los objetivos del plan estratégico.
 Establecimiento y control de gestión presupuestaria.
 Creación de los mecanismos adecuados para obtener una información de
gestión veraz y de calidad.

 Toma de decisiones en el caso de inversiones importantes o enajenación de


activos.
 Operaciones de cualquier tipo (compraventas, fusiones, joint-ventures, etc.).
 Control y supervisión de los altos directivos.
 Aprobación de alianzas estratégicas.
 Establecimiento de la política de retribuciones de los altos directivos.

Consejo de vigilancia:
Vigilar que los directivos y empleados en general cumplan las obligaciones marcadas
en la ley, los estatutos u otras normas vigentes.
Conocer y supervisar que las actividades de la cooperativa se realicen eficiente y
oportunamente.
Cuidar que la administración contable sea manejada correctamente y se dé a conocer a
tiempo a los socios.
Asistir a las sesiones del Consejo de Administración para dar su visto bueno, el
Consejo de Vigilancia está facultado para emitir un voto de oposición cuando así lo
considere. Además deben emitir un dictamen sobre el balance presentado por el
Consejo de Administración.
Vigilar que las comisiones especiales de la cooperativa funcionen apegados a la ley,
los estatutos u otras normas vigentes.

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1.2.4. ORGANIZACIÓN DEL PROCESO COMUNICATIVO

Tabla 0.1 Proceso Comunicativo


COMPONENTES
Emisor Cooperativa
Mensaje Los colaboradores estén enterados, conectados con la
comunidad de la cooperativa
Código Lenguaje verbal oral y escrito
Canal 1. Interno
2. Correo electrónico
3. Coop (Periódico)
4. Boletín de resultados
5. Intranet
6. Etc
Decodificador Escucha y lectura de los mensajes
Receptor Afiliados de la cooperativa.
Retroalimentación Se encaminan a la estrategia y se logre tranquilidad y
orientación en los empleados.
Fuente: Elaboración propia en base a sitio web https://cootrapeldar.coop/

a. Planeación

b. Tabla 0.2 Planeación

PLANEACIÓN COMUNICATIVA

OBJETIVO TEMA DE LA PÚBLICO RESPONSABLE MEDIO DE SEGUIMIENTO


COMUNICACIÓN OBJETIVO COMUNICACIÓN

Estratégico Misión Partes Alta dirección 1,4,7,9,13 SEMESTRAL


interesadas

Visión Partes Alta dirección 1,4,7,9,13 SEMESTRAL


interesadas

Política de Calidad Partes Alta dirección 1,4,7,9,13 SEMESTRAL


interesadas

Objetivos de Partes Alta dirección 1,4,7,9,13 SEMESTRAL


Calidad interesadas

Plan de acción Partes Alta dirección 4,5,6,7,9,13 MENSUAL


interesadas

Indicadores de Alta Dueños del 4,5,9,13 MENSUAL


Gestión dirección proceso

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Comité de calidad Dueños del Alta dirección 5 MENSUAL
proceso

Relación Necesidad de Clientes Gerencia y 9,11,12,13 MENSUAL


con el satisfacción del atención al cliente
cliente cliente

Decretos Partes Gerencia 3,4,5,9 SEGÚN


interesadas NECESIDAD

Contratos Partes Gerencia, 9,13 SEGÚN LA


interesadas Administrativo y EJECUCION
Financiero

Informes gestión Partes Gerencia, 5,6,9,13,15 MENSUAL


institucional interesadas Coordinador de
Calidad

Quejas y reclamos Partes Gerencia y 3,5,8,9,13 MENSUAL


interesadas Atención al cliente

Relación de Políticas internas Funcionarios Alta Dirección 3,5,9,13 SEGÚN


Mejora y asociados NECESIDAD
de la
cooperativa

No conformidades Alta Gerencia, 3,5,9,13 SEGÚN


dirección Coordinador NECESIDAD

de calidad

Procesos y Alta Gerencia, 2,3,5,9,13 SEGÚN


cambios dirección Coordinador NECESIDAD

de calidad

Resultados de las Alta Gerencia, 5,9,13 ANUAL


auditorías internas dirección Coordinador

de calidad

Acciones Alta Gerencia, 5,9,13 SEGÚN


correctivas, dirección Coordinador NECESIDAD
preventivas y de
mejora de calidad

1. Manual de Calidad,
2. Planes de calidad o fichas técnicas
3. Documentos internos
4. Carteleras
5. Reunión
6. Informes
7. Circulares
8. Llamada telefónica o comunicación por radio
9. Correo electrónico / red o página web

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10. Eventos
11. Radio / prensa o televisión
12. Encuestas
13. Comunicación escrita
14. Buzón de sugerencias
15. Cartillas

Fuente: Elaboración propia en base a sitio web https://cootrapeldar.coop/

c. Coordinación entre la función y el proceso

Ilustración 2. Coordinación - función y proceso

Proceso
estratégicos

Proceso Gerencial y Proceso de


Misionales Planeación apoyo
qui
oci

Re
ad

As

sit
os
o

Sat
del
oci

ció
ad

isf
as

ac
n
o

Atención al Gestión
cliente administrativa

Gestión de
comunicación
Fuente: Elaboración propia en base a sitio web https://cootrapeldar.coop/

1.2.5. DEFINICIÓN DE FACTORES CRÍTICOS QUE PUEDEN SER VERIFICABLES


En cuanto a la definición de estos factores es necesario identificar la actual posición a
nivel interno y externo de Cootrapeldar, para esto se han definido algunos factores que
se deben verificar, y logren dar facilidad a cada uno de los objetivos que se
establecieron en este documento, para esto se han identificado los siguientes factores
a tener en cuenta:

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● Información: Es importante saber la percepción de los empleados respecto a la
empresa, esto permitirá establecer criterios internos que permitan generar una
mejor relación con el empleado; esta información no debe ser solo tenida en
cuenta para alimentar base de datos o para ser usada en informes, si no para
ser consolidada y verificada con el fin de generar cambios estratégicos que
permitan generar sentidos de pertenencia en los empleados con el fin de
establecer ante el cliente externo confianza y tranquilidad en cuanto al
profesionalismo y compromiso de los empleados de Cootapeldar.
● Integridad: Es importante que estén enterados de los diferentes beneficios que
la empresa pueda tener para con ellos, incluyendo las prestaciones sociales
haciéndoles sentir el cubrimiento y preocupación de la empresa por cada uno de
sus integrantes, y que como parte de estos beneficios se clarifiquen cada una de
sus funciones logrando que cada uno de sus cargos esté definido por un manual
de funciones claro, que permita entender los límites de sus funciones, tareas o
responsabilidades, y que esto le permita comprender qué es lo que queremos
como compañía.
● Identidad: En este factor es importante transmitir y alinear a cada empleado con
los valores de la compañía, haciéndoles conscientes de la integridad de su labor
en nuestra mision y vision corporativa, logrando generar emotividad al hablar de
nuestra marca, generando en los colaboradores y empleados razones que
motivan el horizonte de la compañía.
● Imagen: La percepción de la imagen corporativa a nivel interno determina en
gran medida la capacidad de venderse, por lo cual es necesario construir la
imagen actual a nivel interno de la compañía, esta imagen debe ser
bidireccional, es decir: debo conocer la percepción de mi imagen con los
empleados, y darles a ellos a conocer la captación que tengo de su labor y
desempeño, sin dejar de un lado su factor humano, con el fin de encaminar el
prospecto de empleado que quiero que sea imagen de cootrapeldar.
El informe debe concluir con un concepto general del estado de la organización que
explique las razones que conducen a los aciertos y las oportunidades de mejora dentro
de esta.

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Diagnóstico de la Empresa
1.2.6. ESTADO DE LA ORGANIZACIÓN

En cuanto al clima laboral los empleados de la empresa sienten un limitante y


una restricción de información, lo cual no les hace sentirse integrados ni
tomados en cuenta. La brecha que divide entre gerentes, subgerentes y
personal departamental. A pesar de que hace dos años se realizó una inducción
sobre las funciones de cada departamento dentro de la Cooperativa; se
desconoce la labor que realiza Recursos Humanos no es un concepto claro en
cuanto a sus subactividades.

Ilustración 3 Aciertos

Capacitaciones
Constantes (actualización
de conocimientos) para Equidad en el trabajo.
un mejor desempeño
laboral.

Actividades de
Recreación y de Evaluaciones de Carga de
integración con el Trabajo.
personal.

Charlas, curso y
reuniones que permitan Oportunidades de
comprometerse con la crecimiento laboral.
institución.

Mejorar la organización
Charlas de motivación.
en la agencia.

Fuente: Elaboración propia en base a sitio web https://cootrapeldar.coop/

1.2.7. OPORTUNIDADES DE MEJORA

Los resultados de las preguntas abiertas que hemos realizado a través del cuestionario
dieron a entender cómo se maneja la cooperativa y que no sienten una integración y un

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clima laboral tan adecuado. Existe una oportunidad de llegar a conectarse con los
empleados dirigiendo y haciendo conocer el departamento que conecta a todos los
demás. Recursos Humanos maneja varios temas que no todos tienen la misma
acogida, los empleados se centran en el pago de nóminas, la quincena y fin de mes;
pero no han llegado a tener un conocimiento claro de todas las funciones y cómo estas
pueden llegar a mejorar el ambiente laboral y producir los mejores resultados.

Responda la siguiente pregunta: ¿cómo puede la empresa hacerse cargo seriamente


de la tesis de improbabilidad de esta? Presente ejemplos para ilustrar su respuesta.

1.2.8. ¿CÓMO PUEDE LA EMPRESA HACERSE CARGO SERIAMENTE DE LA


TESIS DE IMPROBABILIDAD DE ESTA?

La Cooperativa de Ahorro y Crédito COOTRAPELDAR puede hacerse cargo de la tesis


de la improbabilidad de esta, teniendo la improbabilidad de la comunicación y los
medios de Niklas Luhmann. Evidentemente la improbabilidad de la comunicación no es
nunca superada de manera definitiva. Las comunicaciones organizacionales continúan
siendo difíciles y por otra parte, a medida de que una determinada improbabilidad
disminuye, aumenta la improbabilidad de las otras; en la Cooperativa
COOTRAPELDAR que consigue que todos los empleados se encuentren informados al
mismo tiempo desde los canales formalmente previstos.

Para ellos es necesario que la Cooperativa a través de una comunicación afectiva


donde el emisor y el receptor en este caso gerente y subordinado, pueden llegar a
entenderse por medio de una comunicación de cara a cara para así intercambiar sus
puntos de vista, reafirmar mensajes y, en definitiva, ofrecerse mutuamente el feed-back
que permitirá conocer al emisor el alcance y los límites de su comunicación.

1.3. ANÁLISIS: PAPEL DE LA GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN EN LA


EMPRESA PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS SOCIALES.

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Hoy en día las compañías han tenido como tendencia generar alianzas entre empresas
a nivel mundial, esto debido a la alta competitividad del mercado, tema que no puede
pasar desapercibido para Cootrapeldar. Lo anterior requiere cambios dentro de las
empresas, que siempre traen consecuencias e implicaciones trascendentales pero que
buscan forjan horizontes fructíferos, por lo cual es importante manejar al interior de las
empresas una comunicación que permita visualizar y mantener las metas determinadas
por la compañía y que han sido determinadas para dar cumplimiento a sus objetivos a
nivel financiero y social.

COOTRAPELDAR es una cooperativa que se encuentra en búsqueda de nuevas


alianzas con diferentes entidades financieras, por lo cual es importante determinar los
objetivos y para que tipo de alianza estan proyectados, con el fin de mitigar las dudas e
incertidumbres que se puedan generar en el personal, respecto a lo que pueda pasar
con este proceso, en saber con qué empresas puntualmente se harán las alianzas si
van a cambiar o no las condiciones actuales o si habrá algún tipo de recorte de
personal, la cooperativa en este momento tiene gran falencia en su comunicación ya
que varios de sus colaboradores se sienten desmotivados, debido a una percepción de
incertidumbre ligada a los nuevos procesos que ha emprendido la compañía para
encontrar aliados que permitan crecimiento.

Partiendo de la investigación a profundidad y resultados obtenidos del Informe de


Comunicación Interna se tomaron cuatro problemas base divididos en niveles, a partir
de estos trabajar desde varios puntos estratégicos englobados en una campaña interna
para solucionar el manejo de información.

El primer problema es que los empleados no identifican los valores institucionales que
maneja la cooperativa ya que los confunde con valores intrínsecos que suelen
pronunciarse más. El segundo problema, no existe una planificación y un manejo
adecuado de la información. Las herramientas institucionales no son manejadas
estratégicamente para lograr mejores resultados.

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CONCLUSIONES

Al haber analizado los conceptos presentados en esta guía, pudimos llegar a la


conclusión de que la comunicación, es el flujo de información que se da por medio de la
comunicación de una organización, y esta puede ser tanto interna como externa. Las
teorías organizacionales nos sirven para entender los diferentes conceptos y usos que
se dan dentro de las organizaciones, y se convierten en una importante herramienta en
la detección de problemas y mejoramiento de estas.

La teoría analizada a lo largo de esta investigación muestra el desarrollo de la


comunicación dentro de organizaciones y su importancia para la solución a los
problemas, podemos afirmar que una adecuada comunicación es la clave para detectar
problemas, para lograr un mejor desempeño, incremento de productividad, así como a
generar utilidades para la empresa. Ya que por medio de esta se abarcan áreas como
integración, motivación, satisfacción entre otras ya mencionadas.

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REFERENCIAS

Benassini, M. Galván Rodríguez, A. (2014). Introducción a la investigación de


mercados: enfoque para América Latin. Cómo diseñar un cuestionario Capítulo
6. 3a ed. México: Pearson. Recuperado de: https://goo.gl/xfByCf

Cavaller, V., Carreras, L., y Sánchez-Añón, S. (2013). Medición y evaluación de la


comunicación. España: Editorial UOC. Disponible en base de datos Ebrary.

González, V. (2008). Las métricas [Video]. Recuperado de http://goo.gl/HSzLqL.

Hoyos, A. P., & Ramírez, H. G. (2011). Usos y prácticas de comunicación estratégica


en organizaciones públicas y políticas. Folios, revista de la facultad de
comunicaciones, (25), 49. Recuperado de: https://bit.ly/2uwFxLz

Rodríguez, D., y Opazo, M. (2009). Capítulo III Comunicaciones de la organización.


México: Alfaomega y Universidad Católica de Chile, p 135 – 174

Universidad EAN. (2018). ¿Alardear o no?: el dilema de la responsabilidad social.


Portafolio. 18 de abril de 2018. Recuperado de: http:/goo.gl/ZZvhMD

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ANEXOS

En los anexos deben presentarse el cuestionario aplicado y alguna evidencia de los


datos recolectados, por ejemplo, el enlace a una entrevista grabada.

CUESTIONARIO

Ilustración 4 Diseño de cuestionario

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ENTREVISTA

https://www.youtube.com/watch?v=pWN5tfSzadU&feature=youtu.be

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