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HARVARD BUSINESS REVIEW

ENFOQUE: INSPIRE A SU FUERZA DE VENTAS

Yendo más allá del «muéstreme


el dinero»
El pionero en el análisis de la fuerza de ventas opina sobre las remuneraciones.
Una entrevista con Andris Zoitners
POR DANIEL MCGINN

CUANDO ERA un joven profesor de escuela, a Andris comenzaron a fascinarle dos preguntas: ¿Cuántos
vendedores necesita una empresa? y ¿Debería dividir sus territorios para equilibrar las cargas laborales y el
potencial de mercado con el fin de maximizar las ganancias? Para descubrir las respuestas, desarrolló y aplicó
modelos matemáticos complejos y, en 1983, Zoltners, que en aquel entonces era profesor en Kellogg School en
Northwestern University, eran tantas las empresas que reclamaban sus conocimientos que él y su colega, Prabha
Sinha, fundaron ZS Associates. Hoy en día, la empresa es una de las consultoras de ventas más grandes del
mundo, con 3.500 empleados, y Zoltners, ahora profesor emérito después de 35 años como miembro del cuerpo
docente de Northwestern, es considerado una autoridad con respecto a las mejores formas de gestionar y
remunerar a una fuerza de ventas. Es coautor de seis libros sobre el tema, y el último de ellos The Power of Sales
Analytics, fue publicado el verano pasado. Zoltners habló recientemente con Daniel McGinn de HBR acerca de
por qué las empresas confían demasiado en los sistemas de remuneración para impulsar los resultados, por qué
los gerentes de campo son fundamentales para una fuerza de ventas de alto rendimiento, y qué ha cambiado en
estos últimos años en los que él ha estado observando el panorama. He aquí algunos puntos destacados de dicha
conversación:
HBR: ¿Cuáles son los errores más comunes que cometen las empresas al remunerar a la fuerza de ventas?
Zoltners: A menudo subincentivan o sobreincentivan productos clave, lo que resulta en una desviación de
los esfuerzos de la fuerza de ventas. Ese es un error clásico. O les pagan poco a sus mejores vendedores. Hay
que «alimentar a las bestias». A veces les pagan de más a los vendedores con buenos territorios, pero les pagan
por el territorio y no por el talento. O las empresas establecen objetivos o cuotas que son demasiado bajas o
demasiado altas. Si son demasiado bajas, las personas las superan de inmediato y ganan grandes cheques sin
mucho esfuerzo, y una vez que se acostumbran a dicho nivel de paga, es muy difícil reducirlo. Por otro lado, si
las cuotas son muy altas, las personas se darán por vencidas y dejarán de trabajar. Pospondrán las ventas hasta el
siguiente periodo de pago, cuando el objetivo sea menor. Las empresas han mejorado en el establecimiento de
cuotas en los últimos 30 años, en parte debido a la disponibilidad de mejores datos de medición respecto al
potencial de cada territorio. Y han mejorado en el diseño de planes de incentivo porque pueden usar analíticos,
y porque hay más conocimientos disponibles. Con los analíticos puede comenzar a estimar las consecuencias de
lo que sucederá si cambia un plan, en lugar de tener que suponer. Se pueden observar no solo los ingresos
generales sino también quién se ve beneficiado y quién se ve perjudicado por los cambios. Si sus mejores
vendedores se verán perjudicados por un nuevo plan, debería saberlo antes de implementarlo.
¿Los líderes de ventas confían demasiado en la remuneración como modo de motivación? Para darle
algo de contexto, 85 % de las empresas modificarán sus planes de remuneración por ventas este año. No solo
están cambiando las cuotas, estos son cambios estructurales. Entonces, ¿por qué lo hacen? Algunos de ellos
están ingresando a nuevos mercados o presentando nuevos productos, y necesitan que el equipo de ventas se
concentre en nuevas oportunidades. Se deben abordar las oportunidades estratégicas. Pero la realidad es que
aunque existan diversos impulsores para el éxito en las ventas (puede reestructurar la fuerza de ventas, contratar
mejores representantes, seleccionar diferentes gerentes de ventas, ofrecer capacitación más eficiente) muchos
de ellos requieren mucho tiempo para generar algún impacto. Aunque se trate de tan solo un impulsor,
modificar un plan de remuneración es relativamente fácil, y puede generar resultados inmediatos. A su vez, es
un área en la que siempre hay espacio para mejorar. Es difícil hacerlo bien. Cuando crea un plan, es casi
imposible no pagar de más a algunas personas y pagar de menos a otras. Y puede estar seguro de que el último
grupo se enterará y pedirá que se modifique.
¿Deberían los diferentes representantes tener diferentes planes de pago? Tengo colegas que sostienen
que algún día veremos planes de remuneración individuales personalizados, en los que los vendedores serán
capaces de escoger las características y recompensas que desean. No sé si estoy de acuerdo. El riesgo es que
algunos vendedores tomarán las decisiones equivocadas y lo lamentarán. También es posible que la empresa
pague más de lo que necesita pagar.
¿Tienen la mayoría de las empresas el nivel correcto de «ventajas», o pago condicionado, en sus
planes de incentivo? Algunas empresas no comprenden realmente cuán ventajosos son sus planes debido a las
«ventas libres», es decir, ventas que ocurren este año pero son fruto de los esfuerzos pasados en el territorio. En
muchas categorías de productos, si usted vende algo un año, existe una gran probabilidad de que realice ventas
residuales al año siguiente sin ningún esfuerzo. Cuando se le paga a un vendedor una comisión o bono por
ventas libres, llamamos a esto «salario oculto», ya que es un plan de incentivo por algo que es casi automático.
Muchas empresas no tienen en cuenta los salarios ocultos cuando diseñan sus planes de remuneración y
establecen sus objetivos. Una empresa podría creer que está pagando a los vendedores 60 % de salario y 40 %
de comisiones, por lo que las personas cuentan con incentivos fuertes para vender. Pero si los vendedores tienen
muchas ventas libres, es posible que estén ganando 85 % de salario y 15 % de comisiones, lo cual es un
incentivo mucho menor.

He visto planes que cuentan con pagos diferentes para 28 objetivos diferentes.
Los vendedores no pueden concentrarse en tantas cosas.

Usted comentó que muchos planes de remuneración de ventas son demasiado complicados. ¿Por qué
las empresas se inclinan por la complejidad? Ese es un problema significativo con muchos planes. He visto
planes que cuentan con pagos diferentes para hasta 28 objetivos diferentes. Esto sucede porque múltiples
gerentes de mercado necesitan llamar la atención de las fuerzas de ventas hacia sus marcas. Pero las personas no
pueden concentrarse en tantas cosas a la vez (cuatro o cinco objetivos son lo máximo) y es probable que
cualquier característica que afecte menos del 15 % del pago de incentivo de una persona sea ignorada, ya que no
es significativa. Algunas personas sostienen que las empresas con un proceso de ventas complejo o mucha
oferta de productos requieren un plan de pagos complejo, pero no creo que eso sea cierto. IBM tiene un proceso
de ventas complejo y vende muchos productos y servicios complejos. Pero su plan de pago consta de tres
componentes, y se puede describir utilizando tan solo el espacio en una tarjeta personal. Esa es la manera en que
debería funcionar un buen plan.
¿Ha cambiado la calidad o actitud de las personas que se dedican a ventas durante sus años de
observación? Una fuerza de ventas a menudo abarca diferentes generaciones con diferentes expectativas
laborales. Los millennials podrían querer una mejor calidad de vida y más significado en su trabajo. Esperan
comunicarse de manera electrónica y constante y anhelan la retroalimentación frecuente con respecto a cómo
les está yendo. Los baby boomers desean asegurarse una jubilación holgada. Aquellos en el medio podrían estar
trabajando para lograr la seguridad financiera. Un plan de remuneración exitoso necesita adaptarse a todos estos
objetivos.
No se trata solo de los incentivos. Se gestiona a través de la cultura. Se gestiona a través
de los gerentes. A través de la contratación.

¿Deberían las empresas pagar un salario base por actividades, tales como cantidad de llamadas
realizadas, en lugar de cantidad de ventas? No. En la mayoría de las industrias, los vendedores ganan un
buen salario antes de aplicarse el incentivo. Ese salario está pagando por la actividad, por hacer las llamadas
para vender. Pagarles a los vendedores por realizar las funciones básicas del empleo es una abdicación de la
gerencia; se supone que el gerente debe garantizar que se realicen dichas actividades. Existen al menos dos
motivos más para no pagar por actividad. Primero, es difícil de medir: las personas informan de ello cuando es
conveniente y podrían confundir cuál es su tarea real. Segundo, realizar un seguimiento de la actividad
impulsará un aumento en cantidad pero también generará una disminución en la calidad.
¿Qué tan grande es el problema de la desintermediación, o la reducción de la importancia
del vendedor en la generación real de ingresos? Es un problema. Lo describimos usando dos conceptos.
El primero es la causalidad: si no puede influenciar el resultado, no debería ser recompensado por los
resultados. ¿Un vendedor de autos lo influencia realmente a comprar un auto? ¿O está simplemente negociando
el descuento y haciendo el papeleo, ya que es probable que usted supiera qué quería comprar por medio de sitios
web antes de llegar al concesionario? El otro es la mensurabilidad: ¿puede medir con precisión las ventas y las
ganancias generadas por una única persona? En especial cuando se trata de ventas B2B (de empresa a empresa),
en las que grandes equipos de ventas sirven a cuentas nacionales, es difícil medir las contribuciones de un
individuo. Conocí a un vendedor que decía que no tenía idea cómo se calculaban sus cheques de comisión ya
que son parte de un equipo y el crédito es dividido por un algoritmo obtuso en algún lado. Para que los
incentivos funcionen realmente, necesita tener causalidad y mensurabilidad individual y, en muchas industrias,
los primeros están disminuyendo. Existen algunos argumentos que sostienen que, como resultado, las empresas
necesitan reducir los pagos de incentivo. Hasta ahora, la mayoría de las empresas no lo han hecho porque los
incentivos están integrados en la cultura y temen que si los eliminan, perderán a sus mejores vendedores.
¿La globalización está cambiando la manera en que las empresas les pagan a sus vendedores?
Algunas empresas globales quieren utilizar el mismo plan de remuneración de ventas en todo el mundo.
No puedo imaginar cómo podría funcionar. ¿Les va a pagar a las personas en los Estados Unidos, Tailandia,
México y Dinamarca de la misma manera? Los sistemas tributarios son completamente diferentes: en
Escandinavia, los pagos de incentivos pagan impuestos mucho más altos que el salario, por lo que las personas
allí estarían siendo penalizadas si se utilizara un plan alto en incentivos. China, India y América Latina prefieren
planes de más alto riesgo. Dicho esto, es útil tener algunas pautas y marcos de incentivo-remuneración globales
para ayudar a los equipos locales a tomar buenas decisiones en cuanto a cómo pagarles a sus vendedores:
decisiones que reflejen las necesidades y la cultura de sus mercados específicos, pero que también estén
alineadas con las estrategias y filosofías de negocios y remuneración generales de la empresa.
Durante la última década, ha habido mucho debate sobre las cambiantes metodologías de ventas,
por ejemplo, el cambio de «venta de soluciones» a «venta de contrincantes». ¿Eso es importante? Es todo
lo mismo, solo que se empaqueta de manera distinta. Me preocupa que algunos métodos de ventas sean
demasiado preceptivos: desean ingeniar un enfoque que se pueda utilizar con todos los clientes. Algunos líderes
de ventas prefieren un enfoque prescrito ya que les permite controlar la actividad, pero los vendedores no son
robots. Mi visión es que los clientes son diferentes, y los vendedores necesitan comprender las necesidades de
cada cliente y ser adaptativos. Sería mejor si la industria se concentrara más en lo que realmente impulsa el éxito
en las ventas (cuestiones más amplias, como la contratación y la gestión) en lugar de concentrarse en qué
deberían decir exactamente los vendedores para poder cerrar una venta.
¿Por qué son tan importantes los gerentes de ventas de campo? Muchas organizaciones ponen a sus
mejores vendedores en labores de gestión de ventas, pero las habilidades no son necesariamente extrapolables.
Gestionar a alguien nunca es fácil. Si le digo que está haciendo un pésimo trabajo con esta entrevista,
¿realmente desea oírlo? Algunas personas responden de manera positiva a las críticas; otras se ponen
defensivas. Los gerentes también deben trabajar a través de un vendedor (no pueden hacer la venta ellos
mismos), y eso puede ser un desafío. En ventas se trata de mí, de lo que yo hago. En gestión se trata de usted y
de cómo puedo ayudarlo a tener éxito. Los buenos gerentes empoderan a las personas para que hagan la venta.
A su vez, los gerentes de ventas que son ascendidos desde el interior a menudo son amigos de las personas
que deben gestionar, lo que lo hace aún más difícil. Pero su función es increíblemente importante. Si usted tiene
un mal vendedor, afecta un territorio. Si usted tiene un mal gerente de ventas, afecta a todo el distrito.
Mucho de su trabajo de consultoría implica utilizar matemática para optimizar la manera en que las
empresas venden, pero es impresionante cuánto habla de cuestiones sutiles (en especial la cultura) como
impulsores de resultados. Es verdad. La cultura es realmente importante. Los mejores líderes de ventas
moldean la cultura por medio de la formación de conductas y de contar historias. Una vez, el vicepresidente de
ventas de una empresa de desfibriladores habló en mi clase en Northwestern. Se veía realmente cansado.
Resultó que había pasado la toda la noche en una ambulancia conduciendo por Chicago porque quería ver cómo
los clientes usaban sus productos. Esto ilustraba su compromiso con escuchar qué decían los clientes. Las
historias como estas se hacen populares. Las culturas se tratan, en esencia, de las decisiones: la cultura lo lleva a
hacer esto o aquello. El plan de remuneración es una parte de la cultura, es decirles a las personas qué decisiones
la empresa quiere que tomen. Dicho esto, creo que los analíticos de ventas son importantes, y se están volviendo
cada vez más importantes en la era de las grandes bases de datos.
¿Qué tan bien gestionan los emprendimientos tecnológicos sus fuerzas de ventas? Muchos de ellos
necesitan ayuda. Muchos de ellos contratan líderes que son muy inteligentes, pero que tienen muy poca
experiencia de ventas. Se concentran en hacer todo muy rápido, y si no funciona, se arregla más adelante.
Liderar una fuerza de ventas requiere comprensión de los sistemas de ventas, y en industrias nuevas y empresas
nuevas a menudo hay muy poco de esto. Arreglarlo más tarde, y hacerlo bien, es muy difícil.
Algunos expertos en innovación apuntan a los vendedores como una fuente importante de ideas.
¿Muchas empresas realmente los utilizan de esta manera? Los vendedores no jugarán ese papel a menos
que cuente con sistemas vigentes para recopilar dicha información. Generar ideas no es natural o inherente a lo
que hacen. Pero sí recopilan información, y las empresas deberían construir procedimientos para averiguar qué
están diciendo los clientes.
¿Disminuirá la cantidad de vendedores debido a la tecnología y al autoservicio? Se ha predicho eso
antes, y no fue correcto. Estamos escuchando esas predicciones de nuevo. El trabajo en ventas sin dudas
cambiará. Las redes sociales, los correos electrónicos, las videoconferencias y los seminarios web son formas
en que las empresas se conectan con clientes o posibles clientes. Habrá más empleos de televentas y ventas
internas, y más empleados de cuentas nacionales o cuentas principales. En muchas industrias puede haber
menos ventas cara a cara. Pero desde el punto de vista del comerciante, necesita haber un capitán, alguien a
cargo de dicha interacción. Esa seguirá siendo la función del vendedor. En los negocios, nada sucede hasta que
se realiza una venta, y la mayoría de los empleos implican alguna forma de venta. Como profesor, yo vendo
ideas. Vender se trata de ser curioso y tratar de ayudar a las personas. Es una función que surge en lugares
inesperados. Me hicieron un reemplazo de rodilla, y había un vendedor en la sala de cirugía para garantizar que
el médico utilizara los componentes correctos. Ese es un trabajo bastante crucial, ¿no lo cree?
¿Reflexiones finales? No se trata solo de incentivos. Se gestiona a través de la cultura. Se gestiona a través
de los gerentes. Se gestiona a través del calibrado, la estructuración, el diseño de territorio, la capacitación y la
contratación; existen muchas decisiones que impulsan la eficacia de una fuerza de ventas. Existe esta idea de
que a menos que ponga dinero, no obtendrá nada de nadie, que las personas funcionan con monedas. Debemos
construir un nuevo paradigma.
LECTURA ADICIONAL
Más sabiduría en ventas de Andris Zoltners y sus co-autoras Prabha Sinha y Sally Lorimer
Building a Winning Sales Force: Powerful Strategies for Driving High Performance
Amacom, 2009
The Complete Guide to Sales Force Incentive Compensation: How to Design and Implement Plans That Work
Amacom, 2006
The Power of Sales Analytics
ZS Associates, 2014
Sales Force Design for Strategic Advantage
Palgrave Macmillan, 2004
Reimpresión de HBR R1504F

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Traducción y reimpresión autorizada por Harvard Business Publishing.


Este artículo fue publicado originalmente con el título en inglés «Getting Beyond "Show me the Money"» por Andris Zoltners
y Daniel McGinn. Harvard Business Review, abril de 2015. Copyright 2015 de Harvard Business Publishing Corporation;
todos los derechos reservados.
Traducción: Copyright 2018 de Harvard Business Publishing Corporation.