ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN TEFY
2. OBJETIVOS
3. MARCO TEÓRICO
3.1. DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN LIZET
3.2. ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
3.3. DEFINICIÓN DE PROCESO MARY
3.4. LOS PROCESOS DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES
3.5. MODELOS DE PROCESOS BEA
4. ANALISIS Y DISEÑO
5. CONCLUSIONES
6. BIBLIOGRAFÍA

1. INTRODUCCIÓN
2. OBJETIVO
OBETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
3. MARCO TEÓRICO
3.1.DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN

La organización, palabra que deriva del griego “órganon”, que se define como

un grupo de personas cuyo fin es lograr un objetivo en común. Es decir,

son convenios voluntarios entre personas que desarrollan una tarea

específica, formando un sistema y obteniendo beneficios por ello. (Thompson,

2007)

Según (Pérez y Merino, 2008):

Una organización es un sistema creado para alcanzar objetivos y metas en

común, está compuesto por otros subsistemas que cumplen funciones

específicas.

También viene a ser un grupo social formado por personas, tareas y

administración, que interactúan en el marco de una estructura sistemática para

cumplir con sus objetivos.

Una organización es un conjunto de elementos, considerados como una

unidad como una empresa, corporación o institución; compuesto

 principalmente por personas, que actúan e interactúan entre sí bajo una

estructura pensada y diseñada para que los recursos humanos, financieros,

físicos, de información y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por

un conjunto de normas, logren determinados fines, los cuales pueden ser de

lucro o no. (Thompson, 2007)

3.2. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

Según Ackoff una organización viene a ser un sistema parcialmente auto

controlado que posee las siguientes características:

 Contenido: Las organizaciones son sistemas hombre-máquina.

 Estructura: El sistema debe mostrar la posibilidad de cursos de acción

alternativos, la responsabilidad por la cual puede diferenciarse con

base en funciones (mercadeo, producción, contabilidad, etc.),

geográfica, o alguna otra propiedad.

 Comunicaciones: Las comunicaciones desempeñan un papel

importante en la determinación de la conducta e interacción de

subsistemas en la organización.

 Elecciones de toma de decisión: Los cursos de acción conducen a

resultados que también deben ser el objeto de elecciones entre los

participantes."

La estructura organizacional suele representarse en forma de organigramas

que son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización,

que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las

obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella. Los organigramas

pueden representarse de 4 formas diferentes:

1. Vertical. En la que los niveles jerárquicos quedan determinados de

arriba abajo.
 2. Vertical. En la que los niveles jerárquicos quedan determinados de
arriba abajo.
3. Horizontal. Los niveles jerárquicos se representan de izquierda a
derecha.
4. Circular. Donde los niveles jerárquicos quedan determinados desde el
centro hacia la periferia.
5. Mixto. Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el
vertical.

Las estructuras organizacionales para su crecimiento y adaptación se rigen

por ciertos principios (Anónimo, 2010)

Objetivo. Todas y cada una las actividades establecidas en la

organización deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la
empresa.
Especialización. Fue establecido por Adam Smith, afirma que el trabajo
de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecución de
una sola actividad.
Jerarquía. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane
la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la
autoridad y la responsabilidad fluyan en una línea clara y continua.
Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de
responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad
necesario para cumplir dicha responsabilidad.
Unidad de mando. Establece que al determinar un centro de autoridad y
decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe, y que los
subordinados no deberá reportar a más de un superior, pues el hecho de
que un empleado reciba ordenes de dos o más jefes solo ocasionará fugas
de responsabilidad, confusión e ineficiencia.
Difusión. Para maximizar las ventajas de la organización, las
obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad,
deben publicarse y ponerse, por escrito, a disposición de todos los
miembros de la empresa que tengan relación con las mismas.
 Coordinación. Las unidades de una organización siempre deberán
mantenerse en equilibrio. El administrador debe buscar el equilibrio
adecuado en todas las funciones de la empresa, ya que cualquier fuente
de deficiencia puede ocasionar serios problemas para la empresa.
Continuidad. Una vez que se ha establecido, la estructura
organizacional requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las
condiciones del medio.
4. El ciclo de Deming.
Es una herramienta utilizada para la gestión y planificación de los sistemas que
buscan una mejora y optimización de resultados a través de una serie de pasos
establecidos y correctamente definidos. Por tanto, la mejora de una organización
esta orienta a optimizar los resultados obtenidos de un proceso interno.

- La repetición del empleo del ciclo PDCA puede acercar a sus usuarios a la
meta trazada.
- Otra función fundamental del PDCA es la separación de cada fase, que permite
un desarrollo particular y a la misma vez integrado entre los componentes del
ciclo, minimizando el riesgo de confundirse.

1. Planificación (plan):
Esta fase es la que da forma al plan de mejora. Permite establecer los objetivos
a los que aspira el grupo de trabajo y se acuerdan los indicadores con los que
se evaluarán los resultados. La planificación también implica la identificación
de problemas u obstáculos.
Permite responder las siguientes preguntas:
  ¿Quién lleva a cabo la mejora?: Aspectos relacionados con las personas,
como el grado de implicación de los profesionales (objetivos
individuales, incentivos, etc.), la capacidad de introducir innovaciones y
el grado de autonomía para hacerlas posible.¿Cómo se lleva a cabo?:
Forma de organizar las estrategias de mejora, es decir, cuestiones tales
como quién las lidera, con qué estructura organizativa (comisiones,
grupos de trabajo, etc.).
 ¿Cuándo?: Si se planifican las actividades de mejora con carácter puntual
o están integradas en el trabajo diario, etc.
 ¿Qué se necesita?: Recursos de formación, tiempo, personas, recursos
materiales, etc.

2. Hacer (do):
En esta etapa se aplica lo establecido en el plan. Pero no de cualquier forma.
Debe hacerse de manera exhaustiva y sistemática: los procesos evolucionan
centrando la atención en cada una de sus fases y plazos.
En este e se miden los resultados en cada paso, desde la entrada hasta el final
del proceso (la cantidad y la entrega de servicios, la calidad de los mismos,
etc.). Para ello hay que medir el tiempo de realización de las tareas previstas y
el lugar adecuado para realizar las hechas, es decir, se debe valorar la eficiencia
del proceso y su efectividad, y no sólo desde el punto de vista de la calidad
científico técnica (que siempre tienen en cuenta los proveedores), sino también
de la percibida por los usuarios.
En esta fase de medición del proceso, y al objeto de contemplar todos los
aspectos presentes en el mismo, puede ser de utilidad contestar a una serie de
preguntas como las que siguen:
 ¿Están satisfechos los clientes internos y externos del proceso con la
cantidad, calidad y entrega de servicios?
 ¿Están satisfechos los clientes internos, durante las diferentes etapas del
proceso, con las entradas que le proporcionan sus proveedores? ¿Los
costes del proceso son adecuados?
 ¿Los resultados del proceso son los deseados?
  ¿Los tiempos de ejecución son los previstos? (puntos críticos) ¿Se ha
minimizado la variabilidad del proceso?
 ¿Cuál es nuestra situación con relación a los demás?

3. Comprobar (check):
Una vez se han llevado a cabo las tareas de mejora propuestas, el siguiente paso
es la verificación de los resultados. Si a lo largo del proceso se han introducido
las mejoras oportunas y se ha hecho una evaluación de cada una de sus fases,
esta etapa se reducirá a la comprobación de lo fijado en el inicio.
En este caso se buscarán las causas de los errores y desviaciones en los
resultados, interrelacionando los flujos de salida del proceso con las
expectativas previas de los usuarios, se pone especial énfasis en el ‘para quién’
se hacen y en el ‘cómo’ se deben hacer.
Para la evaluación de los procesos se pueden plantear múltiples herramientas y
mecanismos de actuación, como por ejemplo:
 Repetición del Ciclo de Mejora.
 Realización de Auditorías de Calidad.
 Aplicación de Técnicas de Benchmarking.

4. Actuar (Act):
Aun así, los procesos de mejora no son perfectos. En muchas ocasiones, los
resultados obtenidos sacan a la luz nuevos fallos o inconvenientes que no
estaban previstos. En esta etapa, los equipos de trabajo proponen soluciones o
alternativas para resolver dichos fallos y, asimismo, dejan testimonio de la
experiencia.
La mejora de la calidad se expresa a través de ciclos. La intervención no
significa que los procesos acaben. Para ello, es necesario apoyarse en las
fuerzas a favor y gestionar adecuadamente las posibles resistencias a las
soluciones previstas. Esto se puede lograr, por ejemplo, mediante la
construcción de una matriz DAFO, en la que se visualicen tanto los factores
externos al proceso (oportunidades y amenazas) como los internos (debilidades
y fortalezas), cuyo conocimiento ayudará a diseñar la estrategia de
intervención.
 La forma más operativa para actuar en el abordaje de la Mejora de los
procesos, y uno de los puntos clave en la gestión de calidad de los mismos, es
la constitución de Grupos de mejora, implicando a las personas que los
desarrollan y que, por tanto, los conocen bien. Un grupo reducido de
profesionales que trabajan en una situación mejorable concreta, por un periodo
limitado de tiempo, con un objetivo general: analizar los procesos
“defectuosos” y rediseñarlos orientándolos hacia el usuario. Es decir, es una
potente herramienta para la redefinición de los procesos. (Anónimo)
- Ejemplo de aplicación del ciclo de Deming en una empresa
Supongamos el caso de una empresa que fabrica cuchillos y quieren implantar
un proceso de mejora continua. (Lean Manufacturing, 2020)
 El primer paso es conocer la situación inicial, los problemas a los que se
está enfrentando la empresa, como por ejemplo demasiados tiempos
muertos, muchas piezas defectuosas, poca eficiencia del proceso de
producción en general… Este sería la fase de «Plan» donde se exponen
los problemas a tratar y se proponen las posibles mejoras y sobre todo un
plazo para su implantación.
 El siguiente paso, en la fase de «Do» se llevan a cabo todas las acciones
para implantar las mejoras propuestas en determinados procesos.
 En la fase de «Check» se comprueba que las mejoras realmente
funcionan midiendo el impacto que han causado en los resultados. Si no
se llega a conseguir ninguna mejora, se van reajustando hasta conseguir
los resultados deseados.
 Finalmente, «Act» una vez que se ha comprobado que las mejoras
propuestas funcionan, se deben volver a buscar nuevas mejoras para
seguir avanzando, lo que implica el inicio continuo del ciclo de Deming.

5. CONCLUSIONES
6. BIBLIOGRAFÍA
 Pérez, J., Merino, M. (2008). Definición de organización.
Recuperado de: https://concepto.de/organizacion/
 Lean Manufacturing 10 Copyright © 2020. El círculo de Deming. PDCA. Cómo
aplicarlo en una empresa. Ejemplos.
Recuperado de: https://leanmanufacturing10.com/el-circulo-de-deming-
pdca-como-aplicarlo-en-una-empresa-ejemplos

 Thompson, I.(2007). Concepto de Organización

Recuperado de: https://www.promonegocios.net/empresa/concepto-
organizacion.html
 Anónimo. Guía de diseño y mejora continua de procesos asistenciales
Recuperado de:
http://www.ephpo.es/Procesos/GUIA_DISENO_MEJORA/5.pdf