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PROGRAMA

ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

CONTENIDO
1. BENEFICIOS, CARACTERÍSTICAS Y COMPONENTES DEL PLAN DE NEGOCIOS.........................2
1.1. QUÉ ES UN PLAN DE NEGOCIOS?............................................................................................. 2
1.2. PARA QUE PROPÓSITOS PUEDO UTILIZAR MI PLAN DE NEGOCIOS?...................................2
1.3. CUÁLES DEBEN SER LAS CARACTERÍSTICAS DEL PLAN DE NEGOCIOS?...........................3
1.4. NIVELES DE PROFUNDIDAD DE LOS PLANES DE NEGOCIO..................................................3
1.5. COMPONENTES DEL PLAN DE NEGOCIOS...............................................................................4
2. EL MARCO CONCEPTUAL: EL AMBITO EMPRESARIAL.................................................................
EMPRESARIAL................................................................. 6
2.1. LA GESTIÓN GERENCIAL EN AMBIENTES DE APERTURA Y COMPETITIVIDAD....................6
2.2. LOS RETOS DE LA GESTIÓN GERENCIAL COLOMBIANA......................................................12
2.3. EL EQUILIBRIO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL................................................................15
2.4. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA Y COMO PROCESO......................................................16
2.5. EL DISEÑO ESTRATÉGICO........................................................................................................ 18
3. EL PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIOS......................................................
NEGOCIOS......................................................21
21
3.1. EL PUNTO DE PARTIDA. LA CONSTRUCCIÓN DEL QUE DE NUESTRA ORGANIZACIÓN....21
3.2. EL ANÁLISIS DEL MERCADO Y LA DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS DE MERCADEO Y
VENTAS.................................................................................................................................................. 23
3.3. LA ESTRATEGIA COMPETITIVA................................................................................................. 38
3.4. EL DESPLIEGUE DE LAS ESTRATEGIAS DE MERCADEO Y VENTAS....................................57
3.4.1. Plan De Acción De Mercadeo............................................................................................. 58
3.4.2. El Plan De Acción De Ventas............................................................................................. 60
3.4.3. El Presupuesto de Gastos de Mercadeo y Ventas...........................................................61
3.5. EL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN.....................................................................................61
3.6. LA ORGANIZACIÓN SOPORTE.................................................................................................. 70
3.7. EL ANÁLISIS FINANCIERO......................................................................................................... 77
3.7.1. Presupuesto de Gastos Generales...................................................................................79
3.7.2. Inversión Inicial................................................................................................................... 80
3.7.3. El Flujo de Caja................................................................................................................... 80
3.7.4. El Balance General............................................................................................................. 87
3.7.5. El Estado de Resultados.................................................................................................... 93
3.7.6. Indicadores del Negocio.................................................................................................... 96
4. LA REDACCIÓN Y PRESENTACIÓN DEL PLAN: UN EJEMPLO..................................................
EJEMPLO.................................................. 102
4.1. ESTRUCTURA DE PRESENTACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIOS............................................102
4.1.1. Resumen Ejecutivo........................................................................................................... 102
4.1.2. Descripción General del Negocio....................................................................................102
4.1.3. Descripción de Productos / Servicios............................................................................102
4.1.4. El Análisis del Mercado y la definición de Estrategias de Mercadeo y Ventas...........103
4.1.5. El Despliegue de las Estrategias de Mercadeo y Ventas: Los Planes de Acción........103
4.1.6. El Proceso de Transformación........................................................................................ 103
4.1.7. La Organización Soporte................................................................................................. 104
4.1.8. El Análisis Financiero....................................................................................................... 104
4.2. EJEMPLO DE UN PLAN DE NEGOCIOS..................................................................................104
4.2.1. Resumen Ejecutivo........................................................................................................... 104
4.2.2. Descripción General del Negocio....................................................................................106
4.2.3. Descripción de Productos y Servicios...........................................................................108
4.2.4. Análisis del Mercado y la definición de Estrategias de Mercadeo y Ventas................116
4.2.5. El Despliegue de las Estrategias de Mercadeo y Ventas: Los Planes de Acción........128
4.2.6. El Proceso de Transformación........................................................................................ 132
4.2.7. La Organización Soporte................................................................................................. 136
4.2.8. Plan Financiero................................................................................................................. 141

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ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

1. BENEFICIOS, CARACTERÍSTICAS Y COMPONENTES DEL


PLAN DE NEGOCIOS

1.1. QUÉ ES UN PLAN DE NEGOCIOS?

Es un documento que en forma ordenada y sistemática detalla los aspectos


operacionales y financieros de una empresa. Permite determinar
anticipadamente donde queremos llegar, donde nos encontramos y cuanto
nos falta para llegar a la meta fijada.

Es un documento que reúne de manera organizada y lógica toda la


información necesaria para definir, evaluar y/o proyectar un negocio,
comprendiendo la descripción detallada de estrategias, actividades y
asignación de recursos necesarios para ponerlo en marcha y optimizar su
crecimiento.
1.2. PARA QUE PROPÓSITOS PUEDO UTILIZAR MI PLAN DE
NEGOCIOS?

Para:

 Fijar objetivos reales y medibles y formular programas o actividades


orientadas a su logro, ofreciéndole el mapa o la ruta que necesita para
dirigir su negocio, encontrar caminos opcionales, cambiar rumbos y
alterar el modo de actuar establecido cuando lo inició.

 Establecer señales de control para mantener el rumbo adecuado

 Definir un nuevo negocio o expandir uno existente, así como evaluar


una nueva línea de productos.

 Soportar una solicitud de crédito. Los bancos y las instituciones


financieras necesitan establecer si usted sabe donde esta, hacia donde
va y como va a llegar.

 Valorar el negocio ya sea para venderlo o buscar nuevos inversionistas

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 Determinar cuánto dinero necesita, cuándo lo necesitará y cómo lo va a


conseguir, es decir, como se financiará

1.3. CUÁLES DEBEN SER LAS CARACTERÍSTICAS DEL PLAN DE


NEGOCIOS?

 Simple. Fácil de comprender y de implantar y muy práctico.


 Específico. Debe comprender objetivos concretos y medibles.
 Realista. Sus metas, presupuestos y proyecciones deben ser realistas.
 Completo. Debe contener todos los elementos necesarios
 para que pueda ser implementado exitosamente

Antes de iniciar un plan, pregúntese que quiere lograr con él, solicitar un
crédito, conseguir un inversionista o realizar un análisis de su negocio para
usted mismo, organice la información que tiene disponible e identifique la
faltante y determine cómo la obtendrá.

1.4. NIVELES DE PROFUNDIDAD DE LOS PLANES DE NEGOCIO


Existen varios niveles de profundidad de los planes de negocio.

Así por ejemplo, las personas que inician su negocio pueden elaborar un
plan sencillo que lo oriente en:
•La comprensión global del negocio a crear
•Definir qué es lo que quiere del negocio
•Comprender que es lo que sus futuros clientes desean
•Decidir como utilizar y desarrollar sus recursos

Este Plan comprendería básicamente aspectos tales como: Misión, Visión,


factores claves de éxito, análisis del mercado y punto de equilibrio.

O desarrollar un plan intermedio, que comprendería mayor información y


un análisis del negocio de mayor profundidad, así:
 Información General; objetivos, misión, claves de éxito, descripción del
negocio
 Descripción del producto o servicio
 Análisis del mercado (segmentación, estrategias, necesidades, patrones
de competidores y clientes)
 Estrategia e Implementación: Estrategia de mercadeo y ventas

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 Estructura organizacional y equipo humano


 Plan Financiero (Punto de equilibrio, proyecciones de pérdidas y
ganancias, flujo de caja proyectado)
La decisión del nivel de detalle del plan a desarrollar si bien depende del
estado del negocio (iniciando o en operación) es más determinante el tipo
de negocio, sus requerimientos financieros, y sus objetivos y podrá variar si
desea: únicamente organizar sus ideas y la información que tiene en
mente; comunicar a sus empleados la misión y visión del negocio, sus
objetivos, estrategias y planes de implementación; acceder a la banca para
solicitar financiación; vender el negocio; o buscar nuevos inversionistas.
Recuerde que no existen formas estrictas o estándares de elaborar un
plan, diseñe el contenido de su plan según el propósito que se ha fijado
alcanzar con él.

1.5. COMPONENTES DEL PLAN DE NEGOCIOS

Los componentes usuales de un Plan de Negocios son:

Resumen Ejecutivo: es una presentación de los aspectos más


importantes del negocio. En pocas palabras debe describir los objetivos del
negocio, su misión y sus factores de éxito.

Descripción del Negocio: esta parte comprende: El tipo de negocio, su


historia, figura jurídica, composición societaria, misión y visión, localización,
productos y servicios, ofrecidos o a ofrecer, y su estructura organizacional
básica.

Productos o Servicios: descripción detallada de los productos y servicios


actuales y a ofrecer, tecnologías blandas y duras utilizadas, y comparación
competitiva.

Análisis del Mercado: un análisis de la industria en la que se encuentra su


negocio, sus participantes, los patrones de distribución, patrones de
competencia, consumo y principales competidores; un resumen del
crecimiento esperado del mercado; la definición de sus segmentos objetivo,
indicando para cada uno de ellos su tamaño, sus necesidades y el
crecimiento esperado, dando una explicación de por qué el negocio se
orienta a esos mercados específicos.

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Estrategias y sus planes de acción: descripción de la ventaja competitiva


del negocio, estrategias de mercadeo y ventas y sus respectivos planes de
acción para la implantación.

La Organización Soporte: estructura organizativa, equipo humano y


presupuesto de gastos de personal.

Plan Financiero: presupuesto de gastos, balance general, flujo de caja


proyectado, estado de resultados proyectado, punto de equilibrio e
indicadores.

2. EL MARCO CONCEPTUAL: EL AMBITO EMPRESARIAL

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2.1. LA GESTIÓN GERENCIAL EN AMBIENTES DE APERTURA Y


COMPETITIVIDAD

El ambiente socioeconómico mundial se encuentra, ahora más que nunca,


en un cambio acelerado en donde al parecer, lo único seguro es lo
impredecible, los éxitos pasados no aseguran logros futuros. Al analizar la
situación y evaluar las grandes empresas en el ámbito mundial, se observa
que algunas que fueron consideradas como estandartes de la calidad, de
crecimiento y estabilidad, han presentando en los últimos años
comportamientos totalmente contrarios a los que se supone tiene una
empresa exitosa, a saber, reducción de personal, retiro de mercados,
cambios radicales en sus políticas comerciales, de producción y de
administración; dentro de éstas organizaciones encontramos a manera de
ejemplo IBM, Mercedes Benz, BMW, Boeing, General Motors, Airbus, entre
otras.

A nivel nacional y como reflejo y consecuencia de la incursión de nuestro


país en dicho ambiente, la situación es similar, agravada por el impacto de la
recesión mundial en América Latina, el conflicto social interno y el
narcotráfico. Encontramos así a las grandes empresas reduciendo su
tamaño, eliminando procesos internos para subcontratarlos, buscando socios
extranjeros, generando alianzas estratégicas con otras empresas
complementarias, fusionándose e integrándose, etc. A manera de ejemplos
tenemos: Carvajal, Cadenalco, Carulla, Colseguros, Horizonte, Davivir,
Banco Ganadero BBV, Malterías de Colombia, Avianca, etc.

Cada día son menores los sectores en donde existen empresas


monopolísticas u oligopolio: los últimos en cambiar han sido los sectores
cerveceros, de bebidas gaseosas y de aviación comercial, entre otros.

Igualmente y gracias a la globalización de los mercados existe la incursión de


nuevas organizaciones en nuestro país, precedidas de experiencia,
conocimiento y liderazgo que les permiten posicionarse a través de la
generación y desarrollo de claras ventajas competitivas.

¿Y los resultados de dichos cambios? ¿Nos han mejorado? ¿Nos han


empeorado? A dichas preguntas no cabe una respuesta única, pero sí existe
un común denominador: los CLIENTES ESTAMOS GANANDO. Al existir
multiplicidad de ofertas, los precios de una gran variedad de productos han
permanecido, en pesos reales, constantes e incluso con tendencia a la baja.
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¿La razón? Ya no estamos pagando la ineficiencia de las empresas,


inclusive las del sector estatal.

Los Objetivos de las Organizaciones

Cuando pensamos en cuales son los grandes objetivos de las


organizaciones, ya sean grandes o pequeñas, con o sin ánimo de lucro,
encontramos 3 grandes enunciados, a saber:

 Resultados Sociales, es decir, la generación de aportes a la comunidad


interna y externa en donde se encuentra ubicada la organización.
 Resultados Ambientales, que hacen referencia a la necesidad de
compartir espacios con el medio ambiente, procurando su sostenibilidad
en el mediano y largo plazo, y por último,
 Resultados Económicos con los cuales apalancar los 2 anteriores retos
y a su vez generar la rentabilidad esperada por sus dueños en un
escenario sostenido de creación de valor.

¿Para quién trabajan las organizaciones?

Las organizaciones tienen básicamente 5 clases de clientes, a saber:

 El Cliente externo o consumidor a quien están dirigidos los productos o


servicios que la organización genera, sin los cuales ésta no podría existir,
los cuales esperan y pagan por que sus necesidades sean satisfechas.
 El Cliente interno que corresponde a la fuerza laboral sin la cual las
organizaciones no podrían operar y que esperan una retribución equitativa
por su aporte a los resultados.
 Los Propietarios o inversionistas de la organización quienes esperan
unos beneficios económicos en coherencia con sus aportes y el riesgo
inherente a la gestión de empresario.
 Los Proveedores de bienes y servicios dada su condición de aliados
estratégicos de la organización al suministrar los insumos requeridos para
su transformación en los procesos de la organización, y
 El Estado como ente encargado por los habitantes de una región,
territorio o país de propender por crear un entorno adecuado para
implantar la operación organizacional en condiciones de ventajas
comparativas frente a otros escenarios.

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Para realizar su gestión, el empresario y su equipo de trabajo debe ejecutar


periódicamente y en su día a día, una serie de funciones que se encuentran
presentes en todas las áreas y procesos de la empresa. Estas funciones son:

 Planear: función por medio de la cual se crea el futuro de la empresa,


utilizando para ello metodologías de prospección que faciliten visualizar el
o los escenarios mas propicios para alcanzar los resultados esperados.
 Organizar: actividad en la cual se construye la infraestructura empresarial
en términos de estructura, tecnología, procesos, funciones y demás
elementos con los cuales poner en marcha los objetivos y estrategias
delineadas en la fase anterior.
 Ejecutar: función que lleva a la empresa a poner en marcha los planes
establecidos tomando como soporte los recursos acordados en el diseño
organizacional predefinido.
 Controlar: acción por medio de la cual evalúo constantemente lo
ejecutado con lo planeado de tal manera que se puedan corregir
oportunamente los desfases presentados o incorporar elementos que,
dadas las nuevas condiciones del entorno, sean requeridas por la
empresa para responder oportunamente a los nuevos retos en que se ve
enfrentada, y por último,
 Dirigir, con liderazgo efectivo, cada uno de los procesos empresariales,
velando porque de manera constante se esté construyendo valor en cada
uno de ellos y por ende en la empresa como un todo.

Estructura Competitiva de las Organizaciones

Las organizaciones de hoy, ya sean públicas o privadas, con o sin ánimo


de lucro, grandes, medianas o pequeñas propenden por lograr la
Competitividad Organizacional, es decir, la capacidad de las
organizaciones para sobrevivir, permanecer y crecer dentro de su entorno.

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COMPETITIVIDADEMPRESARIAL

CREACIÓNDEVENTAJASCOMPETITIVAS
COSTOS PO
SOLUCIONES SIC
Y IONAM
PRECIOS IEN
DIFERENCIADAS TO

INDICADORESFINANCIEROS

EFICIENCIA E
EF
FIC
I ACIA
I
Selección
Inducción
GESTIÓN
Form ación
HUMA NA

N
NY
Evaluación


LLO

N
L
B ienestar

C


E
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O
Identificar

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GESTIÓN

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O

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Analizar

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LAV

G
A

C
PROCESO S M ejorar

TE
VES
ES

R
Asegurar

E
IN
D

M
IN

CO
Coherente
TECNOLOGÍA conla
estrategia

INDICADORESDEPRODUCTIVIDAD INDICADORESDEEFICACIA

Para lograrlo, las organizaciones deben construir a su interior, estructuras y


procesos con los cuales generar Ventajas Competitivas que según la
propuesta del experto Michel Porter residen en:

 Los costos más bajos,


 Soluciones diferenciadas y
 Posicionamiento efectivo.

Estas condiciones podrán ser alcanzadas si la organización logra altos


niveles de eficiencia, es decir, una adecuada utilización de sus recursos, y
un alto nivel de eficacia, entendiéndose por ésta, una coherencia integral
entre empresa y sus clientes o usuarios, los cuales son la fuente
generadora de sus recursos y utilidades.

¿Cómo lograr mayor eficiencia y eficacia?

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Para obtener un alto grado de Eficiencia se requiere:

 Un adecuado proceso de Gestión Humana en donde la selección,


inducción, desarrollo y evaluación del Talento Humano formen parte
fundamental del quehacer de las organizaciones.
 Un permanente análisis, mejoramiento y aseguramiento de sus
procesos de gestión en busca de generar productos y servicios en
coherencia con lo ofrecido a sus clientes y usuarios, dentro de unos
costos que faciliten competir en el sector.
 Un adecuado soporte tecnológico blando y duro en coherencia con los
niveles demandados, es decir una tecnología que guarde una adecuada
relación entre su costo y sus beneficios.

En conclusión, la eficiencia permite a la organización generar soluciones


para sus clientes y usuarios a unos costos tales que pueda definir precios
competitivos en el mercado.

Para lograr la Eficacia es necesario:

 Trabajar con la mira puesta en los clientes, usuarios y/o consumidores.


Para ello se deben diseñar estrategias orientadas a consultar
constantemente sus necesidades y expectativas y entregarles las
soluciones que estan buscando.
 Medir la eficacia a través de indicadores, tales como participación en el
mercado, satisfacción del cliente, crecimiento, posicionamiento, etc.

En conclusión, el reto de la gerencia moderna está en su capacidad para


identificar las condiciones de eficiencia y eficacia con las cuales construir
sus propias ventajas competitivas que le permitan obtener el premio
anhelado, es decir, tener una empresa competitiva, una empresa que
permanezca y crezca en su mercado.

La Cadena de Valor de la Empresa

De acuerdo con el pensamiento de Michael Porter, una empresa implica un


amplio rango de construcción y utilización de procesos y tecnologías
contenidas en cada actividad generadora de valor, escenario en el que
cualquiera de ellas puede tener impacto significativo en su habilidad de
competir.
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En la siguiente ilustración, se presentan los procesos básicos y de apoyo y


las tecnologías representativas en la cadena de valor de una empresa. Las
tecnologías no sólo están asociadas a los procesos productivos, sino a
todo tipo de organización, como por ejemplo: tecnologías de información,
de capacitación, de sistemas de comunicación, de medios de
comercialización, de manejo de materiales, de administración de proyectos
de investigación y desarrollo, de máquinas, herramientas, etc., utilizadas
como medios para el logro de sus objetivos.

CADENA DE VALOR
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

M
AR
GE
DESARROLLO TECNOLOGICO

N
ACTIVIDADES ABASTECIMIENTO
DE APOYO

M A
LOGISTICA LOGISTICA MERCADOTECNIA SERVICIO

RG
OPERACIONES
INTERNA EXTERNA Y VENTAS

EN

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Dichos procesos y su correspondiente soporte tecnológico deben estar


íntimamente relacionados, de tal forma que una elección o cambio
tecnológico en una parte de la cadena de valor puede tener implicaciones
en otra.

Los procesos y las tecnologías de una empresa traspasan su escenario


interno dado que son igualmente interdependientes con los procesos y las
tecnologías de los compradores y proveedores, así por ejemplo, la

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tecnología de procesamiento de pedidos de una empresa influye y es


influida por los métodos de abastecimiento del comprador.

2.2. LOS RETOS DE LA GESTIÓN GERENCIAL COLOMBIANA

El origen de toda ésta revolución en los mercados, es la incorporación del


concepto de calidad en todas las operaciones de una organización con el
objeto de lograr la satisfacción de los clientes externos, clientes internos,
inversionistas, Estado y proveedores, así como asegurar su supervivencia en
el largo plazo.

El concepto de la Calidad que fue durante muchos años relacionada


exclusivamente con la producción de bienes, trascendió dicha limitación para
hacerse extensivo a las demás funciones organizacionales, tales como,
comerciales, financieras, logísticas y administrativas, trayendo consigo la
adopción de cambios tecnológicos en infraestructura y capacidad instalada y
en procesamiento de información.

¿Pero qué ha pasado con los procesos de gestión gerencial y los procesos
administrativos? Aún muchas de nuestras empresas siguen operando con
esquemas tradicionales autocráticos, de baja participación y paternalistas,
similares a los que usaron nuestros padres y abuelos para sacar adelante
sus inversiones. Los esquemas gerenciales no han cambiado a pesar de que
su entorno e inclusive su interno, si lo ha realizado.

La opción lógica para nuestras organizaciones es EL CAMBIO...... pero en


qué debemos cambiar?

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LOS SIETE RETOS DE LAS ORGANIZACIONES

RETO 1
RETO 2 CONQUISTAR LA CALIDAD TOTAL
COMO ?

Objetivo : Hacer competitiva la empresa nacional e internacionalmente,


logrando :
•Formular

- Misión
GERENCIAR ESTRATEGICAMENTE

EFICIENCIA EFICACIA
- Visión
- Diagnóstico Optimizar utilización
de recursos y procesos
+ Satisfacción total del = EFECTIVIDAD
* Interno cliente.
* Externo
- Diseño
Estratégico
* Objetivos
* Metas RETO 3 OPTIMIZAR PROCESOS
* Estrategias
* Presupuestos
Revisión fundamental y rediseño de procesos para alcanzar mejoras en medidas
•Implantar críticas de rendimiento, tales como, costo, calidad, servicio y rapidez.

- Equipos
- Programas
- Recursos

•Controlar RETO 4 CONQUISTAR MERCADOS Y MANTENERLOS

Como técnica LOGRAR : Como estrategias:


- Indicadores * Ventajas competitivas
- Análisis * Mezcla de mercadeo * Organización de ventas
- Retroalimen- Producto Servicio adecuado. * Sistema para la
tación satisfacción
Consumidor
* Sistema de información * Equipo empresarial
eficiente. orientado al
mercadeo

 En primer lugar en la forma en que lideramos nuestras organizaciones.


Debemos pasar de una gestión altamente intuitiva, centrada en nuestras
habilidades innatas, sin una visión holística y sin una integración
conceptual, a realzar esfuerzos que propendan por un crecimiento
sincrónico y coherente con los retos que nos impone el entorno.

 En segundo lugar, debemos realizar esfuerzos permanentes para estar en


contacto con nuestros clientes, conocer sus necesidades y expectativas
de tal manera que nuestros esfuerzos apunten a su satisfacción, por
encima de las ofertas de nuestros competidores.

 En tercer lugar, generando acciones y cambios culturales dirigidos al


aseguramiento de los diferentes procesos de la empresa obteniendo con
ello una optimización de sus niveles de productividad
 En cuarto lugar, generando acciones estratégicas para diseñar y ubicar en
el mercado soluciones diferenciadas a los clientes, soluciones que sean
percibidas como necesarias, diferentes y difíciles de copiar, y con las

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cuales pueda penetrar el mercado y sostenerse en la imagen de clientes y


consumidores

LOS SIETE RETOS DE LAS 0RGANIZACIONES

RETO 5 LOGRAR SU SOLIDEZ Y CAPACIDAD FINANCIERA


PROYECCIONES
PARA LA
Concepto básico: Rentabilidad por proceso, área, producto y cliente DÉCADA

A través de una toma de decisiones basadas en:


- Información permanente y oportuna.
- Selección y aplicación de indicadores claves de gestión financiera.
SUPERVIVENCIA
- Sistematización y proyección de estados financieros.
•PRODUCTIVIDAD

•RENTABILIDAD
RETO 6 DESARROLLAR SU TALENTO HUMANO

Objetivos : promover su crecimiento continuo a través del trabajo. •BASE AMPLIA


La clave: DE CLIENTES
CRECIMIENTO
•El desarrollo de gerentes y jefes líderes
•La conformación de un equipo humano que tenga la dimensión del •INCREMENTO DE
negocio dentro de un proceso permanente de cambio LA PARTICIPACIÓN
•El ejercicio de la iniciativa individual y colectiva EN EL MERCADO

•CRECIMIENTO
SER PROTAGONISTA EN LA GLOBALIZACION PERMANENTE DEL
RETO 7 PERMANENCIA
DE LOS MERCADOS TALENTO HUMANO
Objetivo: Lograr la excelencia como clave de la subsistencia dentro del
contexto mundial de los mercados. •SOPORTE
TECNOLÓGICO
La clave:
ADECUADO
• Mentalidad y actitud de cambio
• Integración de los seis retos a los mercados internacionales
• Establecimiento de rutas estratégicas para cada mercado
• Dimensionamiento de la empresa dentro del escenario mundial
• Información sobre mercados mundiales

 El reto número cinco es el logro de un adecuado manejo de los recursos


económicos de la organización de tal manera que tanto la rentabilidad
como la liquidez se generen en coherencia con la inversión y las
operaciones realizadas.

 El reto número 6 está representado en las acciones tendientes a fortalecer


de manera continua el talento con que contamos en nuestros diferentes
procesos, evitando así su debilitamiento y obsolescencia.

 Por último, el séptimo reto hace referencia a la actual condición del


entorno en el que las empresas pueden comprar insumos en cualquier
lugar del mundo, para procesarlos y venderlos igualmente en cualquier
sitio: la Globalización o Mundialización de los mercados.

¿Y como realizar el cambio?


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Para lograrlo exitosamente se requiere del diseño y puesta en marcha de


procesos sistémicos planeados a través de los cuales construir con orden y
oportunidad las condiciones de los nuevos escenarios, sin olvidar que a
diferencia de tiempos pasados, su construcción es algo constante y que
salvo algunos sectores, ya no es posible cambiar para contemplar sus
resultados sino que no se ha terminado de cambiar cuando ya debemos
estar pensando en el siguiente cambio.

2.3. EL EQUILIBRIO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL

Para realizar cambios y diseños de negocio efectivos, el empresario debe


tener en cuenta que la administración de negocios requiere de una visión y
un ordenamiento integral de actividades, las cuales pueden ser definidas de
la siguiente manera:

1. Diseño de la Estrategia Organizacional, en donde se define la misión


y la visión de la empresa; se establece el punto de partida de la
empresa desde la perspectiva de las oportunidades y amenazas que le
ofrece el entorno y desde la realidad de sus fortalezas y debilidades
existentes en su interior; los planes futuros construidos con base en los
anteriores elementos, y los objetivos, metas y acciones estratégicas
futuras las cuales deberán ser validadas con los presupuestos de
resultado y de flujo de caja proyectados para sustentar los planes
establecidos.

2. Definición de la Estructura Organizacional que sustente la


estrategia, en términos de tecnología blanda y dura, procesos,
procedimientos, funciones y arquitectura organizacional.

3. Construcción de la Cultura Organizacional, es decir, la identificación


de aquellos rasgos y características específicas de la empresa que
utilizados por su equipo de trabajo se propenda por el logro de los
objetivos dispuestos.

Los anteriores elementos deben mantener una alineación coherente, es


decir, que la organización sea adecuada con la estrategia y que las
características culturales sean las requeridas para sustentar, tanto la
estrategia como la estructura planteada. Si no existe tal alineamiento es muy

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posible que los resultados esperados por los dueños de la empresa no se


den.

2.4. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA Y COMO PROCESO

La concepción de la estructura operativa de una organización se debe


diseñar teniendo en cuenta que:

La organización es un SISTEMA, es decir, un conjunto de elementos


integrados en busca de satisfacer las necesidades de sus clientes, en donde
no existen áreas más importantes que otras y en donde la empresa será tan
buena y llegará tan lejos como la más ineficiente y la menos eficaz de sus
áreas.

En este sistema el eje central es el cliente externo, es decir aquella persona


que recibirá para su utilización los bienes y servicios producidos por la
empresa. Para lograrlo se debe estructurar un anillo de gestión muy cercano
a él en donde:

 Las estrategias de mercadeo deben estar dirigidas a identificar sus


mercados, investigar y desarrollar nuevas soluciones, productos y
servicios coherentes con ellos.
 Las estrategias de comercialización se estructuren en torno a procesos
eficientes de promoción, publicidad, crédito y distribución que atiendan
con efectividad los requerimientos del cliente.
 Las estrategias de producción estén integradas con las anteriores
evitando que el cliente pida algo, que se le venda ese algo modificado y
se le fabrique ese algo en forma diferente.

Como soporte a los anteriores procesos se requiere construir una estructura


financiera, tecnológica, administrativa y de gestión humana que demuestre
una respuesta eficiente para los clientes internos en busca de optimizar la
gestión de recursos y por ende aportar a la productividad de la organización.

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LA EMPRESA COMO UN SISTEMA

A NA G. T E C
N
M OL
U
H OG
MERCADEO
G. INVESTIGACION I
VENTAS PLANEACION C
A
I+D
COMERCIALIZACION

G. SERVICIOS CLIENTE
A
A R
D DISEÑO E
MI COMPRAS CI
NI PRODUCCION AN
ST IN
RA T IV A G. F
CULTURA ORGANIZACIONAL

En ese sistema todo tiene su orden lógico, es decir, la organización es un


PROCESO en donde cada área tiene que cumplir su papel en el momento
preciso, evitando que todos "corran detrás de la bola". Existen procesos
cuya misión se debe concentrar en el entorno de la organización,
identificando, comprendiéndolo y dando respuestas asertivas a sus
requerimientos y otros cuyos objetivos se encuentran en el interno apoyando
la gestión de las anteriores, todo ello a través de la creación y mantenimiento
de una cultura organizacional que apoye el desarrollo de dicha gestión.

En ese proceso empresarial el cliente marca su iniciación suministrando la


información de sus expectativas y necesidades. Con dicho insumo la
empresa pone en marcha una serie de actividades y operaciones,
procesando materias primas y recursos de diferente índole, utilizando su
gente, tecnología, recursos financieros en las diferentes etapas de la gestión
empresarial.

El éxito se alcanza cuando al final del proceso el cliente recibe lo que pidió,
como lo pidió, cuando lo pidió y al precio que acordó estimulando así una
lealtad que es la base de la supervivencia empresarial.

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ESTRUCTURA DE UN PROCESO
CLIENTE CLIENTE

E
S
N ACTIVIDADES
A
T
L
R
I
A OPERACIONES D
D
A
A

INSUMOS PRODUCTOS
INFORMACION SERVICIOS
TECNOLOGIA METODOS
PROCEDIMIENTOS
PROVEEDORES GESTION HUMANA
NACE EN EL CLIENTE TERMINA EN EL CLIENTE

2.5. EL DISEÑO ESTRATÉGICO

El Diseño Estratégico Organizacional consiste en la construcción periódica


de un escenario en el cual se desarrollarán las actividades empresariales
en términos de mercado, productos, precios, distribución, definiciones con
las cuales se tomarán las decisiones de ventas, producción, soporte
financiero y logístico con las cuales se obtendrán los resultados esperados.

18
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ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Definición de Estrategia:

La Estrategia es un patrón o modelo de decisiones que


determina y revela sus objetivos, propósitos, o metas.
Establece la clase de organización económica y
humana que es o pretende Ser.

SON ACCIONES INTEGRADAS, REQUIERE LA REALIZACION


IDONEAS, CON EL OBJETIVO DE DE UN CONJUNTO DE
LOGRAR Y MANTENER VENTAJAS ACTIVIDADES DIFERENTES, O
COMPETITIVAS SOSTENIBLES EN LA EJECUCION Y OPERACION
EL SECTOR. ES LA CREACION DE DE ACTIVIDADES SIMILARES
UNA POSICION SINGULAR Y DE FORMA DIFERENTE A LAS
VALIOSA. DE SU COMPETENCIA.

Para lograr una posición competitiva que cuente con buenas posibilidades
de éxito se requiere generar acciones que fortalezcan la productividad, es
decir, un mejoramiento en el uso eficiente de los recursos que tiene a su
disposición el empresario.

Como complemento a las acciones internas se debe propender por la


búsqueda de una posición competitiva estratégica en la cual desarrollar su
gestión, renunciando a emprender esfuerzos en varios frentes sin contar
con los recursos y la infraestructura especializada para cada uno de ellos.

Para ilustrar las diferentes alternativas estratégicas genéricas, observamos


a continuación una propuesta de Michel Porter en donde se sugiere al
empresario establecer ventajas competitivas identificando un segmento
general o un segmento específico para desarrollar acciones tendientes a la
búsqueda de la diferenciación o a establecer una posición en donde sus
costos más bajos le permitan establecer la diferencia competitiva.

19
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

LAS TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS .

VENTAJA ESTRATÉGICA

EXCLUSIVIDAD POSICIÓN DE
PERCIBIDA POR EL BAJOS COSTOS
CLIENTE
ESTRATÉGICO

TODO UN
OBJETIVO

SECTOR DIFERENCIACIÓN LIDERAZGO EN COSTOS


INDUSTRIAL

SOLO A UN
SEGMENTO EN ENFOQUE O ALTA ENFOQUE O ALTA
SEGMENTACIÓN SEGMENTACIÓN
PARTICULAR

3. EL PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIOS

20
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

3.1. EL PUNTO DE PARTIDA. LA CONSTRUCCIÓN DEL QUE DE


NUESTRA ORGANIZACIÓN

Construyamos la misión de nuestro negocio:

La misión es la identificación clara y especifica de la razón de ser de una


empresa, es decir el porqué y para quien existe.

La misión debe:

 Definir lo que mi empresa es y lo que aspira a ser, ser especifica, clara y


diferenciadora
 Ser evolutiva de acuerdo a las expectativas empresariales

Construyamos nuestra Misión teniendo en cuenta los siguientes elementos:

 Definición del tipo de empresa


 Declaración duradera de objetivos que nos distinguen de otras
empresas similares
 Declaración de filosofía, valores y principios empresariales, y
 Descripción de nuestro propósito, clientes (quienes son), productos o
servicios que ofrece, mercados en los que se encuentra y tecnología
que utiliza para realizar sus procesos.

Para facilitar la construcción de nuestra misión demos respuesta a las


siguientes preguntas:

¿A que se dedica mi empresa?


¿Cuál es su propósito?
¿Cuáles son mis clientes?
¿Cuáles son mis productos o servicios?
¿Cuál es la tecnología básica que utilizo?
¿Cuáles son los valores y principios de actuación de mi empresa?
¿Qué aportan mis colaboradores a mi empresa?
¿Cuáles son las características que hacen a mi empresa diferente a las demás?
Una vez contestadas estas preguntas, procedamos a redactar de
manera clara y sencilla nuestra Misión.

21
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

La Visión de la empresa describe el escenario futuro (3 a 5 años) en el


cual se desarrollarán las actividades de mi empresa, expresadas en
términos concretos de situación, mercados, competencia, clientes, entre
otros.

Respondamos las siguientes preguntas para orientar la construcción de


nuestro escenario futuro o visión.

¿Quiénes serán mis clientes, productos o servicios en 3 años?


¿Cuál será la tecnología de mi empresa en 3 años?
¿Qué condiciones deseo que tenga mi empresa internamente es decir a
nivel de colaboradores, procesos, productividad, eficiencia, en 3 años?

Una vez contestadas estas preguntas, procedamos a redactar de


manera clara y sencilla nuestra Visión.

3.2. EL ANÁLISIS DEL MERCADO Y LA DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS


DE MERCADEO Y VENTAS

La sección del mercado en su plan de negocios debe comprender:

22
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

 Un análisis de la industria en la que se encuentra su negocio, sus


participantes, los patrones de distribución, patrones de competencia,
consumo y principales competidores.
 Un resumen del crecimiento esperado del mercado
 La definición de sus segmentos, indicando para cada uno de ellos su
tamaño, sus necesidades y el crecimiento esperado
 La descripción general de los diferentes segmentos objetivo de su
mercado dando una explicación del por qué el negocio se orienta a esos
mercados específicos
 Su pronóstico de ventas

Para llegar a esta descripción requerida por el Plan de Negocios, lo


orientaremos a continuación, paso a paso, en el proceso lógico que debe
adelantar.

INTRODUCCIÓN

Los mercados son los espacios externos a la empresa donde existen los
consumidores, quienes son los compradores de sus productos y servicios.
Por otra parte, la acción de los competidores quienes conforman la oferta
del mercado, limita el acceso de la empresa a los consumidores y propicia
la reducción de sus ingresos y utilidades. El desconocimiento de los
mercados, tanto en los aspectos del comportamiento de consumidores
como de los competidores, puede amenazar seriamente la existencia de la
empresa.
Los mercados son el resultado de la interacción entre consumidores y
empresas, buscando cada uno beneficios particulares. En el caso de los
consumidores estos buscan satisfacer necesidades específicas
relacionadas con su estilo de vida; en el de las empresas se espera
obtener ingresos y rentabilidad que garanticen su sostenibilidad en el
futuro. La relación de las empresas con los consumidores se expresa a
través de los volúmenes de ventas que representan a su vez las compras
de productos y servicios hechas por estos. Las empresas realizan
esfuerzos comerciales para realizar sus ventas, estos se reflejan en sus
gastos de mercadeo y ventas, los cuales se relacionan con los
presupuestos de ventas que muestran el retorno en ingreso esperado de
sus esfuerzos comerciales. Las tendencias en el crecimiento de las ventas
miden la aceptación de los consumidores a las ofertas de productos y
servicios de la empresa. Mantener una tendencia positiva de crecimiento
23
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

implica conocer el comportamiento de los consumidores, quienes eligen los


productos y servicios que compran por sus atributos generadores de
beneficios. Estos atributos determinan las exigencias que deben cumplir los
productos y servicios de las empresas para ser aceptados por el
consumidor.
En su propósito de buscar y vincular clientes, las empresas realizan
estrategias de mercadeo las cuales se componen de actividades
relacionadas con investigaciones del mercado, el diseño y lanzamiento de
productos, los estímulos publicitarios, la apertura de canales de
distribución, las promociones, la organización de fuerzas de ventas y el
desarrollo de procesos de servicio al cliente. Estas actividades las realizan
durante todo el año buscando principalmente obtener mayor participación
de las ventas del mercado, mayor número de clientes, mayor fidelidad de
los mismos, mayor reconocimiento de su marca y finalmente incrementos
en sus ventas y en sus márgenes.
Al hablar de mercadeo dentro de la empresa, se pretende conocer el nivel
de esfuerzo que realiza la empresa al competir por sus clientes actuales y
potenciales. En los procesos de diagnóstico es importante conocer el nivel
de los esfuerzos de mercadeo cuando se quiere evaluar el potencial
competitivo.

3.2.1.1 El análisis de la industria


Iniciemos el análisis del mercado por el entorno de la empresa, que es el
lugar donde se encuentra, es decir su industria específica o Ecosistema de
Mercado.

El mercado de cualquier negocio esta condicionado por una serie de


tendencias y fuerzas que conforman
CADENA DE VALORsu ecosistema o entorno. La
comprensión de ellas permite a nuestro negocio enfocarse y estructurar
Entorno: Condiciones
ventajas competitivas
Económicas que le aseguren su crecimiento futuro.
Complementador

Demanda

Insumos Fabricación Producción Mercadeo S1


Proveedores Distribución
EMPRESA
S2

Competidor 1
24
Entorno: Tecnología
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Describamos las variables del ecosistema del mercado así:

•Cadena de Valor: conjunto de actividades que permiten la transformación


de un producto o un servicio en una industria para llegar en capacidad de
satisfacer necesidades del consumidor. Ejemplo: compra de cuero al
proveedor para elaboración de maletines en la fábrica, venta a través del
canal de almacenes y utilización por parte del consumidor quién lo
demanda.
•Cadena de la Empresa: secuencia de procesos de transformación de los
insumos que adquiere la empresa para convertirlos en productos y
servicios que puedan satisfacer las necesidades del consumidor. Ejemplo:
compras de materiales, fabricación, ventas y distribución, como actividades
internas concatenadas.
•Proveedor: empresas que facilitan insumos para elaborar los productos y
servicios requeridos por la demanda. Ejemplo: Proveedores de harina para
panadería.
•Competidor: empresas que ofrecen soluciones suficientes para desplazar
a la empresa de la demanda de sus clientes. Ejemplo: Cadena de Hoteles
Sheraton frente a la Cadena de Hoteles Hilton.
•Complementadores: empresas cuyos productos y servicios permiten
ampliar la gama de soluciones de cualquier competidor de un mercado.
Ejemplo: Soluciones de hardware soportadas con soluciones de software.
•Canal: empresas que transportan y venden productos y servicios,
provenientes de los fabricantes para colocarlos en la demanda. Ejemplo:
almacenes de cadena, tiendas o puntos de venta en los centros
comerciales.
•Demanda: conjunto de necesidades especificas de las personas que
requieren ser satisfechas a través de productos y servicios, en un lugar
determinado y que tienen un valor específico. Ejemplo: valor de las
compras de productos de belleza en Bogotá.
25
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ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

•Entorno: condiciones externas de cambio impulsadas por fuerzas


tecnológicas, económicas, sociales, naturales, institucionales y políticas.
Ejemplo: Acuerdos Internacionales de libre comercio, clima de inversión,
regulaciones sectoriales, tasa de interés, seguridad, elecciones y cambios
políticos esperados.
•Mercado: conjunto de consumidores (demanda) y oferentes
(competidores) quienes realizan intercambios de productos y servicios en
un lugar virtual o físico. Ejemplo: mercado de los seguros en Colombia,
compuesto por las aseguradoras como oferentes y demandado por las
personas naturales y las empresas públicas y particulares.

Con los conceptos claros, Ilustremos el ecosistema de nuestro propio


negocio y definamos cada una de las variables que lo componen, así:

Variables:

Mercado _____________________________________
Competidores _____________________________________
Demanda _____________________________________
Proveedores _____________________________________
Complementadores _____________________________________
Canales _____________________________________
Fuerzas clave del entrono _____________________________________

26
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ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

El enfoque de mercados implica ahora determinar, inicialmente, la


composición y tamaño de la demanda, a fin de evaluar el espacio de
maniobra para la empresa y su sostenibilidad a largo plazo.

3.2.1.2 El análisis de la demanda, su medición y proyección

Analicemos nuestra demanda, compuesta por el conjunto de consumidores


que tienen necesidades específicas en un lugar dado, quienes buscan
satisfacerlas a través de la adquisición de productos y servicios.

Describamos algunos conceptos así:

Consumidor o Usuario: Es cualquier persona natural o jurídica que


emplea productos y/o servicios para la satisfacción de sus necesidades.
Ej.: Empresas con necesidad de compra de aceites para su mantenimiento.
Capacidad del Mercado: Volumen máximo de unidades o pesos
esperados del uso del producto o servicio en un grupo de consumidores de
acuerdo a sus hábitos. Ej.: Volumen máximo de compras de aceites para
mantenimiento de máquinas requerido en Bogotá durante el último año.
Demanda Efectiva: Volumen de unidades o pesos comprados por los
consumidores en un periodo de tiempo. Ej.: Compras de aceite realizadas
por las empresas para el mantenimiento de sus máquinas durante el último
año.
Demanda Potencial: Volumen de compras adicionales esperadas de los
consumidores actuales o de los nuevos consumidores. Ej.: Volumen de
compras de aceite esperado de los consumidores actuales y de las nuevas
empresas que ingresan en el mercado.
Demanda Vacía: Volumen de compra de empresas que no pueden
comprar el producto por falta de ingreso. Ej.: Volumen de compra de aceite
en Bogotá provenientes de empresas en liquidación.

El cálculo de la demanda

Los mercados se amplían o contraen en el tiempo, dependiendo de los


cambios en el comportamiento de las variables que los determinan, lo cual
requiere de un examen permanente de sus tendencias. Se necesita para
ello disponer de datos anuales de comportamiento para medir su tamaño y
estructura, proyectados y examinados con rigor. Son fuente de primera
mano el Banco de Datos del Dane, los Estudios Sectoriales de Consumo,

27
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ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

las Investigaciones Especializadas, las Investigaciones Universitarias,


entre otros.
La gerencia de cada compañía debe tener una información actual y
proyectada de sus mercados, así mismo tener identificadas las fuerzas de
su entorno que afectan el comportamiento de sus variables de demanda.
La siguiente fórmula permite establecer cálculos específicos del valor de la
demanda:
 La Demanda Efectiva= N x V x F x P

Variables:

N = Número de consumidores con ingreso


V = Volumen de compra promedio año
F = Frecuencia de compra
P = Precio promedio de cada compra

Veamos un Ejemplo:

Demanda de aceite para máquinas en empresas de la ciudad de Bogotá


durante el 2001.

N V F P
8.000 Por (x) 10 Por (x) 10 Por (x) $
empresas litros/compra compras/año 48.000/litro

VALOR DE LA DEMANDA= $38.400.000.000/ año

Ahora calculemos la demanda de nuestros productos/ servicios:

N V F P
Por (x) Por (x) Por (x)

VALOR DE LA DEMANDA=

Con esta información definimos ahora la demanda de la empresa


calculando la participación esperada del mercado, es decir el volumen
de ventas que esperamos tomar en el primer año, lo cual se mide en
porcentaje. El 5%, el 8%, o el 12 %, considerando la capacidad operativa o
de producción y también los recursos financieros y de mercadeo. Los

28
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ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

porcentajes mayores al 5% o al 8% son participaciones de gran volumen


de ventas en mercados de consumo e incluso en mercados industriales.

 DEMANDA DE LA EMPRESA= D por (x) % de participación

Ejemplo:

DEMANDA DE LA EMPRESA= $ 38.400.000.000/Año x 0.05=

DEMANDA DE LA EMPRESA= $ 1.920.000.000/Año

Determine con la fórmula anterior su demanda por segmento, mutiplicando


la demanda antes calculada para el mercado por el porcentaje de
participación esperado.

Demanda antes % de participación DEMANDA DE LA


calculada para el EMPRESA
mercado

3.2.1.3 El consumidor, su perfil y comportamiento

El conocimiento del consumidor es determinante para el plan de mercadeo


de la empresa, así como también para su proyección de ventas. Se
describen a continuación los conceptos más importantes que se analizan
en el estudio del consumidor.

 Perfil del consumidor:

Necesidades: Estado de privación por una satisfacción específica.


Ejemplo: Calmar la sed.
Deseos: Apetencia por un satisfactor específico. Ejemplo: Beber un vaso
de agua.
Expectativas: Desempeños esperados de un producto o servicio. Ejemplo:
Volumen y temperatura del vaso de agua.
Hábitos: Comportamientos frecuentes al comprar y usar los productos o
servicios. Ejemplo: Cuándo y como tomar el vaso de agua.

29
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ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Preferencias: Gustos específicos por marcas, empresas o características


físicas. Ejemplo: El vaso de agua debe ser de botella.
Ingreso: Dinero disponible para la compra. Ejemplo : Se dispone de $
1000. para la compra
Estilo de Vida: Creencias y costumbres de compra y uso de productos
que caracterizan a un grupo social. Ejemplo: Tomar agua es saludable para
el organismo.
 El comportamiento del consumidor en el proceso de compra:

Es fundamental conocer el comportamiento de los consumidores en el


proceso de compra (intercambio), a fin de estimular sus diferentes etapas a
través de la estrategia de mercadeo y propiciar así, la vinculación de
clientes por medio de la compra y su desarrollo en la recompra.
Durante el proceso de compra diferentes individuos pueden participar hasta
llegar al consumidor, quien vive la experiencia en el uso:

Motivos Búsqueda de Hábitos


otras marcas
Preferencias no
Deseos y Beneficios Valor Compra
Decisión
percibidos percibido (intercambio)
expectativas si
Influenciador
Hábitos Experiencia
en el uso

Estilo de Actitud hacia


Vida la marca

Recompra Necesidad
Estimulada

si Valor Percibido
Búsqueda de la marca
Decisión frente a la
de otras no
marcas Influenciadores competencia

30
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ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Prescriptor: Persona que recomienda productos o servicios para generar


la necesidad, o influencia la decisión. Ej.: El jefe de mantenimiento que
requiere una nueva formulación de aceites
Comprador: Persona que adquiere el producto o servicio. Ej.: El jefe de
compras que adquiere el producto (aceite).
Consumidor: Individuo quien utiliza el producto o servicio para satisfacer
sus necesidades. Ej.: El mecánico de mantenimiento que aplica el producto
en las máquinas.

Esta información de nuestros clientes puede obtenerse de diversas formas,


veamos algunas de ellas:

 La investigación psicográfica que comprende: Sesiones de grupo,


entrevistas de profundidad, encuestas cerradas o sondeo dirigido.
 Igualmente, el conocimiento de sus clientes adquirido directamente de
las personas. Si va a iniciar el negocio es el conocimiento de negocios
similares al suyo.
 Conversando con clientes potenciales, preguntándoles cada cuanto
compran, por qué, dónde, a qué precios.
 Conociendo el tamaño del mercado de clientes potenciales, consultando
información generada por las Cámaras de Comercio, estudios
sectoriales y otros organismos.
 Conociendo que necesitan sus clientes, cómo perciben su negocio,
cómo perciben a su competencia, qué quieren y qué los hace comprar,
edades, hábitos de compra, ingresos, preferencias, ubicación, etc.

Defina el perfil de sus consumidores, respondiendo las siguientes


preguntas:

QUIÉN ES:
QUÉ NECESIDADES TIENE:
QUÉ ESPERA DE SU PRODUCTO:
QUÉ COMPRA:
QUÉ EXPECTATIVAS TIENE:
POR QUÉ LO COMPRA:
CÓMO LO COMPRA:
CÓMO LO USA:
QUÉ TIPO DE PRODUCTOS PREFIERE:
31
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ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

CUANDO LO COMPRA:
DONDE LO COMPRA:
QUIÉN PARTICIPA:
El conocimiento de su cliente le permitirá definir con mayor claridad su
grupo objetivo de consumidores a penetrar, así como a establecer una
estrategia de mercadeo consistente con sus necesidades y preferencias.

3.2.1.4 La segmentación de la demanda

Una vez conocido el consumidor es necesario determinar cómo se


agrupan, a fin de orientar hacia estos grupos más homogéneos los
esfuerzos de mercadeo. Este proceso se denomina segmentación.

Veamos algunas definiciones básicas:

Segmento: es un grupo de consumidores que muestran el mismo tipo de


necesidades y preferencias por un tipo de producto o servicio. Ejemplo:
Hombres entre los 20 y 30 años residentes en Bogotá compradores de
relojes de moda y con nivel de ingreso superior a los $ 2.000.000
mensuales.

Beneficios de la segmentación: Permite explorar oportunidades de


crecimiento, delimita el alcance de los productos en sus beneficios,
disminuye los costos de ventas al concentrarse en clientes específicos,
evita dispersión en el crecimiento, permite utilización óptima de medios
publicitarios

Formas de segmentación.
Se emplean diferentes variables de segmentación para identificar el
mercado que una empresa debe atender de acuerdo a su estrategia, a fin
de encontrar allí sus esfuerzos de mercadeo. Estas variables pueden ser:
Geográficas, demográficas, psicográficas, y por comportamiento ante el
producto.

 Segmentación Geográfica: Se apoya en la idea de que las


necesidades varían según las zonas (urbana, rural), regiones Andina,
pacífica, atlántica, oriental), climas (soleado, caliente, frío, lluvioso) y
número de habitantes. Ejemplo: Habitantes de la costa caribe

32
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 Segmentación Demográfica: Parte del hecho de que determinados


productos son exclusivos de acuerdo a: Edad, sexo, nivel de ingresos,
origen étnico, nivel de escolaridad, ciclo de vida familiar, religión.
Ejemplo: Mujeres mayores de 56 años residenciadas en Bogotá.

 Segmentación Psicográfica: Los criterios de esta segmentación son:


Estructura de clase social (alto, medio, bajo), personalidad
(introvertido, extrovertido, ambicioso, cautelosos, compulsivo) y estilo
de vida (actividades, sistema de valores, intereses y opiniones)
Ejemplo: Familias con hijos en la universidad, residentes en Bogotá que
buscan proyectar a sus hijos hacia estudios de especialización en el
exterior.

 Segmentación relacionada con el producto: Sus criterios están


relacionados con: la duración del producto (perecedero, duradero,
servicios), el uso (consumo o industrial), y según los hábitos de
compra. Ejemplo: Ejecutivos que prefieren líneas aéreas posicionadas
como cumplidas y amables.

El proceso de segmentación comprende la aplicación de las distintas


variables a grupos de clientes, seleccionando aquellos de interés y
dividiéndolos de nuevo hasta lograr una caracterización propia de cada
grupo frente a los productos y servicios que compran.
Veamos a continuación un ejemplo:

SEXO EDAD LOCALIZACIÓN USO PERSONALIDAD INGRESOS

Juvenil Fin semana I6


(12-18) Oficina Innovador 5
Deportivo 3.4
Bogotá Tradicional
Adulto Ceremonia 1.2l
Hombre
(19-35)
I6
Innovador
Maduro 5
Oficina 3.4
(35-55) Ceremonia Tradicional
1.2l
Bogotá Deportiv0
Retiro Fin semana Innovador I6
(56-70)
5
Tradicional 3.4
1.2l
33
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Segmento 1 = Hombres entre 19 y 35 años, residentes en Bogotá,


compradores de zapatos para la oficina, innovadores en sus preferencias,
con un nivel de ingresos superior a $ 5 millones.
Segmento 2 = Hombres entre 35 y 55 años, residentes en Bogotá,
compradores de zapatos de para la oficina, dentro de las tendencias de la
moda y con ingresos superiores a $ 5 millones
Segmento 3 = Hombres entre 35 y 55 años, residentes en Bogotá,
compradores de zapatos deportivos de fin de semana, dentro de las
tendencias de la moda y con ingresos superiores a $ 5 millones
Segmente el mercado de su empresa empleando las variables de
segmentación explicadas anteriormente, determinando los principales
segmentos de demanda para sus productos y servicios, y apoyándose en
el siguiente formato.

VARIABLE DE PRINICIPALES SEGMENTOS DE


SEGMENTACIÓN DEMANDA

3.2.1.5 Nuestro mercado objetivo o meta

Evaluado el nivel competitivo, es necesario ahora determinar los mercado


meta en los que enfocará sus esfuerzos. El mercado meta lo componen los
segmentos elegidos para penetrar el mercado y concentrar esfuerzos
competitivos.

Los criterios de selección explicados a continuación permiten orientar esta


decisión.

Compatibilidad : Capacidad de manejo y disposición de la empresa para


atender y cosechar un mercado (segmento)

34
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ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Tamaño y crecimiento: Volumen y desarrollo de la demanda de un


mercado (segmento)
Nivel Competitivo: Intensidad, capacidad y poder de las actividades de los
competidores en el mercado.
Rentabilidad: Márgenes entre precios y costos que provee la operación en
el segmento.
Contribución : Aporte del segmento al crecimiento del negocio en ventas y
rentabilidad.

Elija y describa sus mercados meta en el siguiente formato:

Mercado Meta 1 Mercado Meta 2 Mercado Meta 3

Ej. Niños de la ciudad de


Bogotá, entre 0 y 3 años,
de hogares con nivel de
ingresos superiores a los
1.500.000 mensuales.

3.2.1.6 Los competidores

El segundo componente del mercado es la oferta, denominada


frecuentemente competencia. Sus conceptos se explican a continuación.

Competir: Actitud y acción que permite desarrollar diferenciación de las


ofertas de una empresa frente a sus competidores. Ejemplo: dos marcas
de jabón
Competidor: Abastecedor del mercado con una oferta de productos y/o
servicios elegible por el cliente frente a la oferta de la empresa. Ejemplo:
Mobil y Texaco.
35
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ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Competidor directo:
Abastecedor de la misma línea de productos que maneja la empresa.
Ejemplo: Los puntos de venta de hamburguesas.
Competidor indirecto: Abastecedor de una línea de productos diferente
en forma pero que satisface las mismas necesidades de los consumidores.
Ej: restaurantes frente a puntos de comida rápida.
Productos sustitutos o competidores sustitutos: Abastecedor de una
categoría de producto o servicio que reemplaza el consumo de los
productos o servicios de la empresa. Ej: Transporte en avión versus el
transporte por carretera.
Patrones de reacción: Las empresas competidoras en el mercado
muestran también comportamientos que es necesario evaluar a fin de
establecer una posición competitiva sólida. Veamos algunos de los tipos de
comportamientos organizacionales y de mercado frente a los competidores.
 Defensa o Ataque:
 Acciones de protección del mercado propio o penetración del
perteneciente a los competidores.
 Coopetencia: Colaboración con los competidores para desarrollar
estrategias de beneficio común y proteger así el mercado propio.
 Seguimiento: Imitación de las estrategias desarrolladas por los
competidores en el mercado.

A partir de este análisis se examina también el desempeño de los


competidores o sus factores competitivos, a través de un proceso de
comparación basado en investigaciones de cada uno de estos factores, lo
cual se conoce como Benchmarking.

Practicando esta disciplina, califíquese y califique a sus competidores de 1


(bajo) a 5 (más alto) en los siguientes aspectos:

FACTOR Su empresa Competidor 1 Competidor 2


Tecnología
Productos
Servicio
Recursos Humanos

36
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Mercadeo
Capacidad Producción
Fuerza de Ventas
Organización
Liquidez
Tamaño (activos)
Distribución
Sistemas
Calificación Total

3.3. LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

A través de estas estrategias determinaremos las formas de penetrar el


mercado, las ventajas competitivas que brindaremos, cómo creceremos y
cómo nos posicionaremos en la mente de nuestros consumidores.

Para contestarnos estas preguntas definamos algunos conceptos:

Ventajas: Aspectos definidos de una oferta de productos y/o servicios que


tienen valor para el consumidor y definen su elección de compra. Ejemplo:
Capacidad de distribución en ventas
Valor: Relación de ganancia entre los beneficios de los productos o
servicios versus su precio y el sacrificio personal de su compra. Ej.:
Ganancias para el consumidor generada de la compra de pastillas para
frenos importadas al evaluar sus beneficios de uso y la calidad de
funcionamiento frente al precio pagado y los riesgos de su compra.
Ventajas en producto: Derivadas de tecnología propia o características
especiales de diseño o funcionamiento del producto. Ej: Agendas digitales
vs Agendas manuales.
Ventajas en eficiencia: Nivel de productividad en o producción y
funcionamiento que permite ofrecer mejores precios. Ej.: Precios de ropa
de moda importada vs precios de ropa de moda fabricada en pequeñas
empresas.

37
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ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Distribución: Desarrollo de nuevos canales de ventas al cliente donde los


competidores no tienen acceso. Ej.: Venta directa por telemercadeo vs
venta visitando el punto de venta.
Cultura: Capacidad organizacional para adaptarse con agilidad a los
cambios en el ecosistema de negocio. Ej.: Procesos de mejoramiento de
productos, servicios y de las organizaciones.
Precios y formas de pago: Reducción de precios y facilidades de pago
para competir, o incremento de precios con mejoramiento de la calidad. Ej.:
Guerra de precios en el mercado de alimentos preparados; diferencias de
precios entre los servicios médicos.
Servicio: Desarrollar actividades de ayuda al consumidor sin incrementar
precios. Ej.: Entregas a domicilio.
Reconceptualización: Redefinición del negocio o de los límites de su
mercado. Ej.: Los bancos dentro de los supermercados.

Definamos nuestras ventajas competitivas potenciales diligenciando el


siguiente formato:

Producto Eficiencia Distribución Cultura Precios Servicio Reconceptualización


y formas
de pago

Una vez definidas nuestras ventajas competitivas debemos diseñar un


esquema de actuación o camino que nos permita el logro de objetivos
específicos. A estos caminos de acción se les denomina Estrategias,
veamos algunas de ellas.

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

Es un esquema de trabajo preconcebido que permite elegir y transitar


caminos en el mercado, orientados a la vinculación de clientes y a la
colocación de productos y servicios en el mercado.

38
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Estas estrategias pueden ser:

Estrategias de
desarrollo de mercados: Vinculación de consumidores de nuevos
segmentos promocionando nuevos usos del producto. Ej.: Toallas para el
cuidado personal y la limpieza de los lentes.

Estrategias de
desarrollo de productos: Lanzamiento de nuevas versiones del producto
para el uso de los consumidores actuales. Ej.: Jabones nutritivos para la
piel.

Estrategias de
especialización (penetración en el mercado): Concentración única en un
segmento desarrollando distintas modalidades de un producto. Ej.:
Creación de la línea de cosméticos especializada en jóvenes de 15 a 20
años.

Estrategias de
diversificación: Desarrollo de nuevas categorías de productos (unidades
de negocio) no relacionadas con el negocio actual de la empresa. Ej.:
lanzamiento de una línea de moda femenina para complementar la línea de
una fábrica de camisas para hombre.

Veamos un ejemplo:

Segmento Empresas de Salud Bancos y Entidades Empresas de


Productos y Servicios Financieras Telefonía
Desarrollo de
Cableado Estructurado Mercados
• Tableros y
Subastaciones Desarrollo de
Productos y Servicios
• Montajes Eléctricos Especialización

• Mantenimiento
• Otros negocios no Diversificación
relacionados

39
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ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Definamos nuestra Estrategia de Crecimiento para los próximos dos


años, empleando el formato siguiente. Anote en las columnas del cuadro
los segmentos meta de su empresa, describiendo sus razones. Luego
anote en las filas sus líneas de productos y servicios a ofrecer. Utilice los
cuadros interiores para distribuir sus ventas del año. La suma de los totales
verticales y horizontales deben corresponder a su presupuesto de ventas.

ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO

Conociendo las ventajas competitivas de nuestra línea de productos y su


plan de crecimiento, es posible ahora determinar una posición en la mente
del consumidor.

El posicionamiento es la ubicación de la imagen generada por la empresa


(marca) en la mente del consumidor. Traduce para el cliente el verdadero
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PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

valor de una empresa para satisfacer sus necesidades y expectativas, de


acuerdo con los atributos que él busca en sus productos y servicios.
Ejemplo: Compaq es un equipo con garantía frente a un clon.

Percepciones: Experiencias verbales, usuales y vivenciales que permiten


a las personas establecer criterios y actitudes con relación a otros.
Ejemplo: Cómo percibo a IBM.
Atributos: Características de los productos y servicios que generan
beneficios para el consumidor y determinan su compra. Ejemplo: Agilidad,
amabilidad, confiabilidad.
Proceso de posicionamiento: Comunicaciones publicitarias, directas,
vivenciales (en los contactos con la empresa) y de opinión (otros) que
buscan forjar una percepción de atributos competitivos para la empresa.
Definamos nuestra Estrategia de Posicionamiento diligenciado el
siguiente formato:

Atributos Mensajes Medios Medios Formas Creación de


publicitarios directos vivenciales opinión

LA ESTRATEGIA DE MERCADEO

Definidas las estrategias de crecimiento y posicionamiento con las ventajas


competitivas del negocio, determinemos ahora las actividades para atraer,
vincular y desarrollar clientes, relacionando acciones en el producto, sus
precios, los canales de distribución a utilizar, el servicio y las
comunicaciones con el consumidor, empleando los recursos del
ecosistema de nuestro negocio.

Podemos definir así la estrategia de mercadeo como la determinación de


metas de crecimiento y posicionamiento que una firma pretende lograr en
sus segmentos de mercado, empleando una mezcla de mercadeo dada.
Entendiéndose por mezcla de mercadeo la determinación de las grandes
acciones en productos, servicios, precios, distribución, ventas y

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PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

comunicaciones que su empresa piensa emprender en un mercado para


competir y crecer en sus segmentos.

LA ESTRATEGIA DE PRODUCTO

Diseñemos inicialmente la Estrategia de Producto, definida como la


combinación de marcas y categorías durante una fase de su ciclo de vida,
a fin de lograr el crecimiento, lealtad de clientes y rentabilidad proyectadas.

Desarrollemos algunos conceptos básicos:

Productos: Objetos o instrumentos que permiten la satisfacción de las


necesidades de los clientes. Principalmente son: Industriales, agrícolas, de
consumo masivo, desechables, de estatus.
Línea o categoría de productos:
Conjunto de productos de diferentes tamaños y especificaciones que
satisfacen las necesidades de un segmento determinado de consumidores.
Ejemplo: Línea de productos para el aseo personal.
Servicios al producto:
Tareas de ayuda para el uso de productos que permiten una solución
integral a las necesidades de los clientes. Ejemplo: Cursos de
entrenamiento para el uso de nuevas tecnologías informáticas.

El producto se compone de una serie de elementos tales como las marcas,


empaques y garantías.
Marca: Identificación audiovisual de una familia de productos que les
permite transmitir una personalidad distintiva.
Etiquetas: Identificación visual del producto en su envase que describe
sus especificaciones y comunica su marca.
Envase: Recipiente que contiene el producto. Transmite su personalidad y
beneficios.
42
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Empaque: Protector externo del producto para su compra y transporte en


el uso. Transmite su personalidad y beneficios.
Embalaje: Es la protección externa del producto durante su transporte y
almacenamiento en lotes.
Contrato de Garantía: Representa la responsabilidad legal del fabricante
sobre la calidad del producto.

Describa su Estrategia de Producto, diligenciando el siguiente formato

Línea de Marcas Envases y Calidad


productos empaque
convenientes

LA ESTRATEGIA DE PRECIOS
Al definir la línea de productos es necesario ahora establecer su precio de
acuerdo a las condiciones de competencia, percepciones del cliente y
objetivos de rentabilidad de la empresa.
El precio es el valor monetario que
vendedor y consumidor acuerdan establecer al producto que intercambian.
Los objetivos del precio son: Rentabilidad, penetración del mercado,
volumen de ventas y depuración del mercado.

Para diseñar$ nuestra estrategia de precios debemosINGRESO


primero definir la
relación del precio, con el volumen y la utilidad. El cálculo del Punto de
Equilibrio nos permite establecer las ventas mínimas necesarias para cubrir
PUNTO DE
todos los costos de la empresa. COSTOS
EQUILIBRIO TOTALES
2.000
CVT

CF
43

VOLUMEN
100
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

En donde:

CVU Costo Variable Unitario (normalmente el costo de la mercancía y las


comisiones de ventas)
CF Costo Fijo, corresponde a los gastos de funcionamiento que
permanecen constantes al vender más.
CVT Costo Variable Total.= Costo Variable Unitario (CVU) x Volumen
Vendido (V)
Ingreso = Precio (P) x Volumen vendido (V)= Ventas totales
Costo Fijo =Ingreso - CVT =Punto de Equilibrio

Generación de utilidades: Al aumentar el volumen de las mercancías


vendidas, la diferencia entre los ingresos generados y el costo variable total
debe por lo menos cubrir los costos fijos (Punto de Equilibrio). Desde ese
volumen se inicia la generación de utilidades.

Ejemplo:

Unidades: 100

Precio = $20 ; $20 x 100 (unidades) = $2.000 = Ingreso=Ventas Totales.

CV Unitario = $10; $10 x 100 (unidades) = $1.000 = CV Total

C Fijo = $1.000 $2.000 - $1.000 = $1.000


Ingreso Costo Variable Costo Fijo

El punto de equilibrio es: 100 Unidades ( Ventas / precio )


Definamos nuestro Punto de Equilibrio y concluyamos sobre el manejo de
precios para el logro de utilidades.
COSTO UNITARIO (CU) =$ _________________________
PRECIO =$ _________________________

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PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

GASTO FIJO =$ _________________________

Políticas de precios

En la fijación de precios no sólo es necesario conocer la estructura de


costos y el punto de equilibrio, se requiere también fijar una serie de
políticas en su manejo durante los procesos de venta.

Tales aspectos son los siguientes:

Precio público: Precio al que la empresa espera vender sus productos al


consumidor final.

Precios de Distribución: Descuentos ofrecidos a los distribuidores de


acuerdo con su función en el canal. Para el minorista es un porcentaje de
descuento sobre el precio público; al mayorista es un porcentaje de
descuento sobre el precio minorista. Ejemplo para minorista: Precio de lista
= 20% sobre P. Público; Ejemplo para mayorista: Precio de lista = 16%
sobre P. Minorista.

Precio Geográfico de Distribución: Precios especiales por la zona de


consumo y con la adición de los costos de fletes y seguros.

Descuentos:
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ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Reducciones de precios por pagos de contado o volúmenes pactados de


compra.
Rebajas:
Reducciones por compras especiales de baja temporada, productos de
baja rotación u otras consideraciones de coyuntura.

Precio Total: Precio final ofrecido al distribuidor o consumidor,


considerando el precio de lista y sus descuentos por pronto pago o
volumen de compra y compras de temporada. Ejemplo de precio mayorista:
(25, 8, 3), significa:

Valor Pedido =600 Unds. x $1.000 x 0,75 = $450.000

Descuento por Volumen =$450.000 x 0.08 = ($36.000)

Descuento por Pronto Pago =$450.000 x 0.03 = ($13.500)

Total a Pagar = $400.500

Definamos la Estrategia de Precios de nuestros productos consignándola


en el siguiente formato.

Políticas Precio Precio Precio Precio Descuen- Descuen- Otros Rebajas Precio Precio
Compe- Público Mayo- Mino- tos por tos por Descuen- Total prome-
tencia rista rista volumen pronto tos. dio
Productos pago línea

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PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN

Se requiere ahora establecer los mecanismos de acceso al mercado, lo


cual denominamos selección de canales.

Veamos algunos conceptos:

Distribución: Proceso de vender, enviar, instalar y ofrecer soluciones para


el cliente.
Distribución propia: Proceso de vender, enviar, instalar y cobrar a través
de la fuerza de ventas o puntos de venta la empresa.
Longitud: Número de etapas que tienen los canales de distribución de la
empresa en un territorio. Ejemplo: Fábrica - Distribuidor - Cliente (1 etapa)
Territorialidad: Area geográfica cubierta por los distribuidores o canales.
Ejemplo: Costa Pacífica, Bogotá, Arauca.
Especialización: Cantidad de líneas de producto a vender por el
distribuidor. Ejemplo: Moda de mujer exclusivamente.
Márgenes: Descuentos y comisiones que gana el canal por su trabajo.
Inventarios: Decisión de niveles de manejo de existencias,
aprovisionamiento de las mismas, almacenamiento, recibo de pedidos y
despachos (forma parte de la logística de distribución).
Transporte: Sistema de entrega de las mercancías o servicios a los
distribuidores y/o consumidores. Ejemplo: Camiones, transporte de
terceros o alquilado directamente.

La selección de mis canales de distribución

Para poder tomar una decisión adecuada sobre los canales de distribución
de productos o servicios debemos examinar conceptos tales como:
profundidad posible, potencial de penetración, territorialidad, rentabilidad
para las partes, estabilidad a largo plazo.

 Especialización: Cantidad de líneas a vender por el distribuidor.


Múltiples líneas (normalmente de consumo, Todoventas Ltda.); pocas
líneas (es especializada, Nike).
 Potencial de penetración: Cubrimiento en número de clientes,
territorios, capital de compra, almacenamiento, transporte y equipo de
ventas del distribuidor.

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PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

 Territorialidad: Atención exclusiva o compartida de segmentos o


zonas del mercado con otros distribuidores. Ejemplo: Distribuidor
exclusivo de Aventis para la zona del Valle.
 Rentabilidad para las partes: Conveniencia de la distribución tanto
para la empresa como para el canal en cuanto a los márgenes brutos
que produce para ambos. Ejemplo: $40 (margen unitario) x 10.000
unidades/mes = $400.000/mes (margen bruto).
 Estabilidad a largo plazo para la empresa: Conveniencia en cuanto
a la penetración y permanencia a largo plazo del distribuidor.
Conveniencia para éste implica la permanencia de la línea y márgenes
atractivos por parte de la empresa.

La fuerza de ventas de mi negocio

Es el equipo humano que busca la persuasión de compra de distribuidores


y/o consumidores para los productos de la empresa, cobrando su
facturación y brindando servicio de soporte. La empresa debe determinar:

•El Tamaño de su fuerza de ventas


•Sus funciones
•La Estrategia
•La Asignación de territorios y rutas.
•El Desarrollo y remuneración
•El sistema de Control

Describamos estos conceptos así:

Tamaño de la Fuerza de Ventas:


Número de vendedores requerido para atender a los clientes de la
empresa.

Forma de Cálculo:
No. Clientes x No. Visitas/Mes = Total Visitas/mes;
No. Vendedores = No. Visitas/mes / No. Visitas/Vendedor/mes

Ej.: 500 Clientes x 3 Visitas/Mes = 1.500 Visitas/Mes

1.500 Visitas/Mes = 8 Vendedores para la Zona


200 Visitas/Vendedor/Mes

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PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Funciones: Responsabilidades y deberes del representante de ventas en


su trabajo.
Estrategia de Ventas: Objetivos y maneras de logro que realizarán los
vendedores en sus zonas. Ejemplo: Incrementar en el 30% los pedidos de
zapatos, a través de ofertas especiales.

Asignación de vendedores: Selección de territorios y rutas para la venta


y distribución de los pedidos y cobros.

Desarrollo y remuneración: Procesos de reclutamiento, selección,


contratación, remuneración, supervisión, entrenamiento y retroalimentación
de la fuerza de ventas.

Sistema de Control: Conjunto de reportes e indicadores que permiten


evaluar el avance y logros de los equipos de ventas en sus zonas.
Indicadores más importantes:

• Cumplimiento presupuestal
• Número de cotizaciones por mes y valor.
• Número de pedidos/ cotizaciones.
• Cobros de cartera.
• Número de clientes atendidos.
• Número de pedidos/Número de clientes
• Venta promedio cliente
• Productos vendidos/cliente

Establezcamos, diligenciando el siguiente formato, la Estrategia de


Distribución y Ventas para la empresa, considerando todas las opciones
CANALES DE DISTRIBUCIÓN DE SU EMPRESA:
tanto para sus territorios
ACTUALES actuales como para los nuevos.
NUEVOS

____________________________ ________________________
____________________________ ________________________
____________________________ ________________________
____________________________ ________________________

• OBJETIVOS 2001:
• MÁRGENES:

FUERZA DE VENTAS PROYECTADA 2001:


Perfil Remuneración Territorios Desarrollo Motivación

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FUNCIONES BÁSICAS:
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Sistema de Servicio

Establecida la estrategia de distribución, se requiere ahora definir los


sistemas de servicio.

El sistema de servicio es el conjunto de operaciones e interacciones de


ayuda para los clientes (distribuidores y consumidores) que les permiten la
compra, uso y recompra de los productos de la empresa (o productos de
servicio).

Permite a la empresa brindar un valor adicional a sus clientes por los


precios que ellos pagan e incrementa las preferencias por la marca.

Veamos algunos conceptos:


Productos de servicio: Conjunto de actividades y comportamientos
estandarizados que compra el cliente a una organización, los cuales no
tienen forma ni características de tangibilidad específica. Ejemplo: Póliza
de Seguros.
Momento de verdad: Encuentro del cliente con la empresa, donde recibe
una operación e interacción de ayuda. Ejemplo: Operación del Cajero en el
banco.

50
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Acercamiento: Tareas de ayuda para facilitar el proceso de conocimiento y


familiarización con los productos. Ejemplo: Línea Telefónica de
Información.
Compra: Tareas de ayuda para la adquisición del producto. Ejemplo:
Compra de libros a domicilio.
Uso: Tareas de ayuda para facilitar el uso del producto. Ejemplo: Centro de
Atención de Llamadas de Consulta bancaria.
Recompra: Tareas de ayuda para facilitar nuevos pedidos. Ejemplo: Base
de Datos con Registro de últimas consultas

Existen varios tipos de servicio como:


•Venta a Domicilio: Venta de libros.
• Información Telefónica: Audiolíneas en Empresas de Seguros
• Operaciones Telefónicas: Pagos por Audiolíneas.
• Operaciones Internet: Compra por Internet.
• Reparaciones y Garantías: Visitas de mantenimiento.
• Asesoría en Instalación: Montaje de estructuras y soporte de ingeniería.
Definamos nuestro Sistema de Servicio describiendo en cada casilla del
siguiente formato las tareas de servicio a realizar por nuestra empresa.

ESTRATEGIA PROMOCIONAL Y DE COMUNICACIÓN

Para impulsar los productos de la empresa por los canales, se requiere el


diseño e implantación de acciones que estimulen al cliente hacia los
productos y servicios de la empresa. Tales acciones son la Estrategia de
Comunicación y la Estrategia Promocional.

51
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Las Estrategias de Comunicación comprenden objetivos, medios, y


mensajes de comunicación a emplear para estimular a los clientes hacia la
empresa.

A continuación se ilustra el proceso de comunicación en mercadeo

Describamos los conceptos involucrados en la ilustración:

 Interactividad: Mecanismos de contacto directo con los clientes


actuales y potenciales. Ejemplo: correo electrónico.
 Ventas: Procesos de contacto directo con los clientes a través de
representantes de ventas. Ejemplo: Equipos de ventas de proyectos
de consultoría.
 Publicidad Masiva: Comunicaciones a audiencias de gran tamaño a
través de medios como prensa, radio y televisión. Ejemplo: Campaña
de imagen por prensa.
 Publicidad Directa: Comunicaciones con respuesta y/o contacto
directo con los clientes. Ejemplo: Campaña de lanzamiento de nuevos
productos a través de correo directo con los consumidores.
 Mensajes: Idea que se desea transmitir al mercado.
 Medio: Mecanismo de contacto con el mercado, estos medios pueden
ser:
 Escritos: Prensa, revistas, fax.
 Auditivos: Radio, telemercadeo.

52
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

 Audiovisuales: Televisión, cine, internet.


 Virtuales: Internet.
 Retroalimentación: Opiniones emitidas del mercado sobre la
comprensión, aceptación y recordación de los mensajes recibidos.

Determinemos los elementos de nuestra campaña de comunicación,


definiendo el número de mensajes por medio (intensidad) y su costo.

ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN
SEGMENTO: OFERTA:

ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN:

MENSAJES MEDIOS INTENSIDAD COSTO MEDICIONES

PERÍODO:

LA ESTRATEGIA PROMOCIONAL

Las actividades promocionales forman parte de la estrategia de


comunicación y estímulo al mercado impulsando al cliente hacia la
empresa. Estas actividades son:
•Promociones: Conjunto de actividades que buscan familiarizar y acercar
al cliente a la empresa o hacia sus productos y servicios.
•Eventos: Actividades de interacción con grupos predeterminados dentro
del plan promocional.
•Patrocinios: Apoyos a eventos de alta recordación en los mercados de
interés para la empresa.
•Contrato de Valor Agregado: Servicios adicionales a los solicitados por
el cliente, como una extensión a la oferta inicial.
53
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

•Ofertas de lanzamiento: Descuentos y servicios especiales ofrecidos al


presentar un nuevo producto o servicio al mercado.
•Visitas a clientes: Reuniones con clientes para conocer a fondo sus
necesidades y desarrollar productos o servicios.
•Eventos de capacitación: Reuniones de entrenamiento a grupos de
clientes sobre temas de interés en el manejo de los productos y servicios
de la empresa.

Determinemos los objetivos y actividades promocionales a llevar a cabo


en su empresa para impulsar sus líneas de productos y servicios
ESTRATEGIA PROMOCIONAL : Periodo______________

OBJETIVOS: SEGMENTO:

OFERTA:

ACTIVIDADES 1 2 3 Responsable

MEDICION:
EL PRONÓSTICO DE VENTAS

Una vez establecidos los mercados o segmentos meta y conocida la


demanda de la empresa en cada uno de ellos, se elabora un acuerdo
específico sobre las ventas a lograr mes a mes, considerando el pronóstico
de los clientes.

Así, el pronóstico de ventas es el volumen de ventas en unidades y pesos


($) esperados en un determinado periodo, a partir de la venta de las líneas
de productos, considerando los segmentos meta y su demanda calculada.

Este pronóstico se puede realizar por Productos: Ventas esperadas en


cada mes del año para las diferentes líneas de productos y servicios; y por
Clientes: Ventas esperadas de los clientes de la empresa durante el año,
clasificados individualmente.
54
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Proyecte sus ventas por línea de producto para el próximo año


diligenciando el siguiente cuadro.
Pr esupuesto de Ventas
Período :

Meses Enero Febrero Marzo Abri l Mayo J unio J ul io Agosto Sept Oc tubre Novi emb Dici emb
Productos
Uni dades
$
Uni dades
$
Uni dades
$
Uni dades
$
Uni dades
$
Uni dades
$
Uni dades
$
Uni dades
$
Uni dades
$
Uni dades
$
Uni dades
$
Uni dades
$
Uni dades
$
Uni dades
$
Totales Unidades
$

3.4. EL DESPLIEGUE DE LAS ESTRATEGIAS DE MERCADEO Y VENTAS

Una vez definidas las estrategias y a fin de desplegarlas o implantarlas en la


organización, es necesario traducirlas en proyectos o en programas de
trabajo, asignando individuos o equipos responsables de su ejecución,
elaborando cronogramas que identifiquen claramente sus responsabilidades
en el tiempo, y asignando los recursos requeridos.

Una implantación del plan sin control no llegará a los resultados esperados,
por tanto se hace necesario el diseño y aplicación de herramientas y
acciones que permitan la medición y evaluación continua de resultados con
los cuales después, de un adecuado análisis, reformular el plan en forma
continua y sistemática.

Un buen plan es una guía que permite una reformulación constante y no una
camisa de fuerza sin posibilidad de cambio.

55
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Para implantar el plan en la empresa deben considerarse los siguientes


aspectos:

 Un liderazgo participativo en todos los niveles puesto que el diseño futuro


empresarial se construye con la visión y compromiso de todos los actores
para que éste tenga una mayor facilidad de implantación.
 Una claridad organizacional en donde todos los colaboradores conozcan
su posición y su futuro tan bien, como el de la organización.
 Un proceso de toma de decisiones en donde éstas sean el resultado de
acuerdos entre las partes y no de imposiciones autocráticas o
democráticas vía votación. La toma de decisiones consensuales
fortalecen el compromiso de los diseñadores y ejecutores del plan.
 El desarrollo constante del personal, es decir, una gestión humana en
procura de una generación constante de recursos a través de la evolución
de los individuos dentro de sus equipos de trabajo.
 Un reconocimiento y una remuneración individual y de equipos en
coherencia con los resultados obtenidos generando un ambiente de ganar
– ganar: gana la empresa y por lo tanto gano como colaborador de la
misma.
 Programación controlada y estricta de trabajo pues es la única alternativa
de cumplimiento de las diferentes actividades programadas a través del
plan.
A continuación formulemos los planes de acción de Mercadeo y Ventas de la
empresa.

3.4.1. Plan De Acción De Mercadeo

El plan de acción de Mercadeo nos indica claramente el camino a seguir,


orienta nuestros esfuerzos y recursos y retroalimenta el quehacer diario de
nuestra empresa en busca de la visión y las aspiraciones de toda la
organización.

Habiendo definido ya las estrategias en el aparte anterior, apoyémonos


en el siguiente formato para diseñar nuestro plan de acción de mercadeo:

56
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

PLAN DE ACCION DE MERCADEO

ESTRATEGIAS ACTIVIDADES RESPONSABLES FECHAS INDICADOR DE PRESUPUESTO DE GASTOS Y


MARKETING MIX CONTROL MERCADEO
Investigación de Mercados
Producto: 2.000.000
Escritorios Premier Enero Otros Gastos
Establecimiento de precios Jefe de Mercadeo y
de acuerdo con el Mercado ventas
Precio Asistente Enero Lista de precios Otros Gastos -
Catálogos de ventas: Jefe de Mercadeo y Enero-Diciembre Cumplimiento Publicidad y Promoción 150.000
1. Colocar avisos ventas. presupuesto de Muestras 90.000
promocionales de los ventas Eventos 200.000
Publicidad y Promoción escritorios Premier en Correo Directo 50.000
catálogos dirigidos a altos Telemercadeo 60.000
ejecutivos. Patrocinios 50.000
2. Desarrollar un nuevo Otros Gastos
Desarrollar un nuevo canal Jefe de Mercadeo y Enero-Diciembre Ventas por canal Alquiler de transp. Distrib. 200.000
de Distribución de ventas a ventas de Distribución Mantenimiento 80.000
Canales de Distribución
través de proveedores de Asistente Depreciación vehic.Distrib. 100.000
equipos de oficina de Otros Gastos
1.Realizar viajes Jefe de Mercadeo y Enero-Diciembre Cumplimiento Gastos de transporte 500.000
promocionales a 5 ciudades ventas presupuesto de Gastos de alojamiento 300.000
para abrir nuevos Asistente ventas Eventos de ventas 250.000
Fuerza de Ventas mercados. Vendedores Capacitación de ventas 200.000
2.Capacitar a los Premios y bonificaciones 100.000
vendedores en técnicas de
ventas. Otros Gastos
Gerente Número de Otros Gastos
Adquirir un Software para Jefe de Mercadeo y informes
Información Gerencial de ventas. generados por el
Sistemas de Información vemtas Enero sistema.
Gerente Cumplimiento Alquiler de bodega 200.000
Realizar reparaciones
Jefe de Mercadeo y presupuesto de
locativas a la bodega para
Administración interna ventas ventas
mejorar la atención al
Asistente
cliente.
Enero Otros Gastos
Número de
57
Implementar un manual de Jefe de Mercadeo y quejas y
procesos de servicio al ventas. reclamos
Servicio cliente. Outsourcing Febrero -Abril atendidos Otros Gastos 350.000
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Las actividades son aquellas tareas específicas orientadas a la


implantación de las estrategias.

Los indicadores de control son ítems que permiten medir el avance y el


efecto de las actividades. Ej.: Número de clientes nuevos/mes; número de
devoluciones de productos/mes.

3.4.2. El Plan De Acción De Ventas

Este Plan permite establecer las acciones comerciales por territorios


específicos y canales de distribución.
Diseñemos nuestro plan de acción de ventas soportándonos en los
siguientes formatos:

PERÍODO: ________________________

58
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

PRESUPUESTO DE GASTOS DE MERCADEO Y VENTAS

Enero Febrero M arzo Abril M ayo J unio J ulio A gosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
P resupuesto de
Ventas 10.000.000 5.000.000 40.000.000 25.000.000 15.000.000 20.000.000 5.000.000 5.000.000 25.000.000 15.000.000 20.000.000 5.000.000
Gastos de Ventas
Gastos de Transporte 500.000 500.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 500.000 500.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 500.000
Gastos de alojamiento
relacionados 300.000 300.000 500.000 500.000 500.000 500.000 300.000 300.000 500.000 500.000 500.000 500.000
Alquiler de transporte para
distribución 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000
M antenimiento 80.000 80.000 80.000 80.000 80.000 80.000 80.000 80.000 80.000 80.000 80.000 80.000

Depreciación de vehículos
para distribución 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000
Alquiler de Bodegas 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000
Nómina de Distribución
(Dato común al P lan de
P ersonal)
Sueldos y comisiones de
Vendedores(Dato común
al P lan de P ersonal) 7.854.310 8.779.643 7.046.310 7.196.310 7.046.310 8.146.310 7.046.310 7.196.310 7.046.310 7.046.310 7.046.310 8.296.310
Eventos de Ventas 250.000 100.000 500.000 1.000.000 200.000
Capacitación de ventas 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000
P remios y Bonificaciones 500.000 500.000
Total Gastos de Ventas 9.884.310 10.559.643 10.026.310 9.776.310 9.526.310 11.126.310 9.326.310 8.976.310 10.526.310 9.526.310 9.526.310 10.476.310
Gastos de Mercadeo
Investigación de
M ercados 2.000.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
P ublicidad y promoción 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000
M uestras 90.000 90.000 90.000 90.000 90.000 90.000 90.000 90.000 90.000 90.000 90.000 90.000
Eventos 500.000 500.000 500.000 500.000
Correo Directo 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000
Telemercadeo 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000
P atrocinios 200.000 0 0 0 0 200.000 0 0 0 0 200.000 0
Total Gastos de
M ercadeo 3.050.000 350.000 350.000 850.000 350.000 550.000 850.000 350.000 350.000 350.000 1.050.000 350.000

Total Gastos de
M ercadeo y Ventas 12.934.310 10.909.643 10.376.310 10.626.310 9.876.310 11.676.310 10.176.310 9.326.310 10.876.310 9.876.310 10.576.310 10.826.310

3.5. EL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN

En este componente de su Plan de Negocios debe incluir información


relacionada con:

 Objetivo de su proceso de transformación


 Resultados esperados
 Actividades básicas del proceso
 Recursos requeridos ( humanos, maquinaria, insumos)
 Costo Unitario de Productos
 Objetivo de su proceso de transformación

Redacte de manera sencilla el objetivo general de su proceso de


transformación, el cual debe cubrir en forma amplia la descripción de su
actividad fundamental. Como ejemplos de la formulación del objetivo
citamos los siguientes:

59
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

 Fabricación de muebles modulares para oficinas


 Fabricación de mesas y sillas de madera
 Fabricación de lámina de madera para enchape
 Servicio de mantenimiento y reparación de electrodomésticos

 Resultados Esperados

Describa brevemente los resultados esperados del proceso de


transformación de su negocio en términos de los indicadores de efectividad
Sillas Escritorios /
en el cumplimiento del objetivo. Tomamos como ejemplo el primero de los
Paneles
ejemplos formulados como objetivo (Fabricación de muebles modulares
para oficina):
Almacén Materia
 Sillas cumplir con una capacidad
Primade producción de 50 unidades por día
 Mesas cumplir con una capacidad de producción de 20 unidades por día
 Paneles cumplir con una capacidad de producción de 60 unidades por
día

 Actividades
Maquinado básicas del proceso Maquinado
Despliegue su proceso en actividades gruesas, como por ejemplo:
Ensamble
Fabricación de muebles modulares para oficina Enchapado

Acabado de Prensado
superficie

Ensamble
Tapicería

Acabado de
superficie
Procesos de fabricación
Tapicería

Almacén de 60
Producto terminado
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Descripción de los procesos de producción

Sillas
Después del proceso de secado de la madera, ésta es cortada y
clasificada según las longitudes requeridas para cada una de las piezas
que componen la silla. Las partes rectas se maquinan mediante la
utilización de sierra circular, mientras que las partes curvas se logran
mediante sierra sinfín ó de banda. Para el procesamiento posterior de
61
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

elementos redondos se utiliza el maquinado en torno. Las partes de


superficies de contorno como bases, espaldares y brazos, se logran
mediante pegado y moldeo para su posterior maquinado. Para la
preparación de las operaciones de ensamble, se efectúa el taladrado para
fijación con tornillos.

La operación de acabado de superficie incluye el lijado, limpieza de


polvillo, aplicación de sellante, post-lijado y finalmente pintura.

Una vez terminado el producto en cuanto a ensamble estructural, se


procede con la operación de tapizado, para finalizar con la inspección de
control de calidad de producto terminado antes de remitirse a almacén.

Para la línea de sillas giratorias la producción consiste básicamente en la


elaboración de los tableros de asiento y espaldar, con su respectivo
tapizado. Estos son ensamblados con las bases giratorias de cinco patas
con rodachines, y el mecanismo de sujeción del espaldar, los cuales son
suministrados por proveedores especializados.

Escritorios
La operación de producción de bases y patas para escritorios sigue los
mismos pasos ya descritos en relación con la producción de sillas, desde
luego a excepción de la operación de tapizado. La diferencia fundamental
es la producción de tapas o tableros de los escritorios, para lo cual se
procede de la siguiente forma: 1- Se maquina la base del tablero en
madera aglomerada ó prensada 2- Se corta la chapilla a las dimensiones
adecuadas para su pegue posterior. 3- Se pega la chapilla sobre la base
mediante prensado. 4-Terminado de bordes y ensamble 5- Las
operaciones de acabado de superficie se efectúan en forma similar a las
descritas bajo sillas.
Una vez terminado el producto en cuanto a ensamble estructural, se
procede con la operación de tapizado, para finalizar con la inspección de
control de calidad de producto terminado antes de remitirse a almacén

Paneles
El proceso de producción de paneles se inicia con el corte y pre-ensamble
de las estructuras de soporte, para lo cual se utilizan elementos
estructurales de madera. El siguiente paso es el ensamble de la estructura
de soporte con laminas de madera aglomerada como MDF, las cuales han

62
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

sido precortadas de acuerdo a las dimensiones requeridas para


conformación del panel.

La operación de ensamble de paneles (pegue de estructura soporte con


las láminas) se efectúa mediante la aplicación de adhesivos catalizados y
prensa.

Posteriormente se procede con las operaciones de acabado de superficie,


las cuales pueden incluir lijado y pintura, o lijado y tapizado.

Finalmente, se realiza la inspección final de control de calidad y se


empaca adecuadamente el producto utilizando esquineros de protección y
película de PE termoencojida, en un proceso similar al utilizado para
empaque de sillas y mesas, antes de ser entregados a almacén de
producto terminado.

 Recursos Requeridos

Elabore un cuadro resumen descriptivo correspondiente a:


 Maquinaria y equipo
 Recursos Humanos
 Planta física (Area) y Distribución de Planta
 Energía y servicios
 Materia Prima

Ejemplo de instalaciones de planta para:

Fabricación de muebles modulares para oficina

Maquinaria y Equipo

Item Descripción Cantidad


1 Horno secador para madera 1
Sierra de banda 1
Sierra múltiple 1
2 Maquinado
63
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Moldeadora 1
Cepillo 1
Planeadora 1
Sierra de banda 1
Sierra circular 1
Torno 1
Trompo 1
Taladro vertical 2
Ruteadora 2
Perfiladora 2
3 Ensamble
Prensa para estructuras y pegado 2
4 Acabados de superficies
Lijadora de banda 2
Lijadora de disco 2
Lijadora portátil de superficie 3
Cabina de pintura 2
Compresor 1
Pistolas selladoras de calor 4
5 Tapicería
Máquina cosedora 2
Mesa de corte 2
6 Terminado de paneles y tapas de escritorios
Sierra para láminas de madera 1
Cortadora de enchape 1
Máquina para juntas de enchape 1
Aplicador de adhesivo de superficie 1
Prensa hidráulica 1
Sierra perfiladora 1
Pegadora de borde 1
Ruteadora para corte 1
Pegadora y redondeadora de bordes 1
Ruteadora de bordes 1
Lijadora de banda 1
7 Centro de ensamble
Bancos/ mesas de ensamble 4
Pistolas de encolado en caliente (Hot-melt) 4
Cosedoras neumáticas 2
Taladros manuales eléctricos 4
8 Mantenimiento
Esmeril de banco 1
Moto-tool para afilado de herramientas 1
Pulidora de superficie para metal (afilado de cuchillas) 1
Banco de trabajo 1

64
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Recurso humano
Gerente Comercial 1
Ingeniero Jefe de Planta 1
Secretaria 1
Supervisores de producción 3
Operarios 25
Auxiliares 10
Mecánicos de mantenimiento 2
Electricista 1
Total personal 43
Planta física (Area en m2)
Area de producción 1800
Area de almacenamiento
Materia prima 180
Producto terminado 200
Area de oficinas y servicios 380
Area total 2560
Energía y Servicios
Potencia eléctrica en Kilowatios 420
Agua en m3/mes 95

Materias primas (1 mes)


Madera sólida m3 60
Lámina de madera aglomerada m3 900
Chapilla (lámina de madera para enchape) m2 2000
Bases metálicas giratorias para sillas (unidades) 400
Paños para tapizado m2 220

 Distribución de Planta
 Area total 2560 m2
80

Area de Producción

32
Almacén de Area de Area de oficinas Almacén de
Materia Prima Servicios Producto terminado

65
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

 Costo Unitario de Productos

Costos Fijos

Son aquellos que no cambian de acuerdo con las variaciones en el


volumen de producción, tales como: Arrendamientos, seguros, sueldo de
supervisores, impuestos etc.
Costos Variables
Son aquellos que varían con el volumen de producción, como la materia
prima, los materiales indirectos, la mano de obra directa y la energía.
Metodología para obtener su Costo de Producción
1. Calcule los costos unitarios variables de Materias Primas, Materiales y
Costos indirectos de fabricación, según la siguiente matriz:
MATRIZ DE COSTOS UNITARIOS VARIABLES DE MATERIAS PRIMAS, MATERIALES Y C.I.F.

Producto 1 Producto 2 Producto 3 Producto 4 Producto 5


Unidad Precio Unitario Cantidad Costo Cantidad Costo Cantidad Costo Cantidad Costo Cantidad
MATERIAS A kg 0 0 0 0
PRIMAS B mts 0 0 0 0
C Unidades 0 0 0 0
D 0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
SERVICIOS Agua mts cubicos 0 0 0 0
Energia Kw/h 0 0 0 0
Aceite Galones 0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
MATERIALES 1 Cajas 0 0 0 0
2 0 0 0 0
3 0 0 0 0
4 0 0 0 0
0 0 0 0

2. Elabore la matriz de Plan de Producción. Costo Materia


Prima, Materiales
y C.I.F-Producto 1
0 Costo Materia
Prima,
Materiales y C.I.F-
0 Costo Materia
Prima,
Materiales y C.I.F-
0 Costo Materia
Prima, Materiales
y C.I.F-Producto 4
0 Costo Materia
Prima, Materiales
y C.I.F-Producto 5

Esta matriz toma los datos de consumos unitarios del cuadro anterior y los Producto 2 Producto 3

aplica a las cantidades planeadas de producción.

MATRIZ DE PLAN DE PRODUCCION Y CONSUMOS DE MATERIAS PRIMAS, MATERIALES Y C.I.F INSUMOS


(Unidades)
Ene-02 Feb-02 Mar-02 Abr-02 May-02 Jun-02 Jul-02 Ago-02 Sep-02 Oct-02 Nov-02
PRODUCTO 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PRODUCTO 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PRODUCTO 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PRODUCTO 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PRODUCTO 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CONSUMO MATERIA PRIMA A 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


CONSUMO MATERIA PRIMA B 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CONSUMO MATERIA PRIMA C 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CONSUMO MATERIA PRIMA D 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

SERVICIOS
Agua 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Energia 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Mantenimiento 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

MATERIALES
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
66
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

3. Elabore la matriz de Compras de Materias Primas, Materiales y C.I.F.


Variables, que consiste en valorizar los requerimientos proyectados.

MATRIZ DE COMPRAS DE MATERIA PRIMAS VARIABLES, MATERIALES Y C.I.F

Precio Unitario Ene-02 Feb-02 Mar-02 Abr-02 May-02 Jun-02 Jul-02 Ago-02 Sep-02 Oct-02
CONSUMO MATERIA PRIMA A 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CONSUMO MATERIA PRIMA B 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CONSUMO MATERIA PRIMA C 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CONSUMO MATERIA PRIMA D 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

SERVICIOS
Agua 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Energia 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Mantenimiento 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

MATERIALES
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total compras de materia prima 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Insumos y C.I.F

Así, el Costo de Transformación es igual a la suma del Total de Compras


de Materias Primas, Insumos, Costos Indirectos de Fabricación y Mano de
Obra Directa.

 Costo Transformación = Total Compras Materias Primas, Insumos, C.I.F.


+ M.O.D.
3.6. LA ORGANIZACIÓN SOPORTE

Este componente del Plan de Negocios debe incluir la siguiente


información:

 Definición de la Filosofía o Cultura Organizacional


 Organigrama del negocio con la descripción de cargos y funciones
básicas de cada cargo
 Listado del personal con su respectiva experiencia
 Programas de desarrollo del personal
 Gastos de personal

 FILOSOFÍA O CULTURA ORGANIZACIONAL


67
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Es el conjunto de principios, valores, interpretaciones, verdades, normas,


costumbres y comportamientos, desarrollados, compartidos y validados por
un grupo, como producto de la solución continuada en el tiempo a los
problemas para su supervivencia, y que se entienden como la forma de
pensar, sentir y actuar de ese grupo.

Una cultura eficaz es aquella que es coherente con los requerimientos del
entorno y las condiciones del equipo humano que ha sido seleccionado
dentro de la organización.

 ORGANIGRAMA DEL NEGOCIO CON LA DESCRIPCIÓN DE


CARGOS Y FUNCIONES BÁSICAS DE CADA CARGO

La descripción de cargos es la información guía que orienta la labor de un


cargo específico en la organización. Esta información guía tanto al jefe
como al colaborador y permite al negocio tener claridad en el momento de
seleccionar y contratar su personal. La descripción del cargo comprende
mínimamente la siguiente información:

 Misión u objetivo del cargo


 Perfil del cargo, el que comprende requisitos generales como edad,
sexo, estudios/profesión, y experiencia; y conocimientos y habilidades
requeridas
 Responsabilidades del cargo
 Líneas de autoridad: a quien dirige y a quien reporta
Las funciones del cargo son aquellas actividades que adelanta el
colaborador a fin de dar cumplimiento al objetivo del cargo que ocupa.

 PROGRAMAS DE DESARROLLO DE PERSONAL

Uno de los mayores retos de los gerentes es mantener altos niveles de


desempeño de sus colaboradores, buscar su satisfacción y compromiso.

Los programas de desarrollo de personal son aquellas actividades y


medios orientados al continuo mejoramiento de los conocimientos,
destrezas y habilidades requeridas por el colaborador para el buen
desempeño de su trabajo. Estos programas pueden comprender cursos de
capacitación, conocimiento de otras experiencias o casos de empresas

68
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

similares a través de visitas o viajes, estudio de libros documentos, tutelaje


directo de su jefe, entre otras.

Para que los Programas logren su cometido se debe tener en cuenta: las
necesidades de desarrollo del personal, el propósito o resultados que se
quieren lograr, seleccionar los métodos y medios idóneos, costear el
programa y evaluar los resultados una vez implantado.

 GASTOS DE PERSONAL

El Plan de Personal comprende los gastos por concepto de contratación de


personal administrativo, de producción y de ventas. La división en éstas
categorías permite al empresario controlar sus gastos por áreas de
funcionamiento y detectar posibles desfases.
PLANEACION DE GASTOS DE PERSONAL

La Proyección de gastos de personal incluye compensación directa y


Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre

costos indirectos. La primera corresponde a pagos por concepto de sueldo


Personal Administrativo
Sueldo básico 4.559.000 4.559.000 4.559.000 4.559.000 4.559.000 4.559.000 4.559.000 4.559.000 4.559.000 4.559.000 4.559.000
Prestaciones Sociales
básico, horas extras, comisiones de ventas etc. Los costos indirectos
Cesantías
Aportes salud-Eps
12
4%
meses
Emp. 182.360
4.027.250
182.360 182.360 182.360 182.360 182.360 182.360 182.360 182.360 182.360

incluyen pagos de cesantías, vacaciones, aportes a salud, aportes a fondos


Fondo de pensiones
8%
3,375%
Patron
Emp.
364.720
153.866
364.720
153.866
364.720
153.866
364.720
153.866
364.720
153.866
364.720
153.866
364.720
153.866
364.720
153.866
364.720
153.866
364.720
153.866

de pensiones, aportes parafiscales, subsidio de transporte, primas legales,


Fondo de solidaridad pensional
10,125%
1%
Patron
> 4SML
461.599
15.000
461.599
15.000
461.599
15000
461.599
15.000
461.599
15.000
461.599
15.000
461.599
15.000
461.599
15.000
461.599
15.000
461.599
15.000
Aportes parafiscales 9% Patron 410.310 410.310 410.310 410.310 410.310 410.310 410.310 410.310 410.310 410.310
dotación, retención en la fuente y otros costos.
Vacaciones
Intereses a las cesantías 12%
1.350.000
483.270
0 0 375.000 775.000 400.000 0 0 0 154.500

Prima legal de junio 15 Días 2.279.500


Prima legal de Navidad 15 Días

Las cifras del Plan de Personal no son estáticas, ya que varían de acuerdo
Subsidio de Transporte 35.000 Max2SML 35.000 35.000 35.000 35.000 35.000 35.000 35.000 35.000 35.000 35.000
Aporte ARP 3,48% 158.653 158.653 158.653 158.653 158.653 158.653 158.653 158.653 158.653 158.653
Dotación 50.000 50.000
con los cambios presentados en los supuestos establecidos inicialmente.
Retefuente
Honorarios
100.000
1.500.000
100.000
1.500.000
100.000
1.500.000
100.000
1.500.000
100.000
1.500.000
100.000
1.500.000
100.000
1.500.000
100.000
1.500.000
100.000
1.500.000
100.000
1.500.000

Los resultados de la proyección de personal afectarán posteriormente el


Total gastos personal Admon 9.337.552 10.031.532 6.004.282 6.429.282 6.779.282 8.683.782 6.004.282 6.054.282 6.004.282 6.158.782

estado de Pérdidas y Ganancias.


Personal de Producción
Sueldo básico 3.086.000 3.086.000 3.086.000 3.086.000 3.086.000 3.086.000 3.086.000 3.086.000 3.086.000 3.086.000 3.086.000
Horas Extras 423.353 423.353 423.353 423.353 423.353 423.353 423.353 423.353 423.353 423.353 423.353
Es importante destacar que un Plan de Negocios debe revisarse
Sueldo base de calculo
Prestaciones Sociales
3.509.353 3.509.353 3.509.353 3.509.353 3.509.353 3.509.353 3.509.353 3.509.353 3.509.353 3.509.353 3.509.353

frecuentemente para ajustarlo a los cambios en ventas, mercadeo y


Cesantías
Aportes salud-Eps
12
4%
meses
Emp. 140.374
2.555.750
140.374 140.374 140.374 140.374 140.374 140.374 140.374 140.374 140.374

aspectos financieros.
8% Patron 280.748 280.748 280.748 280.748 280.748 280.748 280.748 280.748 280.748 280.748
Fondo de pensiones 3,375% Emp. 118.441 118.441 118.441 118.441 118.441 118.441 118.441 118.441 118.441 118.441
10,125% Patron 355.322 355.322 355.322 355.322 355.322 355.322 355.322 355.322 355.322 355.322
Fondo de solidaridad pensional 1% > 4SML 13.000 13.000 13.000 13.000 13.000 13.000 13.000 13.000 13.000 13.000
Aportes parafiscales 9% Patron 315.842 315.842 315.842 315.842 315.842 315.842 315.842 315.842 315.842 315.842

A continuación se presenta un ejemplo del tipo de información que la


Vacaciones
Intereses a las cesantías 12%
1.543.000
306.690
0 0 0 0 0 0 0 0 0

herramienta sistematizada presentará, una vez usted ha calculado el


Prima legal de junio 15 Días 1.543.000
Prima legal de navidad 15 Días
Subsidio de Transporte 35.000 Max2SML 175.000 175.000 175.000 175.000 175.000 175.000 175.000 175.000 175.000 175.000
sueldo, los aportes parafiscales, prestaciones, honorarios, número de
Aporte ARP
Dotación
3,48% 107.393 107.393 107.393 107.393
250.000
107.393 107.393 107.393 107.393
250.000
107.393 107.393

empleados y otros, que como se muestra fueron calculados en el segundo


Retefuente
Total gastos personal prod. 6.606.348 7.312.408 4.756.658 5.006.658 4.756.658 6.299.658 4.756.658 5.006.658 4.756.658 4.756.658

cuadro.
Personal de Ventas
Sueldo básico 2.200.000 2.200.000 2.200.000 2.200.000 2.200.000 2.200.000 2.200.000 2.200.000 2.200.000 2.200.000 2.200.000
Comisiones de ventas 3.200.000 3.200.000 3.200.000 3.200.000 3.200.000 3.200.000 3.200.000 3.200.000 3.200.000 3.200.000 3.200.000
Sueldo base de calculo 5.400.000 5.400.000 5.400.000 5.400.000 5.400.000 5.400.000 5.400.000 5.400.000 5.400.000 5.400.000 5.400.000
Prestaciones Sociales
Cesantías 12 meses 1.733.333
Aportes salud-Eps 4% Emp. 216.000 216.000 216.000 216.000 216.000 216.000 216.000 216.000 216.000 216.000
8% Patron 432.000 432.000 432.000 432.000 432.000 432.000 432.000 432.000 432.000 432.000
Fondo de pensiones 3,375% Emp. 182.250 182.250 182.250 182.250 182.250 182.250 182.250 182.250 182.250 182.250
10,125% Patron 546.750 546.750 546.750 546.750 546.750 546.750 546.750 546.750 546.750 546.750
Fondo de solidaridad pensional 1% > 4SML 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Aportes parafiscales 9% Patron 486.000 486.000 486.000 486.000 486.000 486.000 486.000 486.000 486.000 486.000
Vacaciones 600.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Intereses a las cesantías 12% 208.000
Prima legal de junio 15 Días 1.100.000
Prima legal de navidad 15 Días
Subsidio de Transporte 35.000 Max2SML 105.000 105.000 105.000 105.000 105.000 105.000 105.000 105.000 105.000 105.000
Aporte ARP 3,48% 76.560 76.560 76.560 76.560 76.560 76.560 76.560 76.560 76.560
69
76.560
Dotación 150.000 150.000
Retefuente
Total gastos personal Vtas 7.854.310 8.779.643 7.046.310 7.196.310 7.046.310 8.146.310 7.046.310 7.196.310 7.046.310 7.046.310
Total gastos personal 23.798.210 26.123.583 17.807.250 18.632.250 18.582.250 23.129.750 17.807.250 18.257.250 17.807.250 17.961.750
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

CALCULO DE SUELDOS, CESANTIAS,HORAS EXTRAS,DOMINICALES,DOTACIONES,COMISIONES

Administrativo Nombre del empleado Sueldo Básico No. De Retiro Cesantías Salario Fondo de Subsidio de Horas Extras Horas Extras
meses de parcial de Mínimo Solidaridad Transporte Diurnas Nocturnas
cesantía Cesantías (25%recargo) (75%recargo)
acumulada Promedio Promedio

Juan Perez 1.500.000 12 300000 1.200.000 309.000 15000 0


Pedro Gómez 800.000 12 800.000 309.000 0 0
María Martinez 1.200.000 12 1.200.000 309.000 0 0
Julio Florez 750.000 12 750.000 309.000 0 0
Andres Sarmiento 309.000 3 77.250 309.000 0 35000
Total 4.559.000 51 300.000 4.027.250 15000 35000

Producción William Rojas 309.000 12 200.000 109.000 309.000 0 35000 4 5


Juan Carlos Ruiz 309.000 12 309.000 309.000 0 35000 0 5
Jorge Villa 550.000 12 150.000 400.000 309.000 0 35000 8 5
Julio Toro 1.300.000 12 1.300.000 309.000 13000 0 10 5
Rosa Baca 309.000 12 309.000 309.000 0 35000 2 5
Ana Torres 309.000 5 128.750 309.000 0 35000 3 5
Total 3.086.000 350.000 2.555.750 13000 175000 27 30

Ventas Catalina Suarez 500.000 12 50.000 450.000 309.000 0 35000


Jorge Velez 700.000 12 700.000 309.000 0 0
Pedro Perez 500.000 12 500.000 309.000 0 35000
Pablo Segura 500.000 2 83.333 309.000 0 35000
Total 2.200.000 50.000 1.733.333 0 105.000

70
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Sueldo básico

Sueldo pactado con el trabajador por concepto de la prestación de sus


servicios.

Se toma el último sueldo, devengado por el trabajador. Si ha tenido


variación en los últimos 3 meses, se toma el promedio de lo devengado en
el último año o en todo el tiempo de servicio, si fuere menor de un año.

Cesantías

Es una prestación social que corresponde a 1 mes de sueldo por cada año
de servicio y proporcional por fracción. Debe pagarse a los Fondos de
Cesantías elegidos por los empleados antes del 15 de febrero de cada año.
Se toma como base el último sueldo mensual siempre que no haya tenido
variaciones en los últimos 3 meses.

En caso contrario se tomará como base el promedio de lo devengado en el


último año de servicios o en todo el tiempo servido si fuere menor.

Aportes Salud – Empresas Promotoras de Salud (EPS)

Pago por concepto de afiliación a las Empresas Promotoras de Salud


(EPS), seleccionadas por los empleados.

Corresponde al 12% sobre el sueldo básico, pagado así:


4% por el empleado.
8% por la empresa.

Fondos de Pensiones

Es el aporte efectuado al fondo de pensiones elegido por el empleado.

Corresponde al 13.5% sobre el sueldo básico, discriminado así:


3.375% pagado por el empleado.
10.125% pagado por la empresa.
71
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Fondo de Solidaridad Pensional

Es una deducción del 1% sobre el sueldo básico del empleado cuya base
de cotización sea igual o mayor a 4 Salarios Mínimos Legales Mensuales.

El Fondo de solidaridad pensional tiene por objeto subsidiar los aportes al


régimen general de pensiones de trabajadores del sector rural y urbano
que no tengan recursos suficientes para efectuar la totalidad del aporte.

Aportes Parafiscales

Los Aportes Parafiscales son aquellos destinados a las Cajas de


Compensación Familiar.

Corresponden al 9% sobre el sueldo básico de los trabajadores y es


pagado en su totalidad por la empresa.

Vacaciones

Es una prestación social que corresponde a 15 días de sueldo básico del


trabajador y se paga en el momento en que éste entra a disfrutar de su
período anual de vacaciones.
Intereses a las Cesantías

Corresponden al 12% sobre el saldo de las Cesantías a 31 de Diciembre y


debe pagarse al empleado durante el mes de Enero.

Prima legal de Junio

Es una prestación social que corresponde a 15 días de sueldo y se paga el


30 de Junio de cada año.

Prima legal de Navidad

Es una prestación legal que corresponde a 15 días de sueldo y se paga en


los primeros 20 días del mes de Diciembre.

Subsidio de transporte

72
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Es una suma fija que establece el gobierno por decreto, debe pagarse
mensualmente a aquellos empleados de Hasta 2 Salarios Mínimos Legales
Mensuales.

Aportes a ARP – Administradora de Riesgos Profesionales

El aporte a la Administradora de Riesgos profesionales debe cancelarlo


mensualmente la empresa y depende del riesgo inherente a la actividad de
la misma.

Se calcula tomando como base la siguiente tabla:

MONTO DE COTIZACIONES SEGÚN LA CLASE Y GRADO DE RIESGO

Clase de Riesgo Valor mínimo % Valor inicial % Valor máximo %


I (Mínimo) 0.348 0.522 0.696
II (Bajo) 0.435 1.044 1.653
III (Medio) 0.783 2.436 4.089
IV (Alto) 1.74 4.35 6.96
V (Máximo) 3.219 6.96 8.7

Dotación

Corresponde a la obligación del empleador de entregar la dotación


(calzado y vestido) al trabajador.

Debe suministrarse 3 veces en el año: en Abril, Agosto y Diciembre.

Retefuente

Es la obligación que tiene todo empleador de deducir y retener para luego


consignar en la Administración de Impuestos o en los bancos autorizados,
una suma de lo pagado a sus trabajadores para cancelar anticipadamente
el impuesto de renta y complementarios.

Si el empleador no efectúa la retención al trabajador, es responsable


solidario de la suma que ha debido retener.

La retención debe efectuarse al momento del pago.


73
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

El empleador debe presentar mensualmente, en los bancos autorizados


una declaración de las retenciones en la fuente que debió realizar durante
el respectivo mes.

El valor de la Retefuente se obtiene de la Tabla de Retención en la Fuente


del año gravable. Régimen Laboral Colombiano.

Honorarios

Dato de Entrada.

Para el cálculo de Honorarios tenga en cuenta la responsabilidad de IVA


de quien presta el servicio y los pagos que por concepto de impuestos
deben realizarse.

3.7. EL ANÁLISIS FINANCIERO

El análisis financiero es uno de los componentes más importantes en el


desarrollo de un Plan de Negocios, ya que permite identificar necesidades
de fondos, los ingresos, los costos, los gastos, la utilidad y la rentabilidad
del negocio.
Las cifras del Plan de Negocios están interrelacionadas, según se muestra
en el siguiente diagrama: FLUJO DE
CAJA

GASTOS DE
MERCADEO Y
VENTAS

ESTADO DE
BALANCE
PERDIDAS Y
GANANCIAS

GASTOS DE
PERSONAL INVERSIÓN 74
GASTOS INICIAL
GENERALES Y
COSTOS
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Los Estados Financieros son informes contables elaborados


periódicamente bajo esquemas establecidos por las normas contables, con
el fin de presentar a las personas vinculadas a la empresa, a los dueños de
la misma y a terceros, los resultados económicos de la gestión realizada.

Dichos Informes Financieros recogen los hechos registrados, las


convenciones contables y los criterios personales de quienes preparan el
informe. Veamos lo que esto significa:

Los hechos registrados son los datos generados por la operación de la


empresa, los cuales una vez procesados, aparecen en la contabilidad
como cifras netas tales como, el total en efectivo, el valor de las
obligaciones, el de las cuentas por cobrar, etc.

Las convenciones contables, la naturaleza legal y los criterios personales


de quienes prepararan los informes son los procedimientos aplicados y las
decisiones del contador, según los principios y acuerdos contables
generalmente aceptados descritos en las normas vigentes que se expidan
para tales efectos.

Las convenciones contables son los procedimientos, como por ejemplo la


forma de valorizar los activos, la capitalización de algunos gastos, etc.

Los criterios personales son las decisiones sobre el empleo de métodos y


procedimientos de algunos cálculos, como los del método adoptado en la
depreciación o en la valoración de inventarios, la amortización de
intangibles, en un período de tiempo determinado.

Los estados financieros básicos son:

 El Balance General, presenta la situación financiera de la empresa en


una forma general y a una fecha determinada (Fotografía), a través de
75
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

mostrar lo que tiene (activos), lo que debe (pasivos) y lo que le es propio


(patrimonio).

El Balance esta estructurado sobre el supuesto que expresa la siguiente


ecuación: Activos = Pasivos + Patrimonio.

 Estado de Resultados, es un informe mediante el cual se espera


conocer el resultante de la gestión realizada en la empresa por un
período de tiempo determinado: Utilidad o Pérdida.

Usted ya ha presupuestado sus gastos de personal y sus gastos de


mercadeo y ventas cuyos totales serán cargados automáticamente por la
herramienta sistematizada o software alimentando el Estado de Resultados
y el Flujo de Caja.

A continuación deberá calcular su presupuesto para los otros gastos.

3.7.1. Presupuesto de Gastos Generales

Es el pronóstico de la programación de pagos a realizar durante un período


establecido.

Dichos pagos corresponden al cubrimiento de diversas necesidades


presentadas durante el giro normal de un negocio tales como: impuestos,
arriendos, leasing, seguros, servicios, mantenimiento, otros gastos, otros
egresos financieros. A continuación se presenta el detalle de algunos de
estos gastos:

ICA

Es un impuesto distrital, que se aplica a cualquier actividad industrial,


comercial o de servicios. Su período gravable es bimestral. Su legislación
se encuentra en los Estatutos Tributarios de cada ciudad.

Adicionalmente, cuando la empresa posee aviso, se debe liquidar el 15%


por concepto de impuesto de avisos y tableros.

IVA

76
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Es un impuesto sobre las ventas. Los responsables del régimen común


deben cumplir las obligaciones de declarar y pagar el IVA cada dos meses,
en los plazos que determina el gobierno.

Este impuesto lo genera la venta de bienes corporales muebles no


excluidos, que no formen parte del activo fijo, la importación de bienes
corporales muebles no excluidos y la prestación de servicios.

Son responsables del IVA los comerciantes o quienes sin serlo realicen
habitualmente actividades similares.

RETENCION EN LA FUENTE

La Retención en la Fuente es un sistema de recaudo del impuesto, que


consiste en obligar a quienes efectúen determinados pagos a sustraer del
valor respectivo un porcentaje correspondiente al impuesto sobre la renta,
a cargo de los beneficiarios de estos pagos.
Elabore su presupuesto de Gastos Generales diligenciando el cuadro que
aparece a continuación. La herramienta sistematizada cargará
automáticamente las cifras al Flujo de Caja.

PRESUPUESTO DE GASTOS GENERALES

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Impuestos 500.000
ICA 75.000 325.000 175.000 50.000 200.000
Retención en la Fuente 204.318 143.068 571.818 388.068 265.568 326.818 143.068 143.068 388.068 265.568 326.818
IVA 1.560.000 6.760.000 3.640.000 1.040.000 4.160.000
Arriendos 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000
Leasing 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000
Seguros 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000
Servicios 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000
Mantenimiento 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000
Publicidad 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000
Otros Gastos 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000
Proveedores 787.500 1.181.250 4.725.000 6.496.875 8.662.500 9.056.250 7.284.375 5.315.625 5.118.750 4.921.875 6.300.000 5.906.250
Otros egresos financieros 80.000 80.000 80.000 80.000 80.000 80.000 80.000 80.000 80.000 80.000 80.000 80.000
Capital Financiero
Intereses Crédito
Total Gastos 3.267.500 3.365.568 8.483.068 9.048.693 18.115.568 11.301.818 13.406.193 7.438.693 8.331.818 7.289.943 12.905.568 8.213.068

3.7.2. Inversión Inicial

Si usted va a iniciar un negocio debe calcular el monto de su inversión


inicial. Oriéntese por el siguiente cuadro, digitando sus propias cifras y la
herramienta sistematizada cargará estas cifras automáticamente en el Flujo
de Caja.

77
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INVERSION INICIAL

MUEBLES Y ENSERES 1000000


EQUIPOS 1500000
MAQUINARIA 10000000
CAPITAL DE TRABAJO 1000000
OTROS ACTIVOS 1000000

3.7.3. El Flujo de Caja

La principal herramienta financiera para efectuar el pronóstico o


proyecciones financieras es el Flujo de Caja. Esta ha sido diseñada para
registrar únicamente el ingreso y el egreso de efectivo durante un período
de tiempo determinado. El Flujo de Caja puede prepararse para períodos
de un año, un mes o una semana y entre más corto sea el periodo más
precisos serán sus resultados y más útil su análisis.
El Flujo de Caja tiene como propósito fundamental prever las necesidades
de efectivo, con el fin de cubrirlas adecuada y oportunamente. Igualmente
permite evaluar las posibilidades del negocio o de la empresa para cumplir
con sus obligaciones o con nuevas inversiones y en general evaluar la
habilidad de la empresa para generar flujo de efectivo.

El Flujo de Caja generalmente tiene los siguientes elementos básicos:

 Saldo inicial de caja: Corresponde al monto de efectivo con el cual se


inicia el período que se va a proyectar.

 Entradas de efectivo: Corresponde a los ingresos de efectivo previstos o


a otros fondos tales como préstamos o aportes de socios.

 Salidas de efectivo: Corresponde a los costos o gastos u otros egresos


previstos en el desarrollo del negocio.

 Flujo Neto de Período: Resulta de la diferencia entre entradas y salidas


de un período, y pueden ser negativos o positivos.

 Saldo final de caja: Es el resultado de sumar el saldo inicial más el flujo


neto del período.

78
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Para la elaboración del flujo de caja se requiere de una información básica


de todos los aspectos económicos del contexto en el cual se va a mover el
negocio o la empresa.

Estos datos necesarios corresponden a las bases para las proyecciones:


Comprenden los supuestos referentes a la situación económica del país, a
las perspectivas del negocio en el cual se mueve la empresa, los planes y
programas para el uso de tecnología o mano de obra, las políticas del
negocio en cuanto a costos y gastos, los términos de negociación con los
clientes y proveedores, impuestos etc.

Para la elaboración del flujo de caja es muy importante considerar áreas:

 Flujo de Operación: Incluye todas aquellas transacciones directamente


relacionadas con la producción, administración, venta de bienes y
servicios de un negocio o empresa. Las entradas de efectivo más
comunes son: Ingresos por efectivo por las ventas de contado, cobros
de efectivo o recuperación de cartera de bienes o servicios.

Las principales salidas de efectivo son: Pagos efectivos por compras de


materias primas de contado, pagos a proveedores por compras a
crédito, pagos al personal, pagos por costos indirectos de fabricación,
egresos en efectivo por gastos de administración y ventas, pagos por
gastos acumulados por pagar y pago de impuestos.

 Flujo de Inversión: Incluye los movimientos en efectivo de las


transacciones relacionadas con compra o venta de inversiones
temporales, compra o venta de activos productivos.

 Flujo de Financiación: Incluye las operaciones de aportes de capital,


obtención de préstamos bancarios o las transacciones de la cuenta de
los dueños o propietarios del negocio.

Las entradas más comunes son: Aportes de capital, préstamos recibidos


de socios, préstamos a corto o largo plazo, de entidades financieras u
otros acreedores. Los flujos de salida más comunes son: reparto de
utilidades, amortización de préstamos a corto o largo plazo, pagos por
redención de bonos e hipotecas y pago de intereses.

79
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ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

FLUJO DE CAJA PROYECTADO 2002

Ene-02 Feb-02 Mar-02 Abr-02 May-02 Jun-02 Jul-02 Ago-02 Sep-02 Oct-02

PRESUPUESTO
UNIDADES 2.000 1.000 8.000 5.000 3.000 4.000 1.000 1.000 5.000 3.000
PESOS 10.000.000 5.000.000 40.000.000 25.000.000 15.000.000 20.000.000 5.000.000 5.000.000 25.000.000 15.000.000

Ejemplo: La proyección comprende el período de Enero a Diciembre.


VENTAS
UNIDADES 2.000 1.000 8.000 5.000 3.000 4.000 1.000 1.000 5.000 3.000
PESOS 10.000.000 5.000.000 40.000.000 25.000.000 15.000.000 20.000.000 5.000.000 5.000.000 25.000.000 15.000.000

COSTO FIJO
MATERIA PRIMA Y MATERIALES 3.500.000 1.750.000 14.000.000 8.750.000 5.250.000 7.000.000 1.750.000 1.750.000 8.750.000 5.250.000

INGRESOS

CONTADO 3.480.000 1.740.000 13.920.000 8.700.000 5.220.000 6.960.000 1.740.000 1.740.000 8.700.000 5.220.000
CARTERA 1.218.000 3.451.000 7.511.000 17.052.000 15.631.000 18.270.000 16.443.000 9.541.000 10.353.000
CARTERA ANTERIOR
CREDITOS FINANCIEROS
APORTE INICIAL
DESCUENTOS DE LA TARJETA
DE CREDITO 22.620 11.310 90.480 56.550 33.930 45.240 11.310 11.310 56.550 33.930
RETENCION DEL CLIENTE 245.000 122.500 980.000 612.500 367.500 490.000 122.500 122.500 612.500 367.500

TOTAL INGRESOS 3.212.380 2.824.190 16.300.520 15.541.950 21.870.570 22.055.760 19.876.190 18.049.190 17.571.950 15.171.570

EGRESOS

INVERSION INICIAL 14.500.000


NOMINA 4.000.000 4.000.000 4.000.000 4.000.000 4.000.000 4.000.000 4.000.000 4.000.000 4.000.000 4.000.000
PARAFISCALES 360.000 360.000 360.000 360.000 360.000 360.000 360.000 360.000 360.000
SALUD PENSION ARP 1.060.000 1.060.000 1.060.000 1.060.000 1.060.000 1.060.000 1.060.000 1.060.000 1.060.000
CESANTIAS PRIMAS INTERESES 2.000.000
HONORARIOS 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000 900.000
IMPUESTOS 500.000
ICA 75.000 325.000 175.000 50.000
RETENION EN LA FUENTE 204.318 143.068 571.818 388.068 265.568 326.818 143.068 143.068 388.068
IVA 1.560.000 6.760.000 3.640.000 1.040.000
ARRIENDOS 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000
LEASING 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000
SEGUROS 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000
SERVICIOS 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000
MANTENIMIENTO 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000
PUBLICIDAD 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000
OTROS GASTOS 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000
PROVEEDORES 787.500 1.181.250 4.725.000 6.496.875 8.662.500 9.056.250 7.284.375 5.315.625 5.118.750 4.921.875
OTROS EGRESOS FINANCIEROS 80.000 80.000 80.000 80.000 80.000 80.000 80.000 80.000 80.000 80.000
CAPITAL FINANCIERO
INTERESES CREDITO

TOTAL EGRESOS 22.667.500 9.685.568 14.803.068 15.368.693 24.435.568 19.621.818 19.726.193 13.758.693 14.651.818 13.609.943

SALDO MENSUAL -19.455.120 -6.861.378 1.497.452 173.257 -2.564.998 2.433.942 149.997 4.290.497 2.920.132 1.561.627
80
SALDO ANTERIOR -19.455.120 -26.316.498 -24.819.046 -24.645.790 -27.210.788 -24.776.846 -24.626.849 -20.336.352 -17.416.220
INGRESOS 3.212.380 2.824.190 16.300.520 15.541.950 21.870.570 22.055.760 19.876.190 18.049.190 17.571.950 15.171.570
EGRESOS 22.667.500 9.685.568 14.803.068 15.368.693 24.435.568 19.621.818 19.726.193 13.758.693 14.651.818 13.609.943
NUEVO SALDO -19.455.120 -26.316.498 -24.819.046 -24.645.790 -27.210.788 -24.776.846 -24.626.849 -20.336.352 -17.416.220 -15.854.594
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

SUPUESTOS PARA PROYECCION DE FLUJO DE CAJA

INFLACIÓN
Entendemos por inflación un periodo de aumento general de los precios de
los bienes de consumo y de los factores productivos.

DEVALUACIÓN
Disminución del valor de una moneda

CRECIMIENTO EN UNIDADES
Es el crecimiento esperado, el cual se proyecta como meta para los
periodos siguientes, este crecimiento tiene que estar acorde con la
capacidad instalada.

CRECIMIENTO EN PESOS
En el caso en que las metas no se pueden definir claramente en unidades,
se puede tomar el crecimiento en pesos, teniendo en cuenta la capacidad
instalada.

PRECIO UNITARIO DE VENTA


Es el precio asignado al producto, cada año este precio aumenta con base
en la inflación.

IVA
Impuesto de valor agregado IVA corresponde al 16%. Es un valor que se
adiciona a los precios de venta de los productos. Es importante tener en
cuenta que los ingresos de la empresa incluyen éste impuesto, que
81
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

bimestralmente, se descuenta el IVA pagado por la compra y la diferencia


se cancela al estado.

EMERGENCIA ECONÓMICA
Es un impuesto que se cancela cada vez que se retira dinero del Banco y
corresponde al 0.3%.

INDUSTRIA Y COMERCIO
Es un impuesto municipal que dependiendo de la actividad económica y del
municipio varía la modalidad de pago. En Bogotá su pago es bimensual y
depende de las ventas, en otros municipios es anual.

PARAFISCALES
Son los gastos adicionales que se deben pagar según el régimen laboral al
Sena, Bienestar Familiar y Cajas de Compensación.

SALUD PENSIÓN Y ARP


Son los valores que hay que cancelar por parte del trabajador y de la
empresa por concepto de salud y pensión. En el caso de los riesgos
profesionales (ARP) su porcentaje depende de la actividad de la empresa.

INTERESES DE CESANTÍA
Es el valor a pagar anualmente por el concepto de cesantías que posee el
trabajador, se cancela antes de finalizar el mes de Enero del año siguiente
y corresponde al 12% del valor de las mismas.

VENTAS DE CONTADO
Son las que generan el ingreso de dinero inmediatamente se produce la
venta.

VENTAS A CRÉDITO
Son las que se efectúan a plazos, según las políticas de la empresa, y por
consiguiente, el ingreso del dinero se da en los vencimientos pactados.

RECAUDO DE LA CARTERA
Es el tiempo que transcurre para que el dinero producto de las ventas
ingrese a la empresa. Se deben tener en cuenta las políticas de cartera.

COSTO VARIABLE

82
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Es el que varía directa y proporcionalmente al volumen de ventas.


Generalmente es la materia prima, los materiales, el material de empaque;
la mano de obra generalmente es fija, a no ser que sea a destajo.

PAGO A LOS PROVEEDORES


Es la forma como la empresa cancela sus acreencias, algunas de contado
o todas a plazos.

COMISIONES DE LOS VENDEDORES


Es parte del salario del personal de ventas y son atadas directamente al
volumen de las mismas.

RETENCIÓN A LOS PROVEEDORES Y DE HONORARIOS


Es el valor que la empresa retiene por concepto de pago a los proveedores
y honorarios. Es un anticipo de impuestos, que la empresa esta obligada a
cancelar en el siguiente mes al Estado.

DESCUENTO DE TARJETA DE CRÉDITO


Es el valor que descuentan en las tarjetas de crédito cuando se efectúa
una compra por este sistema.

VENTAS CON TARJETA DE CRÉDITO


Es el porcentaje de las ventas totales que se hacen bajo este sistema.

CUMPLIMIENTO DEL PRESUPUESTO


EsINDICADORES
el porcentaje que aspira a cumplir con relación al presupuesto de
ventas. 2002 2003 2004 2005

INFLACION 6% 5% 4% 4%

EnDEVALUACION
la tabla
CRECIMIENTO que aparece a continuación se 10%
UNIDADES presentan
5%
10%
5% los 10%
supuestos
4%
10%
4%

descritos, diligencie
PRECIO UNITARIO DE VENTA sus propios supuestos para
CRECIMIENTO EN PESOS SI NO ES POSIBLE ESTABLECER UNIDADES
5000 los siguientes
5% 5%
5250 5460 años,
4%
5678,4 y
4%

estos
IVA
serán
EMERGENCIA vinculados automáticamente al Flujo0,30%
ECONOMICA de
16%
Caja. 16%
0,30%
16%
0,30%
16%
0,30%
INDUSTRIA Y COMERCIO 0,50% 0,50% 0,50% 0,50%
PARAFISCALES 9% 9% 9% 9%
SALUD PENSION ARP 26,50% 26,50% 26,50% 26,50%
INTERESES DE CESANTIAS 12% 12% 12% 12%
VENTAS DE CONTADO 30% 30,00% 30,00% 30,00%
VENTAS A CREDITO 70% 70% 70% 70%
RECAUDO DE CARTERA
30 DIAS 15% 15% 15% 15%
60 DIAS 35% 35% 35% 35%
90 DIAS 15% 15% 15% 15%
120 DIAS 25% 25% 25% 25%
150 DIAS 10% 10% 10% 10%
COSTO VARIABLE 35% 35% 35% 35%

PAGO A LOS PROVEEDORES


CONTADO 20% 20% 20% 20%
30 DIAS 20% 20% 20% 20%
60 DIAS 30% 30% 30% 30%
90 DIAS 20% 20% 20% 20%
120 DIAS 10% 10% 10% 10%
COMISIONES VENDEDORES 2% 2% 2% 2%
RETENCION PROVEEDORES 3,50% 3,50% 3,50% 3,50%83
RETENCION HONORARIOS 10% 10% 10% 10%
DESCUENTO TARJETA DE CREDITO 6,50% 6,50% 6,50% 6,50%
VENTAS DE CONTADO CON TARJETA DE CREDITO 10% 10% 10% 10%
CUMPLIMIENTO DEL PRESUPUESTO 100% 100,00% 100,00% 100,00%
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ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

3.7.4. El Balance General

A continuación se describen las cuentas del Balance:

 ACTIVOS
Conjunto de bienes, propiedades, derechos y recursos con los cuales
cuenta una empresa para trabajar.

 PASIVOS
Son las deudas y obligaciones contraídas por la empresa, para adquirir
sus recursos.

 PATRIMONIO
Son los aportes de los dueños de la empresa y los recursos generados
por la actividad empresarial.

Veamos la clasificación de las cuentas del Balance:

Los activos son clasificados en el Balance atendiendo al criterio de liquidez,


es decir el grado de facilidad con que un activo puede ser convertido en
efectivo. Los pasivos se clasifican en el Balance atendiendo a su
exigibilidad, es decir de acuerdo con la mayor o menor prioridad en que se
deban pagar.

CLASIFICACION DE LAS CUENTAS DEL ACTIVO

De acuerdo con su tiempo de realización y uso, se clasifican en:


 Corrientes
 Fijos
84
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

 No corrientes (intangibles y diferidos)

 ACTIVO CORRIENTE
 Susceptibles de realizar, consumir o invertir en dinero en el año
siguiente a la fecha del balance o durante el ciclo del negocio.
 Son los activos usados en el giro ordinario del negocio.
 También se llama Activo Circulante.

Cuentas del Activo Corriente

 DISPONIBLE: dinero en monedas, billetes, cheques o depositado


en entidades financieras nacionales y del exterior.
 DOCUMENTOS POR COBRAR: letras de cambio, pagarés,
aceptaciones bancarias u otros títulos valores de propiedad de la
empresa.
 CUENTAS POR COBRAR: valor de las facturas de venta
efectuadas por la empresa a crédito.
 INVERSIONES TEMPORALES: aportes en otras empresas,
bonos, cédulas, CDTs, Upacs, acciones y que se van a volver
dinero en un corto lapso de tiempo.
 DEUDORES VARIOS; deudas de terceros diferentes al objeto
social de la empresa.
 INVENTARIOS : existencias de materia prima, productos
terminados, productos en proceso, suministros e insumos de
propiedad de la empresa.
 GASTOS PAGADOS POR ANTICIPADO: pagos anticipados de
gastos tales como seguros, intereses, mantenimiento,
arrendamientos.
 INGRESOS POR COBRAR: saldos de cuentas por cobrar de
actividades que no son el giro ordinario del negocio.
 ANTICIPOS : dineros entregados a proveedores o contratistas
para la futura prestación de un servicio o la entrega de un activo.

 ACTIVOS FIJOS
Son los bienes muebles e inmuebles de propiedad de la empresa y que
se usan en el giro ordinario del negocio.

85
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Cuentas del Activo Fijo

 MUEBLES Y EQUIPOS DE OFICINA: maquinas de escribir,


escritorios, calculadoras, computadores, muebles, necesarios para
el desarrollo del negocio.
 MAQUINARIA Y EQUIPO: maquinas y herramientas necesarias
para el desarrollo del objeto social.
 MAQUINARIA Y EQUIPO EN MONTAJE: equipos en proceso de
montaje que aún no han pasado a la etapa productiva.
 FLOTA Y EQUIPO DE TRANSPORTE: vehículos necesarios para
la empresa, tales como buses, camiones, carros.
 EDIFICIOS: casas, locales, bodegas, oficinas y toda clase de
construcciones de propiedad de la empresa.
 TERRENOS: lotes o tierras de propiedad de la empresa.
 SEMOVIENTES: animales de cualquier especie de propiedad de
la empresa.

 ACTIVO NO CORRIENTE
Son las inversiones permanentes y los bienes que se van a amortizar o
diferir en el largo plazo.

Cuentas del Activo No Corriente

 INVERSIONES PERMANENTES: inversiones realizadas en


empresas para tomar posición privilegiada o de control sobre ellas.
 ACTIVOS INTANGIBLES: activos no representados materialmente
que se registran por el valor de su desarrollo o de adquisición, los
principales son:
 Good Will
 Patentes
 Marcas
 ACTIVO DIFERIDO; pagos realizados en el periodo corriente por
concepto de gastos o costos que se difieren en periodos
posteriores, los principales son:
 Estudios de factibilidad del negocio.
 Gastos de constitución.
 Gastos preoperativos.

CLASIFICACION DE LAS CUENTAS DEL PASIVO

86
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

De acuerdo con los plazos para el pago se clasifica en:


 Pasivo corriente
 Pasivo a largo plazo

 PASIVO CORRIENTE
Obligaciones por pagar a entidades financieras, proveedores o terceros
en un plazo de un año y dentro del ciclo del negocio.

Cuentas del Pasivo Corriente

 PROVEEDORES: saldos por pagar de compras de materias


primas, productos terminados e insumos.
 DOCUMENTOS POR PAGAR: obligaciones contraídas y
respaldadas por algún titulo o documento.
 ACREEDORES VARIOS: deudas con terceros diferentes a
proveedores.
 OBLIGACIONES FINANCIERAS: saldos por pagar a instituciones
financieras.
 OBLIGACIONES HIPOTECARIAS: saldos por pagar respaldados
con un bien de propiedad de la empresa.
 PASIVOS DIFERIDOS: ingresos recibidos por anticipado.
 DIVIDENDOS POR PAGAR: saldos de compromisos con los
socios por las utilidades.
 IMPUESTOS POR PAGAR: saldos por pagar al Estado por
obligaciones.
 GASTOS POR PAGAR: gastos del giro ordinario del negocio que
no se han pagado.

Cuentas del Pasivo No Corriente

Obligaciones cuyo vencimiento es superior a un año, las principales


son:
 OBLIGACIONES FINANCIERAS
 DIVIDENDOS POR PAGAR
 PENSIONES DE JUBILACIÓN
 ACREEDORES VARIOS

PATRIMONIO
87
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Corresponde al neto del activo y pasivo, o sea el saldo de propiedad de la


empresa. Representa lo que quedaría como propiedad después de pagar
todas las deudas.

Cuentas del Patrimonio

 CAPITAL AUTORIZADO: determinado por los socios al momento


de la constitución de la sociedad.
 CAPITAL SUSCRITO: capital comprometido a ser aportado por los
socios.
 CAPITAL PAGADO: capital aportado realmente por los socios.
 CAPITAL SOCIAL: capital colocado por los socios en las
sociedades de personas.
 RESERVAS: corresponden a partidas que se separan de las
utilidades para proteger el capital o realizar futuras inversiones.
 UTILIDADES O PÉRDIDAS: resultado de la operación del
negocio.
 SUPERÁVIT: son partidas extraordinarias de capital que no
corresponden al giro del negocio, tales como primas en colocación
de acciones.
 REVALORIZACIÓN DEL PATRIMONIO: dado por los efectos de
los ajustes por inflación.

88
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

BALANCE GENERAL
A continuación aparece ilustrado un Balance.
ACTIVO
Caja
Bancos
Subtotal Disponible
Documentos por cobrar
Cuentas por cobrar
Inversiones temporales
Deudores Varios
Inventarios
Gastos pagados por anticipado
Ingresos por cobrar
Anticipos
Total Activo Corriente
Muebles y equipos de oficina
Maquinaria y equipo
Maquinaria y equipo en montaje
Flota y equipo de transporte
Edificios
Terrenos
Semovientes
Total Activo Fijo
Inversiones Permanentes
Total Activo no corriente
Good will
Patentes
Marcas
Total Activos Intangibles
Activo Diferido
Total Activo
PASIVO
Proveedores
Documentos por pagar
Acreedores varios
Obligaciones Financieras
Obligaciones Hipotecarias
Pasivos Diferidos
Dividendos por pagar
Impuestos por pagar
Gastos por pagar
Total Pasivo Corriente
Obligaciones Financieras
Dividendos por pagar
Pensiones de jubilación
Acreedores varios
Total Pasivo a Largo Plazo
Total Pasivo
Capital Autorizado
Capital suscrito
Capital pagado
Capital social
Reservas
Utilidades o perdidas del ejercicio
Utilidades o perdidas de ejercicios anteriores
Superavit
Revalorización del Patrimonio 89
Total Patrimonio

Total Pasivo + Patrimonio


PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

3.7.5. El Estado de Resultados

El Estado de Resultados muestra las utilidades producidas por el negocio


en el período de análisis. Básicamente compara los ingresos causados con
los costos y los gastos en un período de operación del negocio. De alguna
manera permite medir la gestión de la administración de la empresa, ya
que presenta los resultados por ella obtenidos.

El Estado de Resultados es una herramienta de planeación que involucra


los presupuestos de costos y gastos elaborados sobre la base del
presupuesto de ventas. Además permite controlar los resultados que se
van obteniendo en un período frente a lo presupuestado y determinar si es
necesario realizar ajustes para alcanzar los objetivos planteados en los
diferentes presupuestos.
CUENTAS DEL ESTADO DE RESULTADOS
Son cuentas temporales que se llevan en el periodo contable para
presentar el neto de la operación del negocio, las principales son:

 INGRESOS : ventas de productos o servicios.


 COSTOS : de los productos o servicios.
 GASTOS OPERACIONALES; realizados para el giro ordinario del
negocio.
 OTROS INGRESOS: no corresponden a la operación del negocio.
 OTROS EGRESOS: no corresponden a la operación del negocio.

Esta clasificación nos permite entender como es la operación del negocio,


ya que separa los ingresos, costos y gastos operacionales – objeto social
del negocio – de los que no lo son.

Cuentas de Ingreso

 VENTAS BRUTAS: ingresos brutos por venta de los productos o


servicios del giro normal del negocio.
 DEVOLUCIONES Y DESCUENTOS: retorno de producto y
descuentos concedidos por ventas.
 VENTAS NETAS: neto de las anteriores.

Cuentas de Gastos
90
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

 SALARIOS Y PRESTACIONES: del personal vinculado a la


operación.
 ARRENDAMIENTO: de los bienes tomados para el negocio.
 PAPELERÍA: elementos de escritorio e insumos requeridos.
 COMISIONES: por venta de los productos.
 SEGUROS: primas por cobertura de contingencias.
 TRANSPORTE: traslado de mercancía o del personal.
 GASTOS DE VIAJE: por venta de productos.
 ATENCIÓN A CLIENTES: pagos por agasajos e invitaciones.
 MANTENIMIENTO: de los bienes de propiedad de la empresa.
 GASTOS LEGALES: pagos a entidades del estado.
 IMPUESTOS: municipales y departamentales considerados
gastos.
 FINANCIEROS: pagos a entidades financieras por intereses y
omisiones por préstamo.
 PUBLICIDAD : pagos por promoción de los productos y servicios.
 SERVICIOS PUBLICOS: energía, agua, teléfono, recolección de
basuras.
 DEPRECIACIÓN: de los bienes vinculados al negocio.
 AMORTIZACIÓN DE DIFERIDOS: por gastos prepagados.

Para elaborar su Estado de Resultados utilice el siguiente formato.

91
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

ESTADO DE RESULTADOS

2.002 2.003 2.004 2.005

VENTAS 190.000.000 209.475.000 226.568.160 245.056.122

COSTO 66.500.000 73.316.250 79.298.856 85.769.643

UTILIDAD BRUTA 123.500.000 136.158.750 147.269.304 159.286.479

NOMINA 48.000.000 50.880.000 53.424.000 55.560.960


PARAFISCALES 4.320.000 4.579.200 4.808.160 5.000.486
SALUD PENSION ARP 12.720.000 14.183.200 14.899.360 15.502.754
CESANTIAS PRIMAS INTERESES 8.480.000 8.988.800 9.438.240 9.815.770
HONORARIOS 10.800.000 11.448.000 12.020.400 12.501.216
IMPUESTOS 500.000 530.000 556.500 578.760
ICA 950.000 1.047.375 1.132.841 1.064.059
RETENION EN LA FUENTE 3.166.250 3.595.609 3.858.377 4.128.809
ARRIENDOS 6.000.000 6.360.000 6.678.000 6.945.120
LEASING 1.800.000 1.800.000 1.800.000 0
SEGUROS 1.800.000 1.908.000 2.003.400 2.083.536
SERVICIOS 3.000.000 3.180.000 3.339.000 3.472.560
MANTENIMIENTO 2.400.000 2.544.000 2.671.200 2.778.048
PUBLICIDAD 1.800.000 1.908.000 2.003.400 2.083.536
OTROS GASTOS 6.000.000 6.360.000 6.678.000 6.945.120

TOTAL EGRESOS 111.736.250 119.312.184 125.310.878 128.460.735

UTILIDAD OPERACIONAL 11.763.750 16.846.566 21.958.426 30.825.744

OTROS EGRESOS FINANCIEROS 960.000 1.017.600 1.068.480 1.111.219


INTERESES CREDITO

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 10.803.750 15.828.966 20.889.946 29.714.525

PUNTO DE EQUILIBRIO

El punto de equilibrio puede calcularse por unidad y ventas mensuales.


92
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Para calcular el punto de equilibrio se requiere la siguiente información:


 Precio promedio por unidad
 Costo variable promedio por unidad
 Costo fijo estimado mensualmente

 Punto de equilibrio en unidades:

Costo Fijo
_______________________________________
(Precio Unitario- Costo variable por unidad)

 Punto de equilibrio en pesos:

Costo Fijo
_______________________________________
( 1- ( Costo variable por unidad/Precio unitario))

3.7.6. Indicadores del Negocio

Los indicadores del negocio son una herramienta muy útil, tanto para emitir
el diagnóstico de la situación financiera de las empresas, como para
determinar sus tendencias y tomarlas como base para las proyecciones de
la empresa. Varían de industria a industria, de negocio a negocio.

Existen listados de indicadores que incluyen estándares para cada tipo de


negocio. Lo más interesante del análisis de indicadores es su
comportamiento en el tiempo.

Los indicadores se clasifican en los cuatro aspectos más importantes del


análisis de cualquier empresa: índices de liquidez, de actividad u
operacionales, de endeudamiento, de apalancamiento y de rentabilidad o
rendimiento.
A continuación se presentan los principales Indicadores:

INDICADORES DE LIQUIDEZ

93
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

La liquidez de una empresa se relaciona con su capacidad de llevar a cabo


sus operaciones normales y de cumplir con sus obligaciones a corto plazo,
en función de sus vencimientos.

Comparando los activos corrientes con los pasivos corrientes, podemos


tener una idea de las expectativas de liquidez que pueda tener la empresa
en el inmediato futuro.

Las tres medidas básicas de liquidez son: el capital neto de trabajo, el


índice de solvencia y la prueba ácida.

 CAPITAL NETO DE TRABAJO


Activo Corriente – Pasivo Corriente
Se determina por la diferencia entre activo corriente y pasivo corriente.
Si los primeros se realizaran en su totalidad, en un momento dado y los
segundos a su vez se cancelaran, a la empresa le sobraría un monto de
efectivo equivalente a su capital de trabajo.

 ÍNDICE DE SOLVENCIA
Activo Corriente / Pasivo Corriente
Este índice se acostumbra expresar en número de veces y significa que
por cada peso que la compañía debe pagar de su pasivo corriente, tiene
en activos corrientes tantos pesos como veces haya dado el índice.

 RAZÓN ÁCIDA
(Activo Corriente- Inventarios) / Pasivo Corriente
Este indicador es semejante al anterior, se diferencia por no incluir los
inventarios en su cálculo. El supuesto de ésta razón es no considerar los
inventarios como elementos de alta liquidez, es decir, que no son de
fácil convertibilidad en efectivo.

 COBERTURA DE INTERESES
Utilidad operativa / pago de intereses
Este índice mide la capacidad de la empresa para cancelar los pagos
por concepto de intereses.
INDICADORES DE ACTIVIDAD U OPERACIONALES

Este grupo de indicadores se utiliza para evaluar la velocidad con que


diversas cuentas corrientes se convierten en ventas o efectivo. A

94
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

continuación se presentan los indicadores más comunes para analizar


dicha convertibilidad.

 ROTACIÓN DE CUENTAS POR COBRAR


(Cuentas por cobrar x 360)/Ventas a crédito
Este indicador mide la efectividad en el recaudo de las cuentas por
cobrar. Su resultado corresponde a los días de venta promedio diario
que representan las cuentas por cobrar.

Como con la mayoría de indicadores financieros hay que ser muy


prudente en el análisis y las conclusiones. Particularmente, para éste
índice, se debe analizar cuidadosamente cuando los negocios presenten
ventas estacionales, pues dividir las ventas del año por 360 no es una
cifra representativa.

 ROTACIÓN DE INVENTARIO
Costo de Ventas / Inventario
Los inventarios rotan porque se venden y se reponen ya sea por compra
como en el caso de mercancías o por producción en el caso de
productos manufacturados. Los inventarios que se registran al costo de
ventas son el de mercancías y productos terminados.

 ROTACIÓN DE CUENTAS POR PAGAR


Total nuevas cuentas por pagar para el año /Cuentas por pagar
Promedio del Balance.
El resultado de este índice sólo es significativo en función del crédito
concedido por los proveedores a la empresa. Este indicador permite
darse cuenta de las políticas de pago de la compañía.

 ROTACIÓN DE ACTIVOS
Ventas / Total activos
Este índice muestra la eficiencia con que la empresa utiliza sus activos
para generar ventas. Puede interpretarse también como cuantos pesos
vende la organización por cada peso invertido.
El resultado es importante si se compara a nivel industrial o con el
pasado de la misma empresa.

INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO

95
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Estos indicadores establecen en que grado y de que forma participan los


acreedores en el financiamiento de la empresa.

Igualmente permiten determinar el riesgo que corren tales acreedores, el


riego de los dueños del negocio, y la conveniencia o inconveniencia de un
determinado nivel de endeudamiento para la empresa.

Principales indicadores de endeudamiento:

 NIVEL DE ENDEUDAMIENTO.
Pasivo Total / Activo Total
Este indicador mide la proporción de los activos totales financiados por
los acreedores de la empresa

 CONCENTRACIÓN DEL ENDEUDAMIENTO


Pasivo Corriente / Pasivo Total
Mide el porcentaje del total de la deuda que la empresa debe pagar a
corto plazo.

 NÚMERO DE VECES QUE SE GANA


Utilidad antes de intereses / Intereses pagados.

INDICADORES DE APALANCAMIENTO

Indican la proporción de deuda con terceras personas con relación al total


de los recursos de la empresa, e informa cuántos de los recursos
pertenecen a los propietarios.

Muestra la proporción existente entre utilidades y lo que se debe pagar a


las fuentes de financiación externa.

Esta relación incluye la participación de los arrendamientos financieros o


leasing, dado que es una fuente de financiación cada vez más común en el
medio.
 APALANCAMIENTO TOTAL
Pasivo Total con terceros / Patrimonio
Mide el grado de compromiso del patrimonio de los socios o
accionistas con los acreedores de la empresa. Es decir por cada peso
de patrimonio cuánto se tiene de deudas con terceros.

96
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

 APALANCAMIENTO A CORTO PLAZO


Total Pasivo Corriente / Patrimonio
Mide el grado de compromiso de los socios o accionistas para atender
deudas a corto plazo. Es decir por cada peso de patrimonio, cuánto se
tiene de compromisos de tipo financiero.

 APALANCAMIENTO FINANCIERO TOTAL


Pasivos Totales con Entidades Financieras / Patrimonio
Mide el grado de compromiso del patrimonio para con deudas de
entidades financieras. Es decir, por cada peso de patrimonio cuánto se
tiene de compromisos de tipo financiero.

INDICADORES DE RENTABILIDAD O RENDIMIENTO

Miden la efectividad de la administración de la empresa para controlar los


costos y gastos, y de esta manera convertir las ventas en utilidades.

Desde el punto de vista del inversionista, es la manera como se produce el


retorno de los valores invertidos en la empresa.

Principales Indicadores:

 MARGEN BRUTO DE UTILIDAD O RENTABILIDAD BRUTA


Utilidad Bruta X 100 / Ventas Netas
Muestra la capacidad de la empresa en el manejo de sus ventas para
generar utilidades brutas. Es decir antes de gastos, de administración,
de ventas, otros ingresos, otros egresos e impuestos. Representa el
porcentaje de utilidad bruta que se genera con las ventas de la empresa.

 MARGEN OPERACIONAL DE UTILIDAD O RENTABILIDAD


OPERACIONAL
Utilidad Operacional X 100 / Ventas Netas
Representa lo que realmente gana la empresa en el desarrollo de su
objeto social, no tiene en cuenta cargos financieros, fiscales, etc.
Reporta cuánto contribuye (%) cada peso de ventas en la generación
de la utilidad operacional.

 MARGEN NETO DE UTILIDAD O RENTABILIDAD NETA


Utilidad Neta X 100/ Ventas Netas

97
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Determina el porcentaje de las ventas netas que generan utilidad


después de deducir costos, gastos e impuestos. Debe mantenerse lo
más alto posible ya que a través de él se determina el éxito alcanzado
por la empresa

 RENDIMIENTO O RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO (ROE)


Utilidad Neta x 100 / Patrimonio
Mide cuál es el rendimiento de la inversión del accionista o socio. Es
decir qué porcentaje representan las utilidades netas sobre el
patrimonio

 RENDIMIENTO DEL ACTIVO TOTAL


Utilidad Neta / Activo Total Bruto
Mide la efectividad para generar ganancias con los activos disponibles.

4. LA REDACCIÓN Y PRESENTACIÓN DEL PLAN: Un Ejemplo

4.1. ESTRUCTURA DE PRESENTACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIOS

4.1.1. Resumen Ejecutivo

98
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Es una presentación de los aspectos más importantes del negocio. En muy


pocas palabras debe describir los objetivos del negocio, su misión y sus
factores de éxito.

4.1.2. Descripción General del Negocio

Esta sección del plan describe su negocio en términos de:


 Tipo de negocio: Nombre de la empresa, tipo de empresa (comercial,
industrial o de servicios) y actividad principal.
 Breve historia del negocio: Fecha de creación y de constitución, idea
que lo originó, evolución en el tiempo.
 Figura jurídica y composición accionaria,
 Misión del negocio,
 Visión del negocio.
 Localización del negocio. Áreas construidas, acceso, equipos y
maquinarias disponibles, y otros recursos como Internet, etc.

4.1.3. Descripción de Productos / Servicios

Describamos que es lo que vende o vendería, en los siguientes términos:

Para cada línea de producto o servicio, incluya:


 Marca
 Su descripción general
 Segmentos objetivo
 Precios
 Servicios al producto
 Necesidades que satisfacen y beneficios que prestan a los clientes
 Tecnología utilizada
 El pronóstico de ventas
 Nuevos productos
4.1.4. El Análisis del Mercado y la definición de Estrategias de Mercadeo
y Ventas

 Análisis de la industria en la que se encuentra el negocio

 Medición y proyección de la demanda

 El consumidor, su perfil y comportamiento


99
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

 Los competidores y su desempeño frente a mi negocio

 Segmentos meta

 La estrategia competitiva

 La estrategia de crecimiento

 La estrategia de posicionamiento

 La estrategia de mercado

 La estrategia de producto
 La estrategia de precios
 La estrategia de distribución y ventas
 La estrategia promocional y de comunicación

4.1.5. El Despliegue de las Estrategias de Mercadeo y Ventas: Los


Planes de Acción

 Plan de acción de mercadeo


 Plan de acción de ventas
 Los presupuestos de gastos de mercadeo y ventas

4.1.6. El Proceso de Transformación

 Objetivo
 Resultados
 Descripción
 Recursos
 Costo Unitario de Producción

4.1.7. La Organización Soporte

 Filosofía organizacional de mi negocio,


 Estructura organizativa del negocio (organigrama),
 Listado de personal con experiencia, cargos y principales funciones
 Costos de personal.

100
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

4.1.8. El Análisis Financiero

 Inversión Inicial
 Presupuesto de gastos
 Balance General
 Estado de Resultados
 Flujo de Caja proyectado
 Punto de Equilibrio

4.2. EJEMPLO DE UN PLAN DE NEGOCIOS

4.2.1. Resumen Ejecutivo

Creativos Ltda, es una empresa dedicada a la fabricación de muebles


ergonómicos para computadores de oficina ejecutiva y de hogar.

La misión de la empresa es “ofrecer a nuestros clientes ambientes de


trabajo agradables y productivos con muebles modulares finos, de diseño
novedoso, elaborados con maderas de calidad, que incorporan espacios
para nuevas tecnologías al estilo de la oficina moderna, y que permitan a
los ejecutivos trabajar en un ambiente saludable, creativo, respetuoso y
alegre”.
Factores de éxito

 Ser intransigentes en el compromiso con la calidad del producto final,


garantizando la calidad de la madera, calidad en destrezas de los
operarios, calidad en el diseño y calidad en el resultado final.
 Llegar a un nicho de mercado exitoso que se caracterice por la
conciencia de calidad y asegurar que la encuentren en nuestros
productos.
 Ofrecer un sistema de ensamble fácil y automático de tal forma que el
consumidor sienta que esto contribuye a la calidad del producto.

Objetivos del negocio

 Conseguir para el año 2002, nuevos canales de distribución para


aumentar las ventas en $ 100 Millones de pesos por marca.
101
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

 Mantener un margen bruto del 60%, no obstante el crecimiento en las


ventas.
 Incrementar para el año 2002, la utilidad neta por encima del 7.5% de
las ventas.

El Plan de Negocios de la compañía presenta buenas perspectivas para los


3 años siguientes, en los cuales se espera un crecimiento acelerado. Sin
embargo, se pretende administrar cuidadosamente el mismo mediante el
manejo adecuado del capital de trabajo, el control del Flujo de Caja y la
rentabilidad del negocio.

Consideramos que nuestro mercado y la generación de utilidades


conservarán la compañía financieramente sana por un largo plazo,
compensando a los socios por su inversión y el riesgo asumido.

COMPORTAMIENTO DE VENTAS Y UTILIDADES

250000000

200000000

150000000

100000000

50000000

Pesos

-50000000

-100000000

-150000000

-200000000

2002 2003 2004 2005


Años

INGRESOS UTILIDAD BRUTA UTILIDAD NETA

4.2.2. Descripción General del Negocio

Tipo de Negocio

Creativos Ltda, es una sociedad limitada de carácter industrial dedicada al


diseño y fabricación de muebles modulares y ergonómicos para oficina.

Breve Historia del Negocio

102
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Creativos Ltda, inició operaciones informalmente en 1970 como una


empresa familiar artesanal ubicada en Chía, Cundinamarca. Su nueva
imagen surgió en 1992 cuando fue adquirida por Jaime Martínez, Susana
de Martínez y Roberto Rojas, con una participación accionaria del 33.33%
cada uno. Los nuevos socios trasladaron el domicilio de la empresa a la
ciudad de Bogotá y se constituyeron el 1 de Agosto de 1992 en una
Sociedad Limitada con escritura pública No.1234.

Creativos Ltda. Es una empresa especializada en muebles de oficina para


usuarios de computadores, interesados en la comodidad y elegancia de su
ambiente de trabajo. Nuestros consumidores están en todos los niveles de
negocios que quieren alta calidad para sus muebles de oficina.
Adicionalmente, tenemos un creciente segmento del mercado en espacios
de trabajo ubicados en los hogares.

A partir de 1992 la empresa ha implementado una estrategia de


crecimiento, impulsando nuevos volúmenes de ventas potenciales a través
del desarrollo de nuevos canales de distribución, tales como: correo
directo, ventas por catálogo y el impulso de un nuevo canal: los
distribuidores de equipos de oficina, que venden directamente a grandes
empresas.

Como resultado de esta estrategia, las ventas tuvieron un gran incremento


en 1997, cuando la empresa vinculó canales efectivos de distribución. La
clave fue un lugar preferencial en el “catálogo de muebles de oficina
Premier”, repartido en los principales almacenes de cadena, el cual permite
incentivar el interés de los distribuidores de muebles.

Nuestro reciente crecimiento ocasionó problemas de rentabilidad y capital


de trabajo, sin embargo logramos mantener bajo control los costos y el flujo
de caja.

Figura Jurídica

Creativos Ltda, fue constituida como Sociedad Limitada, el 1 de agosto


1992, fecha en la cual se registraron los nuevos socios y su participación
accionaria mediante la Escritura Pública N. 1234:

SOCIOS PARTICIPACIÓN VALOR


Jaime Martínez 33.33% $4´832.850

103
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Susana de Martínez 33.33% $4´832.850


Roberto Rojas 33.33% $4´832.850
Total $14´500.00

Misión del Negocio

Su misión actual es ofrecer a sus clientes ambientes de trabajo


agradables y productivos con muebles modulares finos, de diseño
novedoso, elaborados con maderas de calidad, que incorporan espacios
para nuevas tecnologías al estilo de la oficina moderna, y que permitan a
los ejecutivos trabajar en un ambiente saludable, creativo, respetuoso y
alegre.

Visión del Negocio

La empresa ha construido su Visión de Negocio así: En el 2004 Creativos


Ltda. será la empresa líder en el mercado de muebles modulares para
oficinas inteligentes y con proyección futurista. Sus soluciones estarán a la
vanguardia de los avances tecnológicos de apoyo a la gestión
administrativa, y sus diseños combinaran novedosamente la ergonomía
con la funcionalidad y la estética. Sus clientes serán atendidos por
asesores especializados en soluciones de ambientes de oficina. Utilizará
una tecnología de ensamble automática que permitirá la atención oportuna
de pedidos. Será una empresa reconocida nacionalmente por su
cumplimiento, calidad, diseño y servicio al cliente.

Objetivos del Negocio

 Conseguir para el año 2002, nuevos canales de distribución para


aumentar las ventas en $ 100 Millones de pesos por marca.
 Mantener un margen bruto del 60%, no obstante el crecimiento en las
ventas.
 Incrementar para el año 2002, la utilidad neta por encima del 7.5% de
las ventas.

Localización del Negocio

Creativos Ltda. está localizada en la zona industrial de la avenida de las


Américas con carrera 34 en la ciudad de Bogotá, cuenta con instalaciones
104
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

propias con excelente acceso, contando con una amplia zona de parqueo
para clientes y adecuada seguridad.

La ubicación en un sector equidistante de la ciudad le ha permitido lograr


rapidez en los despachos y costos favorables en la entrega de los
productos.

Otro aspecto importante es la localización de nuestra empresa, pues su


cercanía con el oriente del país permite tener acceso a maderas de muy
buena calidad. En los últimos años hemos obtenido mejores precios debido
al alto volumen de compras.

4.2.3. Descripción de Productos y Servicios

Creativos Ltda. ofrece soluciones modulares y muebles de oficina de alta


calidad diseñados para incorporar efectivamente computadores en oficinas
ejecutivas y oficinas del hogar. Nuestros muebles cumplen con las normas
de la ergonomía, tienen excelente apariencia, son prácticos y fáciles de
instalar.

Disponemos de varias líneas de productos:

Línea de Escritorios
Líneas complementarias de oficina
Línea de accesorios
Línea Diseños Exclusivos
LÍNEA DE ESCRITORIOS

Marca Premier

La marca Premier corresponde a la línea principal de la compañía y su


objetivo es presentar sus productos con una imagen de distinción,
elegancia y alta calidad.

Descripción general

Nuestra línea principal es el módulo Premier en dos referencias y colores.


Esta línea incorpora dos elementos críticos de ergonomía: teclado y
monitor con altura adecuada y ajustable, y aditamentos especiales para
acomodar los cables con alta funcionalidad, y comprende un set de tres
105
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

sillas, módulos divisorios en paño, mesa para impresora, escritorio con


cajones y estantería para archivo.

Segmento objetivo

El segmento objetivo para la línea de escritorios corresponde a hombres y


mujeres ejecutivos entre los 25 y 40 años, residentes en las principales
ciudades del país, tales como: Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla,
Bucaramanga e Ibagué y con un nivel de ingresos mínimo de $ 3.500.000.

Precios

El valor de la inversión en el producto es $ 450.000. Se considera un


precio de alto rango, pero dadas las características del producto está
plenamente justificado.

Servicios al producto

La compañía ofrece a los clientes los siguientes servicios postventa:


Pintura, reparación de acabados, acondicionamiento de nuevos accesorios
y requerimientos específicos de los clientes.

Necesidades que satisfacen y beneficios que prestan a los clientes

El objetivo de la compañía es proporcionar a los clientes muebles que


permitan tener un ambiente agradable de oficina y características en
cuanto a ergonomía y diseño que resulten adecuadas para la salud.

Tecnología utilizada

Creativos Ltda ha involucrado la ultima tecnología disponible en la


industria, para el procesamiento de maderas finas. Adicionalmente tiene
como política utilizar materiales tales como: pinturas, aceites y resinas
importadas de alta calidad.

106
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

El proceso de pintura es realizado con técnicas que involucran tecnología


de punta, tales como: pistolas controladas electrónicamente y pintura
horneable.

El Pronóstico de ventas
CREATIVOS LTDA
PRONOSTICO DE VENTAS

PRODUCTO PRECIO Ene-02 Feb-02 Mar-02 Abr-02 May-02 Jun-02 Jul-02 Ago-02 Sep-02 Oct-02 Nov-02 Dic-02 Total
Módulo premier $450,000 9,900,000 9,000,000 4,500,000 4,500,000 9,900,000 9,450,000 4,500,000 4,500,000 4,500,000 4,500,000 4,500,000 9,450,000 $63,720,000
Unidades 22 20 10 10 22 21 10 10 10 10 10 10 165

LÍNEAS COMPLEMENTARIAS PARA OFICINA

Tales como mesas para impresoras, estanterías de archivos y estanterías


para manuales.

Marca

Las líneas complementarias se han agrupado dentro de la marca Office


Mix, con la cual se quiere identificar un grupo de artículos de oficina que
representan el soporte para la estructura modular de la misma.

Descripción General

Se trata de elementos complementarios de oficina, tales como mesas y


estanterías con diseños exclusivos y elaboradas especialmente para
ambientes de trabajo elegantes y que requieren muebles de gran
versatilidad.

Segmento objetivo

Igualmente el segmento objetivo para las líneas complementarias


corresponde a hombres y mujeres ejecutivos entre los 25 y 40 años, ya que
el diseño de esta línea esta acorde con el de la línea Premier. El nivel de
ingresos para el segmento de ésta línea es superior a $ 2.500.000, un poco
inferior al de la línea Premier debido a que los accesorios pueden resultar
interesantes para un nivel inferior en las organizaciones.

Costo de producción

107
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

El costo de producción para la línea complementaria es $ 150.000.

Precios

Se determinó un precio estándar de $ 250.000 para todos los elementos de


la línea, ya que de esta forma se puede obtener el margen de utilidad
establecido para la misma.

Servicios al producto

Para esta línea se ha establecido como servicio postventa la venta de


módulos que permiten ensanchar las estanterías de acuerdo con las
necesidades. Igualmente, se ofrece un paquete de cajones adicionales
para las mesas para impresoras y accesorios para alimentación del papel
intercambiables. Los archivadores para diskettes, cintas y cd´s pueden
también acondicionarse en las mesas de trabajo como estantes fijos que
garanticen la localización inmediata de la información almacenada en
dichas unidades.

Necesidades que satisfacen y beneficios que prestan a los clientes

La línea complementaria satisface principalmente la necesidad de


elegancia y adaptabilidad en los diseños. Apoya a los clientes en la
organización y seguridad de la información y además permite el montaje de
oficinas en espacios más reducidos y funcionales.
Tecnología utilizada

La tecnología para esta línea de productos fue inspirada en los diseños


italianos de la feria de Milán en la cual participó Jaime Martínez en el año
1999. Se trata de diseños basados en módulos fáciles de ensamblar,
cajones intercambiables y accesorios ajustables.

El Pronóstico de ventas

108
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

CREATIVOS LTDA
PRONOSTICO DE VENTAS

PRODUCTO PRECIO Ene-02 Feb-02 Mar-02 Abr-02 May-02 Jun-02 Jul-02 Ago-02 Sep-02 Oct-02 Nov-02 Dic-02 Total

Líneas
complementarias
para oficina, tales
como: Mesas para $250,000 3,000,000 3,750,000 3,750,000 3,750,000 3,750,000 3,750,000 3,750,000 3,750,000 3,750,000 3,750,000 3,750,000 3,000,000 $35,000,000
impresoras,
estanterías de
archivos y
estanterías para
manuales.
Unidades 12 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 12 174

LÍNEA DE ACCESORIOS

Desarrollada en 1998 como lámparas de escritorio ajustables y alógenas


marca Luminar.

Marca

La línea de accesorios ha tomado la marca de las lámparas Luminar,


aprovechando su prestigio y posicionamiento en el mercado, así como
también la inversión en publicidad realizada por el fabricante.

Descripción general

La línea de accesorios consiste en lámparas ajustables y alógenas


diseñadas acorde con la presentación general de los muebles de Creativos
Ltda. Permiten realizar grandes ahorros en energía durante los trabajos
nocturnos.

Segmento objetivo

Esta línea de producto tiene un segmento de mercado más amplio que las
anteriores, pues su diseño y sus múltiples usos permiten que se adapte
fácilmente a diferentes ambientes. Por ejemplo: oficinas modulares,
oficinas sofisticadas, escritorios de estudiantes universitarios, consultorios
profesionales etc. Por lo anterior, el segmento se compone de hombres y
mujeres entre los 18 y 50 años.

Costo de producción

109
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

El costo de producción para la línea de accesorios es $ 45.000.

Precios

El precio establecido para esta línea de productos es $ 75.000 por unidad,


que corresponde al precio sugerido por el fabricante.

Servicios al producto

La empresa ofrece como servicio postventa la revisión y reparación de


lámparas, la venta de los bombillos alógenos y el servicio de instalaciones
eléctricas.

Necesidades que satisfacen y beneficios que prestan a los clientes

La línea de accesorios satisface necesidades de iluminación, comodidad,


descanso visual y ahorro de energía. Sus diseños con motivos naturales
crean ambientes de trabajo agradables, positivos y propicios para el trabajo
armónico.

Tecnología utilizada

Los accesorios involucran tecnología de punta pues son productos


importados de Alemania, a través de una franquicia obtenida por Marina
Martínez, hermana de uno de los dueños de la compañía.

El Pronóstico de ventas

CREATIVOS LTDA
PRONOSTICO DE VENTAS

PRODUCTO PRECIO Ene-02 Feb-02 Mar-02 Abr-02 May-02 Jun-02 Jul-02 Ago-02 Sep-02 Oct-02 Nov-02 Dic-02 Total

Línea de accesorios
desarrollada en 1998 $75,000 750,000 1,125,000 1,125,000 1,125,000 1,125,000 1,125,000 1,125,000 1,125,000 1,125,000 1,125,000 1,125,000 750,000 $10,260,000
como lámparas de
escritorio ajustables
y alógenas marca
Luminar
Unidades 10 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 10 170

LÍNEA DE DISEÑOS EXCLUSIVOS

Fabricados a la medida del consumidor, marca Exclusive.


110
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Marca

La marca Exclusive fue lanzada al mercado con el objetivo de posicionar


productos fabricados sobre pedido y destinados a satisfacer necesidades
específicas de los clientes.

Descripción general

La línea de muebles Exclusive consiste en muebles elaborados sobre


pedido y con los requerimientos del cliente. Posee todas las características
de calidad y diseño de la línea Premier pero son fabricados a la medida del
cliente.

Segmento objetivo

El segmento objetivo para la línea de escritorios corresponde a hombres y


mujeres ejecutivos entre los 30 y 50 años, con ingresos superiores a los
$5.000.000.

Costo de producción

El costo de producción para la línea de muebles Exclusive es $ 340.000.

Precios

El valor de la inversión en el producto es $ 550.000. Aunque la diferencia


en precio con respecto a la línea Premier no es muy grande, se quiere
posicionar esta línea con un precio mayor, pues la elaboración de los
muebles sobre medida tiene implicaciones en cuanto a ajustes de las
máquinas y tiempo de los operarios.

Servicios al producto

La compañía ofrece a los clientes los siguientes servicios postventa:


Pintura, reparación de acabados, acondicionamiento de nuevos accesorios
y modificaciones del diseño de acuerdo con nuevas necesidades de los
clientes.

111
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

La empresa ofrece al cliente un excelente servicio postventa, destinado a


solucionar problemas ocasionados por accidentes presentados en un
periodo reciente a la compra, tales como: daños en la pintura, golpes y
desajuste de uniones etc.

Adicionalmente, la empresa ofrece el servicio de restauración de muebles


de más de un año de adquisición y que por estar ubicados en sitios de alto
tráfico se deterioran los acabados.

Necesidades que satisfacen y beneficios que prestan a los clientes

Mediante esta línea se ofrece al cliente muebles diseñados de acuerdo con


sus necesidades y gustos. Son muebles elaborados sobre medida y con
las especificaciones del cliente. Sin embargo se ofrece asesoría en diseño
con el fin de obtener un producto de excelente calidad.

Tecnología utilizada

Se utiliza igual tecnología que para la línea Premier, sin embargo la


construcción de los planos del diseño se realiza en un graficador especial
para este tipo de casos.

Pronóstico de ventas

CREATIVOS LTDA
PRONOSTICO DE VENTAS

PRODUCTO PRECIO Ene-02 Feb-02 Mar-02 Abr-02 May-02 Jun-02 Jul-02 Ago-02 Sep-02 Oct-02 Nov-02 Dic-02 Total

Línea de diseños
exclusivos
fabricados a la $550,000 2,750,000 13,750,000 8,250,000 8,250,000 8,250,000 8,250,000 8,250,000 8,250,000 8,250,000 8,250,000 8,250,000 8,250,000 $79,640,000
medida del
consumidor, marca
Exclusive.
Unidades 5 25 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 180

4.2.4. Análisis del Mercado y la definición de Estrategias de Mercadeo y


Ventas

Características de la industria

Actualmente existen en el país 130 establecimientos fabricantes de


muebles de madera, 97% de los cuales son pequeñas y medianas
112
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

empresas las que contribuyen con el 80% del empleo del sector. La
producción de muebles para oficina es el 3% de la producción del sector.
La demanda de muebles es muy sensible a las variaciones en los precios y
en el ingreso. Sus exportaciones son el 10.5%, cerca de los US$ 6 millones
de dólares.

La industria de muebles de oficina ha tenido grandes cambios en ésta


década. El crecimiento de almacenes para oficina ha dominado el
mercado, ofreciendo al consumidor muebles de bajo precio. Los mercados
de muebles de calidad están orientados a segmentos de alto rango.

El principal volumen de la industria está concentrado en las ventas a través


de almacenes de cadena, tales como Office Depot, Makro, Alkosto y otros.
El producto ofrecido por dichas cadenas tiene diseños similares, bajos
costos reflejados en la calidad de los productos.

El mayor volumen de ventas de los fabricantes tradicionales lo lleva a cabo


el canal de almacenes de cadena. Algunos de estos productores elaboran
escritorios dentro de su línea de muebles de hogar y algunas veces llegan
a nuestro nicho y se convierten en competencia por el mismo precio.

La industria del mueble tiene como principales canales de distribución:


 Canal almacenes de cadena
 Canal directo
 Canal ventas por catálogo

Analizando los canales de distribución de la industria se encontró que los 4


principales fabricantes venden sus productos a almacenes de cadena y
que al consumidor le resulta confortable comprar en éstos.

Por otra parte, las mayores compras se hacen directamente a los


fabricantes. El canal directo es dominado por 2 fabricantes y 2
distribuidores, quienes se encargan de la venta de las nuevas líneas de
producto lanzadas al mercado.

Investigaciones realizadas indican que el 51% de las ventas se efectúa a


través de detallistas, 23% venta directa y 18% corresponde a ventas por
catálogo.

Medición y proyección de la demanda


113
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Según la Cámara de Comercio de Bogotá, el mercado de muebles de


oficina está creciendo al 40% por año, y se proyecta que continúe en
expansión. El mercado de Computadores Personales que está relacionado
con los muebles de oficina, está creciendo aún más al 60% por año y se
pronostica que llegará a un tope de $ 2 billones para el año 2002.

De manera ilustrativa se presenta a continuación el cálculo de la demanda


efectiva de Creativos Ltda, para la línea Premier:

Segmento objetivo

Número de empresas grandes en Bogotá = 800

Número de empresas medianas en Bogotá = 300

De acuerdo con investigaciones realizadas, en las empresas grandes


existen 25 cargos de alto nivel (Directivos) y en las medianas 10 cargos
son directivos.

Total clientes = 800(25) + 300(10) = 23000


Según investigación de mercado realizada, el porcentaje de ejecutivos de
empresas que serían clientes de Creativos Ltda. = 10%.

Lo anterior, debido a que algunos de los clientes potenciales ya han


comprado su equipo de oficina o por cuestiones económicas deciden
aplazar la compra etc.

Variables

N = 23000 x 0.30= 6900

V = Un mueble modular por ejecutivo al año

F = Las empresas cambia muebles 1 vez cada 5 años (1/5=20%)

P = $ 450.000 promedio por módulo

Demanda Efectiva = N x V x F x P (1)

114
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Demanda Efectiva Anual (Línea Premier)= 6900 x 1 x 0.20 x $ 450.000

Demanda Efectiva Anual(Línea Premier) = $ 621.000.000

Donde:

N = Número de consumidores con ingreso


V = Volumen de compra promedio año
F = Frecuencia de compra
P = Precio promedio de cada compra

A continuación se presentan los cálculos de la demanda por línea de


producto, con base en los datos anteriores:

PRODUCTO PRECIO CALCULO DEMANDA DEMANDA


(Millones)
Módulo premier $ 450.000 NxVxFxP $621
6900 x 1 x 0.20 x $ 450.000
Líneas complementarias $ 250.000 NxVxFxP $345
para oficina. 6900 x 1 x 0.20 x $ 250.000

Línea de accesorios $ 75.000 NxVxFxP $103


desarrollada en 1998 como 6900 x 1 x 0.20 x $ 75.000
lámparas de escritorio
ajustables y alógenas
marca Luminar
Línea de diseños $ 550.000 NxVxFxP $795
exclusivos fabricados a la 6900 x 1 x 0.20 x $ 550.000
medida del consumidor,
marca Exclusive.

TOTAL $ 1.864
115
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Debido a las características del mercado en el que se encuentra Creativos


Ltda, a su nicho de mercado, a sus competidores y al nivel de ventas
obtenido en los últimos 3 años, la empresa considera que puede alcanzar
una participación del mercado del 10%,
Por consiguiente la demanda de la empresa se calcularía de la siguiente
manera:
Demanda de la empresa = D x % de participación
Demanda de la empresa = $1864 Millones X 0.1 =
$ 187 Millones.
El consumidor, su perfil y comportamiento

Los consumidores se caracterizan por ser :


 Altos ejecutivos de grandes empresas de la ciudad de Bogotá, entre
25 y 40 años, con formación profesional y estudios especializados o
postgrado
 Gerentes propietarios de pequeñas y medianas empresas, algunos
con capacitación tecnológica o en su mayoría empíricos en la
actividad desarrollada.
 Personas que tienen sus oficinas en el hogar

Los primeros dos grupos de consumidores están compuestos por personas


que ocupan altas posiciones en sus organizaciones, que le dan importancia
al ambiente de trabajo, a la comodidad de los muebles de oficina, a su
diseño y al trabajo artístico de la madera. Para ellos el factor precio es
secundario frente a la calidad de los productos y a la imagen que éstos les
proporcionen.

Generalmente las compras de muebles de estas características se realizan


en épocas de ensanche de las empresas y en etapas de puesta en marcha
de nuevos proyectos, tales como apertura de nuevos mercados, creación
de sucursales e implantación de nuevos sistemas de información y
reingeniería de procesos.

En cuanto a las oficinas en el hogar los consumidores buscan crear


espacios de trabajo agradables que estén acordes con el estilo de sus

116
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

casas y que a pesar de largas jornadas de trabajo, brinden mediante su


diseño ergonómico, la comodidad y adaptabilidad deseada para la oficina
actual. En los últimos años la tendencia de los profesionales jóvenes es
buscar establecer oficinas independientes mediante las cuales puedan
crear nuevos negocios, que generen mayores ingresos a los obtenidos en
un empleo tradicional. Lo anterior ha disparado la demanda por módulos de
oficina para el hogar, los cuales pueden ser flexibles para el uso del
ejecutivo, su esposa y sus hijos.

Es característico de estos consumidores su interés por las nuevas


tecnologías, de ahí su exigencia con respecto a muebles que se adapten
con facilidad a los cambios en los componentes de los computadores
personales.

Según investigaciones de mercado realizadas por los propietarios de la


compañía, los clientes para éste tipo de producto, tienen bien definido su
requerimiento y buscan acceso a él a través de directorios o catálogos de
muebles novedosos y de alta calidad. Son clientes susceptibles a la
publicidad y promoción en revistas especializadas en temas económicos y
financieros y en catálogos, así como también a la venta directa mediante
visitas de los ejecutivos de ventas, puesto que existe la demanda latente
por el producto.

El periodo para cierre de venta es relativamente corto, pues el consumidor


tiene definida su necesidad y las características y calidad del producto le
brindan seguridad y confianza. Participan en la decisión de compra sus
subalternos inmediatos, en el caso de empresas y su esposa e hijos para
oficinas en el hogar.
Segmentación de la demanda

El mercado se divide en tres principales segmentos: Corporativo-ejecutivo,


pequeños negocios y oficinas en la casa.

Ejecutivos
Corporativos

Propietarios de
pequeños
negocios
Oficinas en las
cas as

Otros

117
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Sus principales características son:


Corporativo-ejecutivo: Nuestro mercado alcanza cerca de 15.000
potenciales consumidores que pertenecen a empresas de mas de 100
empleados. El consumidor objetivo es el ejecutivo de alto nivel. El precio de
compra de los productos de Creativos Ltda, es comparable con los de
muebles de oficina estándar.
Pequeños negocios: Se trata de negocios de menos de 100 empleados,
donde el segmento objetivo es más reducido, ya que corresponde a los
propietarios de los negocios. Existen 5.000 de estos negocios en el país.
Oficina independiente: Durante los años 90 se presentó un incremento
del establecimiento de oficinas en la casa. Consideramos que nuestro
mercado objetivo abarca tanto oficinas independientes como oficinas que
funcionan en la casa. Este es un amplio mercado y está creciendo más que
muchos otros. Existen alrededor de 250.000 oficinas creadas en la casa.
Mercado objetivo o meta

Definimos nuestro mercado objetivo así: Personas que quieren un mueble


muy fino con la última tecnología, combinada con factores tradicionales
como: uso de maderas finas y buen trabajo de las mismas. Pueden ser
grandes empresas, pequeños y medianos negocios y oficinas en la casa.

El factor importante para el consumidor es la calidad y en última instancia


el precio.

Nuestro mercado necesita las siguientes características en los muebles de


oficina: funcionalidad, ergonomía, diseño, calidad de la madera y del
trabajo de la misma. Creativos Ltda. no vende muebles de oficina, vende
ambiente de trabajo, diseño y arte en el trabajo de la madera.
El auge de funcionarios de alto rango en las oficinas, propietarios de oficina
y jóvenes ejecutivos es una importante tendencia para nuestra empresa.
Existen personas que son usuarios de computadores que aprecian un buen
mueble y el arte involucrado en su fabricación.

118
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

No pretendemos llegar a todos los usuarios de computadores personales,


sino a aquellos que presenten mayor demanda. Estamos direccionados a
compradores de alto rango, quienes están dispuestos a pagar más por la
calidad y se encuentren dentro del rango de edad comprendido entre los 25
y 40 años.
Los atributos importantes para nuestro mercado son: La calidad del trabajo
de la madera y un excelente diseño que involucre tecnología y ergonomía.

Los Competidores y su desempeño frente al negocio

Competimos con productores de muebles generalizados, fabricantes de


muebles para computador de precios bajos, y productores que utilizan
canales de distribución tales como zonas de venta de muebles y
almacenes de elementos de oficina.

Las fábricas de muebles con alto impacto en las ventas nacionales, tienen
un espacio en los almacenes de cadena y muchos consumidores
consideran bueno encontrar secciones de muebles en los mismos. En el
caso anterior, el precio es un factor crítico pues los almacenes toman un
margen significativo, sin embargo, los clientes buscan un producto con
calidad estándar y diseño servicial. En las ventas directas a grandes
empresas los factores precio y volumen son definitivos, pues éste
comprador espera obtener descuentos por volumen y buenos precios.

En nuestro mercado objetivo de alto rango el consumidor no define la


compra por precio. Factores como: la ergonomía, el diseño, la alta calidad
de la madera, el sistema de ensamble, son mucho más importantes que el
precio.

Dentro de nuestro mercado objetivo tenemos dos competidores


significativos: Muebles El Roble y Manufacturas ABC. Muebles El Roble es
la compañía mas grande similar a la nuestra, opera en el mismo mercado.
Manufacturas ABC es una sucursal de Industrias Quimbaya, un gran
productor de muebles, que recientemente entró en nuestro nicho de
mercado.

Principales competidores

119
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Muebles El Roble fue creada en 1985 y ha crecido de acuerdo con el


comportamiento del mercado de los computadores personales. La empresa
tiene las siguientes fortalezas: mercadeo efectivo, amplio presupuesto
publicitario, excelente relación con 2 distribuidores, amplias ventas
directas. Sin embargo, presenta algunas debilidades: El producto es más
estandarizado, de menor calidad en cuanto a las maderas utilizadas y su
procesamiento, y tiene menos diseño involucrado en los productos.

Manufacturas ABC es una división de Muebles Paraíso Ltda, el segundo


más grande fabricante de muebles para el hogar. Paraíso compró
manufacturas ABC hace 3 años para orientarla hacia nuestro nicho. La
empresa tiene productos de muy buena calidad, excelente diseño, pero
bajo movimiento en canales o catálogos. Entre las fortalezas de la empresa
se destaca una buena situación financiera y productos de calidad, sin
embargo, se presenta como debilidad la falta de comprensión del nicho de
mercado al cual pretende llegar la empresa.

Estrategia Competitiva

Creativos Ltda, se enfoca hacia una clase especial de consumidor, que


quiere muebles de oficina de alta calidad, para trabajar agradablemente
con tecnología moderna que incluye computadores personales, scanners,
conexiones internet y otros elementos de alta calidad. Nuestro consumidor
está en grandes empresas, pequeños o medianos negocios, o en oficinas
en la casa. Para nuestro consumidor es importante la elegancia, el trabajo
fino, fácil de usar, ergonómico y práctico.
La Estrategia de Mercadeo de la empresa asume que necesitamos un
canal especial para llegar a nuestro segmento objetivo.
Creativos Ltda, tiene como principal estrategia mantenerse en la cima de la
escala de calidad.
La táctica correspondiente a esta estrategia incluye investigación y
desarrollo relacionada con nuevos diseños y tecnología, seleccionando
canales de distribución y comunicación de acuerdo a nuestra posición en el
mercado.

Los programas corresponden a actividades específicas a realizar para


alcanzar la estrategia, tales como: nuevos programas de diseño, nuevo
equipo para realizar los diseños, desarrollo de canales, programas de
120
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

mercadeo por canal, ventas directas, presencia continua en el canal de


ventas por catálogo y lanzamiento en la página Web.
Creativos Ltda, diferencia a los usuarios de computadores personales,
quienes prefieren diseño, calidad, calidad del ambiente de trabajo, es decir,
una combinación entre alta calidad de los muebles, ultima tecnología y
relativamente alto precio.

Ventaja Competitiva

Nuestra ventaja competitiva consiste en el dominio de la alta tecnología


ergonómica y la tradicional alta calidad del trabajo del mueble.
La asesoría contratada con médicos especialistas en Ortopedia y
problemas de columna vertebral, nos permiten ofrecer a los clientes un
producto garantizado para una buena salud y una adecuada estrategia
preventiva de problemas de columna y de circulación.

Estrategia de Crecimiento

La estrategia de crecimiento de la empresa consiste en desarrollar nuevos


canales de distribución que impulsen el incremento en el volumen de
ventas.

Por otra parte, el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos, son


procesos mediante los cuales se espera generar incremento en el volumen
de negocios de la empresa.

Estrategia de Posicionamiento

Creativos Ltda, ofrece a los usuarios de computadores personales que


quieren integrar sus PC´s con finos muebles, una línea de exquisito trabajo
y diseño combinada con arte ergonómico y tecnología.

Estrategia de Mercadeo

Nuestro producto es posicionado muy cuidadosamente, en el segmento de


muebles de oficina de alta calidad, ergonómicos para consumidores que
entiendan de calidad, que sean usuarios de equipos de alta tecnología.

121
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Nuestra estrategia se basa principalmente en hacer llegar la información a


nuestro segmento objetivo. El mercadeo tiene que destacar el sentido de
calidad.

La Estrategia de Producto
Está basada en la calidad, tomando la intersección del aspecto técnico de
muy alta calidad del trabajo de la madera, materiales profesionales y
trabajo artístico.
Nuestra ventaja competitiva es la estrategia de ensamble, que consiste en
intercalar piezas de madera, obteniendo mayor adaptabilidad a las
necesidades de los clientes.
En 1998 introducimos al mercado una nueva línea basada en el
computador portátil ejecutivo con posibilidad para conectar a una red. El
nuevo mueble tiene una configuración diferente que permite fácil acceso a
las estaciones de equipos en red, y mejor uso del espacio que no está
dedicado a la CPU de los computadores personales.
Por otra parte, estamos desarrollando muebles para nuevas tecnologías
tales como pantalla plana y otras similares.

Estrategia de Precio

Creativos Ltda, mantiene su posición de precio como un proveedor premier,


que ofrece el mejor producto disponible para un consumidor especial, que
está interesado en obtener calidad y diseño y puede pagar un precio de
rango alto por dichas características.

La Junta Directiva ha determinado no otorgar descuentos, pues uno de los


factores de diferenciación de los productos es que el cliente está dispuesto
a pagar un precio por los productos.

La tabla de precios establecida por la empresa es la siguiente:

PRODUCTO PRECIO
Módulo premier $ 450.000
Líneas complementarias para oficina, tales como: Mesas para $ 250.000
impresoras, estanterías de archivos y estanterías para manuales.

122
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ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Línea de accesorios desarrollada en 1998 como lámparas de $ 75.000


escritorio ajustables y alógenas marca Luminar
Línea de diseños exclusivos fabricados a la medida del $ 550.000
consumidor, marca Exclusive.

Estrategia de Promoción y Comunicación

El mas importante canal para promoción de ventas es el catálogo publicado


para correo directo. Nuestro presupuesto de publicidad es $ 50 Millones
principalmente destinado a espacio en el catálogo especial.
Adicionalmente, participamos en los principales eventos de la industria,
nuestro presupuesto para estos eventos es $ 60 Millones.
Estrategia de Distribución y Ventas

Nuestro más importante programa de mercadeo es desarrollar nuevos


canales de distribución, tales como: Llegar a distribuidores que atiendan
directamente mercados corporativos.
Nuestra estrategia se enfoca a mantener la identidad de comprador de alto
rango, quien aprecia la alta calidad, y además demanda sistemas de
computación y tecnología. La empresa encuentra estos consumidores
usando una combinación de catálogos de correo directo y ventas directas a
los distribuidores.

123
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

PLAN DE ACCION DE MERCADEO


4.2.5. El Despliegue de las Estrategias de Mercadeo y Ventas: Los
ESTRATEGIAS ACTIVIDADES RESPONSABLES FECHAS INDICADOR DE PRESUPUESTO DE GASTOS Y
Planes
MARKETING MIX de Acción CONTROL MERCADEO
Investigación de Mercados
Producto: 2.000.000
Escritorios Premier Enero Otros Gastos
Plan de Acción de Mercadeo
Establecimiento de precios Jefe de Mercadeo y
de acuerdo con el Mercado ventas
Precio Asistente Enero Lista de precios Otros Gastos -
Catálogos de ventas: Jefe de Mercadeo y Enero-Diciembre Cumplimiento Publicidad y Promoción 150.000
1. Colocar avisos ventas. presupuesto de Muestras 90.000
promocionales de los ventas Eventos 200.000
Publicidad y Promoción escritorios Premier en Correo Directo 50.000
catálogos dirigidos a altos Telemercadeo 60.000
ejecutivos. Patrocinios 50.000
2. Desarrollar un nuevo Otros Gastos
Desarrollar un nuevo canal Jefe de Mercadeo y Enero-Diciembre Ventas por canal Alquiler de transp. Distrib. 200.000
de Distribución de ventas a ventas de Distribución Mantenimiento 80.000
Canales de Distribución
través de proveedores de Asistente Depreciación vehic.Distrib. 100.000
equipos de oficina de Otros Gastos
1.Realizar viajes Jefe de Mercadeo y Enero-Diciembre Cumplimiento Gastos de transporte 500.000
promocionales a 5 ciudades ventas presupuesto de Gastos de alojamiento 300.000
para abrir nuevos Asistente ventas Eventos de ventas 250.000
Fuerza de Ventas mercados. Vendedores Capacitación de ventas 200.000
2.Capacitar a los Premios y bonificaciones 100.000
vendedores en técnicas de
ventas. Otros Gastos
Gerente Número de Otros Gastos
Adquirir un Software para Jefe de Mercadeo y informes
Información Gerencial de ventas. generados por el
Sistemas de Información vemtas Enero sistema.
Gerente Cumplimiento Alquiler de bodega 200.000
Realizar reparaciones
Jefe de Mercadeo y presupuesto de
locativas a la bodega para
Administración interna ventas ventas
mejorar la atención al
Asistente
cliente. Enero Otros Gastos
Número de
Implementar un manual de Jefe de Mercadeo y quejas y
procesos de servicio al ventas. reclamos
Servicio cliente. Outsourcing Febrero -Abril atendidos Otros Gastos 350.000

Investigación de Mercados
Producto: -
Linea complementarias Otros Gastos -
Precio Otros Gastos -
Publicidad y Promoción -
Muestras -
Eventos -
Publicidad y Promoción Correo Directo -
Telemercadeo -
Patrocinios -
Otros Gastos -
Alquiler de transp. Distrib. -
Mantenimiento -
Canales de Distribución
Depreciación vehic.Distrib. -
Otros Gastos -
Gastos de transporte -
Gastos de alojamiento -
Eventos de ventas -
Fuerza de Ventas
Capacitación de ventas -
Premios y bonificaciones -
Otros Gastos -
124
Sistemas de Información Otros Gastos -
Alquiler de bodega -
Administración interna
Otros Gastos -
Servicio Otros Gastos -
PROGRAMA
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La información anterior, constituye el punto de partida para la elaboración


de los Planes de Acción de Ventas, que presentamos a continuación:

Plan de Acción de Ventas

De acuerdo con el comportamiento de las ventas durante los últimos años,


se determinó como supuesto para proyecciones que no se presentarán
cambios en costos y precios.
La Dirección de la Compañía espera crecer de $ 190 millones vendidos en
el último año a $ 400 millones en el año siguiente, es decir el doble del año
anterior. El crecimiento estimado es alto con respecto al comportamiento
de la industria debido a que se están desarrollando nuevos canales de
distribución. En los períodos siguientes esperamos crecer un 10% por año.
Adicionalmente, proyectamos cambios significativos en nuestras líneas de
producto o en la proporción entre las diferentes líneas. La clave de nuestro
crecimiento es entrar a nuevos canales, con nuestro principal producto.
Por otra parte, la estacionalidad es un factor importante en el negocio.
Existe la tendencia a vender más en invierno que en verano.

PRESUPUESTO DE VENTAS

40,000,000

35,000,000

30,000,000

25,000,000
Enero
Febrero
20,000,000
Marzo
Abril
15,000,000 Mayo
Junio
10,000,000 Julio
Agosto
5,000,000 Septiembre
Octubre
0 Noviembre
Diciembre
Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

S1 Pesos
Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

Meses

125
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Los Planes de Acción se han discriminado de acuerdo con las zonas


geográficas cubiertas por la empresa y los canales de distribución
utilizados.

Los Planes de Acción constituyen una importante herramienta de gestión


administrativa de mercadeo y ventas.

ACTIVIDAD ZONA GEOGRÁFICA 1


MESES 1 2 3
PRODUCTOS Premier Premier Premier
PRECIOS $450.000 $450.000 $450.000
PROMOCION Y $4.470.000 $4.470.000 $4.470.000
PUBLICIDAD
FUERZA DE $36.315.000 $36.315.000 $36.315.000
VENTAS
SERVICIOS 0 0 0
DISTRIBUC. $1.520.000 $1.520.000 $1.520.000
ALIANZAS 0 0 0

ACTIVIDAD CANAL 1
MESES 1 2 3
PRODUCTOS Premier Premier Premier
PRECIOS $450.000 $450.000 $450.000
PROMOCION Y $ 8.940.000 $2.235.000 $ 2.235.000
PUBLICIDAD
FUERZA DE $ 72.630.000 $18.157.500 $18.157.500
VENTAS
SERVICIOS 0 0 0
DISTRIBUC. $ 3.040.000 $ 760.000 $ 760.000
ALIANZAS 0 0 0

126
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Presupuestos de mercadeo y ventas

PRESUPUESTO DE GASTOS DE MERCADEO Y VENTAS

Enero Febrero Marzo Abril

Gastos de Ventas
Gastos de Transporte 500.000 500.000 500.000 500.000
Gastos de alojamiento
relacionados 300.000 300.000 300.000 300.000
Alquiler de transporte para
distribución 200.000 200.000 200.000 200.000
Mantenimiento 80.000 80.000 80.000 80.000

Depreciación de vehículos
para distribución 100.000 100.000 100.000 100.000
Alquiler de Bodegas 200.000 200.000 200.000 200.000
Nómina de Distribución 0 0 0 0
Sueldos y comisiones de
Vendedores 7.854.310 8.779.643 7.046.310 7.196.310
Eventos de Ventas 250.000 250.000 250.000 250.000
Capacitación de ventas 250.000 250.000 250.000 250.000
Premios y Bonificaciones 100.000 100.000 100.000 100.000
Total Gastos de Ventas 9.834.310 10.759.643 9.026.310 9.176.310
Gastos de Mercadeo

Investigación de Mercados 2.000.000 0 0 0


Publicidad y promoción 150.000 150.000 150.000 150.000
Muestras 90.000 90.000 90.000 90.000
Eventos 200.000 200.000 200.000 200.000
Correo Directo 50.000 50.000 50.000 50.000
Telemercadeo 60.000 60.000 60.000 60.000
Patrocinios 50.000 50.000 50.000 50.000

Total Gastos de Mercadeo 2.600.000 600.000 600.000 600.000


Otros Gastos Mcdeo 350.000 350.000 350.000 350.000
Total Gastos de Mercadeo y
Ventas 12.784.310 11.709.643 9.976.310 10.126.310

127
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

4.2.6. El Proceso de Transformación

El objetivo del proceso de transformación de Creativos Ltda. es


Fabricación de muebles modulares para Oficinas.

Los resultados esperados son:


 Sillas cumplir con una capacidad de producción de 20 unidades por
día
 Escritorios cumplir con una capacidad de producción de 20 unidades
por día
 Paneles cumplir con una capacidad de producción de 30 unidades por
día

Nuestro Proceso de fabricación se ilustra y se describe a continuación:

Sillas Escritorios /
Paneles
Almacén Materia Prima

Maquinado Maquinado

Enchapado
Ensamble

Prensado
Acabado de
superficie
Ensamble

Tapicería Acabado de
superficie

Tapicería

Almacén de Producto terminado

Sillas
128
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Después del proceso de secado de la madera, ésta es cortada y clasificada


según las longitudes requeridas para cada una de las piezas que
componen la silla. Las partes rectas se maquinan mediante la utilización de
sierra circular, mientras que las partes curvas se logran mediante sierra
sinfín ó de banda. Para el procesamiento posterior de elementos redondos
se utiliza el maquinado en torno. Las partes de superficies de contorno
como bases, espaldares y brazos, se logran mediante pegado y moldeo
para su posterior maquinado. Para la preparación de las operaciones de
ensamble, se efectúa el taladrado para fijación con tornillos.

La operación de acabado de superficie incluye el lijado, limpieza de polvillo,


aplicación de sellante, post-lijado y finalmente pintura.

Una vez terminado el producto en cuanto a ensamble estructural, se


procede con la operación de tapizado, para finalizar con la inspección de
control de calidad de producto terminado antes de remitirse a almacén.

Para la línea de sillas giratorias la producción consiste básicamente en la


elaboración de los tableros de asiento y espaldar, con su respectivo
tapizado. Estos son ensamblados con las bases giratorias de cinco patas
con rodachines, y el mecanismo de sujeción del espaldar, los cuales son
suministrados por proveedores especializados.

Escritorios

La operación de producción de bases y patas para escritorios sigue los


mismos pasos ya descritos en relación con la producción de sillas, desde
luego a excepción de la operación de tapizado. La diferencia fundamental
es la producción de tapas o tableros de los escritorios, para lo cual se
procede de la siguiente forma: 1- Se maquina la base del tablero en
madera aglomerada o prensada 2- Se corta la chapilla a las dimensiones
adecuadas para su pegue posterior. 3- Se pega la chapilla sobre la base
mediante prensado. 4-Terminado de bordes y ensamble 5- Las operaciones
de acabado de superficie se efectúan en forma similar a las descritas bajo
sillas.

Una vez terminado el producto en cuanto a ensamble estructural, se


procede con la operación de tapizado, para finalizar con la inspección de
control de calidad de producto terminado antes de remitirse a almacén.
129
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Paneles

El proceso de producción de paneles se inicia con el corte y pre-ensamble


de las estructuras de soporte, para lo cual se utilizan elementos
estructurales de madera. El siguiente paso es el ensamble de la estructura
de soporte con láminas de madera aglomerada como MDF, las cuales han
sido precortadas de acuerdo a las dimensiones requeridas para
conformación del panel.

La operación de ensamble de paneles (pegue de estructura soporte con las


láminas) se efectúa mediante la aplicación de adhesivos catalizados y
prensa.

Posteriormente se procede con las operaciones de acabado de superficie,


las cuales pueden incluir lijado y pintura, o lijado y tapizado.

Finalmente, se realiza la inspección final de control de calidad y se empaca


adecuadamente el producto utilizando esquineros de protección y película
de PE termoencojida, en un proceso similar al utilizado para empaque de
sillas y mesas, antes de ser entregados al almacén de producto terminado.

A continuación relacionamos los recursos humanos, de maquinaria y


equipo y materia prima requeridos para la fabricación de nuestra Línea
Premier.

Maquinaria y Equipo

Item Descripción Cantidad


1 Horno secador para madera 1
Sierra de banda 1
Sierra múltiple 1
2 Maquinado
Moldeadora 1
Cepillo 1
Sierra de banda 1
Torno 1
Ruteadora 1

130
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Perfiladora 1
3 Ensamble
Prensa para estructuras y pegado 1
4 Acabados de superficies
Lijadora portátil de superficie 2
Cabina de pintura 2
Compresor 1
5 Tapicería
Máquina cosedora 2
Mesa de corte 2
6 Terminado de paneles y tapas de
escritorios
Sierra para láminas de madera 1
Cortadora de enchape 1
Aplicador de adhesivo de superficie 1
Prensa hidráulica 1
Sierra perfiladora 1
Pegadora y redondeadora de bordes 1
7 Centro de ensamble
Bancos/ mesas de ensamble 4
Pistolas de encolado en caliente (Hot-melt) 4
Cosedoras neumáticas 2
8 Mantenimiento
Esmeril de banco 1
Moto-tool para afilado de herramientas 1
Pulidora de superficie para metal (afilado de 1
cuchillas)
Banco de trabajo 1

Recurso humano
Jefe de Diseño y Producción 1
Operarios 5
Total personal 6
Planta física (Area en m2)
Area de producción 300
Area de almacenamiento
Materia prima 20
Producto terminado 40
Area total 360
131
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Materias primas (1 mes)


Madera sólida m3 20
Lámina de madera aglomerada m3 200
Chapilla (lámina de madera para enchape) m2 900
Bases metálicas giratorias para sillas 20
(unidades)
Paños para tapizado m2 50

 Distribución de Planta
 Area total 360 m2

30

Area de Producción

JUNTA DIRECTIVA
12 Susana de Martínez
Jaime Martínez
Fernando Patiño
Almacén de Area de Area
Roberto Rojas de Almacén de Producto
Materia Prima Servicios oficinas terminado

GERENTE
Susana de Martínez
El costo de Producción de la Línea Premier es de $ 280.000.oo

4.2.7. La Organización Soporte


ASISTENTE REVISOR FISCAL
ADMINISTRATIVO Y Juan Carlos Díaz
Creativos Ltda,
FINANCIERO es una pequeña compañía, de carácter familiar,
Gloria Acero
administrada por dos de sus propietarios, los esposos Jaime y Susana de
Martínez. Jaime se encarga del desarrollo y diseño de productos,
CONTADORSusana
es Gerente de la Compañía. Guillermo Suarez

Estructura organizacional
JEFE DE DISEÑO Y JEFE DE MERCADEO Y
PRODUCCION VENTAS
Jaime Martínez Ramón Ruiz

1 Vendedor Canal Directo


5 Operarios de 1 Vendedor C. Venta por
producción 132
Catálogo
1 Vendedor Canal
Distribuidores
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Filosofía organizacional
La Junta Directiva y los socios de la empresa han querido crear una cultura
organizacional orientada hacia la satisfacción de las necesidades
personales de todos los integrantes de la misma. Por tal razón en los
procesos de selección resultan muy importante las cualidades personales
de los candidatos, especialmente en cuanto a características como:
compromiso, y calidad en el trabajo.
Equipo de Trabajo
Junta Directiva: La Junta Directiva está integrada por tres(3) de los
socios, así: Jaime Martínez, su esposa Susana de Martínez y un primo de
133
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

ésta última, Roberto Rojas. Adicionalmente, participa como miembro de


Junta el Doctor Fernando Patiño, reconocido Asesor empresarial y
exfuncionario de la Asociación de fabricantes de Muebles de
Cundinamarca.
Gerente: Susana de Martínez, es responsable de todos los aspectos
administrativos del negocio. Dirige las áreas Administrativa y Financiera,
Mercadeo y Ventas, y Diseño y Producción.
Susana de Martínez, es graduada en Administración de Empresas de la
Universidad Panamericana, tiene 43 años y tiene amplia experiencia en
ventas. Fue Administradora de Almacenes Reyes, Jefe de Compras en
Confecciones El Sol y asistente de Merchandising en Casa Luna.
Revisor Fiscal: Juan Carlos Díaz, es Contador Público de la Escuela de
Contaduría de la Sabana, especializado en Derecho Tributario y
exfuncionario de una destacada Firma de Revisores Fiscales.

Contador : Guillermo Suárez, Contador Público de la Universidad de


Santander, tiene su propia firma de Asesorías, y maneja el aspecto
contable de la compañía.

Jefe de Diseño y Producción: Jaime Martínez, es responsable por el


diseño, desarrollo, ensamble y manufactura del producto.

Jaime Martínez, es diseñador industrial de la Universidad de San Jorge de


Inglaterra. Fue diseñador de Manufacturas Los Pinos Ltda, hasta llegar a
ser propietario de Creativos Ltda. Fue responsable del diseño de los
primeros escritorios ejecutivos y fue el primero en incorporar el monitor al
escritorio ergonómico.

Como copropietarios, Jaime Martínez, Susana de Martínez y Roberto


Rojas, definen conjuntamente las estrategias del negocio y planeación a
largo plazo. Jaime es fuerte en conocimiento del producto y tecnología,
Susana es fuerte en los aspectos administrativos y en el conocimiento del
negocio y Roberto apoya la Compañía en el aspecto Financiero desde su
posición de Gerente de producto de importante Compañía de
Financiamiento Comercial.

Jefe de Mercadeo y Ventas: Ramón Ruiz: Es administrador de Mercadeo


de la Universidad de las Ventas. Es Jefe del Departamento de Mercadeo
134
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

de Creativos Ltda y tiene a su cargo la elaboración de los catálogos


publicitarios.
Asistente Administrativo y Financiero: Gloria Acero, Tecnóloga en
Administración de Empresas, del Instituto Técnico del Norte. Tiene a su
cargo el manejo de los aspectos administrativos, financieros y de recursos
humanos.
Vendedores: La Compañía tiene una fuerza de ventas constituida por 3
ejecutivos de ventas, egresados del programa de Mercadeo y Ventas de
DIRIVENTAS, y quienes tienen amplia experiencia en el ramo de muebles
tanto de oficina como del hogar. Se caracterizan por ser personas
proactivas, orientadas hacia el cumplimiento de metas y con excelentes
relaciones interpersonales.

Operarios de Producción: Egresados del SENA expertos en el trabajo de


la madera, pintura y restauración de muebles. Su capacitación práctica y su
gusto por el arte en el trabajo de la madera les ha permitido desarrollar
productos de excelente calidad.

Plan de Desarrollo Personal

La gerencia de Creativos Ltda ha solicitado al SENA cupos para dos de sus


operarios, específicamente en capacitación de técnicas de tapizado.

Igualmente, se ha aplicado a la cooperación canadiense para recibir la


consultoría sin costo de un consultor internacional especialista en
“Técnicas de Tapicería”. El consultor dentro de sus actividades capacitará a
los operarios. Su visita esta programada para el mes de Noviembre del
presente año y tendrá una duración aproximada de 5 semanas.

135
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Remuneración (Plan de personal)


PLANEACION DE GASTOS DE PERSONAL

Ene ro Fe brero M arzo


Personal Adm inistrativo
Sueldo básico 4,559,000 4,559,000 4,559,000 4,559,000
Prestaciones Sociales
Cesantías 12 meses 4,027,250
Aportes salud-Eps 4% Emp. 182,360 182,360 182,360
8% Patron 364,720 364,720 364,720
Fondo de pensiones 3.375% Emp. 153,866 153,866 153,866
10.125% Patron 461,599 461,599 461,599
Fondo de solidaridad pensional 1% > 4SML 15,000 15,000 15000
Aportes paraf iscales 9% Patron 410,310 410,310 410,310
Vacaciones 1,350,000 0 0
Intereses a las cesantías 12% 483,270
Prima legal de junio 15 Días
Prima legal de Navidad 15 Días
Subsidio de Transporte 35,000 Max2SML 35,000 35,000 35,000
Aporte ARP 3.48% 158,653 158,653 158,653
Dotación
Retef uente 100,000 100,000 100,000
Honorarios 1,500,000 1.500.000 1.500.000
Total gastos personal Admon 9,337,552 10,031,532 6,004,282

Personal de Producción
Sueldo básico 3,086,000 3,086,000 3,086,000 3,086,000
Horas Extras 423,353 423,353 423,353 423,353
Sueldo base de calculo 3,509,353 3,509,353 3,509,353 3,509,353
Prestaciones Sociales
Cesantías 12 meses 2,555,750
Aportes salud-Eps 4% Emp. 140,374 140,374 140,374
8% Patron 280,748 280,748 280,748
Fondo de pensiones 3.375% Emp. 118,441 118,441 118,441
10.125% Patron 355,322 355,322 355,322
Fondo de solidaridad pensional 1% > 4SML 13,000 13,000 13,000
Aportes paraf iscales 9% Patron 315,842 315,842 315,842
Vacaciones 1,543,000 0 0
Intereses a las cesantías 12% 306,690
Prima legal de junio 15 Días
Prima legal de navidad 15 Días
Subsidio de Transporte 35,000 Max2SML 175,000 175,000 175,000
Aporte ARP 3.48% 107,393 107,393 107,393
Dotación
Retef uente
Total gastos personal prod. 6,606,348 7,312,408 4,756,658

Personal de Ventas
Sueldo básico 2,200,000 2,200,000 2,200,000 2,200,000
Comisiones de ventas 3,200,000 3,200,000 3,200,000 3,200,000
Sueldo base de calculo 5,400,000 5,400,000 5,400,000 5,400,000
Prestaciones Sociales
Cesantías 12 meses 1,733,333
Aportes salud-Eps 4% Emp. 216,000 216,000 216,000
8% Patron 432,000 432,000 432,000
Fondo de pensiones 3.375% Emp. 182,250 182,250 182,250
10.125% Patron 546,750 546,750 546,750
Fondo de solidaridad pensional 1% > 4SML 0 0 0
Aportes paraf iscales 9% Patron 486,000 486,000 486,000
Vacaciones 600,000 0 0
Intereses a las cesantías 12% 208,000
Prima legal de junio 15 Días
Prima legal de navidad 15 Días
Subsidio de Transporte 35,000 Max2SML 105,000 105,000 105,000
Aporte ARP 3.48% 76,560 76,560 76,560
Dotación
Retef uente
Total gastos personal Vtas 7,854,310 8,779,643 7,046,310
Total gastos pers onal 23,798,210 26,123,583 17,807,250

136
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

4.2.8. Plan Financiero

Presupuesto de Gastos

PRESUPUESTO DE GASTOS

Enero Febrero Marzo


Impuestos 500,000
ICA 75,000
Retención en la Fuente 204,318 143,068
IVA 1,560,000
Arriendos 500,000 500,000 500,000
Leasing 150,000 150,000 150,000
Seguros 150,000 150,000 150,000
Servicios 250,000 250,000 250,000
Mantenimiento 200,000 200,000 200,000
Publicidad 150,000 150,000 150,000
Otros Gastos 500,000 500,000 500,000
Proveedores 787,500 1,181,250 4,725,000
Otros egresos financieros 80,000 80,000 80,000
Capital Financiero
Intereses Crédito
Total Gastos 3,267,500 3,365,568 8,483,068

Balance General
137
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

BALANCE GENERAL INICIAL

ACTIVO
Caja 500
Bancos 2,000,000
Subtotal Disponible 2,000,500
Documentos por cobrar
Cuentas por cobrar
Inversiones temporales
Deudores Varios
Inventarios
Gastos pagados por anticipado
Ingresos por cobrar
Anticipos
Total Activo Corriente 2,000,500
Muebles y equipos de oficina 1,000,000
Maquinaria y equipo 1,500,000
Maquinaria y equipo en montaje 10,000,000
Flota y equipo de transporte
Edificios
Terrenos
Semovientes
Total Activo Fijo 12,500,000
Inversiones Permanentes
Total Activo no corriente
Good will
Patentes
Marcas
Total Activos Intangibles
Activo Diferido
Total Activo 14,500,500
PASIVO
Proveedores
Documentos por pagar
Acreedores varios
Obligaciones Financieras
Obligaciones Hipotecarias
Pasivos Diferidos
Dividendos por pagar
Impuestos por pagar
Gastos por pagar
Total Pasivo Corriente -
Obligaciones Financieras
Dividendos por pagar
Pensiones de jubilación
Acreedores varios
Total Pasivo a Largo Plazo -
Total Pasivo -
Capital Autorizado
Capital suscrito 14,500,500
Capital pagado
Capital social
Reservas
Utilidades o perdidas del ejercicio
Utilidades o perdidas de ejercicios anteriores
Superavit
Revalorización del Patrimonio
Total Patrimonio 14,500,500

Total Pasivo + Patrimonio 14,500,500

138
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Estado de pérdidas y ganancias proyectado

Estado de Perdidas y Ganacias 2002 2003 2004 2005

Ingresos 393.300.000 433.613.250 464.486.513 497.557.953


Mano de Obra Directa 50.454.238 53.481.492 56.155.566 58.401.789
Consumo de Materia Prima y Materiales 14.484.726 15.969.411 17.106.433 18.324.411
Costo de producción 64.938.964 69.450.902 73.261.999 76.726.200
Consumo de producto terminado
Costo de ventas 64.938.964 69.450.902 73.261.999 76.726.200
Utilidad Bruta 328.361.036 364.162.348 391.224.514 420.831.753
Gastos de Administración
Personal 146.279.725 155.056.509 162.809.334 169.321.707
Honorarios - 11.448.000 12.020.400 12.501.216
Impuestos - - - -
Seguros 1.800.000 1.908.000 2.003.400 2.083.536
Servicios 3.000.000 3.180.000 3.339.000 3.472.560
Mantenimiento 2.400.000 2.544.000 2.671.200 2.778.048
Arriendos 6.000.000 6.360.000 6.678.000 6.945.120
Leasing 1.800.000 1.800.000 1.800.000 -

Gastos de Venta 23.760.000 25.185.600 26.444.880 27.502.675


Gastos de Mercadeo 13.400.000 14.204.000 14.914.200 15.510.768
Total Gastos Operacionales 198.439.725 221.686.109 232.680.414 240.115.630

Utilidad Operacional 129.921.311 142.476.239 158.544.100 180.716.123


Otros Ingresos
Otros Egresos 960.000 1.017.600 1.068.480 1.111.219
Comisiones Bancarias
Gastos Financieros - - - -
Otros
Utilidad antes de Impuestos 128.961.311 141.458.639 157.475.620 179.604.904

Flujo de Caja proyectado


139
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

FLUJO DE CAJA PROYECTADO 2002

Ene-02 Feb-02 Mar-02 Abr-02

PRESUPUESTO EN UNIDADES 100 186 136 136

PESOS 25.550.000 45.775.000 31.275.000 31.275.000

VENTAS

PESOS 25.550.000 45.775.000 31.275.000 31.275.000

COSTO FIJO 3.947.353 3.947.353 3.947.353 3.947.353


MATERIA PRIMA Y MATERIALES 940.973 1.685.834 1.151.817 1.151.817

INGRESOS

CONTADO 8.891.400 15.929.700 10.883.700 10.883.700


CARTERA 3.111.990 12.836.705 19.930.540
CARTERA ANTERIOR
CREDITOS FINANCIEROS
APORTE INICIAL 14.500.000
DESCUENTOS DE LA TARJETA
DE CREDITO 57.794 103.543 70.744 70.744
RETENCION DEL CLIENTE 625.975 1.121.488 766.238 766.238

TOTAL INGRESOS 22.707.631 17.816.659 22.883.423 29.977.258

EGRESOS

INVERSION INICIAL 13.500.000


NOMINA ADM. PRODCC. VENTAS 9.845.000 9.845.000 9.845.000 9.845.000
PARAFISCALES 886.050 886.050 886.050
SALUD PENSION ARP 2.608.925 2.608.925 2.608.925
CESANTIAS PRIMAS INTERESES
HONORARIOS 0 0 0 0
IMPUESTOS 0
ICA 356.625
RETENION EN LA FUENTE 32.934 59.004 40.314
IVA 10.991.711
ARRIENDOS 500.000 500.000 500.000 500.000
LEASING 150.000 150.000 150.000 150.000
SEGUROS 150.000 150.000 150.000 150.000
SERVICIOS 250.000 250.000 250.000 250.000
MANTENIMIENTO 200.000 200.000 200.000 200.000
GASTOS DE VENTAS 1.980.000 1.980.000 1.980.000 1.980.000
GASTOS DE MERCADEO 2.950.000 950.000 950.000 950.000
PROVEEDORES 211.719 591.032 956.050 1.299.006
OTROS EGRESOS FINANCIEROS 80.000 80.000 80.000 80.000
CAPITAL FINANCIERO
INTERESES CREDITO

TOTAL EGRESOS 29.816.719 18.223.941 29.963.365 18.939.294

SALDO MENSUAL -7.109.088 -407.281 -7.079.942 11.037.964

SALDO ANTERIOR 500 -7.108.588 -7.515.869 -14.595.811


INGRESOS 22.707.631 17.816.659 22.883.423 29.977.258
EGRESOS 29.816.719 18.223.941 29.963.365 18.939.294
NUEVO SALDO -7.108.588 -7.515.869 -14.595.811 -3.557.847

Punto de Equilibrio

140
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

Punto de equilibrio en unidades:

$ 5.197.000
__________________________ = 13 Unidades
450.000-56.000

Punto de equilibrio en pesos:

$ 5.197.000
____________________ = $5.935.659
1-(56.000/450.000))

Indicadores del Negocio

Margen Bruto de Utilidad:

$ 328.361.036 x 100
= 83,49%
$ 393.300.000

Las ventas netas contribuyen en un 83,49% a la generación de la utilidad


bruta de Creativos Ltda.

Margen Operacional de Utilidad:

141
PROGRAMA
ESPIRITU, EMPRENDIMIENTOS Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

$ 129.921.311 x 100
= 33,03%
$ 393.300.000

Las ventas netas contribuyen en un 33,03% a la generación de la utilidad


operacional de Creativos Ltda.

142

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