UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ

FACULTAD DE CIENCIAS APLICADAS

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
ESPECIALIDAD DE ADMINISTRACION DE NEGOCIOS

TESIS

ESTILO DE LIDERAZGO EN LA MUNICIPALIDAD

DISTRITAL DE SAN RAMÓN Y LA SATISFACCIÓN
LABORAL DE LOS TRABAJADORES, PERIODO 2012

(MÁXIMO 20 PALABRAS)
PRESENTADA POR:
ESTEBAN BARZOLA, Enid Margarita
FERNÁNDEZ ECHÍA, Betsaida Lidia

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE LICENCIADAS EN

ADMINISTRACION DE EMPRESAS

ESPECIALIDAD: ADMINISTRACION DE NEGOCIOS

TARMA – PERÚ
2013
A mis padres, quienes me inculcaron los

valores humanos.

ENID

A Dios, a mis papitos los cuales

impulsaron y apoyaron cada momento de mi

desarrollo profesional y personal.

BETSAIDA

i
 ASESOR

MG. MEDRANO OSORIO, GABRIEL PASTOR

CO-ASESOR

LIC. CARHUAMACA POMA, CARLOS SAÚL

ii
 AGRADECIMIENTOS

nuestros padres y hermanos por su apoyo incondicional en todas

nuestras actividades.

A nuestro asesor por su incondicional orientación y participación en el

desarrollo y culminación de tesis.

los docentes de la Facultad de Ciencias Aplicadas de la

Universidad Nacional del Centro del Perú por compartir sus

conocimientos directa e indirectamente.

A los colaboradores de la Municipalidad Distrital de San Ramón, con

quienes compartimos experiencias agradables al realizar la

investigación.

todas las personas que alentaron y aportaron para seguir adelante en

el cumplimiento de esta tarea científica.

LAS AUTORAS.

iii
 RESUMEN

El trabajo realizado tiene como objetivos: Identificar cuál es el estilo de

liderazgo predominante en la Municipalidad Distrital de San Ramón en el

periodo 2012 y determinar cuál es el nivel de satisfacción laboral en la

Municipalidad Distrital de San Ramón en el periodo 2012, la investigación es de

tipo aplicada con nivel descriptivo; diseño no experimental – transaccional.

La muestra estuvo constituida por los trabajadores de la municipalidad

distrital de San Ramón (gerentes, administradores y demás colaboradores) los

cuales fueron evaluados con la técnica de las encuesta mediante la utilización

del cuestionario como instrumento.

Los resultados generales considerando el promedio de las respuestas

respecto al cuestionario de satisfacción laboral presentan una media de 2.7785

(3) con desviación estándar de 0.50069 que de acuerdo a la escala utilizada

indicaría una satisfacción laboral regular y en lo que concierne a Estilos de

Liderazgo, la mayoría de trabajadores en la Municipalidad de San ramón

observan rasgos de estilo de liderazgo transaccional.

Palabras clave: estilo de liderazgo, Municipalidad Distrital de San Ramón,

satisfacción laboral.

iv
 ABSTRACT

The work that was done, was to determine the level of corporate social

responsibility lodging establishments San Ramón district is applied to type

descriptive level, we used the descriptive method. The research design was

descriptive simple.

The sample consisted criterialmente by managers, administrators, in some

cases owners of 25 lodging establishments San Ramón district, rescued from

DIRCETUR source, which were evaluated with the technique of the survey

using the questionnaire as a tool.

The results showed that lodging establishments San Ramón District have a low

level of corporate social responsibility, considering them unnecessary and

irrelevant processes governing to fulfill social responsibility in relation to the

dynamic hotel.

Keywords: lidership stil, San Ramón district, satisfaction laboral

v
 INTRODUCCIÓN

En la actualidad el fenómeno de la satisfacción laboral adquiere una vital

importancia para el desarrollo de la humanidad. Resulta evidente que es

necesario combinar las nuevas tecnologías y el factor humano para lograr la

eficacia, eficiencia y efectividad en las organizaciones del siglo XXI.

En este sentido, exponemos al jurado examinador nuestra investigación

denominada: En este sentido, exponemos al jurado examinador nuestra

investigación denominada: Estilo de liderazgo en la Municipalidad Distrital

de San Ramón y la satisfacción laboral de los trabajadores, periodo 2012,

el mismo que comprende cuatro capítulos: El primero hace referencia al

planteamiento del problema; el segundo considera la sección de antecedentes,

en donde se hace referencia a investigaciones que han realizado acerca de las

unidades de análisis, teorías que presenta la revisión de literatura sobre los

temas de estudio, las hipótesis, las variables de la investigación con su

respectiva Operacionalización; el tercero muestra el diseño metodológico y el

cuarto, denominado resultados y discusiones, presentamos los resultados de la

encuesta, analizados desde el punto de vista de la teoría y la estadística, con el

propósito de contrastar nuestras hipótesis de trabajo. Al final arribaremos a las

conclusiones, sugerencias, bibliografía y anexos.

LAS AUTORAS

vi
 ÍNDICE

Carátula

Acta de Sustentación

Dedicatoria i

Asesores ii

Agradecimiento iii

Resumen iv

Abstract v

Introducción vi

Índice vii

CAPÍTULO I

PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO

1.1. Determinación del problema 01

1.2. Formulación de problema 05

1.3. Objetivo de la investigación 05

1.4. Justificación e importancia 05

1.5. Delimitación de la investigación 06

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes de Investigación 08

2.2. Teorías básicas 11

2.2.1. Liderazgo 11

vii
 2.2.2. Satisfacción laboral 55

2.3. Desarrollo de las Unidades 59

2.4. Hipótesis de investigación 62

2.5. Unidades de Análisis 62

CAPÍTULO III

METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN

3.1. Caracterización de la Investigación 63

3.2. Diseño de la investigación 65

3.3. Población y Muestra 66

3.4. Técnicas, Instrumentos y procedimientos 66

3.5. Validez y Confiabilidad del Instrumento 68

3.6. Técnicas de Procesamiento de Información 69

CAPÍTULO IV

RESULTADOS

4.1. Descripción de Unidades de Análisis 70

4.1.1 Satisfacción laboral 70

4.1.2 Estilos de Liderazgo 75

4.1.3 Prueba de Hipótesis 84

Conclusiones

Sugerencias

Referencias Bibliográficas

Anexos

viii
 INDICE DE TABLAS

Tabla 1 Opiniones sobre las condiciones de trabajo 70

Tabla 2 Opiniones sobre ergonomía y tecnología en el trabajo 71

Tabla 3 Opiniones sobre el trabajo y las tareas 72

Tabla 4 Opiniones sobre supervisión 73

Tabla 5 Opiniones sobre salario 74

Tabla 6 Opiniones sobre consideración individualizada 76

Tabla 7 Opiniones sobre estimulación intelectual 77

Tabla 8 Opiniones sobre influencia idealizada 78

Tabla 9 Opiniones sobre motivación por inspiración 79

Tabla 10 Opiniones sobre dirección por excepción pasivo 80

Tabla 11 Opiniones sobre dirección por excepción activo 81

Tabla 12 Opiniones sobre recompensa contingente 82

Tabla 13 Opiniones sobre dejar hacer o Laissez Faire 83

ix
 INDICE DE FIGURAS

Figura 1. Condiciones de trabajo 71

Figura 2. Ergonomía y tecnología 72

Figura 3. El trabajo y las tareas 73

Figura 4. El nivel de supervisión 74

Figura 5. El Salario 75

Figura 6. Consideración individualizada 76

Figura 7. Estimulación intelectual 77

Figura 8. Influencia idealizada 78

Figura 9. Motivación por inspiración 79

Figura 10. Dirección por excepción pasivo 80

Figura 11. Dirección por excepción activo 81

Figura 12. Dirección por excepción activo 82

Figura 13. Laissez faire 83

x
 CAPÍTULO I

PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO

1.1. DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA

El nuevo milenio ha transformado las prácticas de las organizaciones y

con ello las habilidades y características que el nuevo entorno

empresarial demanda a los líderes; es así que genera exigencias

diferentes en su preparación para poder atender las necesidades de las

organizaciones actuales exigiendo mayor conocimiento, manejo de

idiomas, estudios universitarios, informática o de sistemas y capacidad de

comunicación, siendo estos solo algunos de los factores más frecuentes.

Las empresas a nivel mundial se enfrentan a la difícil tarea de sobrevivir

en un mercado cada vez más competitivo, y de crear fuentes de trabajo

estables, además de promover un desarrollo económico y social como

1
sustento de la región en términos de producción y de valor. En este

punto se encuentra entre sus metas y objetivos, el promover una política

hacia la eficiencia empresarial, de tal manera que sus principales

beneficiarios sean sus clientes tanto internos como externos, y además

que el trabajo contribuya a elevar la calidad prestada.

Las instituciones públicas como entes que persiguen el beneficio

colectivo sin fines de lucro, operan a través de procesos que deben ser

eficientes. El recurso humano está consciente de la importancia que

tienen dentro de las organizaciones, para aumentar sus capacidades y

llevar sus aptitudes a tal punto, en el que entreguen lo mejor de sí mismos

a sus empleadores, y por tanto al colectivo. Cabe considerar por otra

parte, a Robbins (1999), quien refiere que: eficiencia es la "Capacidad de

disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado" (s/p)

que al aplicarse el término eficacia al recurso humano de las

organizaciones, se entiende que es la capacidad para lograr un fin

empleando los mejores medios posibles y la gerencia es la responsable

de aportar valor a las empresas, ya que las personas son el elemento más

valioso de la organización y es que no está demás resaltar que todos los

procesos administrativos y gerenciales por medio del esfuerzo generan

eficiencia, lo cual impacta en la prestación de un mejor servicio y

cumplimiento de metas establecidas, por ello es de importancia contar con

personal satisfecho que posea habilidades y destrezas para cumplir con

las metas o fines de la organización, de modo que se eleve los niveles de

2
productividad sobre la base del recurso humano y es que la

administración moderna exige el implemento de prácticas y herramientas

de gestión en el área de recursos humanos que permitan un mejor

provecho de los mismos, así como mejorar las relaciones de trabajo,

aumentar el nivel de vida, prestar un mejor servicio, motivar, satisfacer los

recursos humanos en la empresa a través de un programa que

incremente la eficiencia en las instituciones públicas, en este caso, de la

red clientelar interna.

En nuestro país nos encontramos sumergidos en una clara crisis de

liderazgo, lo cual ha hecho que el estado peruano descuide su atención

de las necesidades básicas del presupuesto a las instituciones públicas;

haciendo que se refleje la falta de liderazgo en las instituciones de

gobierno nacional, regional y local; por lo que los empleados que laboran

especialmente en los gobiernos locales no se sienten satisfechos; en

nuestro caso consideramos como objeto de estudio a los empleados de

las municipalidades distritales.

Puede observarse en nuestra realidad los siguientes hechos significativos:

 La falta de eficiencia y eficacia, en la estructura del sistema encargado

de la toma de decisiones son ineficaces lo cual se aprecia en los

reclamos de la población con respecto a la no atención de sus

demandas o simplemente atención vaga; estos son signos reiterados

de un mal manejo de estilo de liderazgo ya que a pesar de estos

3
 signos la gerencia y sus niveles pertinentes persiste en mantener al

mismo grupo de trabajo sin importar su falta de rendimiento.

 La relación de la situación del estilo de liderazgo del personal

jerárquico con la satisfacción laboral de personal de las

municipalidades locales, no obedece a los requerimientos de la

población local ni al de la misma organización local.

 El desconocimiento de funciones que poseen los funcionarios con

respecto a sus cargos retrasa los trámites documentarios internos y

externos.

 La ausencia de formación y capacitación en normativas y

procedimientos limita el aporte de los funcionarios.

 La distribución de los horarios para el desempeño del trabajador

público en el que no se cumple con lo estipulado en la normativa de

jornada laboral.

 La falta de manejo jerárquico hace que los empleados sigan un rumbo

sin objetivo lo cual genera desorden, malestar y ninguna satisfacción.

En la Municipalidad Distrital de San Ramón se observa la aplicación de

un estilo de liderazgo tradicional, de parte del personal jerárquico que

no permite trabajar de una manera adecuada y satisfactoria a los

trabajadores , quienes vienen cumpliendo su labor sin interés en el

trabajo, a falta de conocimiento de sus funciones el cual retrasa los

trámites documentarios, con poca participación en las reuniones

convocadas por la gerencia, pocas reuniones exigidas por la misma,

4
 desinterés por el manejo administrativo por saber cómo está

avanzando y que se adjunta a ello un camino sin una visión clara y

objetiva.

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA:

1.2.1. Problemas:

A. ¿Cuál es el estilo de liderazgo predominante en la

Municipalidad Distrital de San Ramón en el periodo 2012?

B. ¿Cuál es el nivel de satisfacción laboral en la Municipalidad

Distrital de San Ramón en el periodo 2012?

1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.3.1. Objetivos:

A. Identificar cuál es el estilo de liderazgo predominante en la

Municipalidad Distrital de San Ramón en el periodo 2012.

B. Determinar cuál es el nivel de satisfacción laboral en la

Municipalidad Distrital de San Ramón en el periodo 2012.

1.4. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA:

El ambiente de las organizaciones en la actualidad, se encuentra

influenciado por la competencia existente, la cual está marcada no

solo por su rentabilidad, participación en el mercado, procesos

productivos o estrategias de mercado, sino que el estilo de liderazgo y

5
 la satisfacción laboral en el ambiente interno en el que se

desenvuelven; enmarcados en los conocimientos, habilidades,

capacidades y la participación de sus miembros integrantes. Por

consiguiente se hace necesario que los gestores incrementen su

capacidad de respuesta.

Las razones que justifican este trabajo de investigación tiene mucho

que ver con el estilo de liderazgo y la satisfacción laboral del personal

de la Municipalidad Distrital de San Ramón que tienen una

responsabilidad social y cultural colectiva tales como el desarrollo de

su jurisdicción territorial y de los que habitan en ella. Por ende, la

finalidad será conocer el estilo del liderazgo predominante y el nivel

de satisfacción laboral de los empleados de la municipalidad distrital

de San Ramón.

1.5. DELIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN

a. Conceptual: En la investigación se considera solo las teorías de

las unidades de análisis: estilo de liderazgo y satisfacción laboral

b. Unidades de Análisis: El estudio se delimita a estilo de liderazgo y

satisfacción laboral

c. Metodología: Por el carácter y magnitud a los diferentes

fenómenos se utiliza el tipo aplicativo, nivel descriptivo y diseño no

experimental – transaccional.

6
d. Técnicas e Instrumentos: Se utiliza las técnicas de observación,

revisión bibliográfica y encuesta para la cual se usan instrumentos

como: El cuestionario descriptivo.

e. Fuentes de Información: Para poder obtener información respecto

a estilo de liderazgo y satisfacción laboral se recurre a los

colaboradores de la municipalidad distrital de San Ramón. También

se utilizan información de internet, libros, tesis y revistas.

f. Delimitación Espacial: La investigación se realiza en la

municipalidad distrital de San Ramón, debido a que estamos

inmersos en este ámbito geográfico por motivos de estudios, y por

ende deseamos retribuir con la solución de un problema que

aqueja a esta población, por el tiempo que nos acogen.

g. Temporal: periodo: Inicio Abril y finalizó en diciembre de 2012.

7
 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

A nivel internacional

Según Carmen Aguilar Larzón, Antonia Calvo Salguero y Miguel

García Hita (2007) en su publicación: “Valores laborales y percepción

del estilo de liderazgo en personal de enfermería” muestra los

siguientes resultados: Los valores más apreciados por estos

profesionales son la autoridad, tradición, logro y autodirección. La

percepción del estilo de liderazgo orientado hacia una tarea,

correlacional positivamente con los valores autoridad, seguridad y

logro, y negativamente con los valores benevolente y universalismo.

La percepción del estilo de liderazgo orientado hacia la relación

8
correlacional positiva con los valores universalismo, logro, tradición y

autodirección.

Según la venezolana Marbella Sibada (2009), en su publicación

“Competencia profesional y satisfacción Laboral de las enfermeras en

hemoterapia del estado falcón”, plantea que los resultados

evidencian que el signo de coeficiente de correlación es positivo ya

que el valor fue de 0,426 por lo que el nivel de ocurrencia de la

variable de competencia profesional se relaciona en la misma

dirección (incremento) con el nivel de satisfacción laboral.

A nivel nacional

Según, Saturnina Abarca Infa, Celene Campos Cepeda, Iris Adela

Cavero Ramírez, Antonio Roger Chauca Cano, Rosa Amelia Ortiz

Bautista (2009), en su publicación “El liderazgo del director como

factor relevante en la gestión de conflictos en las I.E. Públicas de la

Red Nº08 – UGEL Nº04 – distrito de Puente Piedra” llegan a la

conclusión siguiente: El grado de correlación entre las variables es

alto, 0.727 a un nivel de significancia bilateral de 0.01, es decir una

confianza del 99%. Como el nivel crítico es menor que el nivel de

significación establecido existen razones suficientes para rechazar la

hipótesis nula y concluyeron que existe relación lineal significativa

entre las variables y esta relación es alta, quedando confirmada la

9
hipótesis general que dice; existe una relación directa y positiva entre

el liderazgo del Director y la Gestión de conflictos en la I.E.

Según, Jesahel Vildoso Villegas (2002), en su publicación “Influencia

de la autoestima, satisfacción con la profesión elegida y la

formación profesional en el coeficiente intelectual en los estudiantes

del 3º año de la Facultad de Educación” llega a concluir en su tesis

de maestría que existe la influencia significativa de la satisfacción con

la profesión elegida en el coeficiente intelectual en los alumnos del 3º

año de la Facultad de Educación verificado por el análisis de regresión

simple.

La revista científica de la Escuela Profesional de Psicología de la

Universidad de San Martín de Porres (2010) que desde 1995 difunde

importantes investigaciones realizadas por destacados profesionales,

nacionales e internacionales, especializados en diversas áreas de la

psicología; presenta la investigación sobre ‘Liderazgo transformador y

satisfacción laboral: el rol de la confianza en el supervisor’, de Alicia

Omar, de la Universidad Nacional del Rosario (Argentina).El objetivo

de la investigación fue analizar las posibles relaciones entre la

satisfacción laboral y las percepciones del supervisor como un líder

transformador, así como verificar el papel de la confianza sobre tales

relaciones; tomando como muestra accidental no probabilística,

integrada por 218 empleados (123 varones y 93 mujeres) bajo otros

rangos de empresas públicas y privadas de Argentina. Llegando a

10
 concluir en primer lugar; que los resultados obtenidos indican que

cuando los empleados perciben que su supervisor valora sus

contribuciones, incentiva su comportamiento y atiende sus

necesidades; vale decir que cuando lo perciben como líder

transformador incrementa la satisfacción laboral. En segundo lugar

muestra que también hay una asociación significativa entre la

confianza en el supervisor y la satisfacción laboral de los empleados.

En tercer lugar el análisis multivariado ejecutado muestra que la

confianza en el supervisor actúa como una variable moduladora entre

las percepciones del liderazgo transformador y la satisfacción laboral

de los empleados (variación transformadora con tendencia a

incrementar o disminuir). A su vez adicionalmente dio a conocer que

este estudio más allá de los objetivos propuestos dio surgimiento a

vinculaciones importantes entre la satisfacción laboral y la satisfacción

con la vida en general.

2.2. TEORÍAS BÁSICAS

2.2.1. Liderazgo

A.- TEORIAS DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO

Para estudiar cómo se comportan los líderes y directivos en las

instituciones analizaremos los supuestos que dan origen a las

teorías que explican el liderazgo y para lo cual tomaremos las

diferentes definiciones de los estilos de liderazgo.

11
Definición de liderazgo (DAFT RICHARD 2006): Es una

relación de influencia que ocurre entre los líderes y sus

seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a

cambios y resultados reales que reflejen los propósitos que

comparten. Los elementos básicos de esta definición son: líder,

influencia, intención, responsabilidad, cambio, propósito

compartido y seguidores.

Evolución de las teorías de liderazgo:

Para poder comprender el liderazgo tal como es entendido y

aplicado hoy en día es importante conocer cómo ha evolucionado

el concepto en el transcurso del tiempo. Normalmente, el

liderazgo es un reflejo de la sociedad entera y las teorías han

evolucionado a medida que las normas, actitudes y las

concepciones del mundo entero han cambiado.

Resumen histórico de los principales planteamientos

Podemos clasificar las distintas teorías de liderazgo dentro de

seis planteamientos básicos, los cuales describiremos

brevemente a continuación. Muchas de estas ideas se siguen

aplicando a los estudios de liderazgo de hoy.

Teorías del gran hombre. Se trata del abuelo de los conceptos

de liderazgo. Los primeros estudios de liderazgo partieron de la

12
idea de que los líderes (que, según se pensaba, siempre eran

hombres) nacen con ciertos rasgos de un liderazgo heroico, así

como con capacidad natural para ejercer el poder y la influencia.

Las organizaciones, los movimientos sociales, las religiones, los

gobiernos y el ejército concebían el liderazgo como algo

compuesto por un solo “Gran Hombre” capaz de integrar todo y

que, con la fuerza de sus rasgos, cualidades y capacidades

innatas, ejercía su influencia en otros para que le siguieran.

Teorías de los rasgos. Los estudios acerca de los líderes

“sobrehumanos” llevaron a investigar cuáles eran los distintos

rasgos que definen a un líder. A partir de la década de 1920, los

investigadores se pusieron a indagar si los líderes poseían

rasgos o características particulares, como la inteligencia, la

estatura o la energía, que los distinguían de los no líderes y que

contribuía al éxito. Ellos pensaban que, si eran capaces de

identificar estos rasgos, entonces podrían predecir quienes eran

líderes o tal vez incluso podrían formarlos. Las investigaciones

no produjeron una lista de rasgos que pudieran garantizar

siempre el éxito de los líderes, pero el interés por conocer las

características del liderazgo ha perdurado hasta la fecha.

Teorías del comportamiento Como los investigadores no

habían podido identificar un conjunto universal de rasgos de

13
liderazgo, a principios de la década de 1950 empezaron a

estudiar qué hace un líder, en lugar de como es. Una línea de

investigaciones concentró en lo que los líderes hacen, en efecto,

en su trabajo, lo cual está relacionado con el contenido de las

actividades de los administradores, sus funciones y obligaciones.

Los investigadores no tardaron en ampliar los estudios en su

intento por determinar las diferencias entre el comportamiento de

los líderes eficaces y el de aquellos que no lo son. Así,

estudiaron cómo se comportaba un líder con sus seguidores, por

ejemplo, si su planteamiento era autocrático o democrático, y la

relación que ello guardaba con la eficacia o de la ineficacia del

liderazgo.

Teorías de la contingencia. A continuación, los investigadores

empezaron a considerar las variables del contexto y de la

situación que influyen en aquellos comportamientos de liderazgo

que serán eficaces. La idea que sustenta las teorías contingentes

es que los líderes analizan su situación y adaptan su

comportamiento con miras a mejorar su eficacia. Las principales

variables de la situación son las características de los

seguidores, las del entorno laboral y las tareas de los seguidores,

así como las del entorno exterior. Las teorías de la contingencia,

a veces llamadas teorías situacionales, subrayan que es

14
imposible comprender el liderazgo en el vacío,

independientemente de los diversos elementos de la situación

del grupo o de la organización. Para su aplicación señala, como

premisa fundamental, que las acciones administrativas

apropiadas en una situación determinada, depende de los

parámetros particulares de la situación.

Busca identificar principios que orienten acciones a seguir de

acuerdo con las características de la situación, lugar de buscar

principios universales que se apliquen a cualquier situación.

Teorías de la influencia Estas teorías estudian los procesos de

influencia entre los líderes y sus seguidores. Uno de los temas

básicos de estudio es el liderazgo carismático, el cual se refiere a

la influencia del liderazgo que no está fundado en la posición ni

en la autoridad formal, sino en las cualidades y la personalidad

carismática del líder. Las teorías del liderazgo carismático tratan

de identificar cómo se comportan los líderes carismáticos. Sus

diferencias en comparación con otras personas y las condiciones

que generalmente dan lugar al liderazgo carismático. La visión

del líder es un campo afín de estudio. Los líderes influyen en el

cambio de las personas presentándoles una visión del futuro que

les sirva de inspiración.

15
Teorías de las relaciones Desde finales de la década de 1970,

muchos conceptos del liderazgo se han concentrado en el

aspecto de las relaciones; es decir, la forma en que los líderes y

sus seguidores interactúan, influyendo unos en otros. El

liderazgo no es visto como algo que el líder hace a un seguidor,

sino como un proceso de relaciones que involucra, con sentido, a

todos los participantes y que permite que cada persona

contribuya a alcanzar la visión. Estas teorías consideran que las

relaciones interpersonales son el aspecto más importante de la

eficacia del liderazgo. El liderazgo transformacional es una teoría

importante de las relaciones. Este liderazgo desarrolla a los

seguidores para que se vuelvan líderes y provoca un cambio

significativo porque eleva los estándares morales y la motivación

de los líderes y seguidores. La teoría del liderazgo de servicio

subraya que el líder es, antes que nada, una persona que sirve a

los otros y no una que los dirige o controla. El líder de servicio

coloca las necesidades y los intereses de los otros por encima de

los suyos.

Las relaciones entre ellos las cualidades personales que deben

tener los líderes para crear relaciones eficaces, como serían la

inteligencia emocional, la mentalidad del líder, la integridad y las

elevadas normas morales, así como el coraje personal. Además

los líderes crean relaciones por medio de la motivación, la

16
atribución de facultades, la comunicación del liderazgo, el

liderazgo en equipo y la aceptación de la diversidad.

Teorías emergentes de liderazgo

Los elementos de cada uno de los planteamientos que acabamos

de explicar todavía se aplican al liderazgo hoy en día. Sin

embargo, con la transición al nuevo paradigma, están surgiendo

otras ideas. Ver al mundo como un lugar “turbulento, siempre

cambiante, arriesgado y lleno de desafíos” se traduce a nuevos

conceptos de lo que significa ser líder. En este contexto, facilitar

el cambio es un aspecto fundamental del líder. Encabezar el

cambio siempre ha sido parte esencial del liderazgo, pero

muchas de las teorías anteriores prestaron poca atención al

comportamiento de cambio. Ahora, ante el entorno impredecible

de principios del siglo XXI, la atención se dirige a la forma en que

los líderes generan cambios en sus seguidores y en la

organización, los cuales responden a la transformación del

entorno y siguen su ritmo. Los líderes, para adaptarse a un

mundo caótico, luchan por crear organizaciones que aprenden,

en las cuales cada persona participa muy de cerca en la

identificación y la resolución de problemas, a efecto de que la

organización pueda crecer y cambiar para enfrentar los nuevos

retos. En lugar de dirigir y controlar a otros, los líderes trabajan

17
con ellos para crear una visión compartida y para dar forma a los

valores culturales necesarios para realizarla. En lugar de recurrir

al control jerárquico, los líderes construyen organizaciones

enteras en forma de comunidades con un propósito y un curso

que comparten.

Comparación del liderazgo transaccional y transformacional

Otro tipo de liderazgo basado en buena parte en las cualidades

personales del líder es el transformacional, el cual tiene un efecto

sustancial en los seguidores e incluso podría renovar a la

organización entera. Una forma de comprender el liderazgo

transformacional es compararlo con el liderazgo transaccional.

Liderazgo transaccional

La base del liderazgo transaccional es una transacción o proceso

de intercambio entre los líderes y sus seguidores. El líder

transaccional reconoce las necesidades y los deseos de los

seguidores y después, explica con claridad cómo podrán

satisfacer esas necesidades y deseos, a cambio de que cumpla

los objetivos especificados y que realicen ciertas tareas. Por

tanto, los seguidores reciben premios por su desempeño laboral

y el líder se beneficia porque ellos cumplen las tareas. Los

líderes transaccionales se encuentran en el presente y son muy

18
buenos para conseguir que la organización funcione sin

problemas y con eficiencia. Son excelentes en las funciones

tradicionales de la administración, como la planeación y la

preparación de presupuestos, y generalmente se encuentran en

los aspectos impersonales del desempeño de los trabajos. El

liderazgo transaccional puede ser muy efectivo. Los líderes, al

explicar con claridad lo que esperan de los seguidores,

aumentan la confianza que éstos les tiene. Además, el hecho de

satisfacer las necesidades de los subalternos puede mejorar la

productividad y el estado de ánimo. Sin embargo como el

liderazgo transaccional implica un compromiso a “seguir las

reglas”, los líderes transaccionales conservan la estabilidad

dentro de la organización, en lugar de propiciar el cambio. Es

importante que todos los líderes cuenten con habilidades

transaccionales. Sin embargo, el mundo de hoy, donde el éxito

empresarial muchas veces depende de los cambios continuos,

los líderes eficaces también utilizan otro planteamiento.

Liderazgo transformacional

El liderazgo transformacional se caracteriza por la capacidad

para producir cambios sustantivos. Los líderes

transformacionales son capaces de emprender los cambios de

visión, la estrategia y la cultura de la organización y también de

19
propiciar innovaciones en los productos y las tecnologías. El

liderazgo transformacional, en lugar de analizar y controlar

transacciones específicas con los seguidores utilizando reglas,

instrucciones e incentivos, se concentran en cualidades

intangibles, como la visión, los valores compartidos y las ideas,

con el propósito de crear relaciones, de dotar de mayor

significado a las actividades independientes y de ofrecer un

terreno común para enrolar a los seguidores en el proceso de

cambio. El liderazgo transformacional está fundado en los

valores, las creencias y las cualidades personales del líder y no

en un proceso de intercambio entre los líderes y los seguidores.

El liderazgo transformacional difiere del liderazgo transaccional

en cuatro campos importantes.

1) El liderazgo transformacional lleva a los seguidores a

convertirse en líderes. Los seguidores gozan de mayor

libertad para controlar su conducta. El liderazgo

transformacional agrupa a la gente en torno a una misión y

define el marco dentro del cual los seguidores pueden

operar con relativa libertad para alcanzar las metas de la

organización. El líder transformacional despierta la

conciencia de sus seguidores respecto a diversos problemas

y asuntos, y ayuda a las personas a ver las cosas bajo

20
 distintas ópticas para así poder conseguir el cambio en la

producción.

2) El liderazgo transformacional hace que las

preocupaciones de los seguidores suban del nivel más

bajo de las necesidades, o sea las físicas (como

seguridad y abrigo), al nivel más alto, o sea las

necesidades psicológicas (como autoestima y

autorrealización). Es importante satisfacer las necesidades

de nivel bajo con sueldos y salarios adecuados, con

seguridad en las condiciones de trabajo y con otras

consideraciones más. Sin embargo, el líder transformacional

también presta atención a la necesidad de crecimiento y

desarrollo que tiene cada individuo. Por tanto, el líder pone

el ejemplo y asigna tareas no sólo para satisfacer las

necesidades inmediatas de los seguidores, sino también

para elevar sus necesidades y capacidades a un nivel más

alto y para vincularlas con la misión de la organización. Los

líderes transformacionales cambian a los seguidores de

modo que éstos tengan facultades bastantes para cambiar a

la organización.

3) El liderazgo transformacional inspira a los seguidores a

dejar atrás sus intereses personales en busca del bien

del grupo. Los líderes transformacionales motivan a la

21
 gente para que haga más de lo que originalmente se

esperaba de ella. Hacen que los seguidores adquieran

conciencia de la importancia de las metas y los resultados

del cambio y, al mismo tiempo, se permiten ir más allá de

sus interese personales inmediatos en busca de la misión de

la organización. Los seguidores admiran a estos líderes,

desean identificarse con ellos y depositan mucha confianza

en ellos. No obstante, el liderazgo transformacional no sólo

motiva a las personas para que sigan al líder en lo personal,

sino también para que crean en la necesidad de un cambio y

para que estén dispuestos a hacer sacrificios personales

para alcanzar el fin superior.

4) El liderazgo transformacional pinta la visión de un futuro

deseable y la comunica de modo que valga la pena

hacer el esfuerzo, a pesar del dolor que produce el

cambio. El papel más importante del líder transformacional

tal vez sea encontrar una misión para la organización que

será considerablemente mejor que la anterior y enrolar a

otros que compartan el sueño. La visión es lo que lanza a las

personas a actuar y sienta las bases para los demás

aspectos del liderazgo transformacional que acabamos de

exponer. El cambio sólo se puede dar cuando las personas

encuentran sentido en el fin que persiguen y tienen un

22
 panorama deseable del curso que está siguiendo la

organización. Si no existe una visión, es imposible que haya

transformación. Los Líderes transaccionales buscan la

estabilidad, pero los líderes transformacionales producen

cambios importantes en los seguidores y también en las

organizaciones. Los líderes pueden aprender a ser

transformacionales y también transaccionales. Los líderes

eficaces exhiben patrones de liderazgo transaccional y

también transformacional. No solo sus capacidades para

crear una visión, conferir facultades e inyectar energía en

otros, sino también habilidades transaccionales necesarias

para diseñar estructuras, sistemas de control y sistemas de

premios que ayuden a las personas a realizar la visión.

B.- ESTILOS DE LIDERAZGO APROPIADOS AL NIVEL DE

MADUREZ DE LOS COLABORADORES:

Para estudiar cómo se comportan los líderes y directivos en

las instituciones analizaremos los supuestos que dan origen

a las teorías que explican el liderazgo y para lo cual

tomaremos la propuesta de Bernard Bass y Bruce Avolio.

Estos autores clasifican a los supuestos en tres tipos:

 Liderazgo transformacional

 Liderazgo transaccional

23
  Liderazgo liberal o laissez

 EL LIDER TRANSFORMACIONAL; Bass lo define como

un proceso que se da en la relación líder-seguidor, que se

caracteriza por ser carismático de tal forma que los

seguidores se identifican y desean emular a su al líder. Es

intelectualmente estimulante expandiendo las habilidades

de los seguidores; los inspira, a través de desafíos y

persuasión, proveyéndoles significado y entendimiento.

Finalmente considera a los subordinados individualmente,

proporcionándoles apoyo, guía y entrenamiento (BASS y

AVOLIO, 1994). A partir de esta definición el líder

transformacional es el que motiva a los demás para que

logren desempeños más allá de sus propias experiencias

que implica una alteración de su nivel de necesidades. Un

líder transformacional efectivo exhibe las características:

Inspira compromiso, defiende las innovaciones mejora la

calidad, reduce los conflictos, sentido de autonomía, da

mayor fuerza a las relaciones interpersonales y fomenta la

formación de organizaciones en la ciudadanía.

Los liderazgo transformacional logra sus excepcionales

efectos sobre los subordinados cambiando las bases

motivacionales sobre las cuales operan. Los líderes

transformacionales elevan los deseos de logros y auto

24
desarrollo de los seguidores, a la vez que promueven el

desarrollo de grupo y organizaciones. Despiertan en el

individuo un alto conocimiento de temas claves para el

grupo y la organización; con ello aumentan la confianza de

los seguidores y gradualmente los mueven desde los

intereses para la existencia hacia intereses para logros,

crecimiento y desarrollo (BURNS, 1978)

De acuerdo con Bass y Avolio (1990), los

transformacionales logran estos resultados de la siguiente

manera: son carismáticos a los ojos de sus seguidores y

son una fuente de inspiración para ellos, pueden tratar

individualmente para satisfacer las necesidades de cada

uno de sus subordinados, y pueden estimularlos

intelectualmente. Estos factores representan 4

componentes básicos del liderazgo transformacional, más

conocido como las “cuatro I´s”, por sus siglas en inglés:

- Carisma o influencia idealizada (Idealized

influence)

- Motivación inspiracional (Inspirational motivation)

- Estimulación intelectual (Intellectual stimulation)

- Consideración individualizada (Individualized

consideration)

25
 Carisma o influencia idealizada (Idealized influence):

El líder transformador es influyente. Es modelo para los

seguidores. Es respetado, admirado y sobre todo es

confiable. El seguidor se identifica con el líder y quiere

emularlo. Entre las cosas que este líder hace es

anteponer las necesidades de otros sobre sus propias

necesidades. El líder toma riesgos con sus seguidores y

es consistente más que arbitrario. Se puede contar con él

o ella para hacer lo correcto, demostrando altos

estándares de conducta moral y ética. Este líder evita

utilizar el poder para obtener ganancia personal.

 Motivación inspiracional (Inspirational motivation): El

líder transformador es inspirador, motiva e inspira a

todos los que le rodean. Le da significado y un sentido de

reto al trabajo de sus seguidores. Despierta un espíritu de

equipo. Despliega entusiasmo y optimismo. Lleva a los

seguidores a involucrarse en visiones futuras. El líder crea

expectativas claras, que los seguidores conocen y quieren

alcanzar. Este líder, además, demuestra compromiso con

las metas y la visión, la cual es compartida.

26
 Estimulación intelectual (Intellectual stimulation): El

líder transformador es intelectual. Fomenta y anima los

esfuerzos de los seguidores para que sean innovadores y

creativos. Este líder presenta supuestos, re frasea

problemas. Se enfrenta a situaciones y problemas viejos

con nuevas formas, nuevos paradigmas. Estimula la

creatividad. No utiliza la crítica pública para corregir los

errores individuales que surgen. Este líder estimula a sus

seguidores a crear ideas nuevas, a solucionar problemas

en forma creativa. El proceso no sólo consiste en

identificar los problemas sino presentar alternativas de

solución. Este líder no crítica a los seguidores si éstos

difieren de sus ideas, por el contrario, son estimulados a

buscar nuevas formas para viejos problemas.

 Consideración individualizada (Individualized

consideration): El líder transformador es individualista.

Reconoce y atiende las necesidades y deseos de sus

seguidores en forma individual, buscando alcanzar logros

y crecimiento en cada uno de ellos, dentro de sus

posibilidades. Actúa como mentor. Ambos, líder y

seguidor se visualizan como colegas, desarrollando su

potencial a niveles superiores. El líder crea oportunidades

27
de aprendizaje y establece un clima de apoyo. Su

conducta demuestra aceptación de las diferencias

individuales (para algunos de los seguidores será

necesario ofrecer más estímulo, a otros más autonomía,

más estándares a otros o quizás más estructura a otros).

Propicia una comunicación bi-direccional. Recuerda

conversaciones previas con sus seguidores. Está

pendiente del interés individual. Percibe al individuo como

una persona completa, más que como un mero empleado.

En el ambiente de trabajo, promueve una interacción

personalizada. Es el líder que escucha. Es el líder que

delega tareas como un medio para desarrollar a sus

seguidores. Le da seguimiento a éstas tareas delegadas

para identificar si hay necesidad de dirección o apoyo

adicional. Crea un ambiente de confianza de modo que el

seguidor no siente que es supervisado.

El modelo de liderazgo transformacional de Bernard Bass

(1981), habla de "liderazgo transformacional" como

opuesto al "liderazgo transaccional" que es más rutinario y

diario. El liderazgo transformacional logró sus

excepcionales efectos sobre los subordinados cambiando

las bases motivacionales sobre las cuales operan.

28
 De acuerdo a Bass, "los problemas, cambios,

inseguridades, y organización flexible llaman a líderes con

visión, seguridad, y determinación que pueden mover a

los subordinados para hacerse valer y unirse con

entusiasmo en esfuerzos de equipo y metas organizativas

compartidas. En un mundo cambiante, los líderes más

valiosos, son aquellos que pueden despertar las

conciencias de los subordinados Acerca de lo que están

haciendo" (BASS, 1987:163).

 EL LIDER TRANSACCIONAL, es definido como aquél

que se centra en la transacción o contrato con el seguidor,

en donde las necesidades de éste pueden ser alcanzadas

si su desempeño se adecua a su contrato con el líder.

Este liderazgo conceptualmente está constituido por

recompensa contingente y dirección por excepción (BASS

y AVOLIO 1994). Es decir reconoce las necesidades de

sus seguidores y les aclara como pueden satisfacerlas

con un desempeño satisfactorio y recompensado, pero

está limitado en sus habilidades para aumentar el

desarrollo y autodesarrollo en los demás. Según Stone

(1992) el Liderazgo transaccional no es suficiente para las

transformaciones que requiera la escuela en este nuevo

29
siglo. Incluso señala que ambos tipos de líderes son

diferentes pero no son mudamente excluyentes.

Aunque teóricamente se ha establecido por autores

Kanungo y Mendonka (1996) que un líder transaccional se

considera como no íntegro es necesario cuestionar si

necesariamente esto es así; o se está frente a un estilo de

liderazgo quizá menos íntegro pero que si contiene cierta

integridad en cuanto al cumplimiento de acuerdos.

Realizando un análisis más a detalle, se encuentra que un

filosofía individualista se relaciona con el liderazgo

transaccional; es decir cuando los líderes y los

colaboradores racionalmente buscan su propio interés, el

liderazgo transaccional opera bajo esta perspectiva. Es

una filosofía basada en el libre contrato entre el líder y el

colaborador. La legitimidad moral del liderazgo

transaccional se basa en otorgar las mismas libertades y

oportunidades, tanto para los otros como para uno mismo,

halar con la verdad, cumplir las promesas, compartir las

responsabilidades y emplear incentivos y sanciones

válidas. Desde su planteamiento, el liderazgo

transaccional es válido en la medida que sea un contrato

moral, legítimo y pactado entre todos los actores (BASS,

STEIDLMEIER, 1999). Bajo esta perspectiva el líder

30
transaccional tiende a ser ideo céntrico, el yo es una

identidad claramente independiente, separada del resto

de los individuos, su concepción de yo es atomística. Su

preocupación principal es proteger sus intereses

personales así que la relación con los otros miembros de

la organización es contractual, las metas son fijadas a

través de un contrato social y la reciprocidad es su

estrategia de influencia.

Los autores que definen la integridad de un líder

transaccional afirman que aquel líder que podía ejercer

su poder para lograr lo que él quería, ya no existe. El nivel

de participación de las partes involucradas, la influencia

compartida, los conflictos de interés entre las partes

involucradas hacen más complejo el ámbito desde donde

se ejerce el liderazgo. Keeley (1998) expresa que un líder

no puede articular una visión de la organización sin

considerar los intereses individuales de los colaboradores,

la función del líder es conjugar los intereses de las partes

involucradas. Según este autor es el liderazgo

transaccional lo que logra que las instituciones se muevan

hacia los valores organizacionales, y no el

transformacional lo que implica definir nuevos valores.

31
 El liderazgo transaccional, al hacer énfasis en sus

estrategias de control y su sistema de recompensa, corre

el riesgo de convertir al ser humano en máquina, o

cosificarlo y aniquilarle el concepto de persona. En cambio

como se plantea, anteriormente el liderazgo

transformacional es un estilo que puede considerarse con

mayor nivel de integridad, ya que se centra en la persona.

A partir de lo anterior, se reafirma que un líder

transaccional no necesariamente es falto de integridad,

solo que evolutivamente tiene un nivel menor de

integridad. Concretamente se establece que un líder

transaccional manifiesta un razonamiento moral

preconvencional o convencional, este estilo aún no ha

arribado al nivel posconvencional en donde el individuo

despliega su autonomía y libertad responsable apegado a

valores de carácter universal.

 EL LIDER LIBERAL, el que deja hacer, (Laissez faire) se

caracteriza por su ausencia en la vida institucional. Como

dicen Bass y Avolio (1991) es un líder que no está

presente cuando se le necesita para implicarse y asumir

posiciones.

32
Este líder no participa en las actividades grupales. Él se

abstiene de guiar, es pasivo, se limita a proporcionar

materiales e información sólo cuando los miembros de su

organización se lo solicitan. En consecuencia, este líder

evita intervenir y asumir las responsabilidades que se

originan por las acciones de sus seguidores.

Este tipo de liderazgo es conocido también como “rienda

suelta”, aquí el líder delega las funciones a la comunidad

y espera que ellos asuman la responsabilidad, motivación

y control de las diferentes situaciones a las cuales se

estén se estén enfrentando; un ejemplo se representa

cuando en una oficina se necesita entregar urgente un

uniforme, el jefe les solicita a sus empleados que tienen

que realizar este trabajo y para eso tienen 02 días de

plazo, no le interesa como lo hagan la idea es que lo

hagan bien y lo terminen a tiempo.

Este líder se caracteriza por:

- Tener una estipulación de número mínimo de

reglas

- Proporciona muy poco contacto y apoyo para los

seguidores

33
 - El o los seguidores deben ser altamente

calificados y capaces para que este enfoque tenga

un resultado final satisfactorio.

- Es eficaz si prevalece los factores situacionales

- No importa cómo se logre el objetivo sino que se

haga bien

C.- ESTILOS DE LIDERAZGO SEGÚN EL PSICÓLOGO

EDGAR SCHEIN.

Este autor clasifica a los supuestos en cuatro tipos sobre las

concepciones del hombre en nuestra cultura que son:

- El hombre económico

- El hombre social

- El hombre autorrealizado

- El hombre complejo

1. El hombre económico

Parte de la suposición que dice: “la persona humana sólo se

motiva por incentivos económicos, es egoísta por naturaleza,

y pretenderá su bienestar personal por sobre el del conjunto

social” por lo que hay un tipo de relación con la teoría del

liderazgo: la teoría de los rasgos.

34
La teoría de los rasgos; según esta teoría las personas se

dividen en dos “clases”:

i. Quienes lideran y tienen determinadas

características, que solo ellos tienen y no el resto de

la gente, y

ii. Quienes obedecen.

Esta teoría de los rasgos concibe al líder como un hombre

que posee otras características que lo hacen superior a los

demás, y le otorgan posibilidades de influir y dominar.

Esta forma de concebir a la personas dificulta la confianza

mutua que se requiere para la conformación de un grupo u

organización orientado al cumplimiento de una misión

compartida.

2. El hombre social:

Este supuesto parte de la concepción del hombre como un

ser social y grupal afirma que el hombre se motiva

básicamente por la necesidad de estar en relación con otras

personas, y además obtiene “sentido de identidad personal”

en su relación con otras personas, y plantea que el

verdadero significado del trabajo de la organización debe

buscarse en las relaciones sociales de sus miembros. En

35
este caso podemos encontrar en estos supuestos una

vinculación con al teoría del control democrático.

Teoría del Control Democrático:

A partir de este enfoque podemos analizar cómo funcionan

los diferentes tipos de liderazgo (modelos de liderazgo).

Cada uno de estos tipos reproduce distintas formas de

relación entre líderes y grupos, hay diferentes tipologías de

liderazgo pero para la investigación que más se adapta a la

universidad uno de las tipologías de tres modelos que

pueden ser:

 El democrático

 El autocrático

 El liberal (dejar hacer, dejar pasar)

El democrático: Las directrices son debatidas y decididas

por el grupo, estimulado y asistido por el líder: el propio

grupo esboza las acciones y técnicas para alcanzar el

objetivo, solicitando consejo técnico al líder cuando es

necesario, este sugiere dos o más alternativas para que el

grupo escoja. Las tareas ganan nuevas perspectivas en el

debate; la división de las tareas queda a criterio del grupo y

cada miembro tiene la libertad de escoger a su compañero

de trabajo, el líder es “objetivo” y se limita a los “hechos en

sus críticas y elogios”

36
El autocrático: Solo el líder fija las directrices sin

participación del grupo; el líder determina las acciones y

técnicas para la ejecución de tareas una a una, en la medida

en las que se hace necesaria y de modo previsible para el

grupo; el líder determina cual es la tarea que cada uno debe

ejecutar y quien es su compañero de trabajo; el líder es

dominador y personal en los elogios y en las criticas al

trabajo de cada miembro.

El liberal: libertad completa para las decisiones grupales e

individuales, con participación mínima del líder; la

participación del líder en el debate es limitada,

presentándose solo algunos materiales al grupo, aclarando

que podría proveer información a quien lo solicite; tanto la

elección de compañeros queda totalmente a cargo del

grupo. Absoluta falta de participación del líder; el líder no

hace ningún intento de evaluar o regular el curso de los

acontecimientos. Al líder solo hace comentarios irregulares

sobre las actividades de los miembros cuando se le

pregunta.

3. El hombre autorrealizado

Este supuesto sostiene que las personas intentan ejercer

sus tareas exigiendo un cierto grado de autonomía y el

37
desarrollo de sus aptitudes y talentos personales en la

organización.

El hombre es capaz de autocontrol, auto motivación y

autodisciplina; desea que la tarea, el trabajo que hace, tenga

un gran significado para sí, se satisface al encontrar en su

trabajo un sentido de orgullo y autoestima y desea que le

deleguen más responsabilidades. Esta forma de concebir a

las personas considera que los controles e incentivos

externos pueden provocar “actitudes inmaduras”, dificultades

con la tarea y el lugar de trabajo. Los sujetos son personas

que desean ser estimulados con nuevos desafíos y les gusta

ser reconocidos en sus aciertos.

A este supuesto de auto realización se podría asociar la

teoría del liderazgo conductual.

Teoría del liderazgo conductual: esa teoría propone dos

tipos de comportamiento de líder:

 Liderazgo centrado en el trabajo: Es un modelo de

comportamiento del líder que busca tener una atención

especial en el trabajo con sus subordinados, les explica

los procedimientos y está especialmente interesado en

los resultados que se espera obtener. El objetivo del

líder en este caso es lograr que el trabajo resulte

eficiente y/o eficaz.

38
 liderazgo centrado en la persona: En este caso el

compartimiento del líder se orienta fundamentalmente a

desarrollar un grupo de trabajo cohesionado, “muy

unido”, se busca que la persona esta sobre todo

satisfecha con el trabajo que desempeña.

Se define como líder eficiente y eficaz a quien

demuestra preocupación y compromiso por la gente pero

también manifiesta un alto interés por la producción y

productividad de la organización.

4. Hombre complejo:

Desde esta perspectiva se considera al hombre como un ser

complejo y variable. Sus necesidades varían de momento en

momento, y de situación en situación e incluso las personas

adquieren nuevas necesidades por la experiencia que va

acomodando. El enfoque del hombre complejo estima que el

rendimiento de una persona depende de la interrelación

entre sus motivaciones, la tarea que debe realizar, sus

actitudes y de las personas que trabajan con él. Este

supuesto se puede asociar con las teorías de liderazgo

contingente.

Teorías contingentes: según esta teoría, no existe un estilo

de liderazgo perfecto o que se pueda considerar el mejor,

39
sino que le mismo debe ser adecuado al situación particular

por la que se atraviesa.

Este enfoque lleva necesariamente expresar que la

eficiencia de un líder depende en gran parte de la situación

en la que organización y el mismo se desenvuelve. El

liderazgo eficiente en este caso es aquel que se

corresponde con las características de la situación, de la

organización, su cultura y sus valores.

W. Bennis, G. M. Spreitzer y T.G. Cummnigs (2006).

Plantea a manera de pregunta ¿Cómo es el líder del

futuro?

¿Se parecerán los líderes de la próxima generación a los

líderes actuales? No necesariamente. En al medida que

vayan desapareciendo las barreas invisibles, tendremos

líderes femeninos o pertenecientes a diferentes minorías,

una composición demográfica muy diferente a la del grupo

de los mejores líderes actuales. Los datos relativos a las 500

empresas de Fortune revelan que el número de directivos

femeninos o pertenecientes a minorías es francamente

reducido. Los autores del libro anuncian cambios

importantes en la naturaleza y en las competencias de los

líderes más destacados de la siguiente generación,

diferencias que comentamos más adelante.

40
D.- LA UBICUIDAD DE LOS LÍDERES

El liderazgo ha sido tradicionalmente una función asociada a los

niveles ejecutivos de la organización. Pero hay muchos ejemplos

de altos ejecutivos que no son líderes. Lipman- Blumen comenta

de Chainsaw el caso de AL Dunlap, de Sunbean, cuyos

egocentrismos e ineptitud estuvieron a punto de provocar la

quiebra de la organización; ciertamente no era un líder. Al

mismo tiempo, hay muchos ejemplos de líderes perdidos por las

zonas bajas del organigrama e incluso fuera de éste. Church

ofrece el ejemplo emocionante de unos niños convertidos en

líderes. Kouzes y Posner creen que el liderazgo tiene poco que

ver con el cargo o el tamaño del presupuesto administrado.

Muchos de los autores opinan que, en un entorno complejo como

el de la empresa actual, el liderazgo debe ejercerse en toda

organización y no solo en los niveles directivos.

Los líderes actúan:

El liderazgo es cada vez menos una forma de ser (O` Toole

habla un rasgo de la personalidad) y cada vez más un

proceso de hacer un conjunto de actuaciones. Weick señala

que en el entorno de la empresa actual ofrecen pocas

oportunidades para la reflexión y digestión de la información.

Los líderes actúan y, al hacerlo, descubren y aprenden..Los

líderes futuros dedican menos tiempo a la planificación y a la

41
 previsión. Tendrán que construir el puente a medida que lo

vayan cruzando. Como dice Peters, los líderes “tiene que

decir que sí”. Los líderes no tienen excusa para la inacción.

Deben ser los primeros en moverse y tomar decisiones.

Porque ellos son lo que hacen que ocurran las cosas. Slader

va más lejos y opina que los líderes tienen que olvidarse de

proteger su ego, experimentar y explorar. La rigidez propia

de una actitud defensiva impide a los líderes adaptarse al

cambio. Csikszentmihalyi observa que los líderes lo

cuestionan todo y no se contentan con la respuesta “pero así

se ha hecho siempre”. Aportan un elemento de creatividad al

sistema. Y lo que es más importante, que otras personas

actúen -una de sus funciones más importantes es conseguir

que sus seguidores actúen, experimenten, opinen, insistan,

innoven y aprendan- . El líder tiene que conformar los

comportamientos de sus seguidores.

Los Lideres Fracasan

Los líderes de la próxima generación tendrán frecuentes

fracasos; en otro caso, habrá que entender que han

arriesgado poco. En un contexto de incertidumbre, los

líderes aprenden siguiendo un proceso de prueba y error.

Weick y O´Toole (1992) citado por Ferry Jonson y Kevan

Acholes (1997) opinan que los líderes tienen que admitir que

42
 no conocen todas las respuestas y que necesitan ayuda. Los

líderes eficaces tienen que dirigir simultáneamente varios

experimentos diferentes para poder elegir aquellos que valen

la pena impulsar, sabiendo que algunos –e incluso la

mayoría- acabarán fracasando.. El fracaso es algo inevitable

y esperado: una oportunidad para el aprendizaje.

Los Lideres Son Flexibles

Los modelos tradicionales de liderazgo subrayan la

importancia de crear una visión y orientar la acción. O´Toole

(1992) admite que el líder contemporáneo también debe

crear una visión y orientar la acción pero, además, ser ágil –

cambiando y adaptándose cuando las circunstancias lo

aconsejen- . Weick opina que los líderes, como los

bomberos, tienen que trabajar con rapidez, llevar un

equipaje ligero y evitar la tendencia a hacer las cosas “como

siempre”. Los líderes tienen que estar siempre alerta,

reaccionar casi al momento. En agosto del 2000, Jaques

Nasser, director general de Ford Motor Company estaba a

punto de embarcar a la compañía en un proceso de

refundación como empresa de comercio electrónico. Pero,

en cuestión de días, Nasser decidió delegar esta tarea en

sus vicepresidentes y volcar toda su atención en la

sustitución de los neumáticos firestone del popular Ford

43
Explorer. Estaba en juego la reputación de calidad de Ford y

había que reaccionar inmediatamente del negocio que no ha

respondido al esfuerzo de reestructuración; en otras tienen

que introducir procedimientos impopulares; Los líderes no

pueden evitar los temas delicados. Peter señala que los

lideres eficaces suelen adoptar decisiones molestas para el

personal, al obligarles, por ejemplo, a abandonar su

seguridad y aprender algo nuevo, a renunciar a algo que

esperaban o a cambiar de puesto de trabajo. Los líderes

exigen a sus seguidores que desarrollen todo su potencial.

La impopularidad es uno de los aspectos más duros del

papel del líder. Los líderes anteponen el bien colectivo a su

propio interés personal.

Según Ferry Jonson y Kevan Acholes (1997).Propone los

Estilos de dirección de cambio estratégico apropiados que

son:

 La educación y la comunicación puede ser apropiadas

si hay un problema en la dirección de cambio que se basa

en la información errónea o en la falta de información. Se

precisa una atmósfera de confianza y respeto mutuos

entre los directivos y los empleados y requerirá tiempo si

hay muchas personas afectadas por el cambio, pues es

bastante improbable que sesiones masivas de

44
 presentación sumaría a las personas sean suficientes

para comunicarse con eficacia. Muchas organizaciones se

dan cuenta, ahora, de que tales situaciones requieren

sesiones de presentación sumaria y discusión con

pequeños grupos si se quieren que la comunicación sea

eficaz. Sin embargo, la dirección o el proceso de cambio

estratégico carece a menudo de claridad, por lo que

resulta problemático apoyarse solamente en los procesos

de comunicación.

 La participación en el proceso de cambio puede ser útil

para aumentar la sunción como propia de una decisión o

proceso de cambio y el reforzamiento del compromiso con

él. Esto puede conllevar la formación de equipo de

proyecto o comandos; los implicados son capaces

entonces de realizar una contribución significativa al

proceso de toma de decisiones tomadas sin ese enfoque.

Sin embargo, existe el riesgo inevitable de que se

encuentren las soluciones desde dentro del paradigma

preexistente. El agente de cambio que inicia tal proceso

puede tener necesidad y, por lo tanto, retener la facultad

de intervenir en el proceso.

 En el enfoque de intervención, el agente de cambio

mantiene la coordinación y la autoridad en tales procesos,

45
 pero delega aspectos del proceso de cambio. Por ejemplo

podría ser que fases del cambio, tales como la generación

de ideas, la recogida de datos, la planificación detallada,

el desarrollo de los fundamentos y normas del cambio, se

delegasen equipos de proyectos o comandos. Sin

embargo, el mentor del cambio mantiene el control

integral y se asegura que el proceso se supervisa y se

mejora de forma manifiesta. En este enfoque existe, no

obstante, el riesgo de que los que toman parte en el

proceso se sientan manipulados y puedan retirar su

cooperación.

 Sin embargo, en ocasiones puede ser necesario

manipular el contexto del cambio; por ejemplo presentar

una crisis aparente o una situación favorable para el

cambio. Es evidente que se necesita alguna forma como

desencadenante par que se produzca el cambio y

especialmente, si se necesita un cambio transformacional

se precisará de una crisis clara o de una oportunidad. El

agente cambio necesitará crear contexto o quizá

dramatizar las circunstancia de manera que se

establezcan las condiciones para el cambio.

 La coerción o el edicto es la imposición de cambio o

emisión de directrices acerca del cambio. Es el uso

46
 explícito del poder. L a evidencia muestra que la coerción

o el edito es el estilo de dirección del cambio de menor

éxito, a menos que el tiempo sea escaso o quizá haya tal

crisis o tal estado de confusión en la organización que las

personas lo acojan favorablemente como una forma de

clarificar y atemperar la situación.

Circunstancias en la que los diferentes estilos suelen ser

eficaces.

 La educación y la comunicación y participación,

probablemente, son más adecuadas para cambios de tipo

incremental o para situaciones de cambio

transformacional en que los horizontes temporales son

distintos.

 La coerción o el edicto, son probablemente más

efectivos solo si hay una crisis o la necesidad de un rápido

cambio transformacional, a menos que el cambio tenga

lugar en una cultura autocrática establecida.

 Es posible que la intervención proporcione un estilo

inmediato de dirección en el cambio transformacional se

consiga con menor riesgo, pero es un estilo que también

puede ser eficaz en el cambio incremental.

47
 E.- Estilos de liderazgo y escala de cambio en la educación

básica y diversificada venezolana ante la adopción de las

tecnologías de la información y la comunicación.1

Se evidencia que para que un gerente exitoso en una

organización (tradicional o virtual) en el siglo XXI, se debe tener

un sentido de anticipación frente a los cambios sociales,

políticos, económicos, tecnológicos y culturales, se exige tener

visión para administrar eficaz y eficientemente unos recursos

finitos ante necesidades infinitas, prever oportunidades y

amenazas en procura de la consecución de objetivos y metas

organizacionales garantizando la convivencia de la organización

en la sociedad postmoderna.

También asume:

1. El modelo de cambio de Dunphy y Stace

Según Dunphy y Stace (1992), el cambio organizacional puede

ser incremental (cambio llevado a cabo a través de pasos) o

transformativo (cambio radical de la misión, procesos

gerenciales, estructura y cultura corporativa); se indica que este

se produce en la organización mediante un continuum, que se

inicia con un leve ajuste organizacional, al cual Dunphy y Stace

(1992) denominan Afinación, pasando por un Ajuste incremental

y una Transformación Modular hasta llegar a una transformación

1
Según la Revista Iberoamericana de Educación (ISSN: 1681 – 5653); por Jesús
Cendrós Guasch; de la Universidad del Zulia y Rafael Belloso Chapín Venezuela.
48
 corporativa. Este modelo lo asume COPE y Waddell (2001) para

auditar los estilos de liderazgo en el comercio electrónico,

observando una predominancia del estilo consultivo y una escala

de cambio por afinamiento en este tipo de organizaciones.

Igualmente Rincón (2002) utiliza dicho modelo para estudiar los

estilos de liderazgo y escala de cambio en los medios de

comunicación social ante la adopción de nuevas tecnologías de

la información, reportando que los estilos de liderazgo

mayormente empleados por los gerentes de los medios de

información, fueron el Consultivo y la Escala de cambio Afinación

y Ajuste incremental.

Igualmente observó que el Estilo Coercitivo y la escala Ajuste

incremental registraron la mayor correlación, y la estrategia de

cambio utilizada fue evolución forzada.

2. La escala de cambio

Tipo I: Afinación

Se refiere al cambio organizacional en los niveles

departamentales y/o divisionales, caracterizado por un

acoplamiento paulatino d adaptación o nivelación entre la

estrategia organizacional, la estructura, la gente y los procesos,

se manifiesta resumidamente en los siguientes pasos:

 Redefinir las políticas, métodos y procedimientos.

49
 Crear unidades de especialistas y mecanismos de enlace

para incrementar el volumen de producción y la calidad de la

unidad, el servicio y los costos asociados.

 Desarrollar personal, especialmente involucrado en lo

concerniente a esta estrategia.

 Fomentar el compromiso individual y grupal en la misión de la

organización y en la excelencia de sus propios

departamentos.

 Priorizar la confianza en las normas, creencias y mitos

establecidos en la organización.

 Esclarecer adecuadamente los roles con sus autoridades y

poderes asociados, incluyendo los mecanismos par la

asignación de recursos necesarios

Tipo II: Ajuste incremental:

Este tipo de cambio se caracteriza por ajustes sucesivos e

incrementales en el entorno. Dichas transformaciones no

envuelve un cambio radical, implica modificaciones a las

estrategias corporativas de negocios, estructura y procesos

gerenciales, por ejemplo:

 Expansión.

 Articulación de una declaración modificada de la misión a los

miembros de la organización.

50
 Ajustes a la estructura organizacional dentro de límites

divisionales.

Tipo III: Transformación modular

Se trata de un cambio organizacional caracterizado por un mayor

alineamiento de uno o más departamentos/divisiones. El proceso

se asocia a un cambio radical enfocado hacia los siguientes

elementos:

 Mayor restructuración de departamentos/divisiones

particulares.

 Cambios en ejecutivos claves.

 Estudios de productividad y trabajo que resultan en una

reducción significativa o en un incremento de personal.

 Reformas a las metas y objetivos en

departamentos/divisiones.

 Introducción a nuevos procesos tecnológicos.

Tipo IV: Transformación corporativa:

Cambio organizacional que involucra a toda la corporación,

caracterizado por cambios radicales y cambios revolucionarios

en toda la organización y en los siguientes aspectos:

 Reforma de la misión organizacional y los valores centrales.

 Poder y estatus alterado que afecta la distribución de poder

dentro de la organización.

51
  Grandes cambios en la estructura, sistemas y procedimientos

dentro de la organización.

 Introducción de nuevos procedimientos, organigramas, redes

de comunicación y patrones de toma de decisiones dentro de

la organización.

 Nuevos ejecutivos en posiciones gerenciales claves, traídos

de otras organizaciones o traslados de otros departamentos

de la organización.

3. Los estilos de liderazgo de cambio

Según Dunphy y Stace (1992, 1996) se proponen cuatro tipos:

Colaborador (collaborative), consultivo (consultative), directivo

(directive) y coercitivo (coercive); los cuales son igualmente

efectivos para generar el cambio en la organización, en

diferentes circunstancias.

Dentro del liderazgo de cambio participativo, los miembros de la

organización y gerentes están motivados apoyar los cambios

necesarios para ajustar la organización al cambio, Dunphy y

Stace (1992, 1996) destacan el estilo colaborador y consultivo. El

primero involucra a los miembros de la organización con un

poder significativo para influenciar sobre los objetivos /metas y el

significado de cambio; el segundo estilo coloca definitivamente el

poder en manos de los gerentes, pero se promueve la consulta

52
de las decisiones entre los miembros de la organización, abiertos

a ser influenciados por ellos acerca de la forma como el cambio

debería ser efectuado.

Los estilos directivo y coercitivo son los estilos de liderazgo de

cambio no participativo. El coercitivo se utiliza normalmente

cuando existen diferencias significativas e irreconciliables entre

intereses claves y grupos de la organización.

El estilo directivo implica el uso de la autoridad para producir el

cambio organizacional y es más efectivo cuando la autoridad es

respetada por los subordinados. El estilo coercitivo en cambio,

lleva implícito o explicito el uso del poder entre gerentes y

miembros de la organización, se orienta hacia la autocracia.

Tipo I: Colaborador

Proceso que implica una decidida participación de los miembros

de la organización en decisiones importantes acerca del futuro de

la misma y del significado del cambio organizacional exigido.

Tipo II: Consultivo.

Este tipo de liderazgo involucra a los miembros de la

organización en una consulta acerca del significado del cambio

organizacional y sus posibles implicaciones en el establecimiento

de los objetivos y metas organizacionales, relevantes a su área,

experiencia o responsabilidad.

Tipo III: Directivo.

53
 Incluye el uso de autoridad y dirección gerencial como la principal

forma de toma de decisiones sobre el futuro de la organización

acerca del significado que tiene el cambio organizacional.

Tipo IV: Coercitivo.

Este tipo de liderazgo envuelve a los gerentes/ejecutivos o sus

contrapartes (fuera de la organización), que fuerzas o imponen el

cambio en grupos claves dentro de la organización.

4. Las estrategias de cambio

En su modelo Dunphy y Stace (1992, 1996) construyen una

matriz para clasificar los enfoques organizacionales del cambio,

mediante la combinación de los estilos de liderazgo y la escala

de cambio, resultando cuatro estrategias que explican, de forma

individual, la forma particular que tiene cada organización de

manejar el cambio.

Evolución participativa

Un ajuste incremental alcanzado mediante un estilo colaborador

Transformación carismática

Cambio discontinuo a gran escala, logrado mediante un estilo

colaborador

Evolución forzada

Un ajuste incremental alcanzado mediante la fuerza coercitiva

Transformación dictatorial

54
 Cambio discontinuo a gran escala, logrado mediante un estilo

coercitivo. La selección del tipo apropiado de estrategias de

cambio depende completamente del análisis estratégico de la

situación que hace la organización y describen la situación

ocurrida en la misma durante la gestión del cambio 2.

2.2.2. La Satisfacción Laboral

Satisfacción es la acción y efecto de satisfacer o satisfacerse. La

noción está vinculada a saciar un apetito, compensar una

exigencia, sosegar las pasiones del ánimo, pagar lo que se debe o

premiar un mérito. Por otra parte laboral, es lo perteneciente o

relativo al trabajo; este término tiene varios significados, siendo el

más frecuente aquel que refiere a la medida del esfuerzo realizado

por los seres humano. El trabajo es uno de los tres factores de la

producción, junto al capital y la tierra.

Estas definiciones nos permiten comprender la idea de satisfacción

laboral, que es el grado de conformidad de la persona respecto al

entorno de trabajo. La satisfacción laboral incluye la consideración

de la remuneración, el tipo de trabajo, las relaciones humanas, la

seguridad, etc.

2
A criterio de Dunphy y Stace (1992), citado por Ferry Jonson y Kevan Acholes
(1997) en su libro Dirección estratégica, tercera Edición PRENTICE HALL.
Madrid 1997.
55
La satisfacción laboral incide en la actitud del trabajador frente a

sus obligaciones. Puede decirse que la satisfacción surge a partir

de la correspondencia entre el trabajo real y las expectativas del

trabajador; y es que a mayor satisfacción laboral, mayor

compromiso del trabajador con sus tareas y mayor motivación. En

cambio, si la satisfacción laboral es poca, el trabajador no tendrá

motivaciones y no pondrá demasiado empeño en sus actividades

diarias.

La satisfacción laboral ha sido conceptualizada de múltiples

maneras en dependencia de los presupuestos teóricos manejados

por los diferentes autores. Estas diferencias teóricas, evidencian

que la satisfacción es un fenómeno en el que influyen múltiples

variables; las cuales se pueden ordenar en tres dimensiones

fundamentales: las características del sujeto, las características de

la actividad laboral y el balance que hace este hace entre lo que

obtiene como resultado de su trabajo y lo que espera recibir a

cambio de su esfuerzo físico y mental.

Las características personales juegan el papel decisivo en la

determinación de los niveles individuales de satisfacción. El ser

humano es único e irrepetible, por lo tanto, sus niveles de

satisfacción laboral serán también específicos. Los niveles de

satisfacción estarán condicionados por la historia personal, la edad,

el sexo, las aptitudes, la autoestima, la autovaloración y el entorno

56
sociocultural donde se desenvuelve el sujeto. Estas

particularidades desarrollarán un conjunto de expectativas,

necesidades y aspiraciones en relación a las áreas personal y

laboral que determinarán los niveles antes mencionados.

 Locke (1976), definió la satisfacción laboral como un "estado

emocional positivo o placentero de la percepción subjetiva de

las experiencias laborales del sujeto".

 Muchinsky, considera que es una respuesta afectiva y

emocional del individuo ante determinados aspectos de su

trabajo. Es la medida en la que la persona obtiene placer de su

trabajo.

En estas dos definiciones se observa la tendencia a reducir la

satisfacción laboral a una respuesta afectiva o estado

emocional, sin tener en cuenta que esta es un fenómeno

psicosocial estable, con determinada intensidad y con la

capacidad de orientar el comportamiento de la persona de

forma consistente a favor o contra de su actividad laboral.

 Robbins (1998), la define como el conjunto de actitudes

generales del individuo hacia su trabajo. Quien está muy

satisfecho con su puesto tiene actitudes positivas hacia éste;

quien está insatisfecho, muestra en cambio, actitudes

negativas. Cuando la gente habla de las actitudes de los

57
trabajadores casi siempre se refiere a la satisfacción laboral; de

hecho, es habitual utilizar una u otra expresión indistintamente.

Esta definición tiene la ventaja de considerar la satisfacción

como un proceso aprendido, que se desarrolla a partir de la

interrelación dialéctica entre las particularidades subjetivas del

trabajador y las características de la actividad y del ambiente

laboral en general. Es decir, reconoce que la satisfacción no es

algo innato y la interpreta desde una visión psicosocial.

Otro aspecto que ha sido fuente de debates científicos, en

relación con la satisfacción laboral, lo ha sido el de las teorías o

enfoques que pretenden explicar este fenómeno psicosocial.

Estas teorías han sido elaboradas desde puntos de vista

teóricos no siempre coincidentes pero, en definitiva, han

aportado un conjunto de interpretaciones y conocimientos que

han servido de soporte teórico a las investigaciones e

intervenciones prácticas.

Una de las propuestas teóricas explicativas de la satisfacción

laboral es la teoría de los dos factores o teoría bifactorial de la

satisfacción, formulada por Frederick.

Herzberg (1959); consideró la existencia de dos géneros de

agentes laborales: los extrínsecos y los intrínsecos. Los

primeros se refieren a las condiciones de trabajo en el más

amplio sentido e incluyen aspectos como: el salario, las

58
 políticas de la organización y la seguridad en el trabajo. Los

agentes intrínsecos se refieren a los factores que representan

la esencia misma de la actividad laboral e incluyen elementos

como: el contenido del trabajo, la responsabilidad y el logro.

Esta teoría postula que los factores extrínsecos (factores

higiénicos) tienen solamente la capacidad de prevenir la

insatisfacción laboral, o ayudar a revertirla cuando ya está

instalada, pero no son capaces de producir satisfacción. Esta

capacidad queda limitada a los factores intrínsecos o

motivadores.

En otras palabras, la satisfacción sólo será el producto de los

factores intrínsecos mientras que la insatisfacción estaría

determinada por factores extrínsecos,

2.3. DESARROLLO DE LAS UNIDADES DE ANÁLISIS

UNIDADES DE
DIMENSIONES INDICADORES
ANÁLISIS
 Influencia idealizada
a. Unidad de análisis
1  Motivación por
Estilos de liderazgo Liderazgo
inspiración
Capacidad de una Transformacional
 Estimulación
persona de
intelectual
transformar
 Consideración
conductas grupales
individualizada

59
 bajo un contexto
definido, cuyo  Recompensa
Liderazgo Transaccional
objetivo es agregar contingente
valor a la  Dirección por
organización a excepción activo
través del desarrollo  Dirección por
de las personas. excepción pasivo
No liderazgo  Laissez faire
b. Unidad de Motivación 1. Estabilidad en el
Análisis 2
Se refiere a las fuerzas empleo
que actúan sobre un 2. Oportunidades de
individuo o en su ascenso y promoción
Satisfacción laboral
interior, y originan que 3. Condiciones de
Es el grado de
se comporte de una trabajo
conformidad de la
manera determinada, 4. Posibilidades de
persona respecto al
dirigida hacia las participación en el
entorno de trabajo.
metas, condicionados trabajo.
La satisfacción
por la capacidad del 5. Ambiente social de
laboral incluye la
esfuerzo de satisfacer trabajo
consideración de la
alguna necesidad 6. Características de la
remuneración, el tipo
individual. tarea
de trabajo, las
1. Motivación intrínseca 7. Oportunidad de utilizar
relaciones humanas,
2. Motivación extrínseca conocimientos,
la seguridad, etc.
habilidades y
destrezas
8. Oportunidades de
desarrollo del personal
Empoderamiento 1. Delegación de
Es el sentimiento de responsabilidades a
los miembros de la niveles inferiores

60
 organización acerca de 2. Trabajo en equipo
su autonomía en la 3. Toma de decisiones
toma de decisiones individuales
relacionadas a su 4. Autonomía en el
trabajo. Es la medida desarrollo de tareas
en que la supervisión
que reciben es de tipo
general y no estrecha,
es decir, el sentimiento
de ser su propio jefe y
no tener doble
chequeo en el trabajo.
1. Trabajo en equipo
2. Toma de decisiones
Estructura 1. Satisfacción en el
Percepción que tiene trabajo
los individuos acerca 2. Impulso a la
de las tareas que Creatividad e
realizan, como está Innovación.
diseñada el contenido 3. Comprensión de las
y estructura de los normas, reglas y
puestos, si esta les políticas.
satisface, si les 4. Comprensión de la
permites usar sus malla de la división del
habilidades, la trabajo
percepción que tienen 5. Diseño de la
de los reglamentos, estructura
procedimientos, organizacional
normas, políticas, que 6. Comprensión de la
enmarcan su trabajo función y tareas
1. Estructura propias de su puesto.

61
 administrativa 7. Comprensión de los
procesos.
8. Práctica de valores
fundamentales
9. Capacidad mental de
analizar y diagnosticar
situaciones complejas

2.4. HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN:

A. El estilo de liderazgo predominante en la Municipalidad Distrital

de San Ramón en el periodo 2012, es el transaccional.

B. El nivel de satisfacción laboral en la Municipalidad Distrital de

San Ramón en el periodo 2012, es regular.

2.5. UNIDADES DE ANÁLISIS

2.5.1. Estilos de Liderazgo

Capacidad de una persona de transformar conductas

grupales bajo un contexto definido, cuyo objetivo es

agregar valor a la organización a través del desarrollo de

las personas.

2.5.2. Satisfacción laboral

Es el grado de conformidad de la persona respecto al

entorno de trabajo. La satisfacción laboral incluye la

consideración de la remuneración, el tipo de trabajo, las

relaciones humanas, la seguridad, etc.

62
 CAPÍTULO III

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

3.1. CARACTERIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

3.1.1. Tipo de Investigación

La investigación debido a su finalidad y naturaleza es de tipo

aplicativo, ya que está orientado a Identificar cuál es el estilo

de liderazgo predominante en la Municipalidad Distrital de San

Ramón en el periodo 2012 y a determinar cuál es el nivel de

satisfacción laboral en la Municipalidad Distrital de San

Ramón en el periodo 2012.

63
 3.1.2. Nivel de Investigación

Esta investigación lo estamos realizando bajo la modalidad

descriptiva. Tiene como propósito describir, interpretar,

entender los factores constituyentes de la realidad en estudio.

3.1.3. Métodos de la Investigación

En concordancia con el tipo y nivel de investigación el método

principal es el descriptivo, para el cual también es necesario

otros métodos como:

 Método Científico.- Estamos aplicando en forma

fundamental desde el inicio de la investigación,

asegurando la solución del problema motivo de la

investigación. Asimismo se está garantizando el carácter

dialéctico y permanente en su desarrollo, y de igual

manera la continuidad y la apertura de perspectivas de

investigación para responder necesidades del futuro en

función al problema planteado.

 Método Descriptivo.- Nos permite describir los estilos de

liderazgo y la satisfacción laboral en la Municipalidad

Distrital de San Ramón en el periodo 2012. Así como

describir la incidencia de las condiciones de contexto en

ambos factores.

64
  Método Inductivo.- Este método nos permite hacer un

estudio minucioso partiendo de algunos aspectos

particulares para determinar y establecer nuestros

objetivos de manera generalizada.

 Método Deductivo.- Nos permite estudiar aspectos

generales de nuestras variables entre ellas: los estilos de

liderazgo y la satisfacción laboral; de modo que se pudo

aplicar eficazmente la teoría y métodos para concretizar

nuestra investigación.

 Método Analítico.- Este método es de gran importancia

porque mediante su utilización estamos conociendo en

forma real los diferentes elementos de la problemática en

la Municipalidad Distrital de San Ramón en el periodo

2012.

3.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

El diseño es no experimental – transaccional, Arias (2006), señala

que este diseño de investigación “consiste en la recolección de datos

directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde

ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar

variable alguna, es decir, el investigador obtiene la información pero

no altera las condiciones existentes” (p.31).

65
 Esta investigación comprende un trabajo de campo ya que está

basada en la recolección de datos fieles y seguros provenientes de

la realidad de donde ocurren los hechos, es decir, la Municipalidad

Distrital de San Ramón en el periodo 2012.

3.3. POBLACIÓN Y MUESTRA

3.3.1. Población:

Está compuesta por los 130 colaboradores de la

Municipalidad Distrital de San Ramón en el periodo 2012.

3.3.2. Muestra:

Se eligió de manera no probabilística; la técnica y

procedimiento de selección de la muestra fue intencional

porque responde a las necesidades e intereses del

investigador, (CARRASCO 2009: 243). Dado así, se tomó

toda la municipalidad, en un total de 130 colaboradores

3.4. TÉCNICAS, INSTRUMENTOS Y PROCEDIMIENTOS DE

RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN DE DATOS

De acuerdo a las características de la investigación, las técnicas y

los instrumentos que se empleen en el trabajo de investigación son:

TÉCNICAS INSTRUMENTOS

Observación Guía de observación

Escalas de actitudes y de Escala de estilos de liderazgo.

66
 opiniones

Encuesta: entrevista y Vía telefónica, e-mail y

cuestionario cuestionario.

Ficha de satisfacción laboral

Recopilación documental
Por mes.

FUENTE: investigadores

3.4.1. Técnicas de recolección de datos:

De acuerdo al tipo de investigación realizada se está

aplicando tres técnicas de recopilación de datos:

3.4.1.1. Observación

Esta técnica fue aplicada en toda la investigación,

partiendo directamente en la obtención de un criterio

realista acerca de estilo de liderazgo y satisfacción

laboral en la Municipalidad Distrital de San Ramón en

el periodo 2012

3.4.1.2. La Escala.-

A través de ella se obtuvo un análisis del grado de

actitud y opinión de parte de los trabajadores de la

Municipalidad Distrital de San Ramón en el periodo

2012.

3.4.1.3. La Encuesta.-

Se utiliza para conocer las dificultades que presenta

en la Municipalidad Distrital de San Ramón en el

67
 periodo 2012, al realizar las actividades con respecto

a las unidades de análisis.

3.4.1.4. La Recopilación Documental.-

Estamos revisando textos de consulta, los cuales

serán mencionados en la bibliografía, entre ellas

libros, revistas, tesis, folletos y otros documentos

relacionados, los cuales permitieron obtener

información teórico-científica para el desarrollo de la

investigación.

3.5. VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO

La prueba cuenta con validez de contenido (juicio de expertos-tesis

doctoral), en tesis similares a la nuestra, la cual fue revalidada por

connotados docentes universitarios, entre ellos:

a. Miguel Ramírez Arellano, Licenciado en Administración.

Especialidad Administración de negocios docente de Facultad de

Ciencias Aplicadas de la Universidad Nacional del Centro del

Perú.

b. Carlos Saúl Carhuamaca Poma, Licenciado en Administración.

Especialidad Administración de negocios docente de Facultad de

Ciencias Aplicadas de la Universidad Nacional del Centro del

Perú.

68
3.6. TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN DE DATOS

El Procesamiento de datos se está realizando después de la

recopilación de la misma, vía encuesta, en seguida con la ayuda del

Excel se tabulo, para luego trabajar con el SPSS y así tener criterios

suficientes para describir y explicar el comportamiento de las

variables de estudio. El SPSS, nos sirve para realizar el análisis

estadístico de los datos.

69
 CAPÍTULO IV

RESULTADOS Y DISCUSIONES

4.1 DESCRIPCIÓN DE UNIDADES DE ANÁLISIS:

4.1.1. Satisfacción laboral:

Es el grado de conformidad de la persona respecto al entorno de

trabajo. La satisfacción laboral incluye la consideración de la

remuneración, el tipo de trabajo, las relaciones humanas, la

seguridad, etc.

Tabla 1.
Opiniones sobre las condiciones de trabajo en la Municipalidad distrital de San
Ramón en el periodo 2012.
Escala Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
Valido Acumulado
Pésimo 3 2,3 2,3 2,3

Malo 55 42,3 42,3 44,6

Regular 50 38,5 38,5 83,1

Bueno 22 16,9 16,9 100,0

Total 130 100,0 100,0

70
 El 42.3% de los trabajadores de la Municipalidad de San Ramón

afirman que las condiciones de trabajo son malas, el 38.5% afirma

que es regular y el 2.3% afirma que es pésimo; sin embargo el

16.9% de los trabajadores afirma que es bueno. Así mismo

podemos deducir que por lo menos el 44.6% de los trabajadores

afirma que las condiciones de trabajo son malas o pésimas.

Figura 1. Condiciones de trabajo en la Municipalidad de San Ramón

Tabla 2.
Opiniones sobre ergonomía y tecnología en el trabajo en la Municipalidad distrital
de San Ramón en el periodo 2012
Porcentaje Porcentaje
Escala Frecuencia Porcentaje
Valido Acumulado
Malo 51 39,2 39,2 39,2

Regular 50 38,5 38,5 77,7

Bueno 29 22,3 22,3 100,0

Total 130 100,0 100,0

Respecto a la ergonomía y a la tecnología el 39.2% de los

trabajadores de la Municipalidad de San Ramón afirman que son

71
 malas, el 38.5% afirma que es regular y el 22.3% afirma que es

bueno. Así mismo podemos deducir que por lo menos el 77.7% de

los trabajadores afirma que las condiciones de trabajo son

regulares o malas.

Figura 2. Ergonomía y tecnología en la Municipalidad de San Ramón

Tabla 3.
Opiniones sobre el trabajo y las tareas en la Municipalidad distrital de San
Ramón en el periodo 2012
Porcentaje Porcentaje
Escala Frecuencia Porcentaje
Valido Acumulado
Pésimo 2 1,5 1,5 1,5

Malo 55 42,3 42,3 43,8

Regular 49 37,7 37,7 81,5

Bueno 24 18,5 18,5 100,0

Total 130 100,0 100,0

Respecto al trabajo y las tareas el 42.3% de los trabajadores de la

Municipalidad de San Ramón afirman que son malas, el 37.7%

afirma que es regular y el 1.5% afirma que es pésimo. Sin

embargo, también en este caso existe un 18.5% que afirma que es

72
 bueno. Por otro lado, por lo menos un 43.8% afirma que es malo o

pésimo.

Figura 3. El trabajo y las tareas en la Municipalidad de San Ramón

Tabla 4.

Opiniones sobre supervisión en la Municipalidad distrital de San Ramón en el

periodo 2012
Porcentaje Porcentaje
Escala Frecuencia Porcentaje
Valido Acumulado
Malo 53 40,8 40,8 40,8

Regular 51 39,2 39,2 80,0

Bueno 26 20,0 20,0 100,0

Total 130 100,0 100,0

El 40.8% de los trabajadores de la Municipalidad de San Ramón

afirman que la supervisión es mala, el 39.2% afirma que es regular

y el 20% afirma que es bueno. Así mismo podemos deducir que por

lo menos el 80.0% de los trabajadores afirma que las condiciones

de trabajo son regulares o malas.

73
 Figura 4. El nivel de supervisión en la Municipalidad de San Ramón

Tabla 5.
Opiniones sobre salario en la Municipalidad distrital de San Ramón en el periodo
2012
Porcentaje Porcentaje
Escala Frecuencia Porcentaje
Valido Acumulado
Malo 51 39,2 39,2 39,2

Regular 49 37,7 37,7 76,9

Bueno 30 23,1 23,1 100,0

Total 130 100,0 100,0

Respecto al salario el 39.2% de los trabajadores de la

Municipalidad de San Ramón afirman que son malas, el 37.7%

afirma que es regular y el 23.1% afirma que es bueno. Así mismo

podemos deducir que por lo menos el 76.9% de los trabajadores

afirma que las condiciones de trabajo son regulares o malas.

74
 Figura 5. El Salario en la Municipalidad de San Ramón

4.1.2. ESTILOS DE LIDERAZGO:

El liderazgo es una actividad realizada por seres humanos, y como

tal, influenciada por sus características personales, como

elementos determinantes de lo que se ha dado en llamar el estilo

de liderazgo. Aspectos tales como liderazgo y capacidad para

negociar y armonizar, son parte de la personalidad y a su vez

definen el estilo del líder y sus posibilidades para obtener

resultados con un alto nivel de desempeño.

Cada tipo de comportamiento genera un conjunto de relaciones y

consecuencias que afectan la estructura, las prioridades y la

calidad de la respuesta de una organización, cuyas características

se constituyen en la contrapartida del estilo de liderazgo.

75
 Tabla 6.
Opiniones sobre consideración individualizada en la Municipalidad distrital de
San Ramón en el periodo 2012
Porcentaje Porcentaje
Escala Frecuencia Porcentaje
Valido Acumulado
Nunca 7 5,4 5,4 5,4

Casi Nunca 51 39,2 39,2 44,6

A veces 44 33,8 33,8 78,5

Casi Siempre 14 10,8 10,8 89,2

Siempre 14 10,8 10,8 100,0

Total 130 100,0 100,0

Respecto a la consideración individualizada como indicador del

estilo transformacional de liderazgo el 39.2% de los trabajadores de

la Municipalidad de San Ramón afirman que casi nunca se observa

esos rasgos, el 33.8% afirma que a veces y el 5.4% afirma que

nunca. Sin embargo el 21.6% afirma que casi siempre o siempre se

observan estos rasgos en los líderes.

Figura 6. Consideración individualizada en la Municipalidad de San Ramón

76
 Tabla 7.
Opiniones sobre estimulación intelectual en la Municipalidad distrital de San
Ramón en el periodo 2012
Porcentaje Porcentaje
Escala Frecuencia Porcentaje
Valido Acumulado
Nunca 6 4,6 4,6 4,6

Casi Nunca 48 36,9 36,9 41,5

A veces 44 33,8 33,8 75,4

Casi Siempre 18 13,8 13,8 89,2

Siempre 14 10,8 10,8 100,0

Total 130 100,0 100,0

Respecto a la estimulación intelectual como indicador del estilo

transformacional de liderazgo, el 36.9% de los trabajadores de la

Municipalidad de San Ramón afirman que casi nunca se observa

esos rasgos, el 33.8% afirma que a veces y el 4.6% afirma que

nunca. Sin embargo el 24.6% afirma que casi siempre o siempre se

observan estos rasgos en los líderes.

Figura 7. Estimulación intelectual en la Municipalidad de San Ramón

77
 Tabla 8.
Opiniones sobre influencia idealizada en la Municipalidad distrital de San Ramón
en el periodo 2012
Porcentaje Porcentaje
Escala Frecuencia Porcentaje
Valido Acumulado
Nunca 3 2,3 2,3 2,3

Casi Nunca 51 39,2 39,2 41,5

A veces 48 36,9 36,9 78,5

Casi Siempre 24 18,5 18,5 96,9

Siempre 4 3,1 3,1 100,0

Total 130 100,0 100,0

Respecto a la influencia idealizada como indicador del estilo

transformacional de liderazgo, el 39.2% de los trabajadores de la

Municipalidad de San Ramón afirman que casi nunca se observa

esos rasgos, el 36.9% afirma que a veces y el 2.3% afirma que

nunca. Sin embargo el 21.6% afirma que casi siempre o siempre se

observan estos rasgos en los líderes.

Figura 8. Influencia idealizada en la Municipalidad de San Ramón

78
 Tabla 9.
Opiniones sobre motivación por inspiración en la Municipalidad distrital de San
Ramón en el periodo 2012
Porcentaje Porcentaje
Escala Frecuencia Porcentaje
Valido Acumulado
Nunca 7 5,4 5,4 5,4

Casi Nunca 51 39,2 39,2 44,6

A veces 41 31,5 31,5 76,2

Casi Siempre 19 14,6 14,6 90,8

Siempre 12 9,2 9,2 100,0

Total 130 100,0 100,0

Respecto a la motivación por inspiración como indicador del estilo

transformacional de liderazgo, el 39.2% de los trabajadores de la

Municipalidad de San Ramón afirman que casi nunca se observa

esos rasgos, el 31.5% afirma que a veces y el 5.4% afirma que

nunca. Sin embargo el 23.8% afirma que casi siempre o siempre se

observan estos rasgos en los líderes.

Figura 9. Motivación por inspiración en la Municipalidad de San Ramón

79
 Tabla 10.
Opiniones sobre dirección por excepción pasivo en la Municipalidad distrital de
San Ramón en el periodo 2012
Porcentaje Porcentaje
Escala Frecuencia Porcentaje
Valido Acumulado
Nunca 7 5,4 5,4 5,4

Casi Nunca 51 39,2 39,2 44,6

A veces 43 33,1 33,1 77,7

Casi Siempre 17 13,1 13,1 90,8

Siempre 12 9,2 9,2 100,0

Total 130 100,0 100,0

Respecto a la dirección por excepción pasivo como indicador del

estilo transaccional de liderazgo, el 39.2% de los trabajadores de la

Municipalidad de San Ramón afirman que casi nunca se observa

esos rasgos, el 33.1% afirma que a veces y el 5.4% afirma que

nunca. Sin embargo el 22.3% afirma que casi siempre o siempre se

observan estos rasgos en los líderes.

Figura 10. Dirección por excepción pasivo en la Municipalidad de San Ramón

80
 Tabla 11.
Opiniones sobre dirección por excepción activo en la Municipalidad distrital de
San Ramón en el periodo 2012
Porcentaje Porcentaje
Escala Frecuencia Porcentaje
Valido Acumulado
Nunca 3 2,3 2,3 2,3

Casi Nunca 52 40,0 40,0 42,3

A veces 48 36,9 36,9 79,2

Casi Siempre 20 15,4 15,4 94,6

Siempre 7 5,4 5,4 100,0

Total 130 100,0 100,0

Respecto a la dirección por excepción activo como indicador del estilo

transaccional de liderazgo, el 40.0% de los trabajadores de la

Municipalidad de San Ramón afirman que casi nunca se observa esos

rasgos, el 36.9% afirma que a veces y el 2.3% afirma que nunca. Sin

embargo el 20.8% afirma que casi siempre o siempre se observan estos

rasgos en los líderes.

Figura 11. Dirección por excepción activo en la Municipalidad de San Ramón

81
 Tabla 12.
Opiniones sobre recompensa contingente en la Municipalidad distrital de San
Ramón en el periodo 2012
Porcentaje Porcentaje
Escala Frecuencia Porcentaje
Valido Acumulado
Nunca 5 3,8 3,8 3,8

Casi Nunca 53 40,8 40,8 44,6

A veces 46 35,4 35,4 80,0

Casi Siempre 18 13,8 13,8 93,8

Siempre 8 6,2 6,2 100,0

Total 130 100,0 100,0

Respecto a recompensa contingente como indicador del estilo

transaccional de liderazgo, el 40.8% de los trabajadores de la

Municipalidad de San Ramón afirman que casi nunca se observa esos

rasgos, el 35.4% afirma que a veces y el 3.8% afirma que nunca. Sin

embargo el 20.0% afirma que casi siempre o siempre se observan estos

rasgos en los líderes.

Figura 12. Dirección por excepción activo en la Municipalidad de San Ramón

82
 Tabla 13.
Opiniones sobre dejar hacer o Laissez Faire en la Municipalidad distrital de San
Ramón en el periodo 2012
Porcentaje Porcentaje
Escala Frecuencia Porcentaje
Valido Acumulado
Nunca 4 3,1 3,1 3,1

Casi Nunca 49 37,7 37,7 40,8

A veces 45 34,6 34,6 75,4

Casi Siempre 22 16,9 16,9 92,3

Siempre 10 7,7 7,7 100,0

Total 130 100,0 100,0

Finalmente respecto liderazgo que deja hacer o laissez faire, el

37.7% de los trabajadores de la Municipalidad de San Ramón

afirman que casi nunca se observa esos rasgos, el 34.6% afirma

que a veces y el 3.1% afirma que nunca. Sin embargo el 24.6%

afirma que casi siempre o siempre se observan estos rasgos en los

líderes.

Figura 13. Laissez faire en la Municipalidad de San Ramón

83
 4.1.3. PRUEBA DE HIPÓTESIS:

A.- SATISFACCIÓN LABORAL (regular)

N Deviación
Media Moda Mínimo Máximo Suma
Validos Perdidos estándar

130 0 2,7785 2,60 ,50069 1,60 4,00 361,20

Los resultados generales considerando el promedio de las

respuestas respecto al cuestionario de satisfacción laboral

presentan una media de 2.7785 (3) con desviación estándar de

0.50069 que de acuerdo a la escala utilizada indicaría una

SATISFACCIÓN LABORAL REGULAR.

B.- ESTILOS DE LIDERAZGO:

Liderazgo Transformacional

N Deviación Suma
Media Moda Mínimo Máximo
Validos Perdidos estándar Validos

130 0 2,7949 2,67 ,52727 1,67 4,67 363,33

Liderazgo Transaccional

N Deviación Suma
Media Moda Mínimo Máximo
Validos Perdidos estándar Validos

130 0 2,8385 2,50 ,46157 1,50 4,00 369,00

Liderazgo Laissez Faire

N Deviación Suma
Media Moda Mínimo Máximo
Validos Perdidos estándar Validos

130 0 2,5538 2,00 ,86321 1,00 5,00 332,00

84
En lo que concierne a Estilos de Liderazgo la suma de los

promedios de las respuestas es 369.00 para estilo transaccional,

363.33 para estilo de liderazgo transformacional y finalmente

332.00 para el estilo laissez faire; lo cual indica que la mayoría de

trabajadores en la Municipalidad de San ramón observan rasgos de

ESTILO DE LIDERAZGO TRANSACCIONAL ya que su media es

superior a las medias, así como su desviación estándar.

85
 CONCLUSIONES

1) Los resultados generales considerando el promedio de las

respuestas respecto al cuestionario de satisfacción laboral

presentan una media de 2.7785 (3) con desviación estándar de

0.50069 que de acuerdo a la escala utilizada indicaría una

satisfacción laboral regular

2) En lo que concierne a Estilos de Liderazgo la suma de los

promedios de las respuestas es 369.00 para estilo transaccional,

363.33 para estilo de liderazgo transformacional y finalmente

332.00 para el estilo laissez faire; lo cual indica que la mayoría de

trabajadores en la Municipalidad de San ramón observan rasgos de

estilo de liderazgo transaccional ya que su media es superior a las

medias, así como su desviación estándar.

 SUGERENCIAS

1) Fomentar los programas de desarrollo de los empleados para

elevar la satisfacción de los mismos, esto influirá positivamente en

la mejora de la eficiencia de sus operaciones reflejado en la

elevada calidad de servicio.

2) Estar monitoreando al menos dos veces al año los niveles de

satisfacción de los empleados ya que estos constituyen una

importante pieza en el engranaje de las organizaciones,

principalmente en el caso de las empresas de servicios. Así mismo

se recomienda para futuras investigaciones analizar otras variables

observadas durante el proceso de esta investigación las cuales

aportarían significativamente a la organización.

3) Realizar investigaciones sobre los factores motivacionales y de

liderazgo, que permitan aumentar los conocimientos acerca del

comportamiento humano como un recurso fundamental de toda

organización.
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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identificación y medición de los factores motivacionales de

los trabajadores según la teoría de Frederick Herzberg.

Título de revista: Gestión en el Tercer Milenio, Rev. De Investigación de la

Fac. De Ciencias Administrativas, UNMSM. Vol. 8, Nº 15,

Julio, Lima.

Brooke, P; Russell, D. Price, J.(1998) Discriminant validation of measures

of job satisfaction, job involvement, and organizational

commitment. Journal of Applied Psychology.

En: Pérez, I. Satisfacción laboral y comportamientos organizacionales.

Revista interamericana de psicología ocupacional, 14, (1), 7-

23. Centro de Investigación e Interventoría en

Comportamiento Organizacional (CINCEL). Medellín.

Cásales, J. (1995). Estilos de dirección, liderazgo y productividad grupal.

Revista interamericana de psicología ocupacional.

Covey Stephen (1990) Liderazgo Centrado en Principios" Simon &

Schuster Nueva York.

Fernández, J. (1999). Un modelo para la dirección de grupos de trabajo.

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Flores, J. (1996). El comportamiento humano en las organizaciones.

Universidad del Pacífico. Lima.

Herzberg, F. (1968). One more time: How do you motivate employees?

Harvard business review.

Izquierdo (1983) Estudio realizando en el Banco Central de Reserva del

Perú.

Likert, R. (1968). El factor humano en la empresa: Su dirección y

valoración. Deusto.

Likert, Rensis (1961). Un Nuevo Método de Gestión y Dirección. Deusto.

López Mas, Julio. (2005) Motivación laboral y Gestión de recursos

humanos en la teoría de Frederick Herzberg´¨Rev. Tercer

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Pérez, I. (1995). Satisfacción laboral y comportamientos organizacionales.

Revista interamericana de psicología ocupacional.

Pérez, I. (1996). La satisfacción en el trabajo: Un enfoque para su estudio.

Revista interamericana de psicología ocupacional.

Salinas-Oviedo y otros (1994); Investigación titulada “La Salud del DDF

satisfacción laboral y su papel en la evaluación de la calidad

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Torres, C (1987). Investigación de la satisfacción laboral.

Valencia Pomareda, Herbert, (1984) Los Estilos Gerenciales y su Impacto

en los Servicios Públicos. ESAP-ESAN. Lima.

Eduardo Amoros (2000) “Comportamiento Organizacional” USAT -

Escuela de Economía *Escuela de Economía Av.

Panamericana Norte Nº 855 - Carretera a Lambayeque

Chiclayo. Perú

Vargas Hernández, J.G.: (2007) La culturocracia organizacional en

México, Edición electrónica gratuita. Texto completo en

www.eumed.net/libros/2007b/ 301
Primer Seminario “Actualizaciones para el desarrollo organizacional”

Organizado por: Magíster en Desarrollo Humano Mención

Desarrollo organizacional Escuela de Ciencias Sociales -

Universidad de Viña del Mar

Documentos Virtuales:

 www.elprisma.com

 www.Monografias.com/trabajos13/trgober/#desarr

 www.Monografias.com/trabajos13/trgober/#desarr

 www.revistaleberabit.com/trabajos17-2/alicia.pdf

 www.Monografias.com/trabajos28/contaminacionalimentaria
ANEXOS
 ANEXO 01: CUESTIONARIO SOBRE ESTILOS DE LIDERAZGO

VALORACION
N° ITEMS
1 2 3 4 5
1 Me presta ayuda cuando observa mis esfuerzos
2 Delega responsabilidades para alcanzar los objetivos
3 Dedica tiempo a enseñar y capacitar a sus trabajadores
4 Va más allá de su propio interés por el bien del grupo
5 Me trata como persona individual más que como un miembro de un grupo
6 Considera que tengo necesidades y habilidades diferentes de los otros
7 Me indica formas nuevas de solucionar los problemas
8 Concentra toda su atención cuando resuelve problemas, errores o quejas
9 Me hace ver los problemas desde muy distintos ángulos
10 Me ayuda a mejorar mis habilidades
11 Sugiere buscar nuevas formas de completar el trabajo
12 Enfatiza la importancia de tener una misión común
13 Da a conocer cuáles son sus valores y principios más importantes
14 Se ha ganado mi respeto por su forma de actuar
15 Considera los aspectos morales y éticos en las decisiones que toma
16 Aumenta mis deseos de tener éxito.
17 Consigue que la organización sea eficaz
18 Habla de forma optimista sobre el futuro
19 Demuestra un sentido de autoridad y confianza
20 Presenta una convincente visión del futuro
21 Expresa su satisfacción cuando yo cumplo las expectativas
22 Expresa confianza en que las metas serán cumplidas
23 Incentiva a hacer más de lo que se tenía previsto
24 Incrementa mi esfuerzo y motivación
25 No participa hasta que los problemas se agravan
26 Espera a que las cosas vayan mal antes de intervenir
27 Demuestra que los problemas deben llegar a ser graves antes de actuar
28 Pone atención cuando las cosas no funciona de acuerdo con lo previsto
29 Escucha diferentes opiniones cuando intenta solucionar los problemas
30 Hace un seguimiento de los errores detectados
31 Comunica regularmente los fracasos con el fin de superarlos
32 Lidera un grupo que es efectivo
33 Me hace sentir orgulloso/a de trabajar con él/ella
34 Habla entusiastamente acerca de qué necesidades deben ser satisfechas
35 Enfatiza la importancia de tener un fuerte sentido del deber
36 Brinda incentivos relacionados con los logros de los objetivos
37 Es efectivo en satisfacer mis necesidades relacionadas con el trabajo
38 Demuestra su autoridad
39 Trabaja conmigo de una forma satisfactoria
40 Evita involucrarse cuando surgen temas importantes
41 Está ausente cuando se le necesita
42 Evita tomar decisiones
43 Se demora en responder los temas urgentes

ANALISIS DE FIABILIDAD

El alpha de Cronbach para la escala de Estilos de Liderazgo que consta

de 43 ítems es 86.1% valor que excede al mínimo (75%) que establece
Hernández Sampieri (2010). Se evaluó 20 casos válidos y cero valores
perdidos.
 ANEXO 02: MATRIZ DE CONSISTENCIA

UNIDADES DE
PROBLEMAS OBJETIVOS HIPÓTESIS DIMENSIONES DISEÑO
ANALISIS
A.- ¿ Cuál es el estilo A.-Identificar cuál es el A.-El estilo de UA1: Estilo de Liderazgo Nivel: descriptivo
de liderazgo estilo de liderazgo liderazgo Liderazgo Transformacional Tipo: Aplicativo
predominante en la predominante en la predominante en la No liderazgo Métodos:
Municipalidad Distrital Municipalidad Distrital Municipalidad Liderazgo  Inductivo
de San Ramón en el de San Ramón en el Distrital de San Transaccional  Deductivo
periodo 2012?. periodo 2012. Ramón en el periodo Técnicas:
2012, es el UA2: Satisfacción  Archivo
B.- ¿Cuál es el nivel de B.- Determinar cuál es transaccional. Laboral Motivación documentario
satisfacción laboral en el nivel de satisfacción Empoderamiento  Encuestas
la Municipalidad laboral en la B.- El nivel de Estructura  Entrevistas
Distrital de San Ramón Municipalidad Distrital satisfacción laboral Diseño: no
en el periodo 2012?. de San Ramón en el en la Municipalidad experimental -
periodo 2012. Distrital de San transaccional
Ramón en el periodo
2012, es regular. Población (Muestra):
130 trabajadores.

TÍTULO: ESTILO DE LIDERAZGO EN LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE SAN RAMON Y LA SATISFACCION LABORAL DE

LOS TRABAJADORES PERIODO 2012
Fuente: elaboración propia – investigadoras 2012