Página 0 de 27

ESPECIALIZACION AUDITORIA
SALUD

YINA LISSETH HERRERA PARDO

LILIANA ALEXANDRA CRUZ MUÑOZ
NAIR ADRIANA MENDEZ PIZO

Fundación Universitaria del área andina

Posgrado modalidad virtual

Gerencia organizacional

La Plata Huila

2019
 Página 1 de 27

INTRODUCCIÓN

El Hospital Departamental San Antonio de Padua, es una institución de II nivel de complejidad

que hace parte de la Red Pública de referencia en el Departamento del Huila y ofrece servicios de

salud en las especialidades de Medicina Interna, Cirugía General, Ortopedia, Pediatría,

Ginecoobstetricia, Urología y oftalmología es sitio de referencia para los Municipios Occidente

del Huila y Nororiente caucano, responde al trabajo con el fin de dar a conocer el desarrollo y la

importancia de mejorar las actividades que se hacen dentro de la institución, se da a conocer la

estructura asistencial y administrativa del sector que implican una nueva forma la gestión en la

que la base es tratar de impulsar el máximo grado de desarrollo de todos los profesionales y los

trabajadores como factor esencial de la mejora simultánea de la calidad, eficiencia y motivación

profesional. Es la labor de los profesionales la que agrega valor y permite cumplir la misión y

visión de la organización. Se busca la creación de un nuevo modelo de organización y gestión

que proporcione un cambio de cultura potenciando la organización basada en procesos. Con la

nueva gestión se descentraliza la capacidad de decisión transfiriendo el control de las actividades

al entorno clínico en fórmulas que transciendan de lo jerárquico. Se fomenta el cambio mediante

formación en gestión, potenciando el liderazgo real frente al oficial, trabajando estrategias de

transparencia y comunicación activa y con la participación y la implicación de los profesionales.

Lo que se quiere lograr con el presente trabajo es identificar la problemática de un área específica

de la institución y realizar la aplicación de una técnica creativa y habilidad gerencial para la

solución del problema.

 Página 2 de 27

Contenido

OBJETIVOS.................................................................................................................................................. 4
GENERAL ................................................................................................................................................ 4
ESPECIFICOS ........................................................................................ ¡Error! Marcador no definido.
DESCRIPSION DE LA EMPRESA: ......................................................................................................... 5
Nombre de la Empresa: .......................................................................................................................... 5
Ubicación: ............................................................................................................................................ 5
Principal Actividad Economica : ........................................................................................................... 5
Misión: ...................................................................................................................................................... 5
Visión:....................................................................................................................................................... 5
Política de Prestación de Servicios: ......................................................................................................... 6
Política de Calidad.................................................................................................................................... 6
Política de Seguridad del Paciente........................................................................................................... 6
Política de Humanización. ....................................................................................................................... 7
Política de Talento Humano: ................................................................................................................... 7
Política Financiera:.................................................................................................................................. 7
Política Ambiental: ................................................................................................................................... 8
Política de Riesgo. .................................................................................................................................... 8
PORTAFOLIO DE SERVICIOS .................................................................................................................. 9
Servicio Quirúrgico: .................................................................................................................................. 9
Servicio de Apoyo Diagnóstico y Terapéutico:....................................................................................... 10
Radiología e Imágenes de Diagnosticas: ................................................................................................. 10
Servicio Farmacéutico: ............................................................................................................................ 10
Internación:.............................................................................................................................................. 10
Sala de Partos: ......................................................................................................................................... 10
Ambulancias: ........................................................................................................................................... 10
ESTRUCTURA ORGANICA ..................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
MAPA DE PROCESOS ............................................................................ ¡Error! Marcador no definido.
Macroproceso de Direccionamiento: ................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Macroproceso Misional: ....................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Macroproceso de Apoyo: ...................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Macroproceso de evaluación: ............................................................... ¡Error! Marcador no definido.
 Página 3 de 27

Planteamiento del abordaje de una herramienta gerencial en la empresa seleccionada ............ ¡Error!
Marcador no definido.
¿Cómo Aplicar La Reingeniería En La Empresa? ............................. ¡Error! Marcador no definido.
Definir el proyecto:................................................................................ ¡Error! Marcador no definido.
Objetivo General ............................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Objetivos Específicos......................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Diagnostico:........................................................................................ ¡Error! Marcador no definido.
5. CONCLUSIONES Y REFLEXION SOBRE LA EXPERIENCIA Y APRENDIZAJE ......... ¡Error!
Marcador no definido.
Bibliografía.................................................................................................. ¡Error! Marcador no definido.
 Página 4 de 27

OBJETIVOS

General

Desarrollar las habilidades gerenciales en una empresa, a través de la aplicación de una técnica

creativa y/o herramienta gerencial para la solución de problemas.

Específicos

 Identificar los conceptos básicos de las habilidades gerenciales que existen y cuales se

pueden aplicar en una empresa.

 Seleccionar una empresa y realizar una breve descripción.

 Identificar y analizar la problemática de un área específica de una empresa.

 Aplicar una herramienta gerencial en el área seleccionada de una empresa para la solución

de la problemática.

 Identificar el impacto de la herramienta gerencial aplicada en el área seleccionada

 Aplicar los conocimientos adquiridos en los diferentes ejes estudiados durante el

desarrollo de la asignatura Gestión Organizacional.

 Realizar las conclusiones y reflexiones sobre la experiencia y aprendizaje del trabajo

realizado.
 Página 5 de 27

DESCRIPSION DE LA EMPRESA:

Nombre de la Empresa:

La empresa E S E Hospital Departamental San Antonio De Padua La Plata.

Ubicación:

Se encuentra ubicada en la localidad de LA PLATA, en el Departamento de Huila.

El domicilio social de esta empresa es Avenida Libertadores Vía Neiva, La Plata, Huila.

Principal Actividad Economica :

La forma jurídica de E S E Hospital Departamental San Antonio De Padua La Plata es Administración

Local y su principal actividad es "Actividades de atención de la salud humana".

Misión:

La Misión de la E.S.E. Hospital Departamental San Antonio de Padua queda definida de la siguiente

manera: “Somos una Empresa Social del Estado que presta servicios de salud de mediana

complejidad para proteger la vida de forma segura, con calidad y calidez, talento humano idóneo y

competente, contando con tecnología adecuada, enfocados siempre en la satisfacción plena de

nuestros usuarios y su familia”.

Visión:

La Visión de la E.S.E. Hospital Departamental San Antonio de Padua queda definida de la siguiente

manera: “En el año 2020, la E.S.E Hospital San Antonio de Padua será reconocida en la región

como una Institución centrada en el Ser Humano, con servicios de salud óptimos, enmarcados bajo

las Políticas de Seguridad y Calidad, comprometida con el desarrollo de sus colaboradores y

fortalecida en su Gestión Empresarial”.

 Página 6 de 27

Política de Prestación de Servicios:

La Política de Prestación de Servicios para la E.S.E. Hospital Departamental San Antonio de

Padua queda definida así: “La E.S.E HOSPITAL SAN ANTONIO DE PADUA, conforme a la

normatividad vigente afianza su compromiso de trabajar permanentemente para ofrecer a la

población usuaria, servicios integrales, con Estándares superiores de calidad, orientados en criterios

de mejoramiento continuo, humanización, promoviendo el enfoque de atención centrada en el

usuario y su familia, como ideales de la Prestación de los servicios de salud en la Institución”.

Política de Calidad.

La Política de Calidad para la E.S.E. Hospital Departamental San Antonio de Padua queda definida

así: “La E.S.E San Antonio de Padua está comprometida con la satisfacción de las necesidades y

expectativas de sus Usuarios, brindando un servicio con pertinencia y oportunidad, aplicando las

mejores prácticas y buscando mejorar continuamente”.

Política de Seguridad del Paciente.

La Política de Seguridad del Paciente para la E.S.E. queda definida así: “El Hospital San Antonio

de Padua se compromete a generar una cultura de seguridad en la atención, desarrollando estrategias

relacionadas con la prevención del riesgo y garantizando procesos misionales seguros”

 Página 7 de 27

Política de Humanización.

La Política de Humanización para la E.S.E. Hospital Departamental San Antonio de Padua queda

definida así: “Para la E.S.E San Antonio de Padua, el bienestar de nuestros usuarios y colaboradores

es prioridad, por esta razón nos esforzamos para que las relaciones se caractericen por un interés

genuino en el otro, el trato digno, la honestidad y el respeto; favoreciendo condiciones de justicia y

confidencialidad.”

Política de Talento Humano:

La Política de Talento Humano para la E.S.E. Hospital Departamental San Antonio de Padua queda

definida así: “La E.S.E Hospital San Antonio de Padua, reconoce la importancia del Talento

Humano como eje fundamental para el logro del Plan estratégico y ratifica el compromiso con sus

colaboradores a través de procesos y procedimientos encaminados a crear un adecuado clima laboral

que propicie su desarrollo integral”

Política Financiera:

La Política Financiera para la E.S.E. Hospital Departamental San Antonio de Padua queda

definida así: “El Hospital San Antonio de Padua, fortalecerá los ingresos a través del

posicionamiento de los servicios teniendo en cuenta la calidad, el compromiso con los usuarios y la

humanización, para reestablecer la solidez económica y financiera, aumento de la oferta de servicios

especializados y oportunos”
 Página 8 de 27

Política Ambiental:

La Política Ambiental para la E.S.E. Hospital Departamental San Antonio de Padua queda definida

así: “La E.S.E Hospital San Antonio de Padua, se compromete con todo su equipo de trabajo durante

el ejercicio de su misión a crear una cultura ambiental utilizando técnicas adecuadas que minimicen

el impacto ambiental y los riesgos para la salud de los colaboradores y comunidad en general,

implementando acciones ambientales para el aprovechamiento de los recursos naturales, correcta

segregación de los residuos hospitalarios y liderando procesos de compensación en pro del medio

ambiente”

Política de Riesgo.

La ESE se compromete a adoptar Estrategias y acciones necesarias para la Gestión Integral de los

Riesgos, que minimicen el impacto de las decisiones que involucran a los usuarios; para ello

adoptará mecanismos que permitan identificar, valorar, revelar y administrar los riesgos propios de

su actividad. El Hospital determinará su nivel de exposición frete a cada uno de los riesgos para

priorizar su tratamiento, y estructurará criterios orientadores en la toma de decisiones respecto de los

efectos que estos generen.

 Página 9 de 27

PORTAFOLIO DE SERVICIOS

El Hospital Departamental San Antonio de Padua se encuentra comprometido en brindar una

atención integral al usuario, para ello se han establecido procesos y procedimientos, medios,

instrumentos y canales de comunicación que permiten facilitar la solución de los requerimientos

de los usuarios de acuerdo a unos principios de efectividad y buen trato.

El Hospital cuenta con un portafolio amplio de servicios que tiene a disposición para toda la

comunidad:

Servicio Quirúrgico:

El Hospital ofrece especialidades quirúrgicas a través de procedimientos de baja y mediana

complejidad, mediante los siguientes servicios:

 Atención de urgencias quirúrgicas y observación

 Cirugía de urgencias y hospitalización

 Cirugía ambulatoria

 Cirugía programada hospitalaria

 Consulta externa de cirugía

 Soporte nutricional

Para una prestación del servicio con calidad en el área de cirugía, el Hospital cuenta con dos (2)

salas de cirugía y una (1) salas de partos, dando cumplimiento a los requisitos de habilitación,
 Página 10 de 27

equipados con tecnología de punta. En las especialidades: Cirugía general, Cirugía ortopédica,

Cirugía oftalmológica, Cirugía urológica.

Servicio de Apoyo Diagnóstico y Terapéutico:

Laboratorio Clínico de I y II nivel de complejidad.

Radiología e Imágenes de Diagnosticas:

Radiología convencional para adultos y niños, Ecografía obstétrica, Ecografía ginecológica o

pélvica, Ecografía tras vaginal para diagnostico obstétrico, Ecografía otras áreas, Tejido blando.

Servicio Farmacéutico:

El servicio farmacéutico se presta en la institución todos los días del año las 24 horas del día con

eficiencia y calidad.

Internación:

El hospital cuenta con 49 camas en el área de hospitalización a disposición de nuestros usuarios,

el total de las camas se han distribuido de la siguiente manera: Pediatría: 10, Adultos: 24,

Obstetricia: 11, Quirófano: 2, Partos: 2

Sala de Partos:

Trabajo de parto con monitoreo de signos vitales y monitoreo fetal, 1 sala de partos totalmente

adecuada con dos camillas ginecológicas, Lámpara de calor radiante para recién nacidos.

Ambulancias:
 Página 11 de 27

El servicio de ambulancias básicas y medicalizada de última tecnología, que cumple con todos

los requisitos mínimos de habilitación, según norma establecidas por el ministerio de la

protección social. El Hospital cuenta con 3 ambulancias básicas y 3 Medicalizadas-

HERRAMIENTA GERENCIAL EN LA EMPRESA SELECCIONADA

Diseño de la "nueva" organización:

Reingeniería de procesos:

Flujos de procesos:

ARBOL ACTUAL DEL PROBLEMA

Acciones desarrolladas para el cobro
de cartera han sido insuficientes.es Soportes sin legalización de pago
CARTERA

Demora en la respuesta de Devolución de facturas por parte de las

glosas EPS

Problemas de gestion de cartera

Demora e inexactitud en el diligenciamiento de
facturas enviadas a los clientes Exceso de correcciones por
parte de las EPS

Retrasos permanentes por corrección de

facturas Errores en la elaboración de facturas

Inasistencia a capacitación

Area asistencial no genera los soportes

FACTURACION
El área asistencial no diligencia adecuadamente los
soportes
Desconocimiento de procesos y
procedimientos por parte del personal
asistencial y administrativo
 Página 12 de 27

Informalidad en la comunicación de una nueva contratación.

JURIDICA

Falencia en la contratación

Ausencia de un sistema de Gestión de calidad en los

GERENCIA procesos

Según lo anterior se puede determinar que los procedimientos en la contratación y errores en la

facturación y sus soportes son grandes problemas que entorpecen el proceso de gestión de cartera

actual, producto de estos limita en el recaudo de la cartera. Es por ello que se presenta rediseño

dell proceso que sincronización el sistema pasando por las áreaas : asistencial y administrativa

en relación con facturación y la cartera del Hospital.

Flujos de información:

Árbol situacional del proceso futuro

Aumento en el flujo efectivo

Disminución en los tiempos de recaudo

de las cuentas por cobrar
CARTERA
Acciones para recaudar acertadas

Oportunidad y exactitud en el diligenciamiento de las facturas y glosas

Precisión en la entrega de facturas

FACTURACION
Adecuado diligenciamiento de los soportes

Cada facturador cuenta con capacitación e información completa para facturar

 Página 13 de 27

JURIDICA
Implementación de circulares informativas para mejorar la comunicación

Acuerdo de términos en la contratación

GERENCIA
Procesos de Apoyo en la Gestión de la Calidad
Organización.

Gestión Financiera
la Gestión Financiera, se encuentra ubicada dentro del macro proceos de apoyo , de donde se

desprenderan los siguientes departamentos y sub departamentos en el planteamiento de

situacional del proceso futuro siguientes cargos:

Asesor financiero: sera encargado de dirigir el funcionamiento de las áreas a su cargo

(Contabilidad, Cartera, Presupuesto y Tesorería).

Contabilidad: encargado de llevar de forma clara, ordenada y sistematizada la contabilidad del

hospital de acuerdo a las normas contables y demás normatividad vigente.

Tesorería: En esta área se realizan los recaudos por prestación de servicios y los respectivos

pagos a los proveedores y acreedores con los que contrata el hospital.

Cartera: Se hara seguimiento a las cuentas de cobro originadas en el hospital por concepto de

los servicios prestados a los usuarios de las diferentes EPS.

Presupuesto: se encarga del planificar y coordinar la programación, formulación, ejecución y

evaluación del proceso presupuestario.

El siguiente formato, contiene la caracterización y la descripción de los procesos:

Proceso de las Cuentas de Cobro

 Página 14 de 27

Proceos de glosas
 Página 15 de 27

Proceso Cobro Persuasivo

Procesos Cobro Coativo

 Página 16 de 27

Estrategias y políticas.

POLITICAS CONTABLES PARA LAS CUENTAS POR COBRAR

De acuerdo a lo estipulado por el Régimen de Contabilidad Pública (Plan General de

Contabilidad Pública), adoptado mediante la resolución 355 de 2007, se le aplica a esta entidad

las siguientes políticas y prácticas contables, en cuanto al tratamiento de las cuentas por cobrar

para efecto de razonabilidad en la prestación y revelación de la información contable pública.

MÉTODOS

Deudores

Concierne a la prestación de servicios que se les otorga a los usuarios pertenecientes a las

diferentes EPS. Este crédito debe de estar soportado por unos requisitos establecidos en el

momento de contratación. Una vez sea prestado los servicios a los usuarios, la entidad debe

enviar las facturas correspondientes a este servicio a las diferentes EPS, para que estas realicen

sus pagos, si la EPS no hacen efectivo los pagos, se deberá someter las cuentas por cobrar, a

procesos de cobros persuasivos o coactivos.

El numeral 9.1.1.3, párrafo 154 del régimen de contabilidad pública, establece que “como el

grado de incobrabilidad originado en factores tales como antigüedad e incumplimiento, debe

provisionarse el valor de los derechos que se estimen incobrables y ajustarse permanentemente de

acuerdo a su evolución.

El cálculo de la provisión debe corresponder a una evaluación técnica, que permita determinar

69 la contingencia de pérdida o riesgo por la eventual insolvencia y deberá efectuarse por lo

menos al cierre del periodo contable.

 Página 17 de 27

Reclasificación a Deudas de Difícil Cobro.

Para el caso de la reclasificación de la cuenta de deudores a deudas de difícil cobro, se deben

determinar el riesgo de incobrabilidad, para lo cual se considera como factor de análisis la

morosidad y una antigüedad igual o superior a dos años. Por esta razón cuando se considera una

cuenta incobrable debe reclasificarse de la cuenta principal, deudas de difícil cobro.

Provisiones

Las provisiones son consideradas como un proceso en el cual la empresa incurre cuando según el

análisis del comportamiento de su cartera, manifiesta que no es posible recuperarla. La

legislación tributaria colombiana ha considerado dos métodos para calcular las provisiones de

cartera las cuales están contempladas en el decreto 187 de 1975 en los artículos 74 y 75 los cuales

son provisión individual y provisión general respectivamente.

Deudores

De acuerdo al numeral 9.1.1.3, párrafo 155 del Régimen de Contabilidad Pública, “Son métodos

y criterios aceptados para establecer el valor de la provisión: el individual y el general. El método

individual se basa en el análisis de la antigüedad y revisión de las condiciones de cada uno de los

deudores. Tomando como base la experiencia y las condiciones económicas existentes, hará la

estimación de los porcentajes y valores que no tienen probabilidad de recuperarse, teniendo en

cuenta que a mayor tiempo vencido es mayor esta probabilidad. A partir de estos valores

calculados se hará el ajuste correspondiente a la provisión. El método 70 general o alternativo se

basa en la estimación de un porcentaje sobre el total de los deudores que se consideran

incobrables, con independencia de la situación particular de cada una de ellas. Este método toma

en cuenta el comportamiento o experiencia en materia de recaudo de los deudores y establece

 Página 18 de 27

rangos por edades de vencimiento. Para el efecto debe determinarse el porcentaje a aplicar como

provisión en cada uno de los rangos definidos, sin exceder del valor del deudor”.

Registro de la Provisión

Para efectos de registro de la provisión, esta deberá realizarse por lo menos una vez al año y en

él se reconoce la contingencia o riesgo de pérdida por la eventual insolvencia del prestatario. La

entidad aplica el método de provisión general, que corresponde al 5% para más de tres meses del

10% para más de seis meses y del 15% para más de un año.

Después de que la deuda ha sido castigada, se debe reflejar en la información del balance la

situación razonable de los hechos económicos, financieros y sociales. Esta acción no significa

que la entidad renuncie al derecho de cobrar utilizando las herramientas jurídicas para el cobro de

las sumas respectivas, sea por la vía de la acción ejecutiva, caso en el cual la prescripción es de 5

años, o por la vía de un proceso ordinario, que es de 10 años, tiempo en el cual se extingue el

derecho. De acuerdo a lo anterior, se debe en forma simultánea el registro anterior, el siguiente

8190 Otros Derechos Contingentes xxxxxxx

8950 derechos Contingentes por el contrario xxxxxxx

Se debe tener en cuenta que este registro deberá estar soportado en documentos y actos

administrativos que genere la entidad.

Conciliaciones:

La conciliación que mensualmente debe realizar el área contable con el área de cartera para un

mayor control en los registros de la información contables que involucra los valores adeudados

por las diferentes EPS, es el siguiente:

 Página 19 de 27

Conciliación de cartera:

Dando alcance al concepto general de conciliación, el cual es un procedimiento interno de tipo

administrativo, con el propósito fundamental de controlar saldos en cada una de las partes

involucradas en un proceso, es pertinente realizar por periodos mensuales la conciliación de

cartera- contabilidad por el concepto de prestación de servicios. Para que así se establezcan las

diferencias entre los registros efectuados por el área de cartera y el área de contabilidad. De

acuerdo a lo anterior se realiza un documento de conciliación donde se identifican dichas

diferencias presentadas caso por caso, las cuales será objeto de los ajustes correspondientes. Cada

uno de los ajustes debe ser registrado, mediante la respectiva nota contable, y soportado con la

conciliación realizada.

Paradigmas empresariales.

Con la implementación estandarizada de un sistema de gestion de Cartera se cobrara el dinero producto

de la prestación de los servicios, a traves de métodos de recuperación de las cuentas mediante el cobro

persuasivo, a través de llamadas, correos y el envío de cartas con estado de la cartera de cada deudor, los

cuales han sido insuficientes, pues es un proceso largo, teniendo en cuenta que es la primera vez que se

realizan estas técnicas para le recuperabilidad de la misma, y esto se presenta porque el cobro es de la

facturación de servicios de aproximadamente seis años de anterioridad hasta la fecha.

Plataforma tecnológica.

Se plantea la implementación de software actualizado que permita dar información clara y precisa

Estandarizar los términos y condiciones de facturación dentro el paquete de software se requiere:

 Generacion de informacion listado de la cartera por edades a través del software.

 Página 20 de 27

 Generar listado de deudores (software).

 Imprimir informe de los libros a conciliar según el caso (CxC, Facturas) generados por el

programa (Software).

 Permita registró en el software contable las diferencias encontradas.

 Diseño de herramientas ofimatica que este compuesta por diferente indicadores que permita

alos diferentes procesos entre otros facturacion,cartera, direccion genereal , control interno y

lideres de subproceos realizar un seguientos y contorl de resultados planteados.

Implementación:

Se consideradas de vital importancia la implementación de herramientas de GERENCIAL EN

LA EMPRESA las cuales permiten determinar y dar un giro al ritmo de

crecimiento,estandarizacion de los procesos y subprocesos disminuyendo obstensiblemente el

estancamiento de la rentabilidad económica o Financiera de las operaciones del hospital y que al

permitir la implementación de estas se presentan oportunidades de disminucion de riegos ,

permiten a la gerencia una visión general de la situación financiera de su empresa, y con base en

ella se tomaran los correctivos pertinentes y necesarios para lograr el objetivo financiero dentro

de que se prevee se Permitirs la recuperar la cartera vencida y crear conciencia a las EPS del

servicio que les presta el Hospital, invitar al deudor a cancelar sus obligaciones de manera

voluntaria , Responder oportunamente las glosas recibidas en el Hospital contribuye en la

reformalizacion de procesos administrativos integrales y organizacionales las líneas de acción

tendientes al logro de los objetivos organizacionales.

 Página 21 de 27

REFLEXIÓN HERRAMIENTA GERENCIAL EN LA EMPRESA SELECCIONADA

¿Selección de Técnica Adecuada?

Con respecto a la metodología y procedimientos seleccionados y planteados, en general, se puede

sintetizar:

Que mediante la literatura consultada, analizada y planteada se selecciona la herramienta

gerencial escogida es “reingeniería de proceso·” la cual para el desarrollo de la actividad

evaluativa permite profundizar en la comprensión detallada de la empresa su planeación

estratégica, puesto que al platear esta herramienta mediante el desarrollo de sus fases los cuales

pueden sintetizarse en las fases propuestas por Manganelli y Klein (1995):

Fase 1 Preparación del cambio,

Fase 2 Planeación del cambio,

Fase 3 Diseño del cambio

Fase 4 Evaluación del cambio

Le permite a la gerencia la toma de decisiones con respecto a la implementación de metodología

y procedimientos serios y de reconocidos planteados por los autores, tales como:

Manganelli y Klein (1995) sintetizarse en las fases.

Lefcovich (2006): metodología y procedimientos, (Definir el proyecto, analisis de situacion

actual, diagnóstico, ddiseño de la "nueva" organización, implementación).

Si las mejoras implican un cambio radical como se determina para el ejercicio, los métodos

empleados deben ser sustituidos y el proceso sufre un giro en sus procedimientos de acción,

definido el proceso, se selecciona a los responsables para avanzan a la fase del modelado , es la
 Página 22 de 27

definicion del proyecto permitiendo la presentacion por medio de diagrama o herramienta gráfica

que permita visualizarlo en su conjunto facilitando su comprecion e identificacion de hallazgos .

Actividad que pretende establecer el alcance del proyecto, los objetivos específicos que se tienen

al enfrentar la reingeniería.

A traves de representación eficaz de un modelado de procesos, donde es necesario reunir toda la

información relativa al proyecto y seguir los pasos:

Para el ejercicio de evaluacion y según proceos seleccionado se debe Garantizar la

sostenibilidad financiera E S E Hospital Departamental San Antonio de Padua la Plata Huila a

traves de las actividades tendientes al recaudo de cartera de cada un de los pagadores , se Definir

el equipo de trabajo: Quiénes intervienen en el proceso y cómo lo hace cada uno de los

miembros que intervienen en las actividaes ( responsables ), Requerimiento de los clientes: Qué

es lo que se demanda. O dicho en otras palabras: cuál es el objetivo del proyecto y qué

proyección tiene; La oportunidad del las actividades que se desarrollen en el procesos las cuales

permiten un flujo de caja adecuado y garantizando que el hospital cumpla con las obligaciones

economicas , Análisis de antecedentes o proceso actual: Esta categoría se refiere a aquellos

procesos orientados al mejoramiento de uno ya existente, lo que implica volver la vista sobre lo

que se ha hecho hasta ahora y analizarlo, aplicado al proceso de gestion financiera en el

procedieminto de cartera de la empresa seleccionada , el procedimiento de gestión de cartera nace

en el momento en que se prestael servicio , hasta que el cliente realiza el pago del servicio en su

totalidad, estableciendo mediante la revision la necesidad de implementación de un sistema de

gestión de cartera que optimice los procesos administrativos en lo que concierne a la

recuperación de la misma. Por tal motivo, para identificar las causas y proponer posibles
 Página 23 de 27

soluciones a dicho problema, se presenta este diagnostico como una forma de contribuir a

presentar solucionar en condiciones idóneas para la prestación del servicio.

Creatividad e Implantación de las mejoras: Tras este análisis, los responsables ya están en

capacidad de proponer nuevas ideas para optimizar los resultados y de llevar a cabo las mejoras

acordadas, Con la implementación estandarizada de un sistema de gestion de Cartera se cobrara

el dinero producto de la prestación de los servicios, a traves de métodos de recuperación de las

cuentas mediante el cobro persuasivo, a través de llamadas, correos y el envío de cartas con

estado de la cartera de cada deudor, los cuales han sido insuficientes, pues es un proceso largo,

teniendo en cuenta que es la primera vez que se realizan estas técnicas para le recuperabilidad de

la misma, y esto se presenta porque el cobro es de la facturación de servicios de

aproximadamente seis años de anterioridad hasta la fecha.

Seguimiento: El proceso no acaba con la culminación de las tareas propuestas. A veces, incluso,

es el comienzo de otros ciclos y labores; Para el caso de eleccion Se plantea la implementación de

software actualizado que permita dar información clara y precisa Estandarizar los términos y

condiciones de facturación dentro el paquete de software se requiere:

 Generacion de informacion listado de la cartera por edades a través del software.

 Generar listado de deudores (software).

 Imprimir informe de los libros a conciliar según el caso (CxC, Facturas) generados por el

programa (Software).

 Permita registró en el software contable las diferencias encontradas.

 Página 24 de 27

 Diseño de herramientas ofimatica que este compuesta por diferente indicadores que

permita alos diferentes procesos entre otros facturacion,cartera, direccion genereal, control

interno y lideres de subproceos realizar un seguientos y contorl de resultados planteados.

¿Que Podría Mejorar en la Aplicación de la Técnica?

La eficiencia y eficacia de este tipo de herramientas dependen del conocimiento y de la

aplicación de autodiagnósticos, con los líderes de los diferentes procesos y la implementación

periodica seguimientos de las actualizaciones realizadas.

¿En que Otro Contexto es Aplicable la Misma?

Consideramos que esta herramienta gerencial aplica en contextos del Grupo de Procesos de

apoyo que permiten la gestión de los recursos humanos, físicos, financieros y tecnológicos

indispensables para el cumplimiento de la misión del Hospital, ya que de estos dependen en su

gran mayoría todas la empresa , y la identificación de forma repetitiva de hallazgos y/ o falencias

de un mismo proceso de apoyo es determinante reestructurar los procedimientos que desarrollan

previamente a seguimientos y evaluación.

 Página 25 de 27

Como Impactaría la Herramienta Gerencial

Impacta directamente en La gerencia eficaz no sólo consiste en la toma de decisiones y el

cumplimiento de la planeación estratégica si no también en la transformación y la cultura de la

empresarial, la incorporación de herramientas de gerencia ha ido incorporando oportunidades de

mejora y/ o restructuración a procesos.

Sin embargo, los esta herramienta presenta cambio radical, los cuales impactan a diferentes

aspectos, de los cuales el mas importantes y determinante es el factor económico de la empresa,

lo que hace que influya en mucho de las acciones a tomar y de las posibles soluciones; El hecho

de que sea un cambio radical y no una serie de mejoras sobre lo que ya existe es clave para poder

llamarlo «reingeniería».

La Gestión de Cartera producto de la implementación de herramientas de gerenciales de la

empresa seleccionada, tiene como propósito mejorar los procesos y procedimientos que se

realizan en lo referente a las cuentas por cobrar, así mismo, la asignación de funciones y

responsabilidades específicas a cada uno de los funcionarios que colaboran con el área encargada

de gestionar la cartera.

Facilita el desarrollo de actividades de los procesos y procedimientos de cartera dentro del

Hospital, disminuyendo de esta forma las devoluciones y glosas de las facturas.

Delega las funciones y responsabilidades de acuerdo a la normatividad de los funcionarios del

área de cartera y contabilidad.

Cumplimiento de la normatividad vigente

Se implante un sistema de medida con exactitud de la gestión realizada por la empresa.

 Página 26 de 27

BIBLIOGRAFÍA

Lefcovich, M. (2009). preguntas y respuestas sobre reingenieria de procesos. El Cid Editor | apuntes.

http://esesanantoniodepadua.gov.co/

https://areandina.instructure.com/courses/1977

https://www.portafolio.co/innovacion/flujo-de-caja-el-gran-problema-del-sector-salud-en-

colombia-510918

https://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/handle/10654/18096/TovarHenaoAlejandra2018.pd

f.pdf?sequence=7&isAllowed=y

Cartilla Unidad 4, Gerencia Organizacional. Fundación Universitaria del Área Andina.