ADMINISTRACIÓN Y LIDERAZGO.

Las personas pasan la mayor parte del tiempo tratando de planear la forma como van a
desarrollar sus actividades, planean la manera como van a alcanzar sus metas y otras
actividades menos importantes, y a veces gastan mas tiempo tratando de organizar su tiempo;
pero también existen personas metódicas que logran organizar su tiempo de tal forma que
logran sus objetivos y los desarrollan efectivamente.
El modulo de administración se complementa muy bien con el modulo de liderazgo debido a
que un buen líder no puede ocuparse de todas sus obligaciones y debe emplear muy bien su
tiempo, además debe tener habilidades tales como saber delegar, saber que es importante y
que no lo es, que es urgente y que no lo es, así como tener un excelente manejo de las
prioridades.
Para llevar un buen control del tiempo y una buena administración del tiempo se debe tener
claro a donde se quiere llegar, de ahí la importancia de plantear una visión, misión, objetivos y
reconocer unas debilidades y unas fortalezas reales. Entre las características de un verdadero
líder se encuentra la capacidad de visualizar el futuro y plantear unas acciones claras para
combatir ese futuro, y lograr las metas que beneficien a su equipo de trabajo.
Los lideres aprenden a ganarse el respeto de sus colaboradores gracias a su carisma, que es
más importante a tener el poder que se le otorga a un gerente normal gracias a su cargo.
Estos módulos son muy importantes porque ilustran acerca de las técnicas que puede manejar
un líder para llegar a sus metas por medio de una administración del tiempo efectiva, también
nos muestra las diferencias entre un líder y un gerente normal como los que actualmente
existen en algunas empresas y permite empezar a formarse como un buen líder para ayudar
al desarrollo del país.
También encontré mucha relación con el trabajo en equipo, ya que un líder siempre esta
rodeado de un grupo de personas que lo siguen, que trabajan por un beneficio común y que
tienen un manejo de prioridades, las cuales se identifican gracias al conocimiento de lo que es
importante y lo que es urgente.
NATURALEZA DEL LIDERAZGO
Liderazgo: Es el proceso por el que un individuo ejerce influencia sobre las personas e
inspira, motiva y dirige sus actividades para que alcancen las metas, la esencia del liderazgo
es contar con seguidores.
El liderazgo:
 Debe incluir a otras personas.
 Supone una distribución desigual del poder entre líderes y miembros del grupo.
 Debe tener la capacidad para utilizar las diferentes formas de poder y para influir en la
conducta de seguidores.
Dentro del proceso de la Administración hay varios principios (Dirección): armonía de
objetivos, motivación, liderazgo y comunicación.
El liderazgo varía de país a país y por la cultura, pues los administradores europeos son más
humanistas que los japoneses o estadounidenses. En Japón hay una cultura colectiva y se
enfoca más en el grupo que en el individuo y en Europa son más individualistas, en Estados
Unidos, la organización es rápida y en Japón no.
Poder: Capacidad de inducir o influir sobre las creencias o acciones de otras personas o
grupos.
 Autoridad: es un derecho en un puesto para tomar decisiones. La autoridad formal es un tipo
de poder basado en el reconocimiento de la legitimidad.
Influencia: hacer que un individuo cambie de opinión o forma de ser.
Componentes del Liderazgo
 Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable.
 Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación
en distintos momentos.
 Capacidad para inspirar.
 Capacidad para actuar en forma tal para que se desarrolle un ambiente que conduzca a
responder a las motivaciones y fomentarlas.
TIPOS DE PODER
 Poder legítimo: como consecuencia del puesto.
 Poder del conocimiento o de la experiencia: consultores.
 Poder de referencia: influencia, por carisma.
 Poder coercitivo: castigo, reprimido, ejemplo: Fidel Castro
 Poder de recompensa: dar o negar recompensas tangibles e intangibles.
EMPOWERMENT: UN INGREDIENTE DE LA ADMINISTRACION MODERNA
Empowerment: Es el proceso de dar autoridad a los empleados de todos los niveles para
tomar decisiones y la responsabilidad de sus resultados. El empowerment ayuda a los
gerentes a:
 Lograr que los empleados se involucren en las decisiones.
 Aumenta el compromiso y la motivación de los trabajadores.
 Los buenos gerentes usan el empowerment para delegar autoridad a los empleados.
 Aumenta las habilidades, se obtienen nuevos conocimientos.
MODELOS DE LIDERAZGO
Estudios de Likert y la Universidad de Michigan
 Explotador - autoritario: poca confianza en los subordinados, motivan a las personas
mediante el temor y el castigo y a veces con recompensas, comunicación descendente, la
tdd la lleva la alta dirección.
 Benevolente - autoritario: Poca confianza en los subordinados, motivan con
recompensas y a veces con temor y castigo, comunicación ascendente, solicitan algunas
ideas y opiniones de los subordinados.
 Consultivo: Mucha confianza en los subordinados, usan sus opiniones, motivan con
recompensas y a veces aplican castigos, permiten cierta participación, comunicación
ascendente y descendente, las decisiones operativas se toman en el nivel inferior.
 Grupo participativo: Confianza total en los subordinados, siempre obtienen sus ideas y
opiniones y las usan en forma constructiva, conceden recompensas económicas con base en
la participación en grupo, comunicación ascendente, descendente y horizontal, la tdd es en
grupo.
Estudio de Lewin, Universidad de Iowa
Es el estudio de poder basado en el uso de autoridad:
 Líder autocrático: Ordena y espera obediencia, es dogmático y positivo y dirige
mediante la capacidad de retener o conceder recompensas o castigos.
 Líder participativo o democrático: Es el que consulta a los subordinados sobre las
acciones y decisiones propuestas y fomenta la participación.
 Líder liberal o de rienda suelta (laissez faire): Hacer y dejar hacer. Otorga a sus
subordinados independencia operativa, los líderes dependen de sus subordinados para
establecer sus objetivos.
El grid gerencial
Es la rejilla o grid administrativa de Robert Blake y Jane Mouton. La rejilla tiene 2 dimensiones,
preocupación por las personas y por la producción (incluye las actitudes del supervisor hacia
la calidad de las decisiones políticas, procedimientos, etc.)

ADMINISTRACION (9,9)
ADMINISTRACION (1,9)
EN EQUIPO
CLUB CAMPESTRE
La realización del trabajo está
Se proporciona considerable
a cargo de personas
atención a las necesidades del
comprometidas: la
personal para lograr relaciones
interdependencia a través de
satisfactorias, se crea una
un interés común, por el
atmósfera agradable y
objetivo de la organización
amistosa y un ritmo adecuado
propicia relaciones de
de trabajo.
confianza y de respeto.

ADMINISTRACION (5,5)
CENTRADA EN LA ORG Y
EN EL PERSO
Un desempeño adecuado de la
organización se consigue al
equilibrar la necesidad de
realizar el trabajo y mantener
la moral del personal en un
nivel satisfactorio.

ADMINISTRACION (9,1)
ADMINISTRACION (1,1)
OBEDIENCIA - AUTORIDAD
EMPOBRECIDA
La eficiencia en las
Conviene realizar el mínimo operaciones de logra al
esfuerzo para lograr que el estructurar las condiciones de
trabajo se realice y sostener al trabajo de tal manera que los
personal de la organización. elementos humanos interfieran
lo menos posible.
 MODELOS DE CONTINGENCIA
Si alguien posee ciertas cualidades y tiene determinados comportamientos no asegura que un
líder sea efectivo, pues hay varios subordinados y los contextos son diferentes. Los modelos
de contingencia ayudan a tener una mejor visión del entorno para saber que cualidades
mejorar. El modelo consiste en estudiar la relación que hay entre cómo es el administrador,
que hace, y la situación en la que toma lugar el liderazgo. Hay 3 modelos que son:
MODELO DE CONTINGENCIA DE FRED FIEDLER
Un líder es efectivo dependiendo de sus características y de su situación y explica cómo un
líder puede ser efectivo en una situación y como a veces no.
Estilo del líder: Las características del liderazgo que un gerente utiliza:
- Orientado a las relaciones: gerentes que se preocupan por desarrollar buenas relaciones con
los empleados.
- Orientado a las tareas: asegurarse que los empleados hagan bien su trabajo.
Características situacionales: son 3 y determinan que tan favorable es una situación para un
líder:
 Relaciones líder - empleado: Grado en que los subordinados siguen, son honestos y
leales con su líder.
 Estructura de tareas: Es el grado en que las tareas son claras para que los subordinados
las puedan llevar a cabo y de esta manera ellos están conscientes de las necesidades que hay
que cubrir.
 Posición de poder: Es la suma del poder legítimo, por recompensa y coercitivo que tiene
un líder por la jerarquía que tienen dentro del organigrama.
Usando el modelo de Fiedler
Se pueden combinar relaciones líder - empleados, estructura de las tareas y posición del
poder para identificar situaciones de liderazgo y alcanzar las metas. Los estilos de
liderazgo son características que los gerentes no pueden cambiar y los gerentes serán más
efectivos cuando:
 Se colocan en situaciones que se adopten más a su estilo.
 Las situaciones pueden cambiar para adaptarse al gerente.
TEORÍA DE PISTA - META DE ROBERT HOUSE
Propone que el líder puede motivar a los subordinados de la siguiente manera:
 Identificar claramente los resultados que los subordinados tratan de obtener en el trabajo.
 Recompénsalos por su alto desempeño y por el logro de metas con los beneficios que el
desea.
 Aclararles los caminos para alcanzar las metas, quitar los obstáculos para un desempeño
más alto y mostrar confianza hacia ellos.
Esta teoría dice que los líderes deben tener estos 4 comportamientos para motivar a los
empleados:
 Comportamientos directivos: es similar a la estructura inicial e incluye el
establecimiento de metas, desempeño de tareas y pasos para realizarlas.
 Comportamientos de soporte: es similar a la consideración e incluye expresar interés
hacia los subordinados y tomar en cuenta sus inquietudes.
 Comportamientos participativos: dejar que los subordinados opinen y tomen
decisiones.
 Comportamientos orientados al desempeño: motiva a los subordinados a dar su
máximo esfuerzo.
MODELO DE LOS LIDERES SUSTITUTOS
Las características de los subordinados, de la situación o el contexto tienen más influencia que
el líder y hacen que el liderazgo sea innecesario, y este modelo de contingencia lo sustituye.
Por lo tanto un líder es efectivo cuando sigue cuidadosamente los pasos en una situación en
un contexto específico.
LIDERAZGO TRANSFORMADOR
Este tipo de liderazgo ocurre cuando el líder cambia a sus subordinados en 3 formas:
 Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organización para que se
alcancen las metas.
 Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo
y logro.
 Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no sólo en su beneficio personal sino en
el de toda la organización.
Diferencia entre liderazgo transformador y transaccional
El liderazgo transaccional es el liderazgo que motiva a los subordinados por medio de la
compensación de su alto desempeño y reprimiendo su bajo desempeño. Cuando los
subordinados por una parte son motivados, reconocidos y recompensados es porque su
desempeño es alto y cuando son castigados y reprimidos es porque su desempeño es bajo,
en esto es cuando se aplica el liderazgo transaccional.
GENERO Y LIDERAZGO
Los administradores masculinos y femeninos no tienen comportamientos diferentes en cuanto
al liderazgo, es más se dice que las mujeres tienen mayor facilidad para entablar relaciones
orientadas y los hombres para orientar las tareas. Las mujeres a veces son más participativas
que los hombres y muchos estudios demuestran que tanto los hombres como las mujeres
tienen la misma capacidad y oportunidades para ser líderes eficientes.
Modelo de cualidades: Identifica las características personales que se necesitan para ser un
líder efectivo, algunas son: inteligencia, conocimiento y experiencia, dominio, confianza, alta
energía, tolerancia, etc.
Modelo de comportamiento: Hay 2 tipos de comportamiento en un líder para influir y son:
- Consideración: Indica que el administrador confía, respeta y cuida a sus subordinados, ver
más allá del bien personal.
- Iniciación de la estructura: Es para asegurarse que los subordinados hacen correctamente
su trabajo, y que la organización es efectiva y eficiente. Algunas formas de iniciar la estructura
es: asignar tareas a los individuos, decidir que trabajo hay que hacer, hacer horarios,
obedecer las reglas y motivar a los empleados.
Hay otra forma de clasificar el comportamiento de un líder:
 Cuando los empleados se tienen que enfocar en su comportamiento consideración
 Cuando el trabajo tiene que orientar el comportamiento iniciación de la estructura.
Otra forma de clasificación es:
 Comportamiento de soporte consideración
Tareas que orientan el comportamiento iniciación de la estructura.
INICIO DEL LIDERAZGO
En primer lugar el liderazgo se inició con la búsqueda de las características personales
universales que los líderes podrían tener en algún grado mayor que los no líderes.
Un segundo enfoque trataría de explicar el liderazgo en términos del comportamiento que una
persona observa.
Un tercero observa los modelos de la contingencia para explicar lo inadecuado de las teorías
anteriores del liderazgo para reconciliar y juntar la diversidad de los hallazgos de la
investigación.
FORTALEZAS:
Se encuentran características comunes entre la gente con liderazgo (ambición y energía,
deseo de dirigir, honestidad e integridad, seguridad en uno mismo, inteligencia y el
conocimiento relevante sobre el trabajo)
DEBILIDADES:
Las características anteriores no garantizan el éxito, ya que pasa por alto las necesidades de
los seguidores; además no separa la causa del efecto e ignora los factores situacionales.
Los lideres podrían ser irrelevantes cuando los subordinados posean características como
experiencia, entrenamiento, orientación "profesional" o indiferencia hacia las recompensas
organizacionales y por lo tanto se pueda sustituir o neutralizar el efecto de liderazgo.
Las metas explícitas formalizadas, las reglas rígidas y los procedimientos y grupos cohesivos
de trabajo pueden reemplazar el liderazgo formal.
Se dice que los gerentes femeninos y masculinos eficaces del mundo tienen características y
comportamientos similares porque a pesar de que los estereotipos de mujeres y hombres
posean características diferentes al ejercer el liderazgo, la eficacia radica en la combinación
de estas características.
En las organizaciones de hoy en día, la flexibilidad, el trabajo de equipo, la confianza y el
compartir la información está reemplazando las estructuras rígidas, el individualismo
competitivo, el control y el secreto.
Las características de un lider eficaz son:
o Se administran bien a si mismos: son capaces de pensar por si mismos y pueden trabajar
independientemente sin supervisión.
o Están comprometidos con un propósito externo a ellos.
o Crean competencia y enfocan sus esfuerzos para conseguir un máximo de impacto.
Son valientes, honestos y dignos de crédito
El liderazgo tiene raíces biológicas basados en dos sustancias químicas - seratonina y
testosterona-. Niveles mayores de la primera parecen mejorar la sociabilidad y el control de la
agresión, mientras que altos niveles de la segunda sustancia incrementan el impulso de
competir.
 El liderazgo moral es el que no está libre de valores. Antes de juzgar la eficacia de cualquier
líder se debería de considerar tanto los medios utilizados por este para lograr sus metas como
el contenido moral de dichas metas.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Análisis Tradicional:
Weber identificó de manera magistral tres prototipos de liderazgo:
- El liderazgo carismático.
- El liderazgo autoritario.
- El liderazgo legal burocrático.
Cuando se multiplican los estudios sobre los grupos, sobre todo a partir de k. Lewin, el tema
del liderazgo se aborda desde diferentes perspectivas y se proponen numerosas tipologías.
Una de las más conocidas es la ofrecida por Lippit y White, continuadores después de los
años 40 de la obra de Lewin. Su clasificación es un punto de referencia obligatorio para
cualquier análisis. Según estos autores los líderes se dividen en:
- Autoritarios.
- Paternalistas.
- Laissez-faire (“dejar hacer”).
- Democráticos.
- Participativos.
Esta división se hace atendiendo a la manera de:
 Determinar los objetivos del grupo;
 Tomar las decisiones en el grupo;
 Tipo de relación entre los miembros del grupo que fomenta el líder;
 Calidad que se consigue en la realización de las tareas;
 Participación que se garantiza a los miembros del grupo;
 Origen y dirección de los flujos de información;
 Forma cómo se realiza el control;
 Promociones en el interior del grupo;
 Quién reparte sanciones y gratificaciones.
Según este análisis, los grupos más eficaces tienen líderes autoritarios, pero sU trabajo no
alcanza la calidad que consiguen los grupos con líderes democráticos.
Las relaciones entre miembros del grupo cambian de forma clara, si se comparan los grupos
con líderes paternalistas o democráticos.
En el primer caso los miembros abren haces de relación hacia los líderes, en el segundo son
los miembros los destinatarios de la interacción. Los flujos de información son pobres en el
caso de los grupos paternalistas, se originan casi exclusivamente en la cúspide en los grupos
autoritarios y discurren con fluidez en las dos direcciones en los participativos. El control se
consigue mediante normas fijadas por el empresario o por los reglamentos internos, en el caso
de los líderes paternalista y autoritario, mientras que en los grupos democráticos y
participativos existe una autocontrol o el control se lleva a cabo mediante el grupo.
Todos estos son aspectos que revelan la conducta del líder y su influencia en la eficacia del
grupo.
ENFOQUES MODERNOS DEL LIDERAZGO.
Modernamente se han acentuado otros aspectos de la conducta del líder (no hay que olvidar
que los patrones de conducta del líder son lo que llamamos en lenguaje técnico: estilos de
liderazgo).
1. La dimensión de “consideración” o grado en que el líder tiene en cuenta los sentimientos de
los miembros del grupo. Halpin y Winer (1952) indican que cuando esta dimensión tiende a ser
alta, el líder se caracteriza por el favorecimiento de la aparición de relaciones personales, muy
cordiales, una gran disponibilidad para escuchas a los subordinados y permitir su participación
en la toma de decisiones.
2. La dimensión de “iniciativa para la estructura”. En este caso el líder facilita y provoca las
interacciones en el grupo que tienden a la obtención de las metas del mismo. El líder que se
caracteriza por esta conducta asigna a los miembros del grupo tareas concretas y espera que
los trabajadores mantengan conductas perfiladas y definidas para la consecución de las metas
propuestas.
Es evidente que en el primer caso, los líderes de alta consideración son muy aceptados y
logran un clima de distensión y bienestar, mientras que los líderes de iniciación a la estructura
consiguen acciones efectivas, pero nunca en un clima grupal distendido.
3. Otras investigaciones, como algunos estudios realizados en la Universidad de Michigan,
han distinguido líderes “centrados en los empleados” y líderes “centrados en la producción”,
con resultados en cuanto a formas de relación y efectividad en el trabajo parecidos a los
obtenidos en las investigaciones citadas arriba. Los investigadores de la Universidad del
Estado de Ohio llegaron a la conclusión de que la conducta del líder contenía estas dos
dimensiones: la “consideración” y la “iniciativa para la estructura”. Estos creen que la falta de
consideración no fomenta la satisfacción en el trabajo y la lealtad del empleado. Con estas dos
dimensiones produjeron cuatro estilos conductuales de liderazgo.
Se partió inicialmente de la hipótesis de que un estilo de alta estructura y de alta consideración
constituirían el mejor estilo de liderazgo. A lo largo de los años, la eficacia del estilo alto-alto
ha sido puesta a prueba con mucha frecuencia. En conjunto, los resultados han sido mixtos.
De este modo, los investigadores llegaron a la conclusión de que no existe un estilo de
liderazgo que pueda considerarse como el mejor. Se arguye, por el contrario, que la eficacia
de un determinado estilo de liderazgo dependerá de factores situacionales.
 La escuela humanista, por su parte, ha estudiado tipos de liderazgo, siguiendo la teoría de
McGregor. El líder que se inspira en la teoría X se basa en modelos coercitivos,
mecanicistas, económicos, ya que el trabajador, detesta el trabajo, no quiere
responsabilidades, se mueve por motivaciones crematísticas.
En el caso de la teoría Y se produce la integración de los intereses individuales con los
objetivos de la organización. Los trabajadores están contentos con las tareas que se les ha
encomendado, son responsables, demuestran su capacidad y su experiencia, pierden rango
las exigencias económicas.
5. El modelo de contingencia o de la efectividad del liderazgo. Fue desarrollada por Fiedler
(1967). Fiedler elaboró la llamada escala del compañero menos preciado (CMA) para
identificar los estilos del liderazgo. Fiedler sostiene que la escala CMA indica si un líder tiene
un estilo centrado en la tarea o un estilo centrado en las relaciones. Aunque haya habido
amplias divergencias en su definición, estos estilos han sido caracterizados de la siguiente
manera:
a) Se cree que las personas con un nivel bajo de CMA, es decir, los que describen al
compañero de trabajo menos apreciado en términos negativos, se preocupan primariamente
del éxito en su tarea, es decir, están “centrados en la tarea”.
b) Por otra parte, a las personas que describen a su compañero de trabajo menos apreciado
en términos relativamente positivos (personas con CMA alta) se las considera como centradas
en las relaciones, es decir, preocupadas espacialmente en conseguir y mantener relaciones
interpersonales satisfactorias.
Control Alto Moderado Bajo
de la
situación.
Relaciones
Líder- Bueno .Bueno .Bueno .Bueno Deficiente. Deficiente. Deficiente .Deficiente
Miembro.
Estructura Estructurado. No estructurado. Estructurado No estructurado
de la tarea.
Poder de Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil
posición.
El eje horizontal está dividido en las ocho situaciones de control. Cada situación representa
una combinación única de relaciones líder-miembro, estructura de tarea y poder de posición.
El eje vertical indica el nivel de eficacia del líder.
En el cuadrante enmarcado entre ambos ejes aparecen las líneas que señalan aquellas
situaciones en las que se predice que los líderes con baja CMA (línea de puntos) y de alta
CMA (línea de trazo sólido) serán eficientes.
Para las situaciones en las que el líder tiene un alto grado de control (situaciones I, II, III) se
plantea la hipótesis de que los líderes centrados en la tarea (baja CMA) serán más eficaces
que los centrados en las relaciones (alta CMA). Bajo condiciones de control moderado
(situaciones IV, V y VI) se predice una mayor eficacia de los líderes centrados en las
relaciones interpersonales. Finalmente, se establece la hipótesis de que los líderes de baja
CMA centrados en la tarea serán más eficaces en condiciones de bajo nivel de control
(situaciones VII y VIII).
En resumen, Fiedler sostiene que los líderes centrados en la tarea son más eficaces en
situaciones extremas de alto o bajo control, pero que los líderes centrados en las relaciones
tienden a ser más eficaces en situaciones intermedias de control moderado.
Este modelo de contingencia de Fiedler fue sometido a prueba en un meta-análisis para
comprobar su exactitud. De acuerdo con los datos de los investigadores:
 La teoría contingencial se induce correctamente de los estudios en los que estuvo basada;
 En los estudios de laboratorio para prueba del modelo, todas las situaciones de liderazgo
respaldaron la teoría exceptuando la situación II, y
 En los estudios de campo para la prueba del modelo, tres de las ocho situaciones (IV, V y
VI) dieron resultados en apoyo total, consiguiéndose un apoyo parcial para las situaciones
I, II, III, IV y VIII.
 Este último hallazgo indica que el modelo de Fiedler puede necesitar algún refinamiento
teórico. Dado que la validez de la escala de CMA está sujeta a dudas, este refinamiento
podría suponer una nueva conceptualización del significado del compañero de trabajo menos
apreciado.
Dejando aparte la validez de la escala de CMA, el modelo de contingencias de Fiedler ha
recibido un amplio respaldo de la investigación. Este hecho implica que la eficacia de la
organización puede aumentar si se emparejan apropiadamente líderes y situaciones.
6.La teoría de los “caminos de meta” ha sido propuesta en la década de los 70 por Evans y
House. Estos sostienen que los líderes pueden exhibir más de un estilo de liderazgo. En este
punto contrastan con Fiedler, que cree que los líderes tienen un estilo dominante. Los cuatro
estilos de liderazgo que House y Evans identifican son los siguientes:
 Liderazgo directivo: Orienta a los empleados sobre qué debería hacerse y cómo debería
hacerse, programando el trabajo y manteniendo los estándares de rendimiento.
 Liderazgo de apoyo: Se preocupa por el bienestar y las necesidades de los empleados,
mostrándose amigable y asequible a todos y tratando a los trabajadores como iguales.
 Liderazgo participativo: Consulta con los empleados y toma en consideración sus ideas al
adoptar decisiones.
 Liderazgo centrado en el logro: Estimula al personal a lograr el máximo rendimiento
estableciendo objetivos estimulantes, realzando la excelencia y demostrando confianza en
las capacidades de sus empleados.
Los resultados de la investigación dan soporte a la idea de que los líderes exhiben más de un
estilo de liderazgo.
Llegados a este punto debemos hablar de los factores contingentes. Estos son variables de
situación que hacen que un estilo de liderazgo sea más eficaz que otro. En el contexto actual,
estas variables afectan a las percepciones de expectativa o de camino-objetivo. Este modelo
presenta dos grupos de variables contingentes:
1.- Las características del empleado.
2.- Los factores ambientales.
Las cinco características del empleado más importantes son:
 La localización del control,
 la capacidad de tarea,
 la necesidad de logro,
 la experiencia
 la necesidad de claridad.
Los tres factores ambientales relevantes son:
1.- La tarea del empleado,
2.- El sistema de autoridad
3.-El grupo de trabajo.
Todos estos factores son capaces de entorpecer o motivar al personal.
La investigación ha dirigido sus esfuerzos a determinar si los diferentes factores contingentes
ejercen alguna influencia en los diversos estilos de liderazgo. Las características del empleado
de necesidad de logro, de experiencia y la necesidad de claridad afectaron las preferencias de
los empleados respecto al liderazgo.
Para la dirección pueden considerarse tres importantes consecuencias:
-En primer lugar, los lideres poseen y utilizan más de un estilo de liderazgo. Los gestores, por
consiguiente, no deberían dudar en probar nuevas conductas cuando la situación así lo
demande.
-En segundo lugar, los gestores deberían modificar su estilo de liderazgo para adaptarlo a las
características de los empleados. Los empleados con alta necesidad de logro, poca
experiencia y alta necesidad de claridad deberían ser objeto, por lo general, de un liderazgo
directivo que aumente su satisfacción y mejore su rendimiento.
-Y en tercer lugar, el grado de estructuración de la tarea es un factor contingente importante.
Los directivos deberían considerar la utilización de una supervisión de apoyo cuando la tarea
sea estructurada. En este contexto, la supervisión de apoyo produce satisfacción, puesto que
los empleados ya saben lo que deben hacer.
7. Hay que hacer una referencia al modelo desarrollado por Vroom Yetton (1973). Estudian la
conducta del liderazgo de acuerdo con la participación de los miembros de la organización en
la toma de decisiones.
8. En el modelo de liderazgo de creación de roles (EVD) George Graen, su creador, cree que
las teorías populares sobre el liderazgo se basan en su falso supuesto. Teorías tales como la
Red del Liderazgo y el modelo de contingencias de Fiedler suponen que la conducta del líder
se caracteriza por un estilo de liderazgo estable y típico. Es decir, estos modelos parten de la
hipótesis de que un líder trata a todos sus subordinados prácticamente de la misma manera.
LL
L
Líder
E1 E5 E
Empleado
Creación de roles
Dentro del grupo
E1 E2 E3 E4 E5 E2 E3 E4
Fuera del grupo
Liderazgo típico Liderazgo diádico
En este caso, se cree que el líder muestra un patrón de conducta similar respecto a todos sus
empleados.
Graen, por el contrario, sostiene que los líderes desarrollan relaciones únicas de persona a
persona con cada uno de los individuos que tiene a su cargo. A este tipo de relación los
científicos conductistas la denominan diada vertical. Es por ello que al enfoque de Graen se lo
conoce como el “modelo de enlace vertical de diadas del liderazgo (EVD)”. Se dice que la
formación de diadas verticales es un proceso que tiene lugar de manera natural y que resulta
del intento de un líder de delegar y de asignar roles de trabajo. Como consecuencia de este
proceso, Graen predice que se desarrollará unas relaciones de intercambio entre el líder y los
miembros de grupo: intercambio dentro del grupo y intercambio fuera del grupo.
Si el modelo de Graen es correcto, debería existir una relación significativa entre el tipo de
intercambio líder-miembro y los resultados relacionados con el trabajo. La investigación ha
confirmado esta predicción.
El modelo EVD de Graen pone de relieve la importancia que reviste el adiestramiento de los
gestores en la mejora de las relaciones líder-miembro. En condiciones ideales, se haría así
posible tanto la satisfacción en el trabajo como el rendimiento de los empleados, además de
disminuir la rotación de personal en la empresa. Aparte del adiestramiento, el investigador de
EVD Robert Vecchio ofrece las siguientes sugerencias, tanto para los seguidores como para
los líderes, para mejorar la calidad de los intercambios líder-miembro:
 Los empleados nuevos deberían ofrecer a su supervisor lealtad, apoyo y disposición para
la cooperación.
 Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situación y tratar de convertirse en
miembro del grupo mostrándose cooperativo y leal. De lo contrario, debería marcharse.
 Los gestores deberían tratar conscientemente de ampliar sus grupos.
4. Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de dar pruebas de sus
aptitudes.
9. En los últimos años han ido apareciendo nuevas perspectivas en torno a la teoría del
liderazgo, a las que se hace referencia como liderazgo “carismático”, “heroico”,
“transformacional” o “visionario”. Estas perspectivas, competitivas entre sí pero
interrelacionadas, han creado un cierto grado de confusión entre los investigadores y los
gestores en ejercicio. Afortunadamente, Robert House y Boas Shamir nos han ofrecido una
teoría practica e integrada a la que se conoce como liderazgo carismático.
Muchos de los modelos y teorías hasta ahora analizados representan al llamado liderazgo
transaccional. El liderazgo transaccional centra su atención en las transacciones
interpersonales que se producen entre gestores y empleados. Se considera a los líderes
desarrollando conductas que mantienen una interacción de calidad entre ellos mismos y sus
seguidores. Las dos características subyacentes al liderazgo transaccional son:
a)Los líderes se sirven de compensaciones contingenciales para motivar a sus empleados y
b)Los líderes aplican medidas correctoras sólo en el caso de que sus subordinados no
cumplan los objetivos de rendimiento establecidos.
El liderazgo carismático hace hincapié “en la conducta simbólica del líder, en sus mensajes
visionarios e inspiradores, en la comunicación no verbal, en el recurso a valores ideológicos,
en el estímulo intelectual de los seguidores por parte del líder, en la demostración de
confianza en sí mismo y en sus seguidores y en las expectativas que tiene el líder del auto
sacrificio del seguidor y de su rendimiento más allá de su obligación”. El liderazgo carismático
puede dar lugar a importantes cambios y resultados en la organización, ya que “transforma” al
personal para que procure los objetivos de la organización en vez de sus propios intereses.
Los líderes carismáticos transforman a sus seguidores induciendo cambios en sus objetivos,
valores, necesidades, creencias y aspiraciones. Logran esta transformación apelando a los
conceptos que sus seguidores tienen de sí mismos, es decir, a sus valores y a su identidad
personal.
Conducta Efecto en los conceptos
Del líder de sí mismos de los Mecanismos Resultados personales
seguidores motivacionales
Los líderes carismáticos ponen en práctica, en primer lugar, tres conjuntos básicos de
conductas del líder. Si lo hacen con eficacia, estas conductas afectan positivamente a los
conceptos que de sí mismos tienen los seguidores. A su vez, un concepto positivo de uno
mismo impulsa la motivación del empleado hacia una serie de resultados personales, como
son el compromiso personal con el líder y con su visión, la conducta de auto sacrificio, el
compromiso con la organización, la significancia de la tarea y la satisfacción en la misma, la
motivación intrínseca y una mejora en el rendimiento.
El primer conjunto de conductas del líder carismático implica establecer una visión común
acerca del futuro. Una visión es “un futuro realista, creíble, atractivo para la organización”.
Según Burt Namus, experto en liderazgo, una visión “correcta” es capaz de desatar el
potencial humano, ya que actúa como un faro que guía las esperanzas y el propósito común.
Por el contrario, una visión “errónea” puede causar graves daños a una organización.
El segundo conjunto de conductas del líder involucra dos componentes clave:
 Los líderes carismáticos crean expectativas y estándares de alto rendimiento porque
saben que los objetivos estimulantes y asequibles dan lugar a una mayor productividad.
 Los líderes carismáticos necesitan expresar públicamente su confianza en la capacidad de
sus seguidores para satisfacer las expectativas de altos rendimientos. Este punto es de gran
importancia, ya que es más probable que los empleados se esfuercen por conseguir
objetivos difíciles si están persuadidos de que pueden lograr lo que se espera de ellos.
El tercer y último conjunto de conductas del líder implica que él mismo se constituya en
modelo de roles. A través de sus acciones, los líderes carismáticos modelan los valores,
rasgos, creencias y conductas deseadas que son necesarios para hacer realidad su visión.
El líder carismático influye en tres aspectos del concepto que el seguidor tiene de sí mismo:
 Acrecienta la motivación del seguidor para el logro y para la consecución de objetivos.
 Aumenta la medida en que los seguidores se identifican con los valores del líder, con sus
objetivos y aspiraciones y con los intereses colectivos de todos los empleados.
 La autoestima y auto eficacia del seguidor se ven realzadas por la conducta del líder
carismático.
Por el contrario, los conceptos de sí mismos de los seguidores se ven afectados
negativamente por un liderazgo carismático destructivo.
El liderazgo carismático afecta la motivación del empleado. Una de las maneras en que ello
tiene lugar es aumentando el valor intrínseco del esfuerzo y de los objetivos del empleado. Los
líderes lo consiguen poniendo énfasis en el valor simbólico del esfuerzo: es decir, los lideres
carismáticos difunden el mensaje de que el esfuerzo es un reflejo de importantes valores de la
organización y de los intereses colectivos. Los seguidores terminan por entender que su nivel
de esfuerzo representa una declaración moral.
El liderazgo carismático aumenta también las expectativas de esfuerzo
rendimiento de los seguidores al contribuir de manera positiva a su autoestima y auto eficacia.
Los líderes elevan también el valor intrínseco del cumplimiento de los objetivos explicando la
visión y los objetivos de la organización en función de los valores personales que ellos
representan. Los lideres carismáticos aumentan el nivel de significación de las acciones
dirigidas al cumplimiento de los objetivos, que da a su vez a los seguidores un sentido de
“crecimiento y desarrollo”, que representan contribuciones importantes al concepto positivo de
uno mismo.
En una revisión recientemente se identificaron 35 estudios empíricos que abarcaban muestras
y organizaciones muy diversas. Los resultados señalados que los líderes carismáticos
recibieron altas calificaciones de rendimiento, fueron considerados como líderes más eficaces
tanto por sus supervisores como por sus seguidores y tuvieron seguidores más satisfechos y
 productivos que los líderes no carismáticos. Estos resultados ponen de relieve cuatro
importantes implicaciones para la dirección.
En primer lugar, los mejores líderes no son simplemente carismáticos, sino que son al mismo
tiempo transaccionales y carismáticos. Los líderes deberían intentar asumir estos dos tipos de
liderazgo, evitando al mismo tiempo un estilo del tipo “laissez-faire” (“dejar hacer” o “espera y
veamos que ocurre”). El liderazgo “laissez-faire” es el estilo más ineficaz de liderazgo.
En segundo lugar, el liderazgo carismático no es aplicable a todas las situaciones que se
producen en las organizaciones. Según un equipo de expertos, el liderazgo carismático es
más probable que sea efectivo cuando:
 La situación ofrece oportunidades para una participación “moral”.
 Los objetivos de rendimiento no pueden establecerse y medirse con facilidad.
 Las recompensas extrínsecas no pueden vincularse claramente con el rendimiento
individual.
 Existen pocas señales situacionales o restricciones que guíen la conducta.
 Se requiere esfuerzo, conducta, sacrificios y rendimiento excepcionales tanto de los
líderes como de sus seguidores.
En tercer lugar, los empleados de cualquier nivel de la organización pueden recibir
capacitación para ser más transaccionales y carismáticos. Con ello se refuerza el valor
organizativo de desarrollar y desplegar una combinación de capacitación para el liderazgo
transaccional y carismático para todos los empleados.
En cuarto lugar, los lideres carismáticos pueden ser éticos o faltos de ética. Mientras que los
lideres carismáticos éticos dejan que sus empleados acrecienten sus conceptos de sí mismos,
los carentes de ética eligen o producen seguidores obedientes, dependientes y complacientes.
La alta dirección puede crear y mantener un liderazgo carismático ético:
 Creando y poniendo en vigencia un código ético claramente establecido.
 Reclutando, seleccionando y promoviendo a personas con una moral y estándares
elevados.
 Desarrollando expectativas de rendimiento centradas en el trato de los empleados; estas
expectativas pueden entonces ser evaluadas en el proceso de valoración del rendimiento.
 Capacitando al personal para que sepa valorar la diversidad.
 Identificando, compensando y elogiando públicamente al personal que dé ejemplo de una
cultura moral elevada.
En resumen, la teoría clásica ha asignado al líder las siguientes funciones:
 El líder como ejecutivo: Coordina las tareas del grupo. Supervisa las actividades.
 El líder como organizador: Planifica, programa, orienta.
 El líder como estratega: Ordena, distribuye, dispone, arbitra recursos.
 El líder como experto: Ayuda, aconseja, complementa.
 El líder como fuente de recompensas y castigo: Premia, censura, reprime.
 El líder como árbitro y mediador: Ayuda, coopera, motiva, regula.
 El líder como “portero del grupo”: Representa, identifica, avala.
 El líder como sustituto de la responsabilidad individual.
 El líder como víctima propiciatoria.
INTRODUCCIÓN
A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organización, millones
de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas
organizaciones, enfrentando innumerables desafíos al luchar por cumplir con sus tareas
diarias.
Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar sus metas,
para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la
"administración", ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las
organizaciones.
La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las
organizaciones le sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener la organización
al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran
medida, del desempeño gerencial de la organización.
Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una empresa nos indica,
por qué es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el
requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se llaman "gerentes",
y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para
alcanzar sus metas.
La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que éste
tenga para lograr las metas de la organización. Es la capacidad que tiene de reducir al mínimo
los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y la
capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).
Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera
tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organización, la eficacia es la
clave del éxito de las organizaciones. Pero el ser gerente no sólo es dirigir actividades, ser
gerente también implica ser un buen líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas
actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder
lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la
conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y
hacia donde va.
Entonces gerencia y lid erizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin
común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas que permitan a la persona tener su
desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperación con
eficacia y eficiencia para obtener el léxico común.
Los líderes políticos, militares, académicos, deportistas y comerciales, durante toda la historia
han forjado el estándar y el estilo de vida, la grandeza y el destino de las naciones y
continentes. Ha habido líderes buenos y malos, líderes ricos y pobres, jóvenes y viejos. Hay
muchos líderes en nuestro mundo de hoy, y sin tomar en cuenta las áreas vocacionales que
sirven, tienen varias características en común: Todos son personas altamente motivados que
se esfuerzan en alcanzar altos objetivos para sus seguidores y establecen elevados
estándares de desempeño para ellos mismos. Son curiosos, enérgicos y retados por los
problemas no resueltos que los rodean; y ansiosamente reúnen todas sus energías y recursos
para superar cualesquiera barreras que estorben la realización de sus objetivos.
Los líderes de más éxito en toda organización ejecutan tareas y actúan en una forma que
proporciona a sus seguidores satisfacción y realización al ejecutar el trabajo requerido y llegar
al objetivo. Los líderes activan "la voluntad de hacer" de una persona, muestran el camino y
guían a los miembros del grupo hacia la realización del mismo. Como observó astutamente el
redactor del Eclesiastés, "En donde no hay visión, la gente perece". Los líderes proporcionan
visión a sus seguidores, y la dirección es un ingrediente necesario para la administración de
éxito.
GERENCIA.
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus
múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos
a través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos
establecidos.
Henry, CISC y Mario Sverdlik (1979) expresa que:
... El término (gerencia) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes.
Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores,
otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es
sinónima del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo...
De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que
desempeña el rol de gerencia tiene que desenvolverse como administrador, supervisor,
delegado, etc. De allí la dificultad de establecer una definición concreta de ese término.
TIPOS DE GERENCIA
En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:
La Gerencia Patrimonial.-Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos
principales de formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros
cargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa.
La Gerencia Política.-La gerencia política es menos común y al igual que la dirección
patrimonial, sus posibilidades de supervivencia es débil en las sociedades industrializan tez
moderna, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos
administrativos claves están asignados sobre la base. De la afiliación y de las lealtades
políticas.
La Gerencia por Objetivos.-La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta)
hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto,
la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria, se
convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.
LA NECESIDAD DE LA GERENCIA
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace
necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales como ¿por qué y cuándo la
gerencia es necesaria?
La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La
gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. La afirmación de que la gerencia
es responsable del éxito o el fracaso de un negocio nos dice por qué necesitamos una
gerencia, pero no nos indica cuándo ella es requerida.
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, consiste de más de
una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a
fin de lograr dicho objetivo.
Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para
alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, dirección y coordinación de
esfuerzos para la acción del grupo.
De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia es requerida
siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera
función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios
necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una
organización determina su curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable
en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren
poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también son necesarios para
proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance puede encontrarlos en programas
de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compañía. En la otra
punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad
de trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la
extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es
necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía.
Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han
sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el
tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan
elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el
que los planes sea apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una
empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa
sobre las características y la estructura de la organización. Una empresa cuyos objetivos son
proveer techo y alimento al público viajero, necesita una organización completamente
diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un
gasoducto.
Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato,
guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación
diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los
factores humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro
de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de
manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, sea una función
fundamental del proceso gerencial.
Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito, inmediato
es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de
actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción
correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con lar normas establecidas. La
función de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de
organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento.
La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los
planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones
como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.
OBJETIVOS DE LA GERENCIA
Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:
 Posición en el mercado
 Innovación
 Productividad
 Recursos físicos y financieros
 Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
 Actuación y desarrollo gerencial.
GERENTE
Persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del
empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar,
planificar, las personas que bajo su mando están.
TIPOS DE GERENTES
Se ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro
actividades básicas de la administración en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de
captar la complejidad de la administración es entender que los gerentes pueden trabajar en
diferentes niveles de una organización y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas.
Después de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, sé verá también que
diferentes tipos de administración refuerzan diferentes capacidades y roles.
NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN
Gerentes de Primera Línea
Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo de una
organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los gerentes de primera
línea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos
ejemplos de gerente de primera línea serían el jefe o el supervisor de producción de una
planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de investigación y el supervisor de una
oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera línea reciben el nombre de
"supervisores". El director de una escuela también es un gerente de primer nivel, al igual que
un manager de un equipo de béisbol de ligas mayores.
Gerentes Medios
El término gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los gerentes de niveles
medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y, en ocasiones, las de
empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las
actividades que sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las
demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Ander son es un
mando medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de producción, y a
su vez, ella depende de Vladimir.
EL LIDERAZGO.
La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden,
dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las
tareas.
La preocupación de los directivos y mando debería estar centrada en crear una imagen tal,
que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador más, orientador, escucha de su
gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador
persona que apoye y ayude, que transmite seguridad.
El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que
compra ayuda y orientación para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado
previamente.
El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus
inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el
desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de
pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.
Realmente es fácil comprender las ventajas del liderazgo y cómo invirtiendo la pirámide como
dice K. Placard (1991):
"Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, ¿es suficiente para un
mando leer estas líneas o un libro sobre liderazgo para, automáticamente ser un líder de
equipo?."
Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero sí indispensable
de tomar en cuenta:
El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no piensen los
directivos que con un seminario de 15 o 20 horas sus mandos se convertirán en líderes pero al
igual que cualquier estudio o carrera con método, sistema, entrenamiento y tiempo, las
personas pueden aprender y poner en práctica con eficacia los principios del liderazgo.
El segundo es actitudinal, un poco más complicado pero no de imposible solución. Muchos
seminarios deberían contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las
personas conocerse, analizar el origen de su carácter, temperamento y relaciones, para poder
tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia más armoniosa, satisfactoria
para así, sana en lo personal y en las relaciones.
Hay líderes naturales; las personas buscan líderes que lo representen, que orienten y apoyen;
también es posible aprender hacerlo. ¿Le gustaría a Ud. Ser reconocido como un líder de su
equipo?
DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
Ralla M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen
casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto.
Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales
de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones
importantes:
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los
miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la
posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien
mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevantes.
En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los
miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de
hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla
general, el líder tendrá más poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para
influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han
influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados
para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir
nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es
cuestión de valores. James MC Gregory Bruñís argumenta que el líder que para por alto los
componentes morales del liderazgo pasarán a la historia como un malandrín o algo peor. El
liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente
información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la
propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del
proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos"
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no
es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de
exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están
sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz ( buen
planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder
para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces -con habilidad para desatar el
entusiasmo y la devolución-, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la
energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual
de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también
tiene habilidades de líderes.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
 Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
 Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de
organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
 Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
 Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas
de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas.
Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo
de transición hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a
cambio de su lealtad y sus impuestos.
2. - Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la
gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3. - Edad del liderazgo de organización.
Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a
buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de
organizarse.
4. - Edad del liderazgo e innovación.
A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se
volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran
aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la
creciente celeridad de la obsolencia.
5. - Edad del liderazgo de la información.
Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década
del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que
entiendan o sepan como se maneja la información. El líder moderno de la información es
aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la
utiliza en la forma más moderna y creativa.
6. - Liderazgo en la "Nueva Edad".
Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constantes durante
todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades
especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas
probables. Los líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha
necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que
están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el
individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que
ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están
dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente
desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo,
para conservar un margen de competencia.
CONCLUSION
De acuerdo con todos los aspectos aquí mencionados, un hecho importante que subraya la
gerencia de las organizaciones, es que la extensión de su compromiso con sus metas y
propósitos es, en gran medida, el resultado de la claridad y manera en que los objetivos son
establecidos. Sin objetivos no hay necesidad se una organización; y cuando es posible crear
una organización sin un propósito establecido, ésta se deteriora rápidamente terminando por
disolverse.
Igualmente, una organización, existente que deje de tener una meta a la cual dirigirse, deben
remodelar sus objetivos si habrá de sobrevivir. Es axiomático que sin una organización no hay
necesidad de gerentes o proceso gerencial. De ahí que los objetivos sean considerados
fundamentales para el proceso gerencial.
Se debe admitir que hay diferencia de opinión en relación con la fijación de objetivos debe ser
considerado como parte del planeamiento, puntualizar que algunas veces son necesarias
actividades de planeamiento para definir claramente un objetivo, y objetos establecidos son a
menudo modificados, como resultado de emprender el desarrollo de planes para el logro de
metas previamente establecidas. Lo que ven la fijación de objetivos como una actividad
separada y precedente a la función de planeamiento, lo hacen para recalcar la importancia de
la fijación de objetivos y acentuar la necesidad de una meta definida, clara y precisa antes
emprender cualquier actividad; además, los objetivos dicen, pueden resultar de deseos
individuales o necesidades que no se relacionan ni dependen del planeamiento.
Independientemente de la inclusión o no de la fijación de objetivos como parte del
planeamiento, hay acuerdo unánime en cuanto a que los mismos son básicos e importantes
en el proceso gerencial.
Por otra parte cabe decir que, puesto que el concepto de sistemas es utilizado como una
manera de describir el proceso gerencial, es importante mencionar dos aspectos de la teoría
de sistemas que son de particular valor para los gerentes.
Primero, el reconocimiento de que no hay un sistema único y sí una amplia gama de variantes
en la complejidad de los sistemas, que resultó en que éstos son considerados como parte de
una jerarquía.
El segundo aspecto de ésta teoría para los gerentes es una compresión de las características
de los sistemas abiertos, ya que los gerentes tratan primordialmente con la administración de
sistemas sociales, una forma de sistema abierto.
Así que para concluir podemos encontrar muchos temas sobre el líder y el liderazgo y
opiniones diferentes de este mismo, ya que el tema podría ser lo mas amplio que nosotros
decidiéramos, pero la intención es mostrar que el liderato no solo se da en la empresa y no
quiere decir que ahí solo se pueda hablar de líder hemos dicho lo que es un líder, las teorías
del liderazgo y los estilos de los mismos.
BIBLIOGRAFIA

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Yahoo.com

Encarta
Sitios relacionados con el liderazgo (internet).
Lexxis 22 tomo 11
Diccionario de la lengua española tomo 3.
ESTUDIOS SOBRE LIDERAZGO
El liderazgo es un fenómeno universal. Tanto en el espacio como en el tiempo se nos aparece
continuamente. La figura del líder es común a todas las comunidades humanas (y animales) y
ello en todas las etapas históricas. Precisamente por dichas circunstancias abundan los
estudios sobre el tema.
Para Raymond B. Cattell: «El líder es la persona que produce una sintalidad grupal diferente
de la que se habría manifestado si él no estuviese en el grupo, y se mide su capacidad de
liderazgo por la magnitud de los cambios que produce en toda la sintalidad grupal».
Sintalidad.- Es lo que hace posible que un observador exterior al grupo pueda anticipar lo que
éste hará en una situación determinada.
Ralph M. Stodgill define el liderazgo como: «El proceso que implica ejercer influencia sobre las
actividades de un grupo organizado en los esfuerzos que este realiza para definir y alcanzar
objetivos».
Según Fritz Redl: «El líder es la persona capaz de servir de eje a la conducta de los demás
miembros del grupo».
La sociometría norteamericana, por lo demás, no resuelve el problema de una definición
satisfactoria, dado que para ella, el líder es la persona que el grupo selecciona para realizar
esta función.
M. Duverger define los líderes como: «Aquellos que son obedecidos a causa de su prestigio,
de su ascendiente, de su influencia personal».
Tengamos en cuenta, desde una perspectiva más sociológica, que el liderazgo consiste, de
hecho, en el control y la representación de un grupo por uno o varios individuos miembros del
grupo, y que el líder puede ser:
- El jefe institucional, impuesto al grupo social frecuentemente por estructuras sociales
reestablecidas, para ocupar funciones dirigentes;
- La persona eje del grupo: aquella sobre la cual recae el interés del grupo, y cuyos miembros
se le identifican;
- O, de una manera más general, la persona más influyente del grupo.
Partiendo de la noción de influencia, diremos que en el ámbito de lo político, el líder será el
miembro del grupo político que más poder detente.
De pronto, el líder corresponde al tipo ideal de poder, definido por Max Weber como basado
en la legitimidad «carismática»: el líder es reconocido como tal «a título personal,
transformándose de esta forma su prestigio y su influencia en la fuente de poder».
Pero, más allá, podemos intentar hallar las principales características del liderazgo:
1.- Se trata de un sistema situacional: en cada situación puede haber un líder diferente, y el
que un hombre sea un líder político no implica que ocupe una posición relevante en otros
campos de la acción social.
2.- Sin embargo, existe cierta tendencia a la transferencia del liderazgo (operación que
consiste en el «traslado» de la situación del líder detentada por un individuo en una
determinada área del grupo a la totalidad de las situaciones o bien el liderazgo de un grupo a
otro grupo). De esta forma, frecuentemente, el líder político será líder en otra(s) esfera(s) de la
acción social.
3.- El fenómeno del liderazgo varía de grupo a grupo, de sociedad a sociedad; sin embargo,
en todos los casos de liderazgo aparecen constantes: el líder enjuicia y sanciona (positiva o
negativamente) la acción de los miembros integrantes del grupo y vela por el reparto de las
normas grupales establecidas. El líder se halla colocado en la cúspide de la pirámide
jerárquica del grupo, al menos en la faceta, en la función o en el cargo para cuyo desempeño,
aplicación o desenvolvimiento se ha constituido la asociación. El líder debe tener una fuerte
conciencia de grupo y en este caso se trata de una exigencia por parte de los miembros del
mismo.
4.- El liderazgo es una cualidad estructural del grupo, y no un mero atributo personal. Dos
grupos diferentes no tienen por qué tener el mismo líder, pero ambos establecerán un sistema
de liderazgo.
5.- Se espera del líder una conducta específica diferente de la que deben tener los demás
miembros del grupo social. Esto se extiende hasta para con las acciones que no se relacionan
(directa o indirectamente) con el liderazgo.
6.- Existe la tendencia a que los líderes sean populares entre los miembros del grupo, pero
inversamente, no ascienden automáticamente al liderazgo los individuos que gozan de
popularidad en el seno del grupo y, en definitiva, cabe la posibilidad de que el líder no sea
popular.
7.- Se puede distinguir al «líder funcional» (elegido en virtud de una mayor preparación para el
desempeño de una función, siendo esta última la causa constitutiva del grupo) del líder
«carismático» (elegido líder en base a determinados atributos personales de carácter mágico
o mítico, y que corresponden a lo que Max Weber entiende por carisma).
8.- La función del líder reside en ayudar al grupo a conseguir alcanzar sus objetivos.
Por lo pronto, y desde el punto de vista de la política, los líderes representan, dirigen y
cristalizan las fuerzas de la sociedad, por lo que constituyen un factor de enorme importancia
en el campo del poder.
Pero el líder, sobre todo si aspira a desempeñar un «rol» activo en la política del país, debe
contar, en primer lugar, si se halla en la oposición, con un aparato o un grupo de seguidores
dispuestos a secundar su actuación y a servir de correa de transmisión de sus decisiones; en
contrapartida el líder deberá encarnar las aspiraciones de sus seguidores e intentar que se
cumplan sus reivindicaciones.
Teorías Del Liderazgo
Hay varios métodos para el estudio del liderazgo, pero clasificaremos nuestro estudio en tres
categorías de teorías:
1.- De rasgo,
2.- De comportamiento,
3.- De situación,
y concluiremos con un modelo integrado de estilo de liderazgo. Existen algunos traslapes
obvios entre las categorías y entre los varios modelos y enfoques en cada una de las
categorías.

Teoría De Los Rasgos

Los primeros estudios del liderazgo se enfocaron sobre la "teoría del gran hombre", de que los
líderes nacen, no se hacen. Estos estudios se enfocaron a los rasgos personales de los
líderes e intentaron identificar un grupo de características o rasgos individuales que
distinguían (1) a los líderes de los seguidores, y (2) a los líderes con éxito de los líderes
fracasados.
La comparación de líderes con otros líderes y seguidores por varios rasgos físicos,
intelectuales, de personalidad y otros, ha sido un enfoque popular, pero controversial al
liderazgo por investigadores y practicantes.

Teoría Del Comportamiento

Debido a las difundidas incongruencias del estudio de los rasgos de la efectividad del
liderazgo. La investigación continuó y se enfocó a los patrones del comportamiento, o estilos,
de los líderes con respecto a su interacción con los miembros del grupo. Muchos
investigadores de esta escuela de pensamiento sugieren que hay un "estilo mejor" para todos
los escenarios administrativos, y que sus esfuerzos de investigación intentan sustanciar sus
afirmaciones.
Los teóricos del comportamiento afirman que el estilo de un líder está orientado hacia un
énfasis centrado en el empleado o centrado en el puesto. En el caso de estar centrado en el
empleado, el líder enfatiza el desarrollo de relaciones abiertas y amistosas con los empleados
y es muy sensible a sus necesidades personales y sociales. Una orientación centrada en el
puesto, es aquella en la cual el líder enfatiza tener el trabajo hecho mediante la planeación,
organización, delegación, toma de decisiones, evaluación del desempeño y el ejercicio de un
estrecho control administrativo. Varios esfuerzos de investigación se han enfocado en esos
dos extremos y en los niveles intermedios del comportamiento del liderazgo.

Teorías Situacionales
Durante años, los investigadores y gerentes en ejercicio han cuestionado la premisa de que un
estilo particular de liderazgo es efectivo en todos los escenarios organizacionales. Numerosos
especialistas del comportamiento refutan muchos de los principios propuestos por Lewin y sus
colaboradores del grupo del estado de Ohio, de Blake y Mouton y de Likert. Los teóricos
situacionales insisten en que su investigación del liderazgo apoya la tesis de que el liderazgo
de éxito depende de la relación entre la situación organizacional y el estilo del líder. La
situación organizacional puede incluir variables tales como el entorno, los valores y los
gerentes y de los subordinados, las actitudes y la experiencia, así como la naturaleza del
trabajo en particular que deba desempeñarse, incluyendo tiempo y dinero.
El objetivo del líder situacional, según los teóricos, es pronosticar el estilo de liderato más
efectivo bajo circunstancias variables. Examinaremos algunas de las teorías situacionales más
populares que intentan satisfacer este objetivo.

Teoría De La Trayectoria-Objetivo Del Liderazgo

Robert House y Terence Mitchell propusieron que la efectividad del liderazgo depende de dos
proposiciones básicas. La primera en que la efectividad del liderazgo está determinada por el
grado hasta el cual los subordinados crean que el comportamiento del líder será una fuente de
satisfacción, de inmediato o en el futuro. La segunda proposición es que el comportamiento
del liderazgo afectará en corma positiva el rendimiento de los subordinados si proporciona
amplia asesoría, apoyo, orientación y recompensas por el desempeño. En su modelo, las
funciones estratégicas de un líder consisten en lo siguiente:
1.- Reconocer o despertar en los subordinados la necesidad de resultados sobre los cuales el
líder tenga algún control.
2.- Incrementar los resultados personales para los subordinados por la realización del objetivo.
3.- Hacer la trayectoria hacia estos resultados más fácil de recorrer asesorando y dirigiendo.
4.- Ayudar a los subordinados a aclarar sus expectativas.
5.- Reducir las barreras frustrantes.
6.- Aumentar las oportunidades para la satisfacción personal contingente a un desempeño
efectivo.
Dos variables contingentes con las cuales los líderes deben contender son:
Las características personales de los subordinados,
Las presiones del entorno a las cuales deben enfrentarse los subordinados para realizar sus
objetivos y satisfacer sus necesidades personales.
En consecuencia, la función de los líderes "...consiste en aumentar el número y clase de
recompensas personales a los subordinados por su trabajo hacia la realización de los
objetivos, y facilitar el recorrido de trayectorias hacia esas recompensas aclarando tales
trayectorias, reduciendo los obstáculos y trampas, y aumentando las oportunidades para la
satisfacción personal en perspectiva". Esta teoría es más una herramienta de investigación
para entender el estilo del liderazgo que una guía probada para la acción administrativa. Sin
embargo, proporciona información útil para entender el complejo fenómeno del liderazgo
administrativo.

Teoría De La Decisión Del Liderazgo

Victor Vroom y Phillip Yetton han investigado el estilo de liderazgo en el contexto de qué tanta
participación debe permitir el líder a los subordinados para tomar decisiones. Identifican cinco
estilos de liderazgo basados en el grado de participación del empleado y en la facultad para
tomar decisiones administrativas.
1.- Autócrata I. Este estilo recomienda que el líder solucione todos los problemas y tome de
manera individual una decisión utilizando la información disponible al momento de la decisión.
2.- Autócrata II. Este estilo recomienda que el líder obtenga de sus subordinados la
información necesaria y que luego tome la decisión personalmente sin involucrar a éstos en la
formulación y evaluación de las decisiones alternativas. Este estilo inolucra a los subordinados
sólo hasta el grado en que ellos proporcionan la información para la decisión personal del
líder.
3.- Consultiva I. Este estilo sugiere que el líder comparta la información relativa al problema
con los empleados en forma individual, solicite y obtenga sugerencias de los subordinados
respecto a la solución para la decisión, y considere cuidadosamente estos insumos para tomar
personalmente la decisión.
4.- Consultiva II. Este estilo recomienda que el líder comparta los problemas con los
subordinados como grupo colectivo, que obtenga ideas y sugerencias del grupo, y que luego
personalmente tome la decisión en base a la influencia, recomendaciones y sugerencias
alternativas de los subordinados.
5.- De grupo II. Este estilo sugiere que el líder comparta los problemas con todo el grupo y
que juntos generen y evalúen alternativas en un intento de alcanzar un consenso en la
solución del problema. En este estilo, el líder acepta, adopta y ejecuta las soluciones
recomendadas por todo el grupo.
El modelo Vroom-Yetton sugiere que deben contestarse siete preguntas para determinar el
estilo de liderazgo más apropiado para cualquier decisión administrativa dada. Estas
preguntas son las que siguen:
1.- ¿Qué tan importante es la calidad de la decisión?
2.- ¿Poseo la información adecuada y suficiente pericia para tomar una decisión de alta
calidad?
3.- ¿Qué tan estructurado está el problema, o hasta qué grado está altamente estructurado el
problema?
4.- ¿La aceptación de la decisión por los subordinados y su cometido a la decisión son críticas
para la ejecución efectiva de la decisión?
5.- ¿Puedo tomar yo mismo la decisión, y puedo estar seguro de que será aceptada por mis
subordinados y de recibir su cordial cooperación?
6.- ¿Qué tan motivados están los subordinados para alcanzar los objetivos organizacionales
como se representan en este problema?
7.- ¿Será probable el conflicto entre los subordinados por la solución o decisión preferida a
este problema?
 CONSIDERACIONES
ALTA
BAJA
Estructura baja
Consideración alta
Se da menos énfasis en la estructuración de las tareas del empleado, mientras que el líder se
concentra en satisfacer las necesidades y deseos del empleado
Estructura alta
Consideración alta
El líder aporta directrices sobre como deben realizarse las tareas, mostrando al mismo tiempo
una alta consideración por las necesidades y deseos del empleado.
Estructura baja
Consideración baja
El líder no aporta la estructura necesaria y muestra poca consideración por las necesidades y
deseos del empleado.
Estructura alta
Consideración baja
Se pone énfasis primeramente en la estructuración de las tareas del empleado, mientras que
el líder muestra poca consideración por sus necesidades y deseos.
BAJA
ALTA
ESTRUCTURA.
Rendimiento del
liderazgo
ALTA
BAJA
I II III IV V VI VII VIII
CMA BAJA
CMA ALTA